ESCRITÓRIO DE PROJETOS UNICESUMAR - EXERCICIOS

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ATIVIDADES 
1. Muitas empresas estão implantando escritórios de projetos para: 
a) Entender em que nível de maturidade em gerenciamento de projetos elas estão. 
b) Buscar formas de aumentar seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos. 
c) Ter uma unidade organizacional que centralize e coordene as atividades de gerenciamento de projetos. 
d) Ter um ponto focal para a disciplina de gerenciamento de projetos. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
2. O Escritório de Projetos pode ser, também, o próprio negócio de uma empresa. Nesse formato, uma _____________ fica 
responsável pela gestão dos projetos da empresa contratante, configurando, assim uma ____________ da gerência de projetos. 
A alternativa que melhor completa as lacunas no texto acima é: 
a) “pessoa capacitada”, “personalização”. 
b) “equipe interna”, “transferência”. 
c) “consultoria especializada”, “terceirização”. 
d) “unidade organizacional”, “centralização”. 
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
3. Empresas orientadas a processos diferem de empresas orientadas a projetos por que: 
a) Empresas orientadas a processos possuem um mapeamento claro dos processos de trabalho utilizados pelas equipes. 
b) Empresas orientadas a processos não atuam com fabricação de produtos de forma contínua. 
c) Empresas orientadas a processos não executam projetos. 
d) Em empresas orientadas a projetos a receita depende da execução dos projetos, enquanto nas empresas orientadas a processos 
a execução dos projetos é algo secundário. 
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e) Nenhuma das alternativas. 
4. Entre os impactos resultantes dos desvios acontecidos em um projeto com problemas, podemos citar: 
a) Prejuízos financeiros devido aos custos não planejados. 
b) Atrasos nos prazos finais. 
c) Insatisfação dos clientes. 
d) Impactos negativos em outros projetos da empresa, caso eles dependam do projeto em questão. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
5. Quanto ao posicionamento do escritório de projetos na organização, é correto afirmar que: 
a) Deve haver apenas um escritório de projetos para toda a organização. 
b) Pode haver mais de um escritório de projetos na organização, porém devem ser de tipos diferentes. 
c) O escritório de projetos será eficiente apenas se estiver posicionado diretamente abaixo da Alta Gerência. 
d) Podem existir tantos escritórios de projetos quanto a organização julgue necessário. 
e) Apenas as alternativas c e d estão corretas. 
6. Quanto à influência da estrutura organizacional no posicionamento de um escritório de projetos, podemos dizer que: 
a) Em organizações com estrutura projetizada, o escritório de projetos tem autoridade limitada sobre os gerentes de projeto, pois 
eles estão subordinados a seus gerentes funcionais. 
b) Em organizações com estrutura matricial, os escritórios de projetos têm autonomia total para alocar os profissionais nos 
projetos. Nesse cenário, o escritório de projetos é responsável pelo sucesso dos projetos. 
c) Em organizações com estrutura funcional, o PMO atua de forma limitada, geralmente servindo como um centro de excelência, 
que estabelece metodologias, e fornece modelos de documentação e treinamento aos gerentes de projeto. 
d) Apenas as alternativas a e b estão corretas. 
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
7. A implantação de um Escritório de Projetos pode trazer benefícios para ______________, ao melhorar a execução da estratégia; 
para ___________, ao suportar a tomada de decisão; para __________, com a criação de um ambiente propício à execução de projetos; 
para_________, proporcionando uma maior garantia de sucesso em entregar de acordo com o planejado; e para__________, ao permitir 
um melhor monitoramento da execução. 
A opção que melhor preenche as lacunas no texto acima é: 
a) Os executivos; os gerentes de projeto; a organização; o cliente; o ciclo de vida dos projetos. 
b) O cliente; os executivos; a organização; o ciclo de vida dos projetos; os gerentes de projeto. 
c) A organização; os executivos; os gerentes de projeto; o cliente; o ciclo de vida dos projetos. 
d) Os gerentes de projeto; o ciclo de vida dos projetos; o cliente; os executivos; a organização. 
e) Nenhuma das alternativas. 
