Gestão De Conhecimento (36)

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Índice 
1. Organização 
1.1. Estruturas organizacionais 
1.2. Cultura organizacional 
1.2.1. Influência da cultura organizacional no processo de mudanças 
2. Sociedade do conhecimento 
2.1. Contexto histórico 
2.2. A Evolução dos Sistemas de Informação e dos Modelos de Gestão Empresarial 
2.3. Novos Modelos de Gestão e as Informações 
3. Gestão do Conhecimento 
3.1. Dado, Informação e Conhecimento 
3.2. Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito 
3.3. Os Três Pilares da Gestão do Conhecimento 
3.4. Capital Intelectual 
3.4.1. A criação do Conhecimento na Empresa 
3.4.2. Disseminação do Conhecimento 
3.4.3. Marketing do Conhecimento 
3.5. Memória Organizacional 
3.5.1. Gestão de Conteúdo 
3.5.2. Comunidades de Práticas Compartilhadas 
3.5.3. Portal Corporativo 
4. Gestão da Informação 
4.1. Criação, organização e recuperação da informação 
4.2. Questões éticas e sociais em sistemas de informação 
4.3. Desenvolvimento dos Sistemas de Informação 
5. Tecnologias Disponíveis 
5.1. Democratização dos meios de comunicação 
5.2. Uso das novas tecnologias nas empresas 
6. Otimização da tomada de decisão e a Gestão do Conhecimento 
6.1. Tomada de decisão e sistemas de informação 
6.2. Sistemas de apoio à decisão 
6.3. Sistemas inteligentes de apoio à decisão 
6.4. Sistemas de Gestão do Conhecimento 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 1 – Organização 
Objetivos da aula: 
Ao término, você deverá ser capaz de: 
1. Compreender conceitos fundamentais de organização, as formas de 
estruturação hierárquica e cultura organizacional 
2. Compreender a importância do conhecimento para os diferentes níveis 
organizacionais 
3. Identificar que tipo de influência (positiva ou negativa) que a cultura 
organizacional pode trazer ao modelo de gestão 
1. Organização 
Em sentido geral organização é o modo em que se organiza um sistema, 
facilitando o alcance de um objetivo. É a forma escolhida para arranjar, dispor ou 
classificar objetos, documentos e informações. Segundo Montana (2003, p. 170) 
organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos 
objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organização é representada através do 
seu organograma. Em Administração, organização tem dois sentidos: 
• Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos 
coletivos. Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer 
entidade pública ou privada. Ou seja, a organização em uma empresa determina 
o que fará cada integrante para alcançar o objetivo coletivo, do grupo. 
• Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Ou seja, um 
conjunto bem determinado de procedimentos, divididos e seqüenciados 
(geralmente em um organograma) necessários para se realizar um trabalho. 
Segundo Maximiano(1992), uma organização é uma combinação de esforços 
individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma 
organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis 
para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o 
corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações. 
A organização é "uma entidade social conscientemente coordenada, com uma 
fronteira relativamente identificável, que funciona numa base relativamente contínua 
para alcançar um objetivo ou objetivos comuns". Uma organização é constituída por 
pessoas – para que ela mude, também as pessoas têm que mudar. No entanto, o ser 
humano é único e, como tal, cria o seu próprio pensamento individual, quer por 
antecipação, quer por reação. A forma como estes pensamentos e correspondentes ações 
se refletem no contexto organizacional poderá ganhar uma dimensão tal, que torna a 
reação do sistema imprevisível. 
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros 
equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o resultado da 
combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. 
Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos 
órgãos (unidades administrativas). A forma de organizar estes órgãos chama-se de 
departamentalização. 
Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. De acordo 
Bilhim (2006) "a organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, 
gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua, 
tendo em vista a realização de objetivos comuns". Sobrevivência e crescimento (metas e 
objetivos) é o que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais 
pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação, ações formalmente 
coordenadas e funções diferenciadas hierarquicamente. 
Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma 
organização. Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano 
Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856. 
Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a 
hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. 
Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem 
definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, 
Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, 
etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, 
coordenador, diretor, secretário, governador, presidente, etc. Normalmente tem 
colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. 
A departamentalização e os organogramas, que representam graficamente os 
conceitos de divisão do trabalho e suas relações, levam em conta as seguintes 
características: 
• a divisão do trabalho, mediante o fracionamento da organização, em unidades 
de direção, núcleos, conselhos, comissões, gerências, superintendências, 
departamentos, seções, serviços, setores etc.; 
• a relação superior-subordinado, o que deixa implícito os procedimentos 
relativos à delegação de autoridade e responsabilidade; 
• o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais. Dependendo da 
técnica de elaboração aplicada, o organograma pode evidenciar, além do tipo de 
trabalho desenvolvido: (a) o detalhamento do tipo de trabalho; (b) os cargos 
existentes; (c) os nomes dos titulares das unidades; (d) a quantidade de pessoas 
por unidade; (e) a relação funcional, além da relação hierárquica; 
• a análise organizacional, facilitada por uma boa elaboração, o que significa 
dizer: organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das convenções 
utilizadas, abreviações e siglas, mediante uso de legenda colocada na própria 
folha do gráfico (freqüentemente no canto inferior à direita). 
A Figura 1 ajuda a compreender esses conceitos: 
 
Figura 1 Esquema das relações do organograma 
Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a 
hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o 
órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade. 
Estudo de Caso 
Herdeiro revoluciona empresa familiar 
A frase “aqui somos todos uma família” é dita com orgulho nas empresas 
brasileiras, mas isso implica, muitas vezes, não só a segurança do trabalho garantido, as 
relações cordiais e paternalistas, mas, especialmente, vícios administrativos difíceis de 
erradicar. Quando Ricardo Frank Semler herdou a empresa do pai, a Semco, da qual era 
o principal acionista, encontrou mais problemas do que qualidades nesse tipo de 
relacionamento interno, em que, praticamente um terço do quadro de pouco mais de 
cem funcionários era formado por familiares ou ligados à família. 
Como as mudanças que procurou introduzir na Semco foram boicotadas 
praticamente por dois anos, ele resolveu tomar uma medida drástica e demitir todosos 
que eram da família. Ao profissionalizar a empresa, introduziu novos hábitos que 
mudaram completamente o perfil desse empreendimento fundado há 38 anos e que 
começou como uma indústria de base na área de óleos vegetais. 
Semler eliminou a revista dos funcionários na saída do expediente e o cartão de 
ponto, extinguiu numerosos cargos, e introduziu a consulta aos funcionários sobre a 
performance dos gerentes, a cor dos uniformes e das seções, dentre outras práticas que 
transformaram a empresa - e também a Hobart, adquirida em 1980 e que fabrica 
balanças - em exemplo bem-sucedido de modernização. 
No depoimento a seguir, ele relata essa experiência, que contraria preconceitos 
arraigados no meio empresarial. 
Cadeados nos telefones 
A Semco foi fundada por vários sócios, dentre os quais meu pai, engenheiro que 
tinha uma patente na área de óleos vegetais. Em meados dos anos de 1960, o governo 
iniciou o programa naval brasileiro, mas, na época, não havia fabricantes suficientes de 
equipamentos e, por isso, a empresa deixou os óleos de lado e começou a fabricar 
bombas para navios. O faturamento girava em torno de US$ 4 milhões por ano e ficou 
assim por muito tempo. 
Meu pai, já na faixa dos 70 anos, queria um herdeiro homem e, na cabeça dele, 
meu destino era a sucessão. Havia uma diferença de idade de 50 anos entre ele e mim e, 
portanto, uma necessidade física para eu entrar no negócio. Comecei muito cedo, com 
19 anos. A sucessão começou em 1979 e durou uns três anos, sendo que, durante um 
ano e meio, foi de forma intensiva. Depois de muitos contratempos, decidi que a 
transição de uma empresa familiar para a profissionalização deveria ser feita de uma só 
vez. Demitimos todos os que eram da família, numa sexta-feira, em maio de 1981. 
Havia enorme diferença entre o que meu pai fazia e o que eu achava que deveria 
ser feito. Ele era muito moderado nos gastos, tinha cadeado nos telefones, preocupações 
típicas de um fundador. E fiquei chocado com a revista feita nos funcionários no fim do 
expediente, sinal da falta de confiança entre empresa e empregados.” 
Eliminando símbolos do poder 
Com alguns executivos novos, comecei a mostrar que era possível gerir uma 
empresa por outros padrões, diferentes dos que estavam no mercado. Foi curioso correr 
atrás do cliente, devido a uma duplicata, ao mesmo tempo que queríamos realizar um 
programa generoso com os funcionários. Minha preocupação era não fazer um 
programa paternalista, em que o patrão desembolsa dinheiro quando o empregado está 
doente, mas demite por justa causa quando é desobedecido. Não queria nada disso. 
Abolimos o organograma oficial da empresa, por ser desnecessário, e acabamos 
com todos os símbolos de poder e a grande hierarquia existente que dificultava a tomada 
de decisão. O maior obstáculo à mudança numa empresa é a faixa gerencial. Em cada 
degrau que subia, o sujeito adquiria uma série de novos símbolos que lhe dava sensação 
de poder. O estacionamento, por exemplo, começou a ser de quem chegasse primeiro. 
Tiramos as plaquinhas com o nome dos gerentes e questionamos a necessidade de 
cartão e sala diferenciados, secretária exclusiva. 
1.1. Estruturas Organizacionais 
A estrutura organizacional de um negócio determina a forma pela qual as 
atividades divididas, organizadas e coordenadas. É um conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, comunicação e decisões das unidades organizacionais de 
uma empresa. 
Deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela 
empresa e representa uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela 
empresa. 
A estrutura organizacional pode ser dividida em três níveis hierárquicos: 
• Estratégico: define as metas a longo prazo 
• Tático (gerencial): define os procedimentos necessários a médio prazo para 
atender as metas 
• Operacional: realiza as tarefas. 
A Estrutura Organizacional tem aspectos formais e informais
percebido no estudo de caso da Semco
planejados em organogramas e documentos, e os aspectos informais representam os 
relacionamentos não documentados. 
Empresas familiares, como a Semco, têm por hábito natural criar a sua estrutura 
tendo como parâmetros a experiência e a formação de seus familiares. O que parec
uma atitude radical do jovem Ricardo Frank Semler, à época, hoje pode ser entendido 
como um “choque” de gestão necessário para buscar profissionalismo e crescimento em 
seu negócio. 
O que Semler pode nos ensinar? Ele afirma, em seu depoimento, que aboliu
organograma oficial da empresa e minimizou a hierarquia. É importante entendermos 
que sendo uma empresa familiar ou não, de pequeno, médio ou grande porte, todas são 
estruturadas por um organograma. Para abrirmos o nosso negócio ou sermos 
profissionais empreendedores em uma organização, precisamos compreender como 
estão estruturadas as empresas e como a administração de empresas evoluiu para uma 
gestão eficaz e eficiente. 
Entendem os estudiosos que o pensamento administrativo é marcado por uma 
evolução constante, desde os primeiros estudos procuravam adaptar o ser humano à 
máquina, tornando-o apenas uma peça a mais, passando pelo excesso de zelo da Escola 
de Relações Humanas e chegando ao século XXI, quando a incerteza domina o cenário 
das organizações. 
Ao pensar como estruturar o nosso empreendimento, temos que levar em 
consideração o fato de que os negócios diferem um dos outros. Talvez a organização 
concorrente da Semco não eliminasse os símbolos de poder como fez Ricardo Semler. 
Estrutura, recursos humanos e funcionamento diferem mesmo que as organizações em 
estudo produzam o mesmo produto ou prestem o mesmo serviço, tenham uma 
quantidade semelhante de recursos humanos e atuem em um mesmo ambiente 
geográfico. As pessoas, a tecnologia e as situações sã
empreendimento. 
As variáveis fundamentais que compõem uma organização foram objeto, ao 
longo dos estudos administrativos, de abordagens que procuravam solucionar as 
questões organizacionais. Inicialmente, tivemos, na área, a 
tentativa de análise do fenômeno organizacional. As sucessoras deste modelo de 
compreensão inicial foram a Escola de Relações Humanas e as abordagens 
A Estrutura Organizacional tem aspectos formais e informais
percebido no estudo de caso da Semco, onde os aspectos formais estão representados e 
ogramas e documentos, e os aspectos informais representam os 
relacionamentos não documentados. 
Empresas familiares, como a Semco, têm por hábito natural criar a sua estrutura 
tendo como parâmetros a experiência e a formação de seus familiares. O que parec
uma atitude radical do jovem Ricardo Frank Semler, à época, hoje pode ser entendido 
como um “choque” de gestão necessário para buscar profissionalismo e crescimento em 
O que Semler pode nos ensinar? Ele afirma, em seu depoimento, que aboliu
organograma oficial da empresa e minimizou a hierarquia. É importante entendermos 
que sendo uma empresa familiar ou não, de pequeno, médio ou grande porte, todas são 
estruturadas por um organograma. Para abrirmos o nosso negócio ou sermos 
empreendedores em uma organização, precisamos compreender como 
estão estruturadas as empresas e como a administração de empresas evoluiu para uma 
Entendem os estudiosos que o pensamento administrativo é marcado por uma 
constante, desde os primeiros estudos procuravam adaptar o ser humano à 
o apenas uma peça a mais, passando pelo excesso de zelo da Escola 
de Relações Humanas e chegando ao século XXI, quando a incerteza domina o cenário 
Ao pensar como estruturar o nosso empreendimento, temos que levar em 
consideração o fato de que os negócios diferem um dos outros. Talvez a organização 
concorrente da Semco não eliminasse os símbolos de poder como fez Ricardo Semler. 
umanos e funcionamento diferem mesmo que as organizações em 
estudo produzam o mesmo produtoou prestem o mesmo serviço, tenham uma 
quantidade semelhante de recursos humanos e atuem em um mesmo ambiente 
geográfico. As pessoas, a tecnologia e as situações são o pano de fundo de qualquer 
As variáveis fundamentais que compõem uma organização foram objeto, ao 
longo dos estudos administrativos, de abordagens que procuravam solucionar as 
questões organizacionais. Inicialmente, tivemos, na área, a Escola Clássica, primeira 
tentativa de análise do fenômeno organizacional. As sucessoras deste modelo de 
compreensão inicial foram a Escola de Relações Humanas e as abordagens 
 
A Estrutura Organizacional tem aspectos formais e informais, conforme 
, onde os aspectos formais estão representados e 
ogramas e documentos, e os aspectos informais representam os 
Empresas familiares, como a Semco, têm por hábito natural criar a sua estrutura 
tendo como parâmetros a experiência e a formação de seus familiares. O que parece 
uma atitude radical do jovem Ricardo Frank Semler, à época, hoje pode ser entendido 
como um “choque” de gestão necessário para buscar profissionalismo e crescimento em 
O que Semler pode nos ensinar? Ele afirma, em seu depoimento, que aboliu o 
organograma oficial da empresa e minimizou a hierarquia. É importante entendermos 
que sendo uma empresa familiar ou não, de pequeno, médio ou grande porte, todas são 
estruturadas por um organograma. Para abrirmos o nosso negócio ou sermos 
empreendedores em uma organização, precisamos compreender como 
estão estruturadas as empresas e como a administração de empresas evoluiu para uma 
Entendem os estudiosos que o pensamento administrativo é marcado por uma 
constante, desde os primeiros estudos procuravam adaptar o ser humano à 
o apenas uma peça a mais, passando pelo excesso de zelo da Escola 
de Relações Humanas e chegando ao século XXI, quando a incerteza domina o cenário 
Ao pensar como estruturar o nosso empreendimento, temos que levar em 
consideração o fato de que os negócios diferem um dos outros. Talvez a organização 
concorrente da Semco não eliminasse os símbolos de poder como fez Ricardo Semler. 
umanos e funcionamento diferem mesmo que as organizações em 
estudo produzam o mesmo produto ou prestem o mesmo serviço, tenham uma 
quantidade semelhante de recursos humanos e atuem em um mesmo ambiente 
o o pano de fundo de qualquer 
As variáveis fundamentais que compõem uma organização foram objeto, ao 
longo dos estudos administrativos, de abordagens que procuravam solucionar as 
Escola Clássica, primeira 
tentativa de análise do fenômeno organizacional. As sucessoras deste modelo de 
compreensão inicial foram a Escola de Relações Humanas e as abordagens 
estruturalista, sistêmica e contingencial. Nesse cenário, dois nomes se destacam: 
Frederic Taylor e Henri Fayol. 
Frederick Winslow Taylor 
 
Frederick Winslow Taylor é (1856-1915), sem dúvida, a figura que 
mais se destacou na história da administração. Precursor da 
administração científica, Taylor é, rigorosamente, aquele que mais 
contribuiu para a formação da tecnologia de Organização, Sistemas 
e Métodos, principalmente em nível da instrumentação para fins de 
racionalização do trabalho ou, se você preferir, simplificação do 
trabalho. 
 
Fonte: http://www.12manage.com/images/picture_ 
frederick_winslow_taylor.jpg 
 
Henri Fayol 
 
Henri Fayol (1841 – 1925), engenheiro francês, contribuiu de 
forma diferente de Taylor. Para ele, administrar é prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. 
 
Fonte: http://www.biz.colostate.edu/faculty/dennism/ 
Management-Evolution_files/image021.gif 
 
Na Figura 2, há um esquema acerca da evolução desse conhecimento na área. 
 
Figura 2 Evolução das Teorias Administrativas 
1.2. Cultura Organizacional 
Outro importante aspecto da organização é a cultura organizacional, que se 
refere ao conjunto de valores, princípios, e regras que permeia e compõe a identidade da 
empresa. Organizações são formadas por pessoas que têm diferentes formas de agir, 
pensar e sentir. Estas características individuais repercutem no trabalho e 
consequentemente nas relações interpessoais. A cultura organizacional pode ser 
considerada como um conjunto de significados aceitos pelos integrantes da organização 
e que servem de base para tomada de decisões cotidianas. 
O gerenciamento da cultura organizacional é um mecanismo que lhe permite 
obter conhecimentos à medida que consegue identificar as demandas externas e, dessa 
forma, responder adequadamente às mudanças que o mesmo impõe. Esta abordagem 
constitui um processo sistemático de coleta de dados e informações a serem 
transformados em conhecimento estratégico para a organização. Com base em estudos 
realizados em empresas mexicanas, foi percebida uma relação direta entre a adoção de 
novas práticas e cultura, afirmando que trabalhadores precisam conviver com a 
novidade para assimilá-la, resultando em uma mudança cultural. 
Em processos de fusão, aquisição, incorporação de empresas ou departamentos a 
cultura tem um impacto importante, especialmente se for de âmbito multinacional, pois 
as dificuldades de entendimento e comunicação (não se trata de idiomas) causam os, 
assim chamados, choques culturais. Os choques culturais são geralmente subestimados 
na composição da estratégia da organização e seu impacto na formação do clima 
organizacional é de extrema relevância. 
A maioria dos altos executivos está familiarizada com a linguagem e atividades 
que dão visão aos seus negócios, como por exemplo: estabelecer a estratégia, objetivos 
e metas e a desenhar planos de como atingir estas metas através de uma série de 
objetivos de curto prazo. Porém, todos estes esforços podem ser bem sucedidos ou 
falhar, devido a um aspecto bem mais subjetivo e difícil de quantificar: a cultura. A 
cultura da sua organização determina quão duramente, ou alegremente seus empregados 
trabalham, quem obterá os créditos pelo o que, e o quanto a excelência é recompensada. 
Portanto, a longo prazo, a cultura também acabará por determinar se sua organização 
sobreviverá. 
A noção que as organizações em si detêm culturas tem sido proposta mais 
frequentemente nos últimos 35 anos. De fato, a proposição que as organizações teriam 
propriedades culturais, expressas a partir de significados, valores e crenças, tem 
ganhado corpo. Presume-se que a palavra “cultura” é um sinal estenográfico para 
“valores, normas, crenças, costumes” ou qualquer outro termo que convenientemente se 
escolha dos vastos textos da antropologia cultural disponíveis. 
Uma das primeiras definições de cultura postula como “Aquele todo complexo 
que inclui conhecimento, crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra 
capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”. A mais 
recente e mais simples definição vem de Ferraro (1994), a saber; “tudo que as pessoas 
têm, pensam e fazem como membros da sociedade”. 
A cultura organizacional em si, se define como: 
“Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo adquiriu à 
medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que 
funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência 
pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e 
sentir-se em relação a esses problemas.” 
Alguns dos indicadores da cultura organizacional são: 
• Iniciativa individual. Nível de responsabilidade, liberdade e independência das 
pessoas; 
• Tolerância ao risco. Nível de encorajamento da agressividade, inovação e 
riscos; 
• Direção. Clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho; 
• Integração. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada; 
• Contatos gerenciais. Disposição dos gerentes para fornecer comunicações 
claras, assistência e apoio aos subordinados;• Controle. Volume de regras e regulamentos, e de supervisão direta que se usa 
para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados; 
• Identidade. Grau de identificação das pessoas com a organização como um 
todo, mais que com seu grupo imediato ou colegas de profissão; 
• Sistema de recompensa. Associação entre recompensas e desempenho; 
• Tolerância ao conflito. Grau de abertura para a manifestação de conflitos e 
críticas; 
• Padrões de comunicação. Grau de restrição das comunicações aos canais 
hierárquicos. 
1.2.1. Influência da cultura organizacional no processo de mudanças 
Devido ao fato que a cultura provê o contexto onde as pessoas da organização 
interpretam os eventos, os esforços em mudá-la podem ser corroídos por potenciais, 
apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma companhia com 
uma cultura algo paternalista, decisões da gerência que visem aliviar o impacto da 
transição para os empregados, podem ser entendidas como evidências que nada irá 
realmente mudar. Outro exemplo seria uma empresa na qual a alta gerência tenha uma 
longa história em não delegar decisões importantes, ou pior ainda, onde o comitê 
operacional, pressionado pela alta administração, tome virtualmente todas as decisões 
em base consensual, uma prática que frequentemente leva a atrasos e indecisões. 
O planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura organizacional, ou 
seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a estratégia, maior deve ser 
sua compatibilidade com a cultura da organização. 
Por exemplo, se a estratégia de mudança da organização incluir um processo de 
achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de delegação de 
autoridade (empowerment) permeável por toda a organização, do contrário corre-se o 
risco de se criar apenas uma pequena burocracia, com menos níveis intermediários e 
mais atitudes negativas, pois a tomada de decisões continua centralizada nos altos níveis 
da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais. 
Para se criar a delegação de autoridade em toda a organização, torna-se 
necessário uma transformação cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas 
de confiança, autonomia e compartilhamento de informações entre a maioria dos 
indivíduos. Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda a 
organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal 
executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas 
brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas já detém o poder naturalmente, criando-
se então a base cultural apropriada para permitir este poder aflorar. 
Em uma mudança abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como se 
a jornada e o destino fossem uma coisa só, e isto só é possível se as pessoas em toda a 
organização estiverem dispostas a abandonar crenças pessoais e inseguranças. Para que 
as pessoas possam abandonar crenças elas precisam assimilar que a mudança trará uma 
vantagem individual, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, um 
trabalho mais livremente organizado, o que proporciona vias de descarga psíquicas mais 
adaptadas às suas necessidades inerentes, fazendo então que o trabalho se torne mais 
motivador e relaxante. Deve se abrir portanto um espaço para discussão (espaço da 
palavra) com as pessoas e fazê-las se sentirem parte ativa e importante das mudanças. 
Ou seja, transformações culturais são complexas e demoradas, porém tentativas 
de mudanças efetivas sem a mudança da cultura, invariavelmente tropeçam, demandam 
muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, proveem o 
contexto adequado para a condução da estratégia da organização e proporcionam aos 
indivíduos menor carga psíquica e consequentemente menor sofrimento. 
 
Leitura complementar 
“A influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança” 
Exercícios 
Tomando alguma empresa do qual você conheça o funcionamento. 
1. Qual é a atividade fim da empresa? 
2. Como os funcionários estão organizados na empresa? 
3. Descreva o organograma da empresa e marque onde estão os níveis hierárquicos da 
organização. 
4. Diga quais são as metas estabelecidas por cada nível organizacional. Caso não 
tenha acesso a estas informações, faça suposições. Que informações levaram(iam) a 
empresa a estabelecer estas metas? 
Estudo de Caso SEMCO 
5. No estudo de caso SEMCO, quais foram os obstáculos culturais encontrados pelo 
herdeiro? Que ações foram tomadas para contornar os problemas da organização? 
6. Baseado nos indicadores de cultura organizacional, que conselhos poderiam ser 
dados ao gestor da SEMCO para que ele possa melhorar o relacionamento entre os 
funcionários? 
Livre 
7. O que é cultura organizacional? 
8. Relate um caso onde a cultura organizacional teve papel crucial no processo de 
mudanças de uma empresa. 
9. Cite os problemas culturais enfrentados pela equipe de implementação da urna 
eletrônica. 
AULA 2 – A Sociedade do conhecimento 
Objetivos da aula: 
Ao término, você deverá ser capaz de: 
1. Perceber a correlação entre a evolução dos sistemas de informação e dos 
modelos de gestão empresarial 
2. Distinguir os conceitos de Dados, Informação e Conhecimento, Tipos de 
conhecimento 
3. Importância das ferramentas computacionais de gestão do conhecimento para 
a geração de vantagem competitiva. 
2. Sociedade do Conhecimento 
Este capítulo explica por que atualmente o conhecimento é o principal insumo 
das organizações na sociedade atual, de forma que a sua gestão tornou-se uma vantagem 
competitiva destacando a importância da evolução da tecnologia da informação para o 
desenvolvimento de novas práticas gerenciais. 
Uma vez estabelecida a importância do conhecimento para as organizações 
contemporâneas, são apresentados os conceitos básicos de conhecimento, seus tipos - o 
explícito e o tácito. A realização de tarefas e projetos impõe a interação entre essas duas 
esferas de conhecimento, que pode se dar através de quatro processos: socialização, 
combinação, internalização e externalização. 
2.1. Contexto histórico 
As últimas duas décadas do século XX e os anos seguintes experimentaram uma 
transformação em nível mundial em muitos setores da sociedade. Avanços científicos e 
tecnológicos foram obtidos, os meios de transporte e de comunicação evoluíram e a 
consequente diminuição das distâncias consolidou o fenômeno da globalização. Hoje, é 
possível conversar com um amigo, seja ele um vizinho, seja ele um morador do 
hemisfério oposto. Os efeitos de uma crise econômica na Rússia sensibilizam os cinco 
continentes. Os produtos são vendidos em uma cidade e entregues em outra. 
As mudanças ocorridas no período são facilmente percebidas, entretanto, a 
principal modificação do panorama social, cultural, político e econômico na virada do 
século XXI relaciona-se à importância e à dimensão que o conhecimento atingiu, fato 
que é causa e consequência do desenvolvimento da tecnologia da informação, formando 
uma espécie de círculo vicioso. 
Por um lado, a flexibilidade e o poderio das novas tecnologias da informação 
(TI) tornam o conhecimento uma das prioridades estratégicas da organização. Os 
produtos das novas indústrias de TI são dispositivos de processamento de informação 
ou o próprio processamento. O avanço da TI, assim, permite que a informação se 
transforme no centro do processo produtivo1. 
A globalização também gerou um novo contexto político e econômico, em que 
as organizações competem, cooperam e se comunicam em escala mundial, amplificando 
a concorrência e as possibilidades além dos limites geográficos. A inovação contínua 
tornou-se um aspecto vital para o sucesso e a manutenção da empresa. Logo, o maior 
desafio das organizações é adquirir a competência necessária para transformara 
 
1 CASTELLS, 2000 
informação e o conhecimento em um recurso econômico estratégico, através de 
inovações que devem ser apresentadas em intervalos de tempo cada vez menores2. 
O círculo vicioso se fecha quando o conhecimento, centro estratégico das 
organizações, justifica o aprimoramento das tecnologias. As redes funcionam como 
canais de transmissão de informações. Os limites de volume dos sistemas de 
armazenamento aumentam rapidamente. Os bancos de dados incorporam novas 
funcionalidades e adquirem maior robustez e segurança ao longo do tempo. A evolução 
técnica precisa acompanhar a necessidade da geração, manutenção e disseminação do 
conhecimento organizacional. Não é à toa que atualmente computadores e redes 
disponibilizam vários recursos, como o correio eletrônico, groupware, intranets e a 
internet, aptos a indicar pessoas com conhecimento e interligar indivíduos que precisem 
compartilhar conhecimento à distância3. 
Há vários indicadores econômicos de que a sociedade, hoje, pode ser 
classificada como uma “Sociedade do Conhecimento”: 
• A importância da inovação tecnológica para o crescimento econômico e a 
competitividade empresarial. Nos anos 90, a inovação tecnológica tem sido 
responsável por cerca de 70% do crescimento econômico e por entre 80 e 90% 
dos ganhos de produtividade. No fim da década, o setor de alta tecnologia foi 
responsável por 35% do crescimento do PIB norte-americano. 
• Queda de preços e da participação na economia dos Recursos Naturais e 
Agricultura. Estima-se que os preços dos recursos naturais tenham caído quase 
60% entre os anos 70 e os 90 e cerca de 0,6% ao ano desde 1800 até os dias de 
hoje. Nos países desenvolvidos, a participação da agricultura gira em torno de 1 
a 3% do PIB. 
• Evolução dos setores de informática e telecomunicações. Em 1998, havia 
mais de 200 milhões de computadores e mais de 15 bilhões de chips instalados 
em diversos tipos de máquinas e equipamentos. Em 1981, nos EUA, os 
investimentos em telecomunicações e informática correspondiam à metade do 
investido em setores tradicionais. Dez anos depois, os valores se igualaram. Em 
1997, o panorama inverteu-se: os investimentos nos setores de informática 
chegaram a cerca de 225 bilhões de dólares, correspondendo ao dobro dos 
investimentos nos setores tradicionais. 
• Os impactos econômicos e sociais dos níveis de educação e qualificação 
profissional. Em 1900, os operários de produção dos EUA representavam 
73,4% dos trabalhadores contra 17,6%, que eram administrativos, técnicos e 
profissionais liberais, onde se enquadram os funcionários cujo resultado de seu 
trabalho tem valor segundo seu conteúdo informativo. Em 1980, esta categoria 
representava 52,1% dos trabalhadores americanos, contra 34,2% que eram 
operários. Estima-se que em 2006, metade da população americana esteja 
empregada na indústria da informática ou em setores que utilizam intensamente 
a informática. 4 
 
 
 
 
2 TAKAHASHI, 2000 
3 DAVENPORT; PRUSAK, 1998 
Bens Tangíveis: Produtos concretos produzidos através de indústrias, agricultura, pecuária ou extrativismo. 
Bens Intangíveis: Bens não-físicos; área de serviço, indústria de entretenimento, propriedade intelectual etc 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um outro importante indicador da importância do conhecimento para o 
desenvolvimento de produtos e sucesso organizacional pode ser percebido através 
modelo de vantagem competitiva baseado em cinco “objetivos de desempenho” básicos 
que orientam o gestor na adoção de ações, contribuindo para o aumento da 
competitividade da empresa:
Fazendo uma análise his
percebemos que há um padrão em torno das grandes ondas de competitividade ao longo 
do tempo. Em plena era do desenvolvimento industrial, durante a década de 1970, as 
empresas conseguiam ser competitivas 
produção. Reduzir custos produtivos 
significava redução do preço final ao cliente, aumentando suas vantagens sobre a 
concorrência. Nessa época, popularizaram
e otimização da linha de produção, com controles do processo, gestão de estoques e 
materiais e fluxos operacionais.
Com o aumento da oferta e a ampla disseminação das técnicas de produção, as 
empresas concluíram, na década segu
mais competitivas. Os ganhos de custos, propiciados por altos investimentos na busca 
da “produção enxuta”, já não representavam melhorias significativas no preço final ao 
consumidor. Quando o cliente tem mais
um diferencial, que geralmente está na qualidade do produto ou do serviço. Nesse 
período, capitaneadas pelas indústrias japonesas, o “boom” da Qualidade teve seu 
momento de apogeu, sobretudo na figura de grand
melhoria da qualidade, a busca da excelência, os controles estatísticos, a política de zero 
0
20
40
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1994 1996
Um outro importante indicador da importância do conhecimento para o 
desenvolvimento de produtos e sucesso organizacional pode ser percebido através 
gem competitiva baseado em cinco “objetivos de desempenho” básicos 
que orientam o gestor na adoção de ações, contribuindo para o aumento da 
competitividade da empresa: 
Figura 4 As ondas de competitividade 
Fazendo uma análise histórica da exploração desses objetivos de desempenho, 
percebemos que há um padrão em torno das grandes ondas de competitividade ao longo 
do tempo. Em plena era do desenvolvimento industrial, durante a década de 1970, as 
empresas conseguiam ser competitivas quando focavam sua atenção no custo da 
produção. Reduzir custos produtivos – mão-de-obra, processos, matéria
significava redução do preço final ao cliente, aumentando suas vantagens sobre a 
concorrência. Nessa época, popularizaram-se as principais técnicas de gestão de custos 
e otimização da linha de produção, com controles do processo, gestão de estoques e 
materiais e fluxos operacionais. 
Com o aumento da oferta e a ampla disseminação das técnicas de produção, as 
empresas concluíram, na década seguinte, que apenas reduzir custos não as tornavam 
mais competitivas. Os ganhos de custos, propiciados por altos investimentos na busca 
da “produção enxuta”, já não representavam melhorias significativas no preço final ao 
consumidor. Quando o cliente tem mais opções com pouca variação de custo, ele busca 
um diferencial, que geralmente está na qualidade do produto ou do serviço. Nesse 
período, capitaneadas pelas indústrias japonesas, o “boom” da Qualidade teve seu 
momento de apogeu, sobretudo na figura de grandes técnicas e metodologias de 
melhoria da qualidade, a busca da excelência, os controles estatísticos, a política de zero 
Figura 3 Exportações nos EUA 
1996 1998 2000 2002 2004
Tangíveis
Intangíveis
Um outro importante indicador da importância do conhecimento para o 
desenvolvimento de produtos e sucesso organizacional pode ser percebido através do 
gem competitiva baseado em cinco “objetivos de desempenho” básicos 
que orientam o gestor na adoção de ações, contribuindo para o aumento da 
 
tórica da exploração desses objetivos de desempenho, 
percebemos que há um padrão em torno das grandes ondas de competitividade ao longo 
do tempo. Em plena era do desenvolvimento industrial, durante a década de 1970, as 
quando focavam sua atenção no custo da 
obra, processos, matéria-prima – 
significava redução do preço final ao cliente, aumentando suas vantagens sobre a 
técnicas de gestão de custos 
e otimização da linha de produção, com controles do processo, gestão de estoques e 
Com o aumento da oferta e a ampla disseminação das técnicas de produção, as 
inte, que apenas reduzir custos não as tornavam 
mais competitivas. Os ganhos de custos, propiciados por altos investimentos na busca 
da “produção enxuta”, já não representavam melhorias significativas no preço final ao 
opções compouca variação de custo, ele busca 
um diferencial, que geralmente está na qualidade do produto ou do serviço. Nesse 
período, capitaneadas pelas indústrias japonesas, o “boom” da Qualidade teve seu 
es técnicas e metodologias de 
melhoria da qualidade, a busca da excelência, os controles estatísticos, a política de zero 
Tangíveis
Intangíveis
erro, a padronização de processos preconizada por normas como a ISO 9000 e similares, 
melhoraram não só a eficácia dos processos internos, mas principalmente propiciaram 
melhoria e confiabilidade aos produtos e serviços de forma perceptível ao consumidor 
final. 
Logo, a Qualidade se tornou uma prática constante e comum em todas as 
empresas, perdendo então o seu caráter diferenciador para se tornar condição mínima 
para se ingressar em determinados mercados altamente competitivos. Os consumidores 
já não se contentavam em ter o melhor preço e a melhor qualidade, o diferencial 
competitivo exigia outra dimensão que não poderia mais se ater aos aspectos 
produtivos. O advento da tecnologia, sobretudo de comunicação e de informação, 
fomentou uma nova possibilidade de exploração de diferencial competitivo: o Tempo. 
As empresas que buscavam se diferenciar da concorrência passaram a se valer da 
tecnologia para atrair clientes que, tendo à disposição produtos e serviços com o mesmo 
padrão de preços e níveis de qualidade aceitáveis, escolhiam aquelas empresas que 
pudessem entregar, executar, desenvolver e implementar mais rápido. A tecnologia 
permitiu a redução dos ciclos produtivos, do tempo entre a criação e o lançamento de 
produtos no mercado, e o ciclo geral entre a produção e o consumo. Essa foi a tônica 
que movimentou as empresas durante a década de 1990. Muitas empresas puderam 
reduzir ou eliminar intermediários, permitindo o acesso cada vez mais direto ao 
consumidor. A informação se tornou, então, forte elemento de competitividade, tanto 
para melhorar a eficácia interna quanto para promover novos serviços para o cliente. 
Com o tempo, o acesso à tecnologia foi se tornando cada vez mais fácil, 
neutralizando a vantagem do tempo das empresas de ponta. Mas ela não só continuou 
tendo papel fundamental como elemento de transformação das organizações, como 
trouxe uma nova forma de exploração que vivenciou o seu ápice com o advento e o 
crescimento da Internet que, por sua vez, propiciou o crescimento de empresas, com ou 
sem base tecnológica, focadas em serviços. Assim, a década de 2000 vem se 
caracterizando como a década dos serviços. Grandes organizações estão aprendendo a 
atender às necessidades específicas de seus clientes por meio da prestação de serviços 
especializados. Esta é a década da Flexibilidade, da capacidade de adequar a 
organização à realidade mutável e dinâmica do mercado e de usar a tecnologia para 
conhecer melhor cada cliente ou segmento específico, de forma a atender às suas 
necessidades particulares e únicas. Com a tecnologia de CRM5, por exemplo, pode-se 
praticar o chamado marketing one-to-one específicas. Ser competitivo em Flexibilidade 
ainda significa ser competitivo em tecnologia. 
O que esperamos para a próxima década? Partindo do pressuposto que a 
tecnologia não diferenciará mais as organizações, pois rapidamente ela está se tornando 
uma commodity, e que o mercado terá suas demandas satisfeitas, será competitiva a 
empresa que puder se antecipar às necessidades do mercado e, se possível, criar as 
necessidades futuras de seus consumidores. Para isso, o fundamento básico não está 
mais na tecnologia, nas finanças ou na produção. A capacidade criativa e inovadora está 
nas pessoas. A próxima onda, que já começou, encontrará nas pessoas o grande 
elemento de competitividade. As habilidades de imaginar o que não existe, criar o que 
ninguém tem, encontrar e explorar nichos de oportunidade, a ousadia em propor novos 
paradigmas, a determinação em estabelecer novos padrões e a visão para detectar 
tendências são características inerentemente humanas. 
 
5 Customer Relationship Management - Gestão de Relacionamento com o Cliente. 
Portanto, as organizações não podem mais esperar que os produtos e práticas que 
fizeram sucesso no passado possam mantê-las viáveis no futuro. O ciclo de 
desenvolvimento de produtos e sua introdução no mercado dura cada vez menos tempo. 
Hoje, atividades baseadas no conhecimento, como o incremento da qualidade, valor, 
bom atendimento, inovação e velocidade de chegada no mercado, são muito mais 
importantes que o trabalho de produção em si. 
São muitos os sinais de como o conhecimento vem ganhando importância 
econômica e estratégica no mundo globalizado. Logo, as práticas de Gestão do 
Conhecimento são fundamentais para o aumento da competitividade e da produtividade 
das organizações. Entretanto, antes de apresentar alguns conceitos relacionados à 
Gestão do Conhecimento, convém definir, com mais clareza, o que é conhecimento. 
2.2. A Evolução dos Sistemas de Informação e dos Modelos de Gestão 
Empresarial 
O início da implantação dos sistemas de informação informatizados foi marcado 
pela simplicidade dos dados, informações, métodos e técnicas, também pela limitação 
do sistema e ineficiência. A primeira geração dos Sistemas de Informação era orientada 
à operação, automatizada através de grandes computadores e depois migrada para 
microcomputadores. Nas empresas surgiram sistemas especialistas, destinados a 
executarem uma determinada tarefa, como, por exemplo um sistema de folha de 
pagamento. Os sistemas forneciam informações para um determinado setor da empresa 
e isso representava um grande avanço. 
O aprimoramento dos sistemas de informação ocorreu paralelamente ao 
desenvolvimento das tecnologias de informática e telecomunicações. Com o advento 
das redes e da evolução da capacidade de processamento e armazenamento 
computacional, novos sistemas que permitiam uma maior integração das áreas 
empresariais e disponibilidade de dados até então dispersos entre os vários sistemas 
especialistas. 
Com o avanço e disseminação dos sistemas de informação, as organizações 
entraram em uma era digital, onde o trabalho colaborativo e em equipe passou a 
prevalecer devido à facilidade de comunicação e troca de informações. O empowerment 
(ou delegação de autoridade) passou a vigorar dando a usuários de sistemas maiores 
informações, e consequentemente, pontos de vistas diferenciados para tomar decisões. 
O achatamento é outro fator importante que ocorre devido à redução de cargos já que 
alguns sistemas conseguem executar tarefas de maneira mais rápida e eficaz. 
O grande número de informações levou ainda a uma descentralização e maior 
flexibilidade de ações e até mesmo a localização através, por exemplo, das redes que 
permitiam conexão e fluxo contínuo de informações em pontos distantes. 
 
Figura 5 Um típico mainframe antigo (http://www.nea.com) 
A implantação de sistemas de informação trouxe grandes impactos nas 
organizações. Pode-se dizer que a cultura da empresa, muitas vezes, muda em função da 
implantação destes sistemas, uma vez que diversas rotinas e processos são alterados 
para que haja o resultado esperado. 
Além disso, a automatização proporcionada pelos sistemas de informação trouxe 
alterações na maneira de trabalhar das pessoas. Também ocorreu eliminação de postos 
de trabalho devido à automação de processos e reengenharia. Muitos funcionários foram 
substituídos em função da não adequação às novas ferramentas e tecnologias adotadas. 
Conforme mencionado acima, as principais transformações sofridas pela 
organização com a automatização dos sistemas de informação foram: 
• Achatamento da estrutura organizacional (Downsizing); 
• Descentralização do conhecimento; 
• Flexibilidade nas atividades; 
• Independência de localização; 
• Baixos custos de transação e coordenação;• Delegação de poder (Empowerment); e 
• Trabalho colaborativo e em equipe. 
Atualmente, os sistemas de informação estão impulsionando tanto as operações 
diárias bem como a estratégia organizacional. Poderosos computadores, softwares e 
redes, inclusive a Internet, têm ajudado as organizações a se tornarem mais flexíveis, 
eliminar níveis de gerência, desvincular o trabalho da localização, coordenar-se com 
clientes (CRM é um exemplo) e fornecedores, reestruturar fluxos de trabalho conferindo 
novos poderes aos trabalhadores de linha e também os gerentes. Sistemas de informação 
(ou tecnologia da informação) oferecem aos gerentes ferramentas para planejar, fazer 
previsões e monitorar os negócios com maior precisão. Eles trazem as seguintes 
vantagens: 
1. Recuperação e atualização das informações de maneira mais eficaz e rápida; 
2. Armazenamento das informações em menor espaço do que no sistema manual 
(papel); 
3. Vários usuários podem compartilhar o mesmo dado e utilizá-lo em diferentes tarefas; 
4. Controle de redundância das informações; 
5. Forçar a utilização de padronização; 
6. Controle de acesso (segurança); 
7. Definição de regras de Integridade (restrições de consistência), e são utilizados nas 
diversas áreas (Marketing, Vendas, RH, Produção, Financeira, Qualidade) das 
empresas: comércio, indústrias ou ONG’s. 
Sistemas de informação nos negócios competitivos atuais surgem como uma 
solução organizacional e administrativa baseado no alinhamento de dados de uma 
determinada empresa associada também à tecnologia de informação e comunicação não 
só dentro dela, mas em conexão com o mundo. Desta forma, pode-se comunicar ou 
descontrair com outras pessoas e colaborar para que o trabalho do outro seja feito da 
melhor maneira. 
Além disso, é possível acessar a qualquer tipo de informação 24 horas por dia, 
em aspectos locais ou também da economia global, o que facilita a realização de 
transações de negócios entre pessoas de diferentes empresas e ramos. Assim, os 
negócios atuais vão tendo um novo desenho organizacional, como por exemplo, as 
organizações se tornam achatadas com menos níveis hierárquicos de ocupação, a 
mobilidade de uma pessoa poder trabalhar em sua casa e não mais precisando se 
locomover até o ambiente físico de trabalho, o que demonstra a flexibilidade crescente 
da empresa, ocorrendo, a partir desses aspectos citados, a reorganização dos fluxos e 
processos de trabalho e, em aspecto macro, a redefinição das fronteiras organizacionais. 
Os sistemas de informação facilitam várias atividades da organização, como 
processamento dos dados da empresa (SPT`s), criam bancos de dados que auxiliam 
vendas e o relacionamento com o cliente (CRM), facilitam as relações das cadeias 
produtivas (SCM), proporcionam uma maior dinâmica do funcionamento da 
organização, o que é de extrema importância no atual mercado competitivo. Além de 
auxiliarem e agilizarem a tomada de decisões estratégicas da organização. 
2.3. Novos Modelos de Gestão e as Informações 
Um novo paradigma produtivo decorrente das transformações sócio-técnicas das 
empresas, pela intercessão do novo padrão tecnológico baseado na microeletrônica e nas 
tecnologias da informação, com o novo padrão de gestão baseado nas experiências 
japonesas, suecas e alemãs, cujo modelo concreto mais avançado é o do toyotismo6. 
Com o toyotismo, desenvolveram-se empresas com enorme capacidade de 
absorver inovações, tanto as resultantes do esforço interno em pesquisa e 
desenvolvimento, como as adquiridas de terceiros. Mas onde residiria a diferença 
específica entre essas empresas e as demais? Procedimentos organizacionais e 
conhecimentos científicos aplicáveis aos processos produtivos sempre foram fortemente 
desenvolvidos nas universidades e empresas dos países ocidentais. Administradores, 
engenheiros e capitalistas japoneses não são (e não foram) mais competentes do que os 
seus homólogos atuando em empresas no Ocidente. Breve e indo logo ao ponto, 
aparentemente um peculiar ambiente de cooperação entre capital e trabalho, a que 
 
6 Toyotismo: modo de organização produtiva baseado em: 
• A mecanização flexível - produzir somente o necessário, contrariando o fordismo, que produzia 
o máximo possível e estocava o excedente; 
• Processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra, não podia ser especializada em funções 
únicas e restritas como a fordista; 
• Controle de qualidade total - controle de qualidade por todos os pontos do processo produtivo; 
• Sistema just in time - "produzir o necessário, na quantidade necessária e no momento 
necessário"; 
• Personalização dos produtos; Controle visual: supervisor de etapas produtivas. 
designamos “engajamento proativo” do conjunto e em todos os níveis do corpo de 
profissionais ali empregados, que constitui a essência explicativa diferenciadora. 
Naquelas situações contextuais, de cooperativas relações sócio-técnicas, foram 
adaptativamente aplicados métodos e tecnologias inicialmente desenvolvidos em 
empresas ocidentais, os quais ali produziram resultados tão mais elevados do que os 
alcançados nas empresas onde esses métodos e tecnologias haviam sido criados. Claro 
que as outras notáveis características gerais do povo japonês não devem ser 
negligenciadas, e tampouco o fato de que souberam utilizar as vantagens que o próprio 
sucesso inicial é capaz de produzir dinamicamente. 
Mas a questão das informações não se restringe a esses usos internalizados, pois 
como as empresas atuam num mercado com outros concorrentes, a inteligência 
informacional é elemento crucial para o estabelecimento de suas estratégias defensivas e 
ofensivas que objetivam crescer e se perenizar. Além disso, as empresas fazem parte do 
sistema produtivo, e a sua competitividade depende sistemicamente da performance dos 
demais agentes — outras empresas, organismos públicos, não-governamentais e dos 
cidadãos — cujas mobilizações e estabelecimento e acessibilidade de bases de dados 
genéricos é também essencial para o desempenho conjunto da sociedade. 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 
Aula 02 - Introdução à gestão do conhecimento.pdf 
 
Exercícios 
1. Diga, com suas palavras, quais as principais diferenças entre a sociedade do 
conhecimento e a sociedade industrial. 
2. Cite casos em que os indicadores da sociedade do conhecimento se tornaram 
evidentes para a sociedade brasileira. 
3. Suponha que um amigo seu – não aluno da Castelo Branco – queira entender a 
relação entre a evolução da tecnologia de informação e a competitividade de 
empresas. Redija algumas linhas traçando um paralelo entre a evolução da 
tecnologia e dos modelos de gestão. 
4. Explique de que forma a automatização dos sistemas de informação implicaram 
em: 
a. Achatamento (Downsizing) das estruturas organizacionais. 
b. Descentralização do conhecimento. 
c. Flexibilidade nas atividades. 
d. Independência de localização. 
e. Baixos custos de transação e coordenação. 
f. Delegação de poder (Empowerment). 
g. Trabalho colaborativo e em equipe. 
5. Explique os quatro processos de transformação de informação em conhecimento – 
comparação, conseqüências, conexões e conversação. 
6. Cite um exemplo de produto inovador (percebido como novo pelo mercado). O que 
o torna diferente de seus concorrentes? Conhecimento de que áreas da ciência 
foram utilizados para desenvolvê-lo? 
 
AULA 3 – Gestão do Conhecimento 
Objetivos da aula: 
Ao término, você deverá ser capaz de: 
1. Perceber a importância do conhecimento para a geração de valores 
organizacionais 
2. Compreender de que formas o conhecimento está difuso nas empresas e como 
ele permeia os processos de negócio 
3. Importância das ferramentas computacionais de gestão do conhecimento para 
a disseminação de conhecimento e potencialização de ativos intangíveis.3. Gestão do Conhecimento 
A crescente importância do conhecimento no dia-a-dia das organizações levou 
as empresas a desenvolverem recursos que facilitem e estimulem a gestão desse insumo. 
Assim, passou a ser adotado em larga escala o termo Gestão do Conhecimento (GC). 
Embora sua função seja intuitiva, isto é, administrar o conhecimento da organização, na 
prática o conjunto de atividades que compreende a GC é tão complexa que se 
encontram, na literatura, diversas definições para a expressão. 
Conforme relatado, um chefe da área de Inteligência Artificial de uma 
instituição norte-americana comentou através de e-mail escrito em 2001, a forma pela 
qual seu grupo começou a levar em conta a questão do conhecimento: 
Começamos a pensar em termos de criação, aprendizado, compartilhamento 
(transferência), e o uso ou a alavancagem do conhecimento como um conjunto 
de processos e dinâmicas sociais que precisava ser administrado [..]. Depois, 
vimos que não poderíamos descrever tudo aquilo de uma maneira melhor que 
Gestão do Conhecimento (SVEIBY, 2001, p.5). 
Desta forma, pode-se dizer que são atividades básicas de GC a identificação, 
aquisição, desenvolvimento, disseminação, utilização e preservação do conhecimento. 
Das definições existentes na literatura sobre GC, todas abarcam, sempre, a 
disseminação do conhecimento por toda a organização, o que pressupõe o envolvimento 
dos processos de captura e de armazenamento. Assim, uma definição satisfatória para a 
GC, que reflete bem o foco deste trabalho, é esta: 
Gestão do Conhecimento é a disciplina que administra o conjunto de 
procedimentos, práticas e ferramentas que visam capturar, armazenar e 
disseminar o conhecimento dentre os funcionários da organização, 
aproveitando os recursos tecnológicos existentes. 
A disseminação do conhecimento deve ocorrer por entre os diferentes níveis 
hierárquicos da organização. Este conhecimento que permeia a organização encontra-se 
sob duas formas distintas: conhecimento tácito e conhecimento explícito. 
3.1. Dado, Informação e Conhecimento 
Em conversas informais, é muito comum usar expressões, como dado, 
informação e sabedoria, como sinônimos de conhecimento. No entanto, vários autores 
distinguem o significado de cada um desses termos. 
De todos os termos com que trabalham, Davenport e Prusak (1998) afirmam que 
conhecimento pode incluir os conceitos de sabedoria e insight, mas diferencia-se de 
dados e informações. Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a 
eventos. O exemplo dos autores baseia-se no abastecimento de um automóvel feito por 
um consumidor. A data da compra, os litros de gasolina consumidos e o valor pago são 
dados relativos à venda. 
As informações são dados dotados de relevância e propósito, capazes de exercer 
algum impacto sobre o julgamento ou comportamento de quem as recebe. Em resumo, 
dados tornam-se informações quando o seu criador lhes acrescenta significado. No 
exemplo anterior, uma tabela com a quantidade de litros de gasolina vendidas num ano, 
dividida mês a mês, informa qual o período em que o consumo de combustível foi mais 
alto e aquele em que foi mais baixo. 
Já o conhecimento, 
é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação 
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a 
avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem 
e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar 
embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, 
processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, 
p.5). 
O conhecimento é uma informação transformada através de quatro processos: 
• Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se 
comparam a outras situações conhecidas? 
• Consequências: que implicações estas informações trazem para as decisões e 
tomadas de ação? 
• Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento já 
acumulado? 
• Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação? 
Os conceitos de dados, informação e conhecimento estão em uma espécie de 
“escala do saber”: o dado seria o elemento unitário; a informação é um dado com 
relevância e propósito; e o conhecimento é um juízo de valor formado em conjunto pela 
informação e pela experiência do indivíduo. 
Dados informação e conhecimento também podem ser visualizados em uma 
“hierarquia do entendimento”, cuja ordem é semelhante àquela definida pela “escala do 
saber”, mas com a presença de uma nova categoria, a sabedoria, acima do 
conhecimento. Essa hierarquia foi desenvolvida depois que foram analisadas outras 
conceituações de conhecimento, também muito similares entre si, principalmente no que 
tange à diferenciação entre dados, informação e conhecimento. 
Sob a análise da sabedoria envolvida, dados são símbolos sem significado e sem 
contexto; informações são dados com significado estabelecido por conexões relacionais 
entre si; o conhecimento é um conjunto de informações organizado sob padrões de 
significado, definidos por processos repetidos, sugerindo previsibilidade e, por isso, 
pode fornecer respostas a perguntas sobre como realizar determinados procedimentos; 
por fim, a sabedoria é representada pelos princípios fundamentais aos quais estão 
enraizados os padrões que definem o conhecimento, exemplifica-se pelos valores, moral 
e insights do indivíduo, envolve a criatividade e o poder inovativo e difere-se dos outros 
elementos da “hierarquia do entendimento” por ser mais eficaz, ou seja, ao ser usada, 
subentende-se que a decisão tomada é a melhor coisa a se fazer, enquanto a utilização 
de dados, informações e conhecimento implica apenas uma ajuda à decisão correta. 
A escala da “hierarquia do entendimento” pode ser analisada sob três aspectos: 
• Percepção e discernimento: quanto maior o nível na hierarquia, mais 
estruturado é o entendimento necessário para reconhecê-lo. 
• Contexto: quanto maior o nível na hierarquia, menor a independência do 
contexto para o entendimento (dados descontextualizados não têm o menor 
significado ou importância). 
• Detecção de ruído: quanto maior o nível na hierarquia, mais difícil é a detecção 
de ruído (dados são muito menos complexos que informações, conhecimento e 
sabedoria, daí a facilidade de se corrigirem erros e falhas). 
3.2. Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito 
O conhecimento explícito é fácil de se articular e de se expressar em termos 
claros. Pode ser representado através de documentos, textos, relatórios, tabelas, 
programas de computador e, portanto, é de simples compartilhamento. 
Em contrapartida, o conhecimento tácito consiste de habilidades técnicas: o tipo 
de destreza informal e de difícil especificação, incorporada ao termo know-how e 
também abrange modelos mentais, crenças e perspectivas tão arraigadas que são tidas 
como algo certo, não sujeitas a fácil manifestação. Refere-se à experiência individual de 
se lidar com certas situações e é difícil de ser compartilhado. É aprendido por períodos 
extensos de experiências e cumprimento de tarefas, durante os quais o indivíduo 
desenvolve um sentido e uma capacidade de fazer julgamentos intuitivos. 
O conhecimento tácito corresponde claramente à “mistura fluida de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight experimentado”, enquanto o 
explícito refere-se aos “documentos”, “repositórios” e, no caso de instituições, “rotinas, 
processos, práticas e normas organizacionais”. 
3.3. Os Três Pilares da Gestão do Conhecimento 
Gestão do conhecimento tem três pilares, ou como costumo falar três C’s que 
compreendem Consultar, Compartilhar e Colaborar. Esses três pilares atuam de maneira 
transversal, exigindo a atuação em três dimensões: Ferramentas (ou mecanismos), 
Cultura e CapitalHumano. 
Informação é um bem dinâmico que possui um valor associado. Toda 
informação possui um ciclo de vida desde o instante em foi gerada, passando por sua 
organização, armazenamento, distribuição e utilização, até o instante no qual, 
eventualmente, perde seu valor e pode ser descartada, quando então se finaliza ciclo. 
Um fator crítico para o sucesso de empresas é sua habilidade de manipular e utilizar 
todo artefato de informação disponível. De acordo com pesquisa do Gartner Group, 
“Enterprise Content Management (ECM) will be one of the key application software 
areas during the next five years” [Austin 2005]. Além disso, há uma tendência das 
empresas dotarem o ambiente de trabalho de elevado desempenho, i.e. High-
Performance Workplace (HPC), permitindo os profissionais de informação (PI) 
explorarem dados, desenvolverem processos e produtos inovadores, e atenderem a 
solicitações e demandas de clientes e fornecedores de modo eficiente. Este tipo de 
solução possibilita os PI’s localizarem de maneira efetiva conteúdo, artefatos e pessoas, 
bem como disporem de mecanismos de comunicação e colaboração efetivos. Aliado a 
isto está a necessidade de incorporar mecanismos de integração de aplicações às 
implementações de gestão de conhecimento. Nesse sentido, as funcionalidades da 
gestão do conhecimento ou KM (Knowledge Management) podem ser providas por 
meio de web services numa arquitetura orientada a serviços. 
Cabe destacar que um diferencial de gestão é alcançado quando os gestores de 
uma empresa dispõem de mecanismos de acesso a qualquer artefato de informação de 
maneira contínua e customizada num curto intervalo de tempo, assegurando o uso 
efetivo de informações pertinentes a web organizacional (sistemas de informação na 
intranet da organização) e web global. Além disso, a instituição pode prover diferentes 
níveis de acesso e visibilidade às informações, dependendo das necessidades do usuário 
e em conformidade com a hierarquia de acesso a informação da instituição. 
Note que a capacidade de compartilhar o entendimento ou consciência, criar 
conhecimento promovendo a aprendizagem organizacional, e prover suporte à 
colaboração permite transformar informação em vantagem operacional para empresa 
num mercado competitivo. Nesse sentido, há uma constante preocupação em 
transformar dados em informação e conhecimento de modo a promover um 
entendimento ou consciência geral de uma instituição, bem como disponibilizar o 
resultado deste processo aos gestores por meio, por exemplo, de um portal corporativo, 
permitindo a gestão de toda informação organizacional, conforme ilustrado na Figura 6: 
 
Figura 6 Pirâmide do conhecimento 
Vale ressaltar que a administração de uma instituição pode fazer uso da 
tecnologia da informação no suporte a criação e compartilhamento de conhecimento, 
possibilitando tomada de decisão de forma eficiente e segura. Esta necessidade tem se 
tornado num desafio devido ao crescimento contínuo do volume de artefatos de 
informação. Além disso, grande parte das empresas atua de forma centrada no 
conhecimento com os PI’s necessitando ter acesso a uma ampla variedade de conteúdo. 
Essa constante busca por informação se justifica pela demanda por otimização de 
recursos e agilidade da gestão. Nesse sentido, um ambiente de gestão do conhecimento 
(que inclui cultura e ferramentas) deve prover suporte às atividades de gestão do 
conhecimento de maneira sistemática, além da integração de aplicações, permitindo 
identificar, gerenciar e compartilhar todos os artefatos de informação. Isto inclui bancos 
de dados, documentos, procedimentos e políticas, bem como qualquer outro conteúdo 
(código, artefato, etc.). 
É importante observar a convergência de gestão de conteúdo, portais e 
ambientes colaborativos resultantes de um ambiente de trabalho que requer 
interatividade centrada em tecnologia. Nesse sentido, o conhecimento de uma 
instituição pode ser encontrado em grandes massas de informações não estruturadas. 
Considera-se que a informação não estruturada pode ser empregada para observação de 
eventos (tendências / anomalias) nos dados de uma variedade de aplicações. Aqui, a 
gestão do conhecimento pode ser utilizada para buscar, organizar e extrair informação 
de múltiplas fontes. Há uma tendência de unificar os esforços de Business Intelligence 
(BI) e KM, onde se pode ter análise de dados e texto ocorrendo de maneira indistinta. A 
ênfase em KM, contudo, leva em conta os dados estruturados, bem como os dados não 
estruturados que compõem mais de 70% das informações existentes. 
Muito além das questões tecnológicas está a importância do dado capturado. É 
fundamental assegurar a procedência das informações e, por meio de um processo de 
gestão de pessoas, identificar quem são os colaboradores – internos e/ou externos – 
mais adequados para responder às demandas da organização. É preciso identificar e 
valorizar as pessoas que compõem o capital intelectual da organização. 
Existem diversas estratégias propostas para a realização da Gestão do 
Conhecimento, tanto abordagens teóricas como estudos baseados em casos práticos. 
Serão apresentadas duas formas dada a sua relevância. A primeira faz a distinção entre 
estratégias de codificação versus personalização. A segunda, baseada na Gestão do 
Capital Intelectual, concatena duas abordagens bastante similares e apresenta propostas 
para o nível de alta gerência. Por fim, apresenta-se uma proposta mais teórica, que 
sugere a conversão do conhecimento tácito em explícito e vice-versa seguindo um 
processo em espiral. 
3.3.1. Codificação X Personalização 
Duas estratégias para a questão de Gestão do Conhecimento (Knowledge 
Management - KM) podem ser pontuadas segundo estudos de empresas de consultoria: 
 
1. Codificação – onde o conhecimento é cuidadosamente codificado e armazenado 
em bancos de dados onde pode ser acessado e utilizado por qualquer pessoa dentro 
da empresa; O conhecimento é extraído dos indivíduos que o desenvolveram, 
representado e reutilizado com vários propósitos. Esta abordagem permite aos 
indivíduos a busca e a recuperação de conhecimento codificado sem que estes 
tenham contato com a pessoa que o desenvolveu originalmente. A gestão de 
conteúdos se enquadra no papel de gerenciar o conhecimento codificado, apoiando 
todo o processo de armazenamento e recuperação do conhecimento. 
2. Personalização – o conhecimento está fortemente ligado à pessoa que o 
desenvolveu e é compartilhado principalmente através de interação person-to-
person. O principal propósito da utilização de Tecnologia de Informação neste caso 
é facilitar a disseminação do conhecimento entre as pessoas, não armazená-lo. O 
foco é o diálogo entre os indivíduos e não os objetos de conhecimento localizados 
em repositórios de informações. Esta abordagem também pode lançar mão da gestão 
de conteúdos com o objetivo de recuperar informações sobre quem faz o quê. 
Geralmente, nas organizações, estas duas abordagens convivem, mas uma 
predomina sobre a outra. 
No primeiro caso, o conhecimento é codificado utilizando-se a abordagem de 
people-to-documents, ou seja, o conhecimento é “extraído” da pessoa que o 
desenvolveu, separado do contexto em que foi criado e reutilizado para outros 
propósitos. Isto facilita a recuperação do conhecimento codificado sem a necessidade de 
contato com a pessoa que o criou. 
Como exemplo, é citada a empresa de consultoria Ernst & Young, que remove o 
contexto da informação, desenvolvendo knowledge objects7, que utiliza uma abordagem 
de Gestão do Conhecimento com quatro fases: 
1. Geração e armazenando eletronicamente em um repositório compartilhado. 
2. Representação 
3. Codificação 
4. Aplicação 
A Accenture define Gestão do Conhecimento como um processo de seis fases: 
1. Obter 
2. Criar 
3. Sintetizar 
4. Compartilhar 
5. Usar para atingirmetas organizacionais 
6. Estabelecer um ambiente que estimule o compartilhamento do conhecimento 
 
A Segunda estratégia proposta foca no diálogo entre indivíduos, não em 
knowledge objects em um banco de dados. O conhecimento não é codificado (e 
provavelmente não poderia ser), é transferido em sessões de brainstormings e em 
conversas individuais. 
Para por em prática esta estratégia, empresas como a Bain investem 
pesadamente em construir redes de pessoas. O conhecimento é compartilhado não 
apenas em reuniões face a face, mas via e-mail e videoconferências. 
Pode-se constatar que empresas que utilizam estratégias de Gestão do 
Conhecimento de forma eficaz estão focadas predominantemente em uma das 
estratégias e utilizam a outra para dar apoio à principal. Empresas que tentam seguir as 
duas estratégias ao mesmo tempo acabam por enfrentar problemas como ter de lidar 
com um mix de pessoas que tanto engloba pessoas altamente criativas como aquelas 
com grande capacidade técnica, o que acaba por criar conflitos de interesse dentro da 
empresa. 
A Estratégia Competitiva deve guiar a estratégia de Gestão do Conhecimento. 
Empresas que fornecem alta qualidade, confiabilidade e velocidade de implementação 
de soluções devem seguir a estratégia de codificação e reutilização de conhecimento. 
Em oposição, para companhias que possuem como diferenciais a criatividade, Inovação 
e soluções de alto nível de complexidade, é mais indicada a segunda opção, ou seja, a 
estratégia de personalização. 
Para que seja eficaz a estratégia de Gestão do Conhecimento, é necessário criar 
incentivos reais que possam estimular a contribuição das pessoas. Na abordagem de 
codificação, os gerentes precisam desenvolver um modelo que vise a estimular as 
pessoas a externalizar seu conhecimento e compartilhá-lo em um repositório comum. 
Na abordagem de personalização, é necessário estimular as pessoas a interagirem e 
compartilharem conhecimento umas com as outras. 
3.4. Capital Intelectual 
Um aspecto fundamental para a gestão do conhecimento é o capital intelectual. 
Capital intelectual é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia 
 
7 knowledge objects são módulos de informação (e.g.: guias de entrevistas, cronogramas de trabalho, 
dados de benchmark e análises de segmentação de mercado) 
organizacional, relacionamento com clientes e habilidades profissionais que 
proporcionem à organização uma vantagem competitiva no mercado. O capital 
intelectual pode ser decomposto em dois grandes grupos: o capital humano e o capital 
estrutural. Algumas definições trazem o capital do cliente como um outro grupo. Outras 
o trazem como integrante do capital estrutural. 
Capital intelectual ou conhecimento é qualquer coisa valorizada pela 
organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas 
e da cultura organizacional – conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, 
bases de dados, metodologias, software, know-how, licenças, marcas e segredos 
comerciais, para citar alguns. 
Uma distinção importante entre capital intelectual e o que tradicionalmente tem 
sido considerado gerador de valor nas organizações – os ativos físicos “tangíveis” – é 
que ele nem sempre é propriedade da organização. Isso significa que obter benefícios do 
conhecimento ou do capital intelectual pode ser considerado como alugado, arrendado 
ou emprestado. Para o presidente e COO da American Skandia, uma companhia de 
seguros sediada na Suécia, chega mesmo a sugerir que grande parte do capital 
intelectual de uma organização é obtido voluntariamente no dia-a-dia. O valor gerado 
resulta de atos arbitrários por parte dos indivíduos; assim, o processo de extrair esse 
valor deve ser gerido muito diferentemente do processo dos ativos tangíveis. 
O capital humano inclui toda capacidade, conhecimento, habilidade e 
experiência individuais dos empregados e gerentes, além da criatividade e inovação 
organizacionais. Já o capital estrutural é o arcabouço e a infra-estrutura que apoiam o 
capital humano. Inclui-se aí toda estrutura tecnológica utilizada como suporte ao 
conhecimento intelectual. Parte do que pertence à categoria de capital estrutural está 
relacionada aos direitos legais de propriedade: tecnologias, invenções, dadas e 
publicações. 
O capital estrutural inclui, ainda, a imagem da empresa, os conceitos 
organizacionais e a documentação. Os sistemas de gestão do conteúdo compõem o 
capital estrutural, ao passo que oferecem a estrutura para a gerência de outros tipos de 
capital estrutural como, por exemplo, documentos, manuais, código-fonte, etc. 
Finalmente, o capital de cliente é o valor de uma empresa para as pessoas com as quais 
faz negócios, incluindo o valor dos relacionamentos com os fornecedores. 
3.4.1. A criação do Conhecimento na Empresa 
São apontadas dez estratégias para Gestão do Conhecimento para aumentar a 
agregação de valor para a organização. Esta busca pela melhoria da transferência de 
conhecimento entre as três famílias de recursos intangíveis tem o intuito de aumentar a 
capacidade de agir das pessoas de dentro e fora da organização. Estas três famílias de 
recursos intangíveis são: estrutura externa, estrutura interna e competência individual. O 
capital intelectual da empresa pode ser dividido em três áreas: capital humano, capital do 
cliente e capital estrutural. 
A estrutura externa consiste em um conjunto de relações intangíveis com 
consumidores e fornecedores que compõem a imagem da empresa. O capital do cliente 
é o valor das relações com pessoas e organizações para as quais se vende. Este recurso é 
representado por alguns ativos que apesar de intangíveis, podem ser valorados com mais 
facilidade como, por exemplo, marcas e fatias de mercado. 
A estrutura interna é composta pelas patentes obtidas, conceitos, modelos, 
sistemas e outros processos e ferramentas mais ou menos explícitos. Esta estrutura é 
criada pelos empregados e é de propriedade da organização. Entretanto, a organização 
pode possuir legalmente apenas uma pequena parte destes recursos. As redes de 
relacionamentos e a cultura organizacional são alguns exemplos de peças de 
conhecimento sobre os quais a organização não possui um controle formal. O capital 
estrutural da empresa como resultante do conhecimento retido e que pode ser 
transformado em propriedade pela organização. 
A competência individual consiste na capacidade do corpo técnico e 
administrativo da organização. O capital humano pode ser definido como o 
conhecimento que reside na mente dos empregados e que é relevante para os objetivos 
da organização. É formado e desenvolvido quando as pessoas que trabalham na 
organização devotam tempo e talento a atividades que resultam em Inovação. A 
competência do funcionário pode ser desenvolvida através da sua interação com outros 
funcionários, o que sugere que este ativo tenha origem nas relações sociais dentro e fora 
da empresa. O trabalho rotineiro que pode ser facilmente automatizado não é fonte de 
capital humano, pois não supre seu principal objetivo, a Inovação. 
As dez estratégias propostas são: 
1. Transferência de conhecimento entre indivíduos 
2. Transferência de conhecimento dos indivíduos para a estrutura externa 
3. Transferência de conhecimento da estrutura externa para os indivíduos 
4. Transferência de conhecimento da competência individual para a estrutura interna 
5. Transferência de conhecimento da estrutura interna para a competência individual 
6. Transferência de conhecimento na estrutura externa 
7. Transferência de conhecimento da estrutura externa para a interna 
8. Transferência de conhecimento da estrutura interna para a externa 
9. Transferência de conhecimento na estrutura interna 
10. Maximizar a agregação de valor - visão global 
 
É