Apostila - GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL

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GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 1 
 
 
Gestão do Conhecimento 
e da Inovação Empresarial 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 2 
Gestão do Conhecimento e da Inovação Empresarial 
 
 
1. A Sociedade do Conhecimento 
 
História e Evolução do Conhecimento 
 
Observando a evolução na história da humanidade, percebemos o quanto o 
conhecimento foi e é elemento propulsor no crescimento do ser humano em toda 
a sua trajetória. 
 
Evolução do Conhecimento 
 
Logo, é inconcebível falar do gerenciamento deste saber, se entendemos que não 
conseguiríamos chegar onde estamos, sem que o conhecimento houvesse 
evoluído e, por consequência, permitido o desenvolvimento do ser humano e 
viabilizado os avanços tecnológicos que têm sido disponibilizados a todos nós. 
 
Entretanto, se regressarmos a 1890, no início do Fordismo e em plena Era 
Industrial, poderemos ver a construção das empresas baseada nos modelos 
adotados pelas Forças Armadas e pela Igreja (Instituição), que eram 
organizações de sucesso consolidado há milhares de anos, com uma estrutura 
hierárquica funcionando como um relógio, ou pelo menos esta era a intenção. 
 
Seguindo estes dois referenciais como modelo, as empresas daquela época 
consideravam que o conhecimento dos principais processos da organização 
deveria ficar retido nos níveis mais elevados da estrutura; assim, eram criados 
níveis hierárquicos mais bem remunerados, em posições de poder explícito, que 
tinham a função de controlar e direcionar os esforços dos empregados no sentido 
de serem atingidas as cotas de produção. 
 
 
 
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Tudo na Sociedade Industrial e nas empresas que foram criadas naquela época 
obedecia aos rígidos princípios do mecanicismo, em que chefes controladores e 
empregados submissos eram ingredientes fundamentais para o sucesso do 
negócio. 
 
Ao final da Segunda Guerra Mundial, os cérebros disponíveis no mundo, que 
haviam sido utilizados para construir máquinas e armas de guerra, agora 
precisavam atuar para reconstruir países e cidades. Este foi o primeiro de uma 
série de acontecimentos que iriam demonstrar que o conhecimento não poderia 
permanecer como “posse individual”; ao contrário, precisava ser compartilhado 
com outros, tornando-se coletivo. E a ação mecanicista da execução – até então, 
prioritária para a produção em massa – precisava ser adequada a um novo 
contexto. 
 
Conhecimento 
 
Embora a execução continuasse a ser importante, mais do que fazer, era 
necessário planejar, analisar e criar. O homem começava a ter um diferencial 
agora mais evidente dentro do processo e, no caso do mundo dos negócios, 
passava a ocupar um papel estratégico para manter competitivas as empresas. 
 
A Era da Informação surgiu e as tecnologias de gestão resgataram conceitos 
antigos e evoluíram ainda mais com a implantação da qualidade total na década 
de 70 e a reengenharia nas décadas de 80 e 90, forçando o aumento da 
competitividade das empresas e dando espaço para o homem poder utilizar de 
forma mais democrática toda a sua criatividade e inovação, inicialmente restrita 
a pequenos grupos de pessoas de nível estratégico. 
 
Curiosamente, o avanço da tecnologia e a chegada dos sistemas integrados de 
gestão trouxeram a reboque uma preocupação inimaginável até então: a 
presença da máquina (e a capacidade de armazenamento de informação), em 
alguns casos substituindo o homem no processo. 
 
 
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Porém, era preciso admitir que os controles e rotinas físicas ou intelectuais 
(antes, de exclusiva competência do homem) passaram a ser objeto próprio dos 
Sistemas Integrados de Gestão, quando estes foram bem implantados e 
tornaram-se funcionais na Organização. 
 
Então, considerando os aspectos abordados de maneira macro até então, faz-se 
necessário, lembrarmos e/ou aprofundarmos - um pouco mais - alguns dos 
conceitos que reforçam a compreensão deste universo que experimentamos no 
mundo corporativo e, como gestores, precisamos conhecer de maneira 
apropriada, sem o qual, não poderemos ousar na intenção de adotarmos a 
Gestão do Conhecimento como prática aplicável no mundo corporativo dentro do 
contexto do mercado atual. 
 
Conceito de Organização 
 
A Organização é geralmente reconhecida como sendo um sistema de atividades 
coordenadas, envolvendo duas ou mais pessoas. 
 
Portanto, se continuarmos nesta linha de raciocínio, entenderemos – de uma 
maneira simples e geral que - uma Organização somente existe quando: 
a) Há pessoas dispostas a se comunicarem, e que 
b) Estejam interessadas e decididas a contribuir em ações conjuntas, 
c) Objetivando alcançarem um objetivo comum. 
 
A disposição de contribuir com ação conjunta significa, sobretudo, acentuada 
intenção em sacrificar o controle da própria conduta em benefício da coordenação 
em um trabalho coletivo. Deixa de existir a ação individualizada, para caracterizar-
se em movimentos coletivos do trabalho. Porém, é correto considerar que a 
intensidade desse desejo de participar e contribuir para a Organização varia e 
flutua de pessoa para pessoa e, mesmo individualmente, com o passar do tempo 
pode ganhar dimensões diferentes em maior ou menor dedicação. Isso significa 
dizer que estas contribuições podem caracterizar-se pela instabilidade, pois em 
 
 
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cada participante ocorrem momentos de variabilidade em função não somente 
das diferenças individuais existentes, mas também da aplicação de um sistema de 
recompensas pensado pela Organização, intencionando – é claro - aumentar as 
contribuições de cada um. 
 
É fundamental considerar também o quanto a Organização influencia na vida das 
pessoas: a maneira como vivemos, compramos, trabalhamos, nos alimentamos, 
escolhemos nossas roupas e nos vestimos, os sistemas de valores que trouxemos 
de nossas origens, assim como as expectativas e convicções que possuímos são, 
profunda e intensamente, influenciados pela Organização. Mas também acontece 
o sentido inverso do processo, pois a Organização é influenciada pelo modo de 
pensar, sentir e agir dos trabalhadores que nela atuam. 
 
Na medida em que a Organização se torna bem-sucedida, ela tende a crescer. 
Seu crescimento faz-se pelo aumento do número de pessoas e de recursos (note 
aqui, uma referência curiosa em relação ao modelo praticado na Era Industrial: o 
tamanho da Empresa, naquela época, era definido pela quantidade de pessoas e 
máquinas que possuía, além do espaço físico que suas instalações pudessem 
ocupar). 
 
Para que esse volume de pessoas possa ser administrado, há um acréscimo do 
número de níveis hierárquicos. À medida que o número de níveis hierárquicos 
aumenta, por consequência, acontece um gradativo distanciamento entre as 
pessoas – e seus objetivos particulares e singulares – e a Alta Administração da 
Empresa com os seus objetivos organizacionais. Quase sempre esse 
distanciamento conduz a um conflito entre os objetivos individuais dos 
participantes e os objetivos organizacionais, dificultando o compartilhamento das 
ideias, a troca de conhecimento, a parceria entre os sujeitos e os setores que 
representam, tornando difícil o alcance dos resultados e desgastante o ambiente 
daquele mundo corporativo. 
 
Mas é preciso compreender como isto começou, até chegar ao contexto atual. 
 
 
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As Eras da Organização 
 
Ao longo do século XX, as Organizações experimentaram momentos distintos em 
sua evolução, que podem ser identificados da seguinte forma e sequência: a era 
da industrialização Clássica (primeira), Neoclássica (segunda) e Era da 
Informação. 
 
Vale registrar que já há quem considere uma quarta identificação, considerando 
o contexto mais contemporâneo: a Era do Conhecimento (últimae atual), sobre 
a qual não nos ateremos neste momento, embora, mais adiante, reconheçamos 
um grau de concretude nesta linha de entendimento sobre o assunto. 
 
Por hora, vamos nos limitar às três primeiras fases. 
 
Era da Industrialização Clássica 
 
Cobriu o período entre o fim do século XIX (1880) e a metade do século XX (1950), 
aproximadamente, segundo alguns autores, tendo o fim da Segunda Guerra 
Mundial como o ponto de referência para o seu declínio. Foi um período de meio 
século de intensificação do fenômeno da industrialização, que se iniciou com a 
Revolução Industrial. 
 
Alguns nomes se destacaram nesta época: Frederick Taylor e Henry Ford. O 
primeiro, desde cedo preocupava-se em estudar o tempo das ações humanas nas 
fábricas, resultando no entendimento da possibilidade de redução dos “tempos 
mortos” e dos “movimentos desnecessários do operador”, ampliando as condições 
para que o processo fosse otimizado. 
 
Esta ideia defendida por Taylor ganhou expressivo reforço com a contribuição de 
Henry Ford, adepto da racionalização do trabalho e, responsável pela introdução 
da “linha de montagem”, permitindo que a peça circulasse sobre uma esteira, 
 
 
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chegando até os postos de trabalho de cada operário que adotava movimentos 
reduzidos e precisos na realização da tarefa que lhe cabia. 
 