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8. O Escritório de Projetos (PMO) deve divulgar amplamente seus resultados e os benefícios gerados por eles para: 
a) Tornar conhecidos os benefícios obtidos para todos na empresa. 
b) Dar visibilidade quanto ao retorno do investimento feito no PMO. 
c) Reduzir resistências internas quanto à atuação do EP. 
d) Criar a imagem de que o PMO é um parceiro para o sucesso. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
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RESUMO 
Um Escritório de Projetos é uma área ou setor que serve como ponto focal para a coordenação do gerenciamento de projetos na 
empresa e que apoia as demais áreas no atingimento dos resultados esperados nos projetos. 
Um PMO pode aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos e a taxa de sucesso na execução dos projetos. Falta de 
visibilidade dos status dos projetos pela Alta Gerência, atrasos em entregas, custos acima dos orçados, problemas na qualidade 
dos produtos, perda de clientes e comprometimento da imagem corporativa são alguns dos motivadores para a criação de um 
PMO. Entretanto, é necessário ter claras as justificativas para a implantação de uma estrutura como esta, uma vez que ela envolve 
o investimento de recursos humanos e financeiros. É preciso, também, identificar qual o tipo de PMO mais adequado às 
necessidades da empresa, de modo que as funções do PMO possam ser escolhidas de acordo com elas. Ou seja, os serviços que um 
PMO presta podem ser completamente diversos de uma empresa para outra, mesmo que elas atuem em um mesmo segmento. 
Além disso, a estrutura organizacional (funcional, matricial ou projetizada) também terá influência na forma de atuação do PMO. 
Por isso, deve-se posicioná-lo de maneira que ele tenha a autonomia necessária para desempenhar suas funções. Desse modo, o 
PMO pode ter atuação limitada a um programa/projeto, a um departamento da empresa, ou ter uma atuação corporativa, que 
abrange toda a empresa. 
Essa atuação pode, também, assumir aspectos operacionais, quando envolve a execução de atividades diretamente relacionadas 
aos projetos; táticos, quando envolve ações voltadas a metodologias e ferramentas, por exemplo; e estratégicos, quando o PMO 
envolve-se em atividades relacionadas à gestão estratégica da empresa. 
Com isso, o PMO pode trazer benefícios para a empresa em diferentes níveis, tipos de atuação ou posicionamento hierárquico. 
Entre esses benefícios estão a maior disponibilidade de informação para a tomada de decisão estratégica, a melhoria da qualidade 
nos resultados dos projetos e o aumento da satisfação dos clientes. Ou seja, a implantação de um PMO pode aumentar a 
maturidade da organização e trazer benefícios para a organização, seus executivos, gerentes de projeto, bem como para o ciclo de 
vida dos projetos e, claro, para os clientes. 
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ATIVIDADES 
1. Enquanto um projeto é___________, com um escopo, um custo e um_________, um PMO é __________ e pode ser visto como um 
prestador de serviços voltados ao gerenciamento de projetos. 
A alternativa que melhor preenche as lacunas no texto acima é: 
a) “um esforço coletivo”, “patrocinador”, “uma metodologia”. 
b) “gerido por um gerente de projetos”, “ prazo definido”, “gerido por um gerente de portfólio”. 
c) “uma iniciativa temporária”, “tempo de duração definidos”, “uma operação contínua”. 
d) “uma operação contínua”, “um padrão de qualidade esperado”, “um setor estratégico”. 
e) Nenhuma das alternativas. 
2. Um Escritório de Projetos precisa estar constantemente demonstrando seu valor porque: 
a) Consome recursos humanos e financeiros. 
b) Em geral, presta apoio a outras áreas e não gera receitas diretas. 
c) Precisa demonstrar que está gerando retorno sobre o investimento feito nele. 
d) Corre o risco de ser extinguido caso não consiga demonstrar seu valor. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
3. A atuação do PMO no nível operacional do gerenciamento de projetos envolve: 
a) A gestão das operações da empresa. 
b) A prestação de serviços direcionados a um projeto ou indivíduo. 
c) A participação na definição do planejamento estratégico e operacional. 
d) A definição dos projetos a serem incluídos no portfólio da empresa. 
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e) Todas as alternativas estão corretas. 
4. Uma atuação competente do PMO no nível operacional é importante para que: 
a) A empresa possa priorizar os projetos estratégicos no portfólio, estabelecendo indicadores estratégicos adequados. 
b) A área comercial tenha mais contato com a equipe técnica, que pode apoiar na confecção dos materiais de suporte a vendas. 
c) A empresa consiga transformarem realidade as decisões tomadas no nível estratégico e planejadas no nível tático. 
d) O planejamento tático seja realizado dentro dos prazos necessários. 
e) Nenhuma das alternativas. 
5. Enquanto no __________o PMO presta serviços a __________, no _______ o PMO busca oferecer serviços que atendam _____________. 
A alternativa que melhor preenche as lacunas acima é: 
a) “nível corporativo”, “custo fixo”, “portfólio de projetos”, “a estratégia”. 
b) “nível operacional”, “departamentos operacionais”, “nível tático”, “profissionais de planejamento”. 
c) “nível tático”, “custo baixo para clientes externos”, “nível operacional”, “a clientes internos”. 
d) “nível operacional”, “um projeto ou indivíduo”, “nível tático”, “a um grupo de projetos ou indivíduos”. 
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
6. Ter uma metodologia de gerenciamento de projetos padrão para a empresa é importante, pois ela pode: 
a) Fomentar o uso de uma linguagem comum entre os envolvidos nos projetos. 
b) Padronizar a documentação utilizada, facilitando a análise dos status dos projetos. 
c) Facilitar o treinamento dos envolvidos, através da formatação de treinamentos padronizados. 
d) Ser utilizada como base para a implementação de sistemas corporativos que possam ser utilizados por todos os gerentes da 
mesma forma. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
7. Você trabalha no escritório de projetos de sua empresa e sua agenda possui as seguintes anotações: 
Segunda-feira: 
• 8h30 – Buscar status dos projetos ativos, definir ações corretivas ou preventivas e enviar relatório consolidado para a Alta 
Gerência; 
• 10h30 – Treinamento dos novos gerentes de projetos nos conceitos básicos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do 
PMO; 
• 12h00 – Almoço de boas-vindas aos novos gerentes; 
• 13h30 – Reunião com o Gerente do Projeto XYZ – Acompanhamento das ações de recuperação para reverter o atraso do 
projeto; 
• 15h30 – Verificar se foram criados os usuários de rede dos novos gerentes e configurar as contas de acesso no Microsoft Project; 
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• 16h00 – Atualizar painel de projetos do portfólio e analisar o retorno do investimento dos projetos concluídos no primeiro 
semestre; 
• 17h - Reunião com a presidência para estabelecer os critérios de priorização do portfólio para o próximo triênio. 
Com base na sua agenda, podemos concluir que: 
a) Você faz parte da equipe de um PMO com atuação apenas de nível estratégico. 
b) Você faz parte da equipe de um PMO com atuação apenas de nível tático. 
c) Você faz parte da equipe de um PMO com atuação apenas de nível operacional. 
d) Você faz parte da equipe de um PMO que atua nos níveis tático e operacional. 
e) Você faz parte da equipe de um PMO que atua nos níveis estratégico, tático e operacional. 
8. Atuando em nível estratégico, o PMO pode, entre outros, apoiar________ e ________ dos projetos que melhor atendam aos 
objetivos estratégicos da empresa, aconselhando e apoiando __________ na ________. 
A alternativa que melhor completa a frase acima é: 
a) “o planejamento”, “o controle”, “o setor financeiro”, “validação do orçamento”. 
b) “a concepção”, “a execução”, “o marketing”, “divulgação interna”. 
c) “o gerente de projetos”, “influenciar a escolha”, “a equipe de projeto”, “gestão de pessoas”. 
d) “a seleção”, “a priorização”, “a Alta Gerência”, “tomada de decisões estratégicas”. 
e) Nenhuma das alternativas. 
9. Segundo a International Project Management Association (IPMA) as competências necessárias aos gerentes de projeto estão 
divididas em três grupos. Podemos afirmar que: 
a) O grupo de competências técnicas trata das competências necessárias para o gerenciamento de projetos. 
b) O grupo das competências comportamentais referem-se a como o gerente deve cobrar os comportamentos adequados da 
equipe de projetos. 
c) As competências contextuais tratam das habilidades de comunicação do gerente de projetos e sua capacidade de contextualizar 
os participantes quanto aos assuntos pertinentes ao projeto. 
d) Apenas as competências técnicas são essenciais, as competências comportamentais e contextuais são desejáveis, porém não 
prioritárias. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
10. Quanto aos papéis que podem existir em um PMO, assinale com V para verdadeiro e F para falso: 
( ) Cada papel deve ser sempre exercido por um profissional diferente. 
( ) Não podem existir profissionais exercendo papéis iguais. 
( ) Um PMO deve sempre iniciar suas atividades tendo pelo menos três profissionais na equipe. 
( ) Apenas a Alta Gerencia pode definir os papéis que devem existir no PMO. 
a) F, V, F, V. 
b) F, F, F, V. 
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c) V, F, V, V. 
d) V, V, F, F. 
e) F, F, F, F. 
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1. Quanto aos conceitos de maturidade citados no texto: 
I. Maturidade em Gerenciamento de Projetos trata da competência da empresa em conduzir seus projetos com sucesso nos níveis 
operacionais . 
II. Maturidade em Escritório de Projetos trata do nível de sofisticação com o qual o PMO presta seus serviços à organização . 
III. Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacional aborda a capacidade de uma organização em entregar projetos de 
forma alinhada à sua estratégia, de forma coordenada e contínua . 
Podemos considerar que: 
a) Apenas a alternativa II está correta. 
b)Apenas as alternativas II e III estão corretas. 
c) Apenas as alternativas I e III estão corretas. 
d) Todas as alternativas estão corretas. 
e) Apenas as alternativas I e II estão corretas. 
2. De acordo com o exposto no texto, assinale V para verdadeiro e F para falso: 
( ) Para atingir o nível máximo de maturidade, é preciso definir um processo que atenda às práticas do nível desejado e aplicar um 
treinamento intensivo de dois a três meses . 
( ) Para que se possa evoluir na maturidade, é mandatório ter um software aderente ao processo . 
( ) Só é possível estabelecer um Escritório de Projetos após atingir o nível máximo de maturidade . 
( ) É preciso escolher entre Maturidade de Escritório de Projetos e Maturidade em Gerenciamento de Projetos, pois ambos os 
conceitos não podem ser aplicados ao mesmo tempo . 
a) F, F, F, V. 
b) V, V, F, F. 
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c) V, F, V, V. 
d) F, V, F, F. 
e) F, F, F, F. 
3. Sobre o modelo PRADO-MMGP: 
I. Contempla sete dimensões de avaliação: (1) competência em gerenciamento de projetos, (2) competência técnica e contextual, 
(3) competência comportamental, (4) metodologia, (5) informatização, (6) estrutura organizacional e (7) alinhamento estratégico . 
II. Contempla cinco níveis de maturidade: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado . 
III. Possui um questionário de avaliação composto por 4 grupos de 10 perguntas, sendo que cada grupo corresponde a um nível de 
maturidade . 
IV. É aplicável a um setor da organização . 
Podemos considerar que: 
a) Apenas a alternativa III está correta. 
b) Apenas as alternativas II, III e IV estão corretas. 
c) Apenas as alternativas I, II e IV estão corretas. 
d) Apenas as alternativas I, II e III estão corretas. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
4. Nesse nível, a plataforma de gerenciamento de projetos está estabilizada, onde os projetos estão alinhados ao planejamento 
estratégico, as competências técnicas e comportamentais já estão bastante evoluídas, e a taxa de sucesso dos projetos é alta, 
geralmente acima dos 80%. Assim, o Escritório de Projetos, pode dar mais autonomia aos Gerentes de Projeto, ainda quem sem 
deixar de envolver-se ativamente. 
De acordo com o modelo Prado-MMGP as características citadas no texto acima referem-se ao nível: 
a) Nível 1 – Inicial . 
b) Nível 2 – Conhecido . 
c) Nível 3 – Padronizado . 
d) Nível 4 – Gerenciado . 
e) Nível 5 – Otimizado. 
5. Quanto à amplitude (corporativo, departamental ou programa-projeto) do escritório de projetos na organização, é correto 
afirmar que: 
a) Deve existir apenas um Escritório de Projetos para toda a organização . 
b) Pode existir mais de um Escritório de Projetos na organização, desde que tenham amplitudes diferentes . 
c) Só pode existir um Escritório de Projetos por setor da organização . 
d) Pode existir mais de um Escritório de Projetos na organização, desde que tenham a mesma amplitude . 
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e) Podem existir tantos escritórios de projetos quanto a organização julgue necessário. 
6. Quanto à abordagem (estratégica, tática ou operacional) do escritório de projetos na organização, é correto afirmar que: 
a) Um Escritório de Projetos não pode ter serviços de mais de uma abordagem simultaneamente . 
b) Um Escritório de Projetos operacional necessariamente terá menor maturidade que um Escritório de Projetos estratégico . 
c) Um Escritório de Projetos pode atuar simultaneamente nas três abordagens . 
d) Um Escritório de Projetos pode atuar em, no máximo, duas abordagens distintas . 
e) Todos os Escritórios de Projetos com abordagem programa-projeto são operacionais. 
7. No Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), os ____________ representam os padrões de gerenciamento de 
projetos, programas e portfólios do PMI. Já___________ são os métodos atualmente reconhecidos como os mais adequados, dentro 
de uma indústria ou disciplina para se alcançar uma meta ou objetivo. 
Cada uma delas contém um conjunto de______________ que, por sua vez, contém um conjunto de_____________. 
A opção que melhor preenche as lacunas no texto acima é: 
a) gerentes de projetos, as metodologias, processos, tarefas . 
b) grupos de processos, atividades-chave, tarefas, regras . 
c) objetivos estratégicos, as ferramentas de gestão, indicadores, metas . 
d) domínios, melhores práticas, competências, resultados . 
e) Nenhuma das alternativas. 
8. Para verificar o aprimoramento dos processos, o Organizational ProjectMManagement Maturity Model (OPM3®), estabelece 
quatro estágios de melhoria de processos. No primeiro, ____________, tem-se uma Melhor Prática constituída de forma consistente e 
com resultados repetíveis. No segundo, __________, deve ser possível quantificar a Melhor Prática. No terceiro, ___________, tem-se o 
gerenciamento efetivo da melhor prática. Já no último estágio, _________, tem-se a identificação e a resolução dos problemas 
identificados de forma contínua e sustentada. 
A opção que melhor preenche as lacunas no texto acima é: 
a) iniciação, planejamento, monitoramento, controle . 
b) desenho, transição, operação, estabilização . 
c) diagnóstico, análise de aderência, implantação, monitoramento . 
d) padronização, mensuração, controle, melhoria . 
e) Nenhuma das alternativas. 
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RESUMO 
Quando falamos de maturidade em gerenciamento de projetos, de modo geral, estamos tratando da capacidade da organização em 
conduzir com êxito seus projetos, pois são eles que entregarão os produtos, serviços ou melhorias que permitirão à organização o 
atingimento de seus objetivos estratégicos. Podemos analisar a maturidade frente a três diferentes vieses: Maturidade em 
Gerenciamento de Projetos (quando o escopo de análise é um setor ou departamento), Maturidade em Escritório de Projetos 
(quando o Escritório de Projetos é avaliado) e Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacional (quando falamos da 
organização como um todo). 
Para essas análises, existem vários modelos de maturidade que podem ser aplicados, sendo que, nesta unidade, analisamos os 
modelos Prado-MMGP (setorial ou departamental), PMO Maturity Cube (específico para Escritórios de Projetos) e OPM3 
(organizacional). Todos eles possuem métodos de avaliação próprios, com diferentes dimensões de avaliação e níveis de 
maturidade. 
Entretanto, o que estes três modelos (e qualquer outro modelo de maturidade) têm em comum é o reconhecimento de que a 
maturidade, seja ela de um setor, de um Escritório de Projetos, ou de uma organização, só pode ser adquirida com o 
desenvolvimento da experiência dos envolvidos. Isso requer tempo e não pode ser obtido automaticamente ou através de 
treinamentos intensivos. Para crescer em maturidade, é preciso estabelecer um plano realista, que contenha ações efetivas e que 
pode se estender por anos. 
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1. O Business Case do Escritório de Projetos deve: 
a) Deixar claro o cenário atual e os problemas nele encontrados. 
b) Descrever qual o cenário desejado e os benefícios esperados. 
c) Informar estimativas de prazos e custos para a realização do projeto. 
d) Estabelecer a forma como retorno sobre o investimento (ROI) da implantação será medido. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
2. Enquanto ___________ estabelece a meta de evolução do Escritório de Projetos, __________ expressa o que ele se propõe a fazer no 
cumprimento de seu papel como prestador de serviços. 
A alternativa que melhor complementa os espaços acima é: 
a) “a missão”; “a visão”. 
b) “o alinhamento estratégico”; “a visão”. 
c) “a visão”; “a missão”. 
d) “o projeto de implantação”; “a operação”. 
e) Nenhuma das alternativas. 
3. O objetivo da etapa de Diagnóstico em um projeto de implantação de um Escritório de Projetos é a estruturação de ___________ 
que servirá como base para ___________ da implantação. 
A alternativa que melhor preenche as lacunas na frase acima é: 
a) “uma sala equipada”; “a equipe”. 
b) “um plano de ação”; “o planejamento”. 
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c) “uma equipe de operação”; “a disseminação do conhecimento”. 
d) “um cronograma detalhado”; “o orçamento”. 
e) Nenhuma das alternativas. 
4. Realizar uma avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos e uma avaliação de maturidade em escritório de projetos 
na etapa de diagnóstico são ações importantes porque permitem: 
a) Que se entenda o contexto onde o PMO será implantado. 
b) Entender os níveis de maturidade atuais. 
c) Realizar benchmarking com empresas concorrentes. 
d) Estabelecer o nível de evolução desejado e o caminho para chegar até ele a partir do nível atual. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
5. São atividades pertinentes à etapa de Planejamento para implantação de um Escritório de Projetos: 
a) Definição da amplitude, abordagem e posição no organograma organizacional. 
b) Formalização da equipe que atuará na etapa de Implantação e da equipe que atuará na operação do Escritório de Projetos. 
c) Definições quanto a criação de novas metodologias, ajustes nas metodologias atuais e necessidade de roadmaps específicos. 
d) Planejamento da implantação e, caso pertinente, de ondas de implantação. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
6. Para organizar a implementação dos serviços e estabelecer prioridades para a implantação podemos: 
I. Analisar o grau de sofisticação desejado e estabelecer o que se deve fazer no projeto de implantação para isso seja possível . 
II. Priorizar a ordem de implantação dos serviços segundo algum critério, que pode ser, por exemplo, o valor gerado pelo serviço e 
sua facilidade de implementação . 
III. Dividir a implantação em ondas de implantação para que os serviços mais prioritários possam ser prestados o mais rapidamente 
possível . 
IV. Tomar ações proativas de engajamento dos envolvidos para facilitar a quebra de resistências e questões culturais, facilitando, 
assim o andamento dos trabalhos . 
Portanto, podemos afirmar que: 
a) Todas as alternativas estão corretas. 
b) Apenas as alternativas III e IV estão corretas. 
c) Apenas as alternativas I, II e III estão corretas. 
d) Apenas as alternativas I, III e IV estão corretas. 
e) Apenas as alternativas I, II e IV estão corretas. 
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7. São atividades relativas à etapa de Implantação de um Escritório de Projetos: 
a) Desenvolver os processos do Escritório de Projetos . 
b) Desenvolver e/ou adequar as metodologias . 
c) Executar projetos-piloto . 
d) Conduzir as atividades do Escritório de Projetos e realizar os ajustes identificados na execução dos projetos-piloto . 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
8. Para que se possa decidir quais projetos serão executados na etapa de piloto deve-se: 
a) Identificar projetos que possam se enquadrar nos critérios definidos . 
b) Avaliar os projetos para verificar se atendem aos critérios definidos . 
c) Selecionar os projetos mais aderentes aos critérios definidos . 
d) Treinar os profissionais que executarão os projetos-piloto e supervisioná-los durante a execução dos projetos-piloto . 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
9. São atividades relativas à etapa de Divulgação e Treinamento do projeto de implantação de um Escritório de Projetos: 
I. Capacitar os gerentes de projetos nos processos do Escritório de Projetos. 
II. Divulgar a existência do Escritório de Projetos e sua metodologia (caso exista). 
III. Definir os serviços que serão prestados pelo Escritório de Projetos. 
IV. Desenvolver a metodologia de gerenciamento de projetos. 
a) I e II estão corretas. 
b) II, III e IV estão corretas. 
c) I e IV estão corretas. 
d) III e IV estão corretas. 
e) I, II e IV estão corretas. 
10. Avaliação dos resultados do projeto de implantação do Escritório de Projetos é importante porque: 
a) Define quem serão os integrantes da equipe do Escritório de Projetos . 
b) Permite identificar os ajustes necessários nas metodologias . 
c) É a base para o conteúdo dos treinamentos das equipes internas . 
d) Gera informações que servirão para demonstrar os resultados do projeto à Alta Gerência . 
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
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José Laureano
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RESUMO 
Nesta unidade, percorremos todas as etapas de um processo de implantação de um Escritório de Projetos. Nesse caminho, 
partimos das primeiras definições iniciais junto à Alta Gerência, passamos por todas as atividades necessárias para o 
entendimento da situação, o planejamento de como proceder, a construção das entregas necessárias, o engajamento dos 
envolvidos e, por fim, a avaliação dos resultados obtidos. 
Na etapa de Alinhamento Estratégico, a Alta Gerência estabelece os rumos a serem seguidos, delimitando o escopo de atuação do 
Escritório de Projetos e esclarecendo quais benefícios espera obter com sua operação. Esses benefícios serão o retorno sobre o 
investimento realizado. Na etapa de Diagnóstico, busca-se entender, da forma mais detalhada possível, o cenário atual em 
gerenciamento de projetos para, sabendo onde se está, planejar o caminho para chegar onde queremos. 
Esse, aliás, é o objetivo da etapa de Planejamento, na qual arquitetamos o Escritório de Projetos e traçamos o caminho a ser 
percorrido para construí-lo de acordo com a necessidade da empresa. Percorrer esse caminho é o objetivo da etapa de 
Implantação, onde construímos o Escritório de Projetos de fato, estabelecendo seus serviços e realizando projetos-piloto para 
validar sua aderência às necessidades da organização, de modo a ter um modo de funcionamento consistente antes de iniciar o 
atendimento para todos os projetos. Por fim, ao final do caminho, chegamos na etapa de Divulgação e Treinamento, que marca o 
nascimento oficial do Escritório de Projetos e sua entrada em operação, através da capacitação dos envolvidos em suas 
metodologias, práticas e na forma de solicitação dos serviços. 
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