Vale registrar que essa “automação” do processo permitiu que Ford reduzisse o 
tempo de montagem de um automóvel de 728 para – expressivos e significativos 
– 93 minutos, diminuindo os custos de produção de um Modelo T, por exemplo, 
que em 1908 custava algo em torno de US$ 950.00 para US$ 290.00 em 1927. 
 
A Cultura Organizacional (algo a que nos ateremos um pouco mais à frente) 
predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e 
valores seculares e conservadores ao longo do tempo. As pessoas eram 
consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos 
organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, dentro da concepção 
dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. 
 
Embora estejamos falando de uma época em que as relações eram duradouras, 
assim como os bens de consumo produzidos, ainda assim é possível imaginar que 
estas pessoas consideradas como “recursos” pudessem ser similares ao conceito 
de uma comodittie – descartável quando não mais se aplica. 
 
Era da Industrialização Neoclássica 
 
Durou de 1950 a 1990. Teve seu início com o final da Segunda Guerra Mundial, 
fazendo a transição do que representava a consolidação dos paradigmas da 
solidez e conservação do status quo para um momento de transformação, 
coincidindo com a pontualidade do cenário mundial: quando o mundo começou a 
mudar, mais intensamente! E, ao longo do período desta Era, a velocidade da 
mudança começou a aumentar: as transações comerciais passaram da amplitude 
local para regional, de regional para internacional e tornaram-se, gradativamente, 
mais intensas e velozes. 
 
 
 
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Estas mudanças constantes possibilitaram que outra percepção se estabelecesse 
no cenário organizacional: o velho modelo burocrático e funcional, centralizador 
e piramidal, - copiado das positivas referências de sucesso de administração 
representada pela Igreja (Instituição) e pelas Forças Armadas - utilizado para 
formatar as estruturas organizacionais até então, tornou-se rígido e vagaroso 
demais para acompanhar as transformações que ocorriam no ambiente. 
 
As Organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem 
proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Nesse 
contexto, surgiu a estrutura matricial numa tentativa de consertar e reavivar a 
velha e tradicional organização funcional. 
 
A cultura organizacional passou a concentrar-se no presente (para poder imaginar 
o futuro), deixando de privilegiar as tradições passadas. O paradigma conservador 
deu lugar à inovação. 
 
Era da Informação 
 
Com início em torno de 1990, segue até hoje. Dentre as suas principais 
características, podemos destacar as mudanças cada vez mais rápidas, 
imprevistas, inesperadas. 
 
A tecnologia trouxe desdobramentos completamente inovadores e transformou o 
mundo em uma aldeia global. A informação passou a cruzar o planeta em 
milésimos de segundos, permitindo que pudéssemos saber o que acontecia em 
qualquer lugar, quase que simultaneamente. Além disso, as ofertas dos canais de 
acesso à informação permitiram que houvesse uma “democratização” das 
possibilidades de produzir conhecimento, já que o saber dos fatos não era mais 
privilégio de alguns poucos. 
 
Diante do advento da tecnologia da informação, a economia passa a ser 
globalizada e os negócios que podiam ser realizados de forma local ou regional 
 
 
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passam a ter uma dimensão nunca antes imaginada, provocando profundas 
transformações nas condições de execução. 
 
Neste novo cenário, as exigências de adequação se tornam maiores, considerando 
a intensidade e regularidade das mudanças, criando demandas favoráveis para o 
estabelecimento da organização em outros mercados, mas, simultaneamente, 
gerando riscos diversificados, considerando as novidades para as quais a empresa 
precisava estar preparada para enfrentar. 
 
Com estas novas perspectivas de negócios, mas também possibilidades de riscos 
ainda não experimentados, as empresas perceberam que havia uma 
obrigatoriedade de agilizar o tempo de resposta, o que requeria estruturas 
hierárquicas contextualizadas ao novo modelo de mercado e, por consequência, 
entenderam que precisariam adequar os seus processos de tal forma que 
pudessem prezar pela agilidade, eficiência e eficácia. 
 
Não era possível admitir que a ideia tradicional do Departamento pudesse ser 
mantida, já que a integração das áreas e das pessoas passa a ser um fator 
determinante para a multiplicação do conhecimento, para o compartilhamento das 
experiências e para a viabilização das adequações tão necessárias. 
 
Era preciso reconhecer que a forma de ver o trabalho havia sido modificada. A 
mão de obra passa a ser menos admitida, em contraponto ao reconhecimento da 
necessidade de um trabalhador que pudesse usar mais o cérebro (ao invés das 
mãos), tornando-se multifuncional – contrapondo ao especialista que conhecia 
apenas o seu trabalho – e, principalmente, capaz de trabalhar em grupo e por 
projetos, reforçando o decréscimo da importância da concepção do trabalho 
individualizado. 
 
O termo “mão de obra” começou a ser percebido como inadequado para a 
definição dos trabalhadores dentro deste novo contexto. Como desdobramento 
 
 
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desta nova percepção do sujeito no mundo do trabalho, passa-se a reconhecer a 
necessidade da existência dos “seres pensantes”, como partícipes do processo. 
 
Produção/Capacidade Intelectual 
 
Logo, o que antes era considerado um “recurso humano”, com possibilidade de 
descarte diante da contínua exploração até o esgotamento, precisa ser 
identificado e valorizado pela capacidade de produção do conhecimento, algo tão 
fundamental para o crescimento da competitividade organizacional. 
 
A Cultura Organizacional sofreu forte impacto do mundo exterior – o que nunca 
havia acontecido na Era Industrial e pouco ocorrido na Era Industrial Neoclássica 
- e passou a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para o futuro e para o 
destino da Organização, em detrimento do pensamento retrógrado e conservador 
que a caracterizava até então. 
 
Não se trata mais de gerenciar pessoas, mas de gerenciar com as pessoas e, 
principalmente, com o conhecimento que elas podem processar! 
 
ERA CLÁSSICA 
1900 - 1950 
Início da Industrialização; 
Estabilidade; 
Pouca mudança; 
Previsibilidade;Regularidade e certeza. 
Administração Científica; 
Teoria Clássica; 
Relações Humanas; 
Teoria da Burocracia. 
 
ERA NEOCLÁSSICA 
1950 - 1990 
Desenvolvimento industrial; 
Aumento na mudança; 
Fim da previsibilidade; 
Necessidade de inovação. 
Teoria Neoclássica; 
Teoria Estruturalista; 
Teoria Comportamental; 
Teoria de Sistemas; 
Teoria da Contingência. 
ERA DA INFORMAÇÃO 
Após 1990 
Tecnologia da Informação 
(TI); 
Globalização; 
Ênfase nos Serviços; 
Aceleração da mudança; 
Imprevisibilidade; 
Instabilidade e Incerteza. 
Ênfase na: 
Produtividade; 
Qualidade; 
Competitividade; 
Cliente; 
Globalização. 
 
 
 
 
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Eras da Administração a Partir do Século XX 
 
Em suma, na atualidade, o conhecimento tornou-se ponto central na organização 
da sociedade, a tal ponto que passa a ser denominada de “Sociedade do 
Conhecimento”, pressupondo que este é acessível a todos e não mais apenas a 
alguns eleitos, como afirmavam os filósofos da antiguidade. Essa organização da 
sociedade globalizada, com gamas enormes de informações circulando a uma 
velocidade vertiginosa, tem influenciado inclusive a forma como as pessoas se 
relacionam, de modo múltiplo e muitas vezes superficial. 
 
Sociedade do Conhecimento 
 
Como o Conhecimento se Processa nas Pessoas 
A vida começou no planeta Terra há mais de 3,5 bilhões de anos, e seus primeiros 
habitantes eram unicelulares. Até o surgimento dos mamíferos houve um longo 
e complexo processo de interação e aprendizado, num incessante movimento de 
adaptação e reorganização da vida. A isso chamamos de evolução, e trazemos 
em nosso DNA o registro desse aprendizado. 
 
Ao longo da história escrita do homem, os filósofos têm buscado respostas para 
esta pergunta: “O que é o conhecimento?” A resposta levaria necessariamente a 
outra pergunta: “Como o conhecimento se processa nos seres humanos?” 
 
Vários pensadores e correntes de pensamento apresentaram suas contribuições: 
John Locke, filósofo inglês que viveu de 1632 a 1704, afirmava que a mente 
humana é inicialmente uma tábua rasa, ou uma folha em branco, negando assim 
que pudessem existir ideias inatas. De acordo com esse pensador, as pessoas 
nascem sem saber absolutamente nada e só depois é que aprendem pela 
experiência, na base da tentativa e erro. Já Jean Piaget (1896 a 1980), biólogo e 
teórico do conhecimento e da pedagogia, considerado um dos maiores 
pensadores do século XX, entendia que o desenvolvimento cognitivo se dá por 
meio da interação do indivíduo com o ambiente, num processo ativo e contínuo. 
 
 
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É certo que a forma como as pessoas estruturam seus pensamentos influencia 
na maneira como percebem a realidade e se relacionam com o conhecimento. 
Atualmente, grande parte do conhecimento da humanidade é acessível e está 
compartilhada nos quatro cantos do mundo. Isso trouxe benefícios indescritíveis; 
entretanto, abriu também um precedente: muito dos conteúdos que estão 
acessíveis e são compartilhados não tiveram critérios claros em sua pesquisa, 
portanto os resultados não são verificáveis, o que os tornam duvidosos. 
 
Compartilhando Conhecimento 
 
Antigamente, tudo o que estava escrito era inquestionável, o que inclusive 
contribuiu por longo período para a disseminação de inverdades. As escolas, 
especialmente as de educação infantil, adotavam os livros didáticos e ensinavam 
de maneira que não se podia duvidar nunca do que ali estava escrito. A educação 
hoje ensina a questionar, a duvidar e principalmente a verificar as fontes de 
pesquisa. 
 
Pode-se dizer que o cérebro é a sede do aprendizado. Em um ser humano adulto 
normal ele é composto por aproximadamente 100 a 200 bilhões de células 
nervosas, capazes de estabelecer até 100 mil sinapses. A criança ao nascer já 
possui essa quantidade de células nervosas, mas são as interações com o 
ambiente que vão possibilitar que as sinapses se intensifiquem ou se percam. A 
plasticidade do cérebro é maior nos primeiros anos de vida, mas, ao contrário do 
que se acreditava antigamente, ela continua presente por toda a vida do ser 
humano. Novas conexões são feitas e desfeitas o tempo todo, e uma simples 
tarefa do cotidiano, feita de uma forma nova, pode gerar uma nova sinapse. 
 
Sinapse 
 
A memória é a base do saber e nossa individualidade depende da capacidade de 
lembrar os acontecimentos de nossa própria história. O aprendizado depende da 
memória e é observável pelo comportamento. Pode-se dizer que houve 
 
 
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aprendizado se a pessoa age segundo aquilo que aprendeu. Isto é, podemos 
dizer que algo foi aprendido quando pode ser resgatado e aplicado numa ação. 
Mais ainda, se essa memória for relacionada com outras, poderá estabelecer 
relações entre dados e informações criando uma resposta nova e complexa. 
 
Memória 
 
Como o Conhecimento se Processa nas Empresas 
 
O processo de evolução dos modelos de gestão empresarial se deu de forma 
gradativa e processual, muito embora não seja sentido dessa forma por quem 
vive o momento histórico em que as mudanças estão ocorrendo. Em geral, a 
percepção é a de que elas são rápidas demais e a sensação é a de estar num 
turbilhão. Em uma análise mais criteriosa, constatamos que os fatos que 
culminaram naquelas mudanças estavam em gestação há muito tempo. Alvin 
Toffler, escritor e futurista norte americano, utiliza uma metáfora para descrever 
esse processo evolutivo como ondas de mudança que colidem. Segundo ele, a 
metáfora da onda é muito proveitosa, pois nos leva a buscar algo por trás da 
superfície agitada da mudança. 
 
Ondas de Mudanças 
 
As grandes mudanças pelas quais a sociedade passa no que se refere à 
tecnologia, Educação, Economia, entre outras grandes áreas, promovem a 
necessidade de se estabelecer mudanças também nas escalas de valores que 
afetam os indivíduos tanto na sociedade como nas organizações, especialmente 
porque o momento atual aponta para o esgotamento dos recursos naturais. 
 
Esgotamento de Recursos 
 
O modelo de gestão da atualidade demonstra a necessidade de adaptação das 
empresas a um mercado altamente competitivo. Sob pena de perecerem, 
 
 
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atualizam suas ferramentas e não tomam como definitiva uma forma de 
administrar, entendendo que esses tempos são de mobilidade e agilidade, 
características essas, inclusive, próprias dos ambientes virtuais, onde se realizam 
hoje em dia a maior parte dos negócios corporativos. 
 
Neste cenário, a gestão da empresa que busca destaque e liderança será 
orientada para o conhecimento. Mas essa gestão não pode ocorrer unicamente 
de forma intuitiva, é preciso que os gestores tenham domínio das ferramentas 
adequadas para gerir esta enorme e complexa quantidade de informações e 
conhecimentos. 
 
2. Entendendo o Conhecimento nas Organizações 
 
Dado, Informação e Conhecimento 
 
Para termos um entendimento claro do que significa fazer a gestão do 
conhecimento numa organização, é importante que saibamos diferenciar os 
significados de dado, informação, conhecimento e competência, os quais muitas 
vezes aparecem como sinônimos. 
 
 Dado é uma sequência de símbolos quantificados e quantificáveis que 
podem ser manipulados. São fatos distintos e objetivos, relativos a 
eventos. São exemplos de dados: texto, figura e som gravado. 
 
 Informação é uma abstração informal (isto é, não pode ser formalizada 
através de uma teoria lógica ou matemática), que está na mente de 
alguém, representando algo significativo para essa pessoa e capaz de 
gerar conhecimento. 
 
 O conhecimento pode ser entendido como uma abstração interior, 
pessoal, de algo que foi experimentado, vivenciado por alguém. Nesse 
sentido, o conhecimento não pode ser descrito; oque se descreve é a 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 15 
informação. Também não depende apenas de uma interpretação pessoal, 
como a informação, pois requer uma vivência do objeto do conhecimento. 
Assim, o conhecimento está no âmbito puramente subjetivo do homem ou 
do animal. Parte da diferença entre estes, reside no fato de um ser 
humano poder estar consciente de seu próprio conhecimento, sendo capaz 
de descrevê-lo parcial e conceitualmente em termos de informação. 
 
 Competência é a capacidade de executar uma tarefa no "mundo real". 
Em linhas gerais, alguém será considerado competente em determinada 
área se for capaz de demonstrar a capacidade de executar determinada 
tarefa nessa área, por meio de realizações passadas. 
 
Podemos armazenar em um computador somente dados; estes, agrupados de 
certa maneira, podem representar informações que são utilizadas para a 
construção do conhecimento e, dessa maneira, desenvolver competências. 
 
A busca de técnicas que viabilizem as empresas a reterem, organizarem e 
utilizarem o conhecimento é alvo da gestão do conhecimento. O conhecimento 
acumulado é externamente compartilhado de forma ampla dentro da 
organização, armazenado como parte da base de conhecimentos da empresa e 
utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento de novas tecnologias e produtos, 
refletindo em inovação e competitividade. 
 
Tipos de Conhecimento: Tácito e Explícito 
 
Segundo alguns estudiosos, o conhecimento humano pode ter dois tipos de 
classificação, conhecimento tácito e explícito. Entende-se que o conhecimento 
organizacional é resultante de uma interação contínua e dinâmica entre estes 
dois tipos de conhecimento: 
 
Conhecimento Explícito – É explícito quando é comunicado de maneira mais 
fácil e formal entre as pessoas e pode ser encontrado em manuais, livros etc. 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 16 
Conhecimento Tácito – O conhecimento tácito por sua vez é mais difícil de ser 
articulado na linguagem formal, pois não é “visível”, fazendo parte das 
experiências e vivências individuais, envolvendo, também, fatores intangíveis 
como valores e crenças. 
 
Conhecimento Tácito 
 
Exemplificando: 
Dois violinistas, um mestre e um aprendiz, podem ter acesso ao mesmo 
conhecimento explícito (as partituras musicais); porém, o entendimento destas 
será diferente, assim como a prática posterior a esta leitura, em termos de 
interação com o equipamento musical e ajuste ao som produzido (conhecimento 
tácito). 
 
As conversões do conhecimento a partir destes dois formatos constituem a 
essência da abordagem teórica da criação do conhecimento, que será detalhada 
mais adiante. 
 
É fato que os sistemas se organizam de maneira complexa e como resultado 
disso o caos e a incerteza são possibilidades reais que rondam a vida das pessoas 
e a gestão das empresas. Não há, portanto, a existência de cenários estáveis ou 
imutáveis; pelo contrário, as mudanças são reais e esperadas. Os gestores 
compreenderam que não há como traçar um plano estático que preveja um único 
desdobramento para as situações. Considerar a multiplicidade e o dinamismo do 
ambiente trará mais chances de sucesso para as organizações. 
 
Para que a gestão do conhecimento possa prosperar, as organizações precisam 
criar um conjunto de funções e qualificações para desempenhar o trabalho de 
apreender, distribuir e usar o conhecimento. Em suma, para compartilharmos o 
conhecimento nas organizações, estes precisam ser convertidos, ou seja, 
transformados de tácito em explícito. 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 17 
Nesse contexto, há muitas tarefas estratégicas e táticas a executar. 
 
O Conhecimento como Processo 
 
Dentre as características do conhecimento, podemos identificar duas 
propriedades importantes: ele é, ao mesmo tempo, produto e processo. 
 
Enquanto processo, pode ser entendido como um "ato intelectual" pelo qual 
alguém apreende um objeto. O conhecimento enquanto produto é entendido 
como o resultado desse mesmo processo. 
 
A partir desse entendimento, as imagens ou representações mentais, ou 
conceitos e teorias que possuímos são produtos disponíveis para serem utilizados 
quando necessário. Mas para que tal aconteça, é necessário adquiri-los através 
de um processo intelectual. 
 
Enquanto produto, o conhecimento se reveste de características que lhe dão uma 
aparência de finalizado, estático, pois reflete um conjunto de informações sobre 
o real elaborado e sistematizado no trabalho de investigação da realidade. 
Entretanto, mesmo nessa condição de produto, de resultado de uma determinada 
pesquisa, o conhecimento alcançado está sujeito a discordâncias. 
 
Na qualidade de processo, o conhecimento ganhar ares de dinamismo, uma vez 
que se percebe envolto por opiniões, controvérsias e divergências, trazendo 
consigo fatores (alternativas, interesses e compromissos) que contestam a sua 
condição de universalidade e que inviabilizam a sua condição de processo e 
produto indiscutíveis, que impedem a sua condição de complexibilidade não 
sujeita a embates. 
 
Fato é que apesar de o produto ser resultado de um determinado processo, ele 
geralmente não retrata o processo que o originou, uma vez que aparece acabado, 
pronto e arrumado. O processo, ao contrário, é provisório, inacabado, desarrumado. 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 18 
 
Sabe-se que durante o processo é que as decisões são tomadas, com base na 
dinâmica social na qual está envolvida a possibilidade construtiva do homem. É 
no momento dialético do processo de produção do conhecimento que o saber 
contribui para a construção de um determinado mundo, de uma determinada 
sociedade, de uma determinada condição de humanidade e opta por ela. 
 
Nesse contexto, não podemos deixar de considerar a interação entre processo e 
produto do conhecimento. O acúmulo de conhecimentos anteriores (Produto) é 
fundamental para o desvendamento do real (Processo). No momento do 
processo, a ideologia e o acúmulo de conhecimentos anteriores (Produtos) estão 
presentes e são condições fundamentais à plenitude do processo de produção do 
saber. 
 
Mesmo que produto e processo possam ser percebidos em momentos diferentes 
da atividade do conhecimento, parece-nos óbvio que não são excludentes. 
 
Ao identificarmos o processo como sendo o momento do conhecimento no qual 
ocorre um embate ideológico, e o produto como sendo o resultado desse 
processo, podemos concluir que o processo-produto não pode ocorrer sem o 
produto-processo. 
 
3. A Gestão do Conhecimento 
O Conhecimento e sua Gestão 
 
“Os grandes ganhos de produtividade, daqui para frente, advirão das melhorias 
na gestão do conhecimento” (Peter Drucker) 
 
Reconhecidamente, um dos principais ativos dos últimos modelos de 
administração é sem dúvida o conhecimento. Ao longo dos anos 1990, esse 
conjunto de práticas veio consolidar-se como gestão do conhecimento. Para 
alguns autores e estudiosos do assunto a gestão do conhecimento seria um 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 19 
processo interativo análogo à própria criação do conhecimento. A criação do 
conhecimento organizacional estaria relacionada à capacidade que uma empresa 
tem de desenvolver este conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-
lo a produtos, serviços e sistemas. 
 
Uma organização que se baseia no conhecimento é uma organização de 
aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratégico e 
cria conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado 
externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual. 
 
Ao abordarmos a gestão do conhecimento, resta-nos refletir sobre a elaboração 
e adoção de práticas que estimulem a geração do saber, através da integração 
das pessoas e áreas de trabalho, de modo a favorecer o compartilhamento,estimular a troca e, principalmente, resgatar todo o conhecimento que a empresa 
já tenha produzido até então. 
 
Notadamente, práticas desta natureza se distinguem das adotadas no passado, 
ocasião em que prevalecia a manutenção do conhecimento no domínio de quem 
exercia o poder institucionalizado, e todos os demais eram colocados à margem 
desta possibilidade e, por consequência, meros seguidores das ordens que eram 
dadas, simples reféns das ideologias criadas. 
 
Galileu Galilei contestava a forma de pensar do passado que, em alguns 
contextos, ainda persiste em resistir ao avanço do tempo. 
 
Ao praticarmos a Gestão do Conhecimento, reconhecemos a importância do 
indivíduo dentro do contexto e, em face disto, é preciso que a organização 
identifique, elabore e estimule comportamentos que favoreçam o 
compartilhamento deste saber individual para que seja transformado em coletivo. 
O segredo não mais está em deter o conhecimento nas mãos de poucos, mas 
divulgá-lo em toda a organização. 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 20 
Reconhecendo a potencialidade e contribuição das pessoas para o 
estabelecimento de um conhecimento nas organizações, precisamos também 
reconhecer a diferença na dinâmica que este possui, quando comparado com o 
que é próprio de cada trabalhador. 
 
Nos dias atuais, as empresas se veem obrigadas a compreender que o ciclo do 
conhecimento não deve ser rompido; ao contrário, deve se manter em constante 
movimento de inovação. Isto só será viável se seus trabalhadores expandirem as 
suas mentes para novas perspectivas e descobertas, valendo-se do conhecimento 
que carregam, tendo-o como base para o estabelecimento de novos níveis de 
aprendizagem pessoal, o que pode lhes garantir a empregabilidade e mais, o 
potencial competitivo da organização, através do conhecimento que esta poderá 
possuir. 
 
Sob esta perspectiva, podemos inferir que a Gestão do Conhecimento precisa 
estar apta a lidar com alguns aspectos desafiadores, tais como: 
a) Reconhecer que o conhecimento está em constante evolução e que 
pode ser produzido por qualquer pessoa, em qualquer lugar, em 
ambientes formais e informais; 
b) Desenvolver ferramentas de gestão que viabilizem a produção, a troca 
e o compartilhamento do conhecimento; 
c) Criar e implantar indicadores que monitorem esse processo, 
consolidando os resultados obtidos pela produção e compartilhamento 
do saber, de modo a viabilizar uma análise das possibilidades 
financeiras que esta gestão proporciona. 
 
É importante destacar que, mesmo que todos estes aspectos sejam considerados, 
ainda será imperioso que a Alta Administração estabeleça que áreas de 
Conhecimento deverão ser tratadas como prioridade. Isto porque, 
independentemente da área de atuação, do segmento do negócio, a empresa 
deve ter consciência do tipo de conhecimento considerado essencial para que 
amplie a sua perenidade no mercado. 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 21 
Fundamentos e Objetivos da Gestão de Conhecimento nas 
Organizações 
 
A evolução tecnológica que envolve o mundo, as organizações e as pessoas 
atinge praticamente todas as atividades e favorece a veiculação livre e rápida de 
grande volume de informações por diversos meios, principalmente pela Internet. 
A rapidez da evolução nessa área ocorreu em vista da necessidade de sistemas 
tecnológicos padronizados e eficientes que provessem melhorias na qualidade 
dos processos e em modelos mais práticos e ágeis. Assim, dois elementos-chave 
impulsionaram as ações: 
 
- o rápido crescimento da rede mundial de computadores “world wide web 
(www)”, que estabeleceu uma infraestrutura de compartilhamento do 
conhecimento; e 
- a identificação do conhecimento como recurso estratégico nas organizações. 
 
Nesse sentido, o aumento da competitividade das corporações em escala 
mundial, bem como o ritmo de desenvolvimento tecnológico, trouxe como 
consequência a necessidade da utilização do fator conhecimento como meio de 
melhor lidar com os crescentes desafios. Não obstante, grande parte desse 
recurso está subjacente às mentes do capital humano envolvido nas atividades 
organizacionais, o que torna complexo o seu gerenciamento e mensuração, 
despertando, assim, a iniciativa de estudos tanto pelas organizações quanto pela 
academia em busca de soluções. Tais iniciativas permitiram o processo de 
desenvolvimento da chamada Gestão do Conhecimento. 
 
Após a Segunda Guerra Mundial, com um maior desenvolvimento da TI e 
mudanças sociopolíticas relacionadas à competição e cooperação entre os países, 
o fenômeno da globalização acelerou e se consolidou. Estas mudanças deram 
origem a uma nova sociedade, denominada de diferentes formas: Pós-Industrial, 
Sociedade em Rede, Sociedade do Conhecimento ou Terceira Onda, dentre 
outras. Esta nova era possui como principal fator de produção o conhecimento. 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 22 
A Sociedade do Conhecimento vem impulsionando as organizações para a 
inovação e a exploração de produtos e novos mercados. Em consequência, 
ocorreram alterações nas suas estruturas que passaram a ser menos 
centralizadas e intensamente orientadas para as relações em rede, formação das 
pessoas, competitividade, inovação, colaboração, cultura de compartilhamento, 
gestão da informação, aprendizagem e comunicação. 
 
Nesse contexto, novas formas de se comunicar baseadas em tecnologias 
computacionais estão mudando fundamentalmente a organização e a forma de 
se realizar o trabalho. Como consequência, a sobrevivência do próprio 
trabalhador na sociedade do conhecimento, denominado “colaborador”, está 
baseada nesta nova realidade à qual as organizações passaram a ter de se 
adaptar. 
 
Uma vasta quantidade de conhecimento encontra-se subjacente às organizações 
nos diversos elementos que a constituem. Dentre esses elementos destacam-se 
o capital humano, os sistemas, as normas, os processos, a cultura organizacional 
e as rotinas. A vantagem competitiva, portanto, advém de como gerenciar esse 
conhecimento de forma a torná-lo produtivo. 
 
Além disso, o conhecimento é uma influência potencial para mudança de atitude 
da força de trabalho, seu comportamento é fundamental para tomada de decisão. 
Com o propósito de melhor gerenciá-lo, atividades como identificar, armazenar, 
adquirir, compartilhar e aplicar o conhecimento são essenciais. 
 
Especialmente com o advento da TI e com o avanço das práticas de gestão 
organizacional, a Gestão do Conhecimento - GC tem sido aplicada sob diferentes 
estratégias. Nesse sentido, as organizações lidam com o conhecimento, interna 
e externamente, para obterem melhoras de desempenhos. 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 23 
Por meio de processos articulados e intencionais são desenvolvidas atividades 
que têm como objetivo final diminuir a incidência de erros recorrentes e tornar 
as organizações mais flexíveis e ágeis. 
 
Fazer GC nas organizações, porém, não é tarefa simples, pois ao mesmo tempo 
em que as organizações criam conhecimento e aprendem, acabam também por 
esquecê-lo e esquecer do caminho percorrido para adquiri-lo. Tais constatações 
demonstram, portanto, que os benefícios de uma boa GC exigem grande esforço 
e a consolidação de uma cultura organizacional que valorize o conhecimento. 
 
Para atender aos anseios e necessidades da sociedade, é imperiosa a integração 
entre GC e TI. A implantação de um sistema de TI adequado é um ponto crucial 
a ser considerado para as demandas e ações relacionadas à GC mediante a 
seleção de ferramentas de software e hardware para automatizar os processos 
de negócios. 
 
Esta integração, contudo, é extremamente complexa e envolve o gerenciamento 
de ativos intangíveis subjacentes a diferentes elementos organizacionais 
(pessoas, network, cultura organizacional, rotinas, dentre outros). Portanto,a 
escolha da ferramenta adequada para identificar, captar, acessar e compartilhar 
o conhecimento na organização é uma das mais importantes decisões que devem 
ser tomadas na GC a fim de acelerar o seu desenvolvimento. 
 
Nessa direção, uma eficaz integração do conhecimento está baseada em uma 
implementação de ferramentas que possibilitem a identificação, o 
armazenamento e a criação do conhecimento. A TI pode desempenhar um 
importante papel criando pontes que liguem toda a cadeia de GC, integrando-a 
e facilitando o desenvolvimento de todas as atividades. 
 
Embora a TI represente um elemento fundamental para a GC e permaneça em 
constante evolução, é importante frisar que ela isoladamente não atinge os 
resultados esperados. Somente com a contribuição do elemento humano e a 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 24 
existência de processos voltados para esse fim, é possível melhorar os níveis de 
maturidade nessa área. 
 
As práticas de GC têm o propósito de modelar os conhecimentos tácito e explícito 
do capital humano, possibilitando a identificação, extração, criação, 
compartilhamento e aplicação do conhecimento nas atividades da GC. Tais 
atividades têm a finalidade de produzir a transformação do conhecimento 
individual em coletivo e aplicar o conhecimento certo nas atividades adequadas, 
nos processos operacionais e de tomada de decisão. 
 
Pretende-se que o conhecimento possa fluir por meio de redes compartilhadas 
em suas diversas comunidades organizacionais, transformando a tecnologia em 
um meio e o conhecimento em um capital, pois o conhecimento é o principal 
fator de produção da sociedade do conhecimento e motor para o 
desenvolvimento. 
 
Tais práticas nada mais são que atividades que têm finalidades específicas e que 
se integram. A seguir são apontadas as suas funções e formas como geralmente 
são desenvolvidas: 
a) Identificação do Conhecimento 
Atividade ligada ao mapeamento do conhecimento organizacional. 
Saber onde estão as referências organizacionais pertinentes às 
diversas áreas do conhecimento que a organização manipula no 
desempenho de suas tarefas é o cerne dessa atividade. 
b) Compartilhamento do Conhecimento 
Tal atividade refere-se à transferência do conhecimento qualificado de 
uma origem a um destinatário de forma a desenvolver ambientes 
organizacionais colaborativos. 
c) Armazenamento do Conhecimento 
Essa prática está relacionada à transformação do conhecimento tácito 
em explícito e sua disponibilização por meio de códigos, linguagem 
natural ou simbólica de informações validadas pela organização. Nos 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 25 
diversos meios possíveis, sejam eles eletrônicos, físicos, em áudio ou 
em vídeo, tal atividade permite consolidar a memória organizacional e 
a disseminação do conhecimento por meio de consultas. 
d) Criação do Conhecimento 
Como já abordado, a criação do conhecimento acontece quando há 
conversão do conhecimento tácito em explícito e vice-versa. Portanto, 
é inerente ao contato do ser humano com novas informações, sejam 
elas provenientes de outros colaboradores ou de mensagens por 
diversos tipos de linguagem. 
e) Aplicação da GC 
A utilização das diversas atividades de GC são, em última análise, 
mecanismos intencionalmente utilizados com o propósito de tornar a 
organização mais flexível, dinâmica e rápida na resposta das 
adversidades. 
 
4. Conhecimento e Aprendizagem 
 
A Aprendizagem nas Organizações e o Capital Intelectual 
 
O conhecimento é a grande riqueza das organizações. Vivemos em uma era cada 
vez mais globalizada, de mercados competitivos, em que a comunicação expõe 
online a qualidade e a deficiência dos produtos e serviços vendidos; inovar 
significa sobreviver. 
 
A inteligência organizacional representada pelos sistemas de informação e 
conhecimento, pelas competências dos funcionários, pela qualidade dos 
processos de produção e de atendimento ao cliente tornou-se fator decisivo no 
ambiente competitivo contemporâneo. O conhecimento passou a ser visto como 
o grande diferencial da produção. 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 26 
A gestão desses ativos intangíveis, determinantes para o crescimento e a 
sustentação das empresas, passa a ter importância para o sucesso das 
organizações. 
 
Há muito tempo que o mercado acionário vem sinalizando que os registros e 
balanços contábeis não decidem mais o valor das companhias. O humor do 
mercado de ações varia muito mais em função das novidades ditas intangíveis 
do que propriamente por causa das evoluções dos indicadores financeiros. A 
lucratividade ainda se mantém como indicador importante. Ocorre que mudanças 
de base tecnológica, novas descobertas, fraudes, greves, domínios sobre grupos 
de consumidores e poder de influência na internet impactam sobremaneira o 
valor das ações das companhias. 
 
Hoje, o mercado de ações representa basicamente o único modelo financeiro de 
avaliação da “credibilidade instantânea” de uma empresa. Através dele, pode-se 
conhecer o valor de mercado dessa companhia. Em que pese as oscilações, 
manipulações e movimentos especulativos do mercado acionário, é o modelo 
existente e praticado. É por meio dele que as grandes empresas, entre elas as 
do conhecimento, podem se projetar e se financiar. 
 
É fato que a ausência de um modelo básico, para não dizer mínimo, de avaliação 
de intangíveis termina por permitir manipulações grosseiras, possibilitando 
superestimar ou subestimar os ativos. Acaba que o valor de mercado das 
empresas é significativamente influenciado pela opinião vigente no mercado 
acionário. Essa opinião é construída e transformada em dinheiro, representado 
pelo valor das ações, com base nos informes financeiros e não financeiros, nas 
auditorias legais, nas informações de bastidores, nas declarações de executivos, 
nos boatos, nas descobertas e inovações que, de uma forma ou de outra, se 
tornam públicas. 
 
Portanto, diante deste cenário, investir em métodos de mensuração de ativos 
intangíveis representa mais que uma necessidade empresarial. É uma 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 27 
necessidade do mercado global que pode dar mais justiça e equilíbrio às relações 
do mercado acionário. As estimativas indicam que o ativo tangível vale apenas 
de 6 a 20% do valor de uma empresa. E o que seriam, de fato, esses ativos 
intangíveis? 
 
Nos ativos intangíveis estão as patentes, marcas registradas, direitos autorais, 
direitos exclusivos de comercialização, tecnologia de linha de produção, o 
portfólio de clientes fiéis e satisfeitos, a competência dos funcionários, o modelo 
de gestão e liderança, a capacidade de inovação, os bancos de dados, entre 
outros. Esses ativos são decisivos para qualquer organização, mas de difícil 
mensuração. Além disso, as organizações contemporâneas estão premidas por 
demandas essencialmente intangíveis, como: flexibilizar sua linha de produção, 
inovar seus produtos e serviços, garantir qualidade em seus produtos, adaptar-
se rapidamente ao contexto do mercado, encantar o cliente, manter os 
funcionários capacitados, motivados e satisfeitos. Todos estes fatores são de 
difícil mensuração, porque guardam um alto grau de subjetividade. De outro lado, 
em sua maioria, os fatores listados não são econômicos e dependem de 
complexos e caros estudos de correlação e impacto financeiro para justificar 
novos investimentos. São, ainda, por seu caráter qualitativo, suscetíveis a vários 
tipos de manipulação. 
 
Modelo de Gestão do Capital Intelectual 
 
Enquanto os ativos tangíveis são propriedade da empresa, a maioria dos ativos 
intangíveis não o é. Os clientes não são propriedade da empresa; os funcionários 
também não. Não se trata, portanto, de uma relação de propriedade, mas de 
compartilhamento de objetivos. A empresa do conhecimento é aquela quetem 
competência para administrar grandes redes de colaboradores, sejam eles 
fornecedores, funcionários, prestadores de serviço, clientes e demais agentes, 
inclusive o governo. Somente reconhecendo essa relação de compartilhamento é 
que uma empresa pode gerar resultados crescentes com estes ativos. 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 28 
Para obter sucesso, uma empresa precisa ter mais que o patrimônio tangível. 
Este, embora importante, configura apenas o suporte da inteligência humana no 
trabalho. É importante que a empresa consiga gerenciar o seu capital intelectual. 
Os estudiosos do assunto sugerem que os gerentes devem administrar o 
ambiente de trabalho e o “espírito” da empresa, em vez de simplesmente 
supervisionar os funcionários. Também recomendam que a alta gerência 
monitore esse ambiente, utilizando indicadores de capital intelectual. Eles 
ensinam como alcançar o sucesso financeiro: ampliar o foco para os ativos 
intangíveis, monitorando indicadores para esses ativos, em vez de utilizar apenas 
os indicadores financeiros tradicionais. 
 
Os patrimônios de conhecimento são a nova riqueza das organizações e devem 
ser visualizados em três dimensões: na competência dos funcionários; na 
estrutura interna; e na estrutura externa. 
 
 Competência do Funcionário – A capacidade que os funcionários têm 
de agir em diversas situações. É impossível conceber uma organização 
sem as competências individuais das pessoas. As pessoas tendem a ser 
fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de 
responsabilidade compartilhada. 
 
 Estrutura Interna – Engloba patentes, conceitos, modelos e sistemas, 
inclusive os de informação, ou seja, a organização do sistema de 
produção. Nesta dimensão está incluída a cultura organizacional. 
 
A cultura organizacional é uma variável relevante para a compreensão das 
ações humanas, funcionando como um padrão coletivo que permite 
identificar os grupos, sua maneira de perceber, pensar, sentir e agir. É 
mais que um simples conjunto de regras e hábitos, evidencia a construção 
de significados partilhados e vivenciados pelo conjunto de pessoas que 
pertencem a um mesmo grupo. Nas organizações, a cultura é 
continuamente formada; sempre existirão processos de aprendizagem em 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 29 
andamento e as coisas aprendidas, quando enraizadas, dão estabilidade 
ao grupo e tornam-se difíceis de mudar. 
 
 Estrutura Externa – Constituída pelas relações com os clientes e 
fornecedores, incluindo também marcas registradas e a reputação ou 
imagem da organização. O valor desses ativos é determinado pelo grau 
satisfatório com que a empresa soluciona os problemas dos seus clientes. 
 
Os gerentes devem desenvolver os ativos de uma organização, sejam tangíveis 
ou intangíveis. Entretanto, com o intuito de compreender a organização do 
conhecimento, devem enxergar as suas organizações como se fossem 
constituídas de estruturas de conhecimento e não de capital financeiro. 
 
Se considerarmos o que já estudamos, podemos afirmar que nas Eras anteriores 
as pessoas eram visualizadas como recursos humanos nas organizações. Mas, ao 
aprofundarmos o entendimento do conceito que melhor se aplicasse a este 
termo, teríamos em geral, algo material, passivo, inerte e sem vida própria que 
supria os processos organizacionais em termos de matérias-primas, dinheiro, 
máquinas, equipamentos etc. 
 
Mas, no cenário e contexto atual, poderíamos considerar as pessoas meros 
recursos organizacionais? Já vimos que não! 
A tabela a seguir nos permite conceber uma ideia sobre as transformações 
ocorridas ao longo do tempo. 
 
DÉCADA EXIGÊNCIAS DO MERCADO CRITÉRIOS DE DESEMPENHO 
1960 Preço Eficiência 
1970 Qualidade Qualidade 
1980 Linha de Produtos Flexibilidade 
1990 “Uniqueness” Inovação 
2000 até hoje Conhecimento e Adaptabilidade Pessoas 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 30 
Mas a resposta à pergunta proposta acima dependerá da abordagem da atividade 
exercida pelo sujeito dentro das organizações. 
 
Se identificarmos um sujeito exercendo uma atividade laboral com ênfase no 
empenho físico, rotineira, repetitiva e sem o exercício do pensar (apenas 
execução do que lhe fora ordenado), podemos classificá-lo como “mão de obra”. 
Como sabemos, ao longo de toda a Era Industrial (em seus dois períodos), esta 
era a abordagem tradicional. 
 
Do contrário, se as pessoas constituem o capital humano da organização, esse 
capital terá um valor relativo (maior ou menor), caso contenha (ou não) talentos 
e competências capazes de agregar valor à organização e torná-la mais ágil e 
competitiva. Portanto, esse capital valerá mais na medida em que consiga 
influenciar as ações e destinos da organização. 
 
Para isso, a organização precisa utilizar intensivamente quatro elementos 
indispensáveis: 
 
 Autoridade - as pessoas devem ser autoras do processo, agindo de 
maneira independente nas decisões que precisam tomar sobre os recursos 
necessários à execução das tarefas que lhes competem. Para isso, a 
liderança deve estimular o aprendizado, funcionando como agente 
multiplicador do conhecimento, e, principalmente, valendo-se da 
delegação, de modo que se sintam parte e responsáveis pelo processo e, 
por consequência, pelo resultado. 
 
 Informação - a liderança deve viabilizar o acesso à informação ao maior 
número de trabalhadores possível, o que certamente aumentará o poder 
de decisão e potencialidades de inovações e agregações de valor. 
 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 31 
 Recompensas - Reconhecimento do trabalho e empenho dos 
profissionais pela organização. Nesse contexto, permite-se ratificar 
comportamentos esperados. 
 
 Competências - identificar as competências necessárias, orientando os 
colaboradores para o melhor desenvolvimento e utilização delas, com 
vistas ao atingimento dos objetivos organizacionais traçados. A partir daí, 
pode-se identificar aqueles que fazem a diferença e agregam valor, além 
de tê-los como referência para os demais. 
 
Vale lembrar que ao longo da Era Industrial, fatores como o tamanho do efetivo 
(quantidade de pessoal), a quantidade de máquinas, equipamentos e similares 
eram tidos como referências de força, sucesso e crescimento de uma organização. 
Na Era da Informação, o cenário é outro, em que se reconhece o sucesso e o 
porte de uma Organização a partir da análise de fatores agilidade, adequabilidade 
e capacidade de inovar, independentemente do tamanho físico que possam ter. 
Nesta era, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais importante da 
Organização, uma vez que outros ativos intangíveis e invisíveis passam a assumir 
papel relevante, relegando-o a um plano secundário. 
 
Neste sentido, podemos crer que o capital intelectual da Organização seja 
constituído de ativos intangíveis, como: 
 
 Capital Interno – envolve a estrutura interna da organização, conceitos, 
modelos, cultura, espírito organizacional e sistemas administrativos e de 
computação. 
 
 Capital Externo – envolve a estrutura externa da Organização, ou seja, 
as relações com clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas 
registradas, patentes e a reputação ou imagem da empresa. 
 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 32 
 Capital Humano – é o capital de gente, de talentos e de competências. 
A competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas 
situações, tanto para criar ativos tangíveis como intangíveis. Não basta ter 
pessoas. Torna-se necessária uma plataforma que sirva de base e um clima 
que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. 
 
A perspectiva do capital intelectual traz alguns desafios: 
" - Retenção de colaboradores talentosos; 
" - Motivar colaboradores a obterem as competências desejáveis; 
" - Aprender a aprender:estabelecimento de uma consciência coletiva em 
relação ao aprendizado constante; 
" - Aproximar pessoas e fazê-las atuar solidária e grupalmente no cotidiano 
do trabalho. 
 
Hoje, reter talentos apenas não é o suficiente, pois o mais importante é o que 
fazer para que rendam: desenvolver talentos e saber aplicá-los no sentido de 
obter elevados retornos desse precioso capital humano. 
 
É preciso, também, admitir que o conhecimento, hoje, “possui prazo de validade 
cada vez mais curto!” 
 
Independentemente da área de atuação, do segmento da empresa ou do porte 
que possua, é preciso compreender que no cenário atual, todos precisam estar 
envolvidos em um desafio constante no estabelecimento da consciência coletiva 
do aprender a aprender, incentivando o ser humano a descobrir-se ainda mais a 
cada dia – seja por ações de desenvolvimento estabelecidas e aplicadas pela 
empresa ou por aquelas procuradas pelo próprio sujeito. Só assim, a empresa 
ganha e amplia a sua capacidade de ser competitiva e, em consequência, fortalece 
a perenidade diante do mercado. 
 
 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 33 
Educação Corporativa 
 
Sabidamente, as organizações desenvolvem o processo de Treinamento, que 
trata de aspectos pontuais, presentes em determinados contextos específicos e 
direcionado para atender a uma demanda localizada de capacitação e/ou 
integração. Logo, diante das necessidades mais amplas que o Mercado 
estabelece para que as empresas se transformem, adaptando-se 
constantemente, é preciso reconhecer a limitação que este processo oferece – 
mesmo que bem-intencionado em ajudar. 
 
Em face disto, um número expressivo de organizações já percebeu que há 
necessidade de algo mais amplo que permita, por exemplo, tratar algo hoje sem 
perder de vista as opções que o futuro aponta. 
 
Para isto, torna-se necessária uma transformação dessa concepção para a de 
Educação Corporativa, contemplando uma visão maior, processual, que se 
antecipa aos fatos pela continuidade das ações de aprendizagem. Para que isto 
se torne real com maior propriedade, as empresas começam a descobrir a 
importância da Universidade Corporativa – algo que não está vinculado, 
necessariamente, a um lugar físico, mas estabelecido a partir de um conceito, de 
uma ideia. 
 
Nesta nova concepção, as organizações devem reunir, simultaneamente, 
algumas características fundamentais: velocidade, flexibilidade, foco, 
interatividade e estímulo do aprender. 
 
Paralelamente, as pessoas devem desenvolver competências, a saber: 
 
Autodesenvolvimento – o processo de aprendizagem não deve ser 
exclusividade das instituições de ensino ou das Organizações, preocupadas em 
compensar os “gaps” dos seus trabalhadores, promovendo ações que viabilizem 
a construção de novos saberes. O sujeito, por si só, precisa descobrir o interesse 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 34 
em conhecer algo além daquilo que já lhe foi presenteado pela escola ou pela 
vida prática que possui. 
 
Compartilhamento – hoje é preciso compreender o trabalho como parte de 
uma coletividade, estimulando-se o senso de equipe e a capacidade de 
comunicação, ao contrário do que era feito no passado em que se privilegiavam 
os especialistas, exclusivos detentores do conhecimento. 
 
Foco na Solução – o trabalhador de hoje precisa pensar por si só, mas deve 
ser capaz de compreender a sua contribuição no todo e deve ter como foco a 
busca pela solução dos problemas, no menor tempo de resposta possível, 
agregando valor a cada solução encontrada. 
 
“Inclusão Digital” – é imperioso que o colaborador seja íntimo das tecnologias, 
sendo capaz de utilizar com maestria e desenvoltura todos os recursos e 
possibilidades que são ofertados pelo mundo da tecnologia, ampliando sua rede 
de contatos, assim como identificando e aproveitando novas alternativas para a 
constante busca pelo novo saber. 
 
Globalização – o colaborador deve estar atento às transformações e pronto 
para adaptar-se e implementar algum tipo de transformação que viabilize a 
realização de negócios e/ou descobertas de novos mercados. 
 
Liderança Situacional – possibilidade do exercício de comando sem que exista 
a necessidade da formalização daquele papel do Líder. 
 
Empregabilidade – o colaborador deve ser gestor da sua própria carreira, 
buscando seu desenvolvimento, traçando os rumos que pretende seguir, sem 
tornar-se refém de empresas que não o favoreçam nesta caminhada. 
 
 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 35 
Centro de Treinamento 
Tradicional 
 Universidade 
Corporativa 
Desenvolver habilidades OBJETIVO 
Desenvolver as competências 
críticas 
Aprendizado Individual FOCO Aprendizado Organizacional 
Tático ESCOPO Estratégico 
Necessidades Individuais ÊNFASE Estratégias de Negócios 
Interno PÚBLICO Interno e Externo 
Espaço Real LOCAL Espaço Real e Virtual 
Aumento das habilidades RESULTADO Aumento da competitividade 
 
Universidades Corporativas 
 
Diante da fragilidade apresentada pelos processos formais de educação 
profissional ao longo dos tempos, acrescida da velocidade das mudanças 
impostas às empresas pelo mercado e a presença de novos concorrentes diretos 
e indiretos resultantes dos processos disponibilizados pela globalização (novas 
exigências e mercados em expansão), as Organizações perceberam que o 
caminho estava na complementação da capacitação do trabalhador, tornando-o 
mais específico no atendimento às necessidades que possuíam para que 
pudessem adquirir maior competitividade. 
 
Desenvolver o conceito da empresa que aprende a aprender, e o faz de maneira 
contínua, é o primeiro passo! 
 
Isto estabelecido, as Empresas perceberam que precisavam criar um mecanismo 
que pudesse administrar os aspectos práticos deste conceito, aproveitando a 
amplitude que estas ações poderiam proporcionar para todos aqueles que 
estivessem inseridos no contexto da aprendizagem. Surge, então, a Universidade 
Corporativa! 
 
Diante deste novo cenário, as Universidades Tradicionais partiram para a 
disponibilização de novos cursos de graduação (até a especialização), procurando 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 36 
ampliar as ofertas aos alunos e, por consequência, poder suprir a lacuna de 
exigência destacada pelas empresas. 
 
Mesmo assim, as Empresas perceberam que a fragilidade continuava a despeito 
da diversidade de ofertas de formações oferecidas. Diante desta evidência, 
algumas empresas conseguiram recursos para antecipar-se e apresentar o seu 
próprio programa de ensino, através das Universidades Corporativas, dando 
condições para que seus trabalhadores, clientes, fornecedores e outros mais, 
pudessem ser contemplados com a uniformidade da informação e, por 
consequência, alcançassem maior fluidez em seus processos, ampliando pelo 
saber, as vantagens competitivas que pudessem agregar e, principalmente, 
consolidando a identidade organizacional para os seus trabalhadores e, para o 
mercado, também. 
 
Educação Corporativa 
 
Este novo modelo precisava ser considerado como mais abrangente do que 
aquele já consolidado, identificado como Treinamento e Desenvolvimento que, 
por essência, focava o passado e o presente. Neste novo modo de tratar o 
conhecimento, era preciso considerar o presente e o futuro, já que as exigências 
atuais não se prendiam em coisa alguma do passado. 
Em suma, o que move a ideia da Universidade Corporativa é a busca constante 
pelo conhecimento, visando ao atendimento das necessidades organizacionais, 
além do incentivo à consciência coletiva do aprender, sempre. 
 
Característica Universidade Tradicional Universidade Corporativa 
Competências 
Desenvolve aquelas essenciais 
para o mundo do trabalho 
Desenvolve aquelas essenciais ao 
sucesso do negócio da empresa 
Aprendizagem 
Baseada em sólida formação 
conceitual euniversal 
Baseada na prática dos negócios 
Sistema 
Educacional 
Formal 
Pautado pela gestão de 
competências 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 37 
Ensinamento Crenças e valores universais Crença e valores da empresa 
Cultura Desenvolve cultura acadêmica 
Desenvolve cultura 
organizacional 
Resultado 
Forma cidadãos competentes 
para o sucesso de instituições e 
comunidade 
Forma cidadãos competentes 
para o sucesso da empresa, dos 
clientes, fornecedores, 
empregados e acionistas 
 
Referenciais para o tratamento do tema aprendizagem: 
 
Aprendizagem Constante – deve-se estimular o desejo de aprender, e a 
organização deve fornecer os meios para tal. 
Autodesenvolvimento – o indivíduo deve buscar o seu próprio 
desenvolvimento que pode ser orientado e facilitado pela Universidade 
Corporativa. 
Identidade Organizacional – a Universidade Corporativa pode ser o “meio” 
consolidador dos Valores da Organização, fortalecedora da Cultura que direciona 
o comportamento das pessoas no trabalho. 
“Cadeia Produtiva” – envolvimento dos atores que contribuem para a 
existência do negócio, no mesmo processo interno de aprendizagem da 
Organização. Ou seja, a Universidade Corporativa, pode envolver Clientes e 
Fornecedores no processo de geração do conhecimento. 
Novas Parcerias – formação de parcerias com outras instituições que possam 
ampliar as ofertas de aprendizagem e/ou chancelar aquelas que já foram 
disponibilizadas. 
Conhecimento e Estratégia – Entendimento da estratégia do negócio como 
definidora do conhecimento necessário que, implementado, incrementa a 
geração de novas competências como vantagem competitiva. 
Gerenciamento – utilização de modelos de Gestão que sejam direcionados para 
o gerenciamento do Conhecimento, assim como das Competências que o tornam 
possível de existir, procurando pela extinção dos “gaps” e o fortalecimento da 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 38 
capacidade organizacional, através das competências de cada trabalhador, 
alinhando-as às da empresa. 
 
Diante de tudo isto que foi exposto, é possível compreendermos a Universidade 
Corporativa como uma nova concepção do processo de ensino-aprendizagem, 
indo além do convencionalismo defendido e praticado pelos modelos tradicionais, 
ampliando as ofertas de aprendizagem, mas principalmente, tornando possível a 
realização de outras perspectivas de negócio para as empresas, valorizando ainda 
mais as pessoas que nelas atuam como parceiras. 
 
Tipos de Aprendizados (Formal/Informal) 
 
Não importa se é durante o intervalo do almoço, reuniões ou se é na hora do 
cafezinho: promover o aprendizado a partir de situações informais é cada vez 
mais estratégico para organizações e profissionais que não se contentam com 
data e hora marcadas para conhecer algum assunto. Em suma, gestor e equipe 
precisam estimular essas trocas. 
 
E qual é a diferença entre aprendizagem formal e informal? 
 
A aprendizagem formal é estruturada e orientada por currículos, com base em 
funções ou níveis fixados pela organização; ou seja, nessa modalidade, a própria 
empresa determina o tipo de aprendizado que precisa ser adotado pelas pessoas 
e o tempo da atividade. 
 
A quantidade de horas necessárias de aprendizado formal difere de acordo com 
a organização, pessoa ou função. 
 
 Exemplos de aprendizagem formal: programas de aprendizado em sala de aula 
(física e virtual). 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 39 
A aprendizagem informal é impulsionada pelo aprendizado diário e pelas 
necessidades de desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, leva em 
conta a cooperação entre os indivíduos e o compartilhamento de ideias. 
 
Exemplos de aprendizagem informal: comunidades online, redes sociais, 
mensagens instantâneas, observação de outras pessoas etc. 
 
Com o desenvolvimento tecnológico, o que um dia era disponibilizado apenas 
pelas organizações, hoje é produzido e compartilhado pelos próprios 
colaboradores. 
 
Gestão por Competências 
 
Como vimos na aula 3, em paralelo à identificação das áreas de Conhecimento 
que deverão ser tratadas como prioridade pela organização, também se torna 
essencial que a Organização defina quais são as suas Competências 
Organizacionais e, por consequência, estabeleça aquelas Coletivas e Individuais 
que precisa possuir, que tornem viável a existência desta convergência de 
elementos, visando a sua perenidade. 
 
Competências Organizacionais dizem respeito à obtenção de resultados a partir 
da mobilização de competências individuais e coletivas, do uso efetivo de 
recursos produtivos e de informação, de redes de relacionamentos, entre outros. 
E o que são Competências? 
 
Resumidamente, podemos identificar o envolvimento dos seguintes elementos: 
Conhecimento, Habilidade e Atitude. 
 
Nesse contexto, o termo Conhecimento abrange o tácito e o explícito, pois é 
consequência tanto das experiências de formação teórica quanto das vivências 
ao longo da existência do sujeito. 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 40 
Por “Habilidade”, entende-se a capacidade de praticar e aplicar o conhecimento 
produzido ou acumulado pelo indivíduo. 
 
“Atitude” denota o ato de querer realizar, tornando viável o alcance da eficácia 
em relação ao conhecimento adquirido e a habilidade de aplicação deste. 
 
Entretanto, na literatura específica, encontramos diversas outras definições para 
o termo, guardadas as particularidades dos contextos e das características de 
quem as produziu. 
A competência é uma característica subjacente a 
uma pessoa, casualmente relacionada com uma 
performance superior na realização de uma tarefa ou 
em determinada situação. (...) 
 
(...) nos tempos medievais, os alquimistas 
procuravam transformar metais em ouro; hoje, os 
gerentes e as empresas procuram transformar 
recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de 
alquimia é necessária às organizações. Vamos 
chamá-la de “Competência”. (FLEURY, 2001) 
 
Independentemente do modelo de gerenciamento a ser adotado, este deve 
envolver todos na Organização, passando a ser responsabilidade de todos, e deve 
permear a diversidade dos processos de Recrutamento e Seleção, Treinamento 
e Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho. 
 
Afinal, não é possível imaginar a Gestão do Conhecimento sem que as pessoas 
possam ser recrutadas e selecionadas pelas competências que a Empresa 
necessita; ou ainda, poderem participar de programas de capacitação e/ou 
desenvolvimento cujos objetivos sejam – de uma maneira geral – tornar a 
empresa mais competitiva e sólida diante de todas as turbulências do mercado 
atual. 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 41 
5. Conhecimento e Inovação 
 
Inovação (e seus tipos) nas Organizações 
 
A inovação das organizações depende de conhecimentos emergentes que ainda 
deverão ser construídos para dar conta das demandas que surgirão. Isso significa 
liderar a partir do futuro emergente e exigir dos gestores uma habilidade de 
observação mais atenta, aberta, generosa e precisa dos cenários, objetivando a 
exploração do amanhã a partir de protótipos construídos coletivamente que 
possibilitem alcançar rapidamente resultados práticos. 
 
Como a inovação passou a ser um importante fator de diferencial competitivo, 
fica praticamente impossível a proteção do patrimônio de uma organização sem 
o efetivo gerenciamento de seu conhecimento, entendido como algo que agrega 
valor e riqueza. 
 
É importante entender que o conhecimento dentro das empresas precisa de 
condições adequadas para florescer. A criação do conhecimento se dá em 
empresas onde o ambiente é propício e oferece as condições necessárias para 
que o aprendizado individual e organizacional ocorra. Neste sentido, entende-se 
por criação do conhecimento em uma organização a capacidade que ela tem de 
criar novosmétodos, processos e inovações, disseminá-los nas diversas 
instâncias organizacionais e incorporá-los aos demais produtos, serviços e 
sistemas. 
 
A criação do conhecimento organizacional se dá por meio da interação entre as 
pessoas e de algumas possíveis iniciativas por parte da organização. Sua 
valorização permite à organização gerar constantemente novos processos e 
produtos que representam vantagens competitivas duradouras, possibilitando a 
geração de resultados concretos de mercado e agregando valor para a sociedade 
e para o acionista. 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 42 
A inovação possui diversas classificações, que variam do tipo de benefício ao grau 
de inovação. 
 
Quanto ao Processo de seu Desenvolvimento: 
Aberta – a organização utiliza fontes externas para seus processos de inovação: 
clientes, fornecedores, universidades etc. 
Fechada – a organização aposta no desenvolvimento interno. 
 
Quanto ao Grau de Inovação: 
Incremental – é aquela que agrega valor para necessidades mais imediatas dos 
consumidores como uma nova embalagem ou uma nova cor de um produto. 
Evolutiva: tem como objetivo incorporar à organização práticas existentes no 
mercado que não são ainda desenvolvidas na organização; 
Radical ou Disruptiva – é a que atende a necessidades menos evidentes. Ela 
altera o modelo de negócio e, algumas vezes, revoluciona todo o mercado, 
introduzindo novos concorrentes de diferentes “indústrias”. 
 
Existe também a classificação da inovação em produtos, processos e modelos de 
negócios. 
 
A capacidade de Inovação como Base da Competitividade da Empresa 
 
Inovação e Competitividade 
 
Muito do que se tem discutido sobre o mercado de trabalho reforça o componente 
de inovação como o grande diferencial competitivo das empresas, 
independentemente de porte ou setor de atuação. A consequência disso é o 
desenvolvimento de novos produtos e processos e a otimização dos custos. 
 
Cada vez mais as empresas de pequeno e médio portes têm a inovação como 
base de sua estratégia de negócio. Pesquisas realizadas recentemente pelo IBGE 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 43 
e pelo IPEA indicam que 33% das empresas brasileiras inovam, o que é um 
caminho viável e deve ser seguido para gerar novos casos de sucesso. 
 
A competitividade está mais assentada na capacidade de adaptação a mudanças 
tecnológicas e nos avanços organizacionais e mais em sintonia com a capacidade 
das empresas de explorar as partes de maior valor das cadeias produtivas e de 
responder rapidamente a oportunidades e ameaças que surgem a no mercado. 
Neste contexto, a capacidade de inovar ganha importância preponderante na 
definição de quem vai prosperar ou sucumbir. E o valor dos produtos e serviços 
oferecidos também depende cada vez mais da quantidade de inovação, 
tecnologia e inteligência neles incorporada. 
 
O economista Peter Drucker (1909-2005), considerado o pai da administração 
moderna, indica a inovação como função básica da empresa. “O que todos os 
empreendedores de sucesso revelam não é uma qualquer personalidade especial, 
mas um empenho pessoal numa prática sistemática de inovação”. 
 
A inovação ocorre quando se confere uma aplicação prática para uma descoberta 
ou invenção. A fabricante de computadores Apple não inventou os computadores 
pessoais nem os tocadores de MP3. Mas criou modelos de apresentação mais 
bonitos e de uso mais prazeroso do que a concorrência. É um exemplo de 
empresa que consegue sobreviver num ambiente de concorrência feroz lançando 
produtos cada vez mais inovadores. 
 
Invenção e Inovação 
 
Muitos costumam confundir esses dois conceitos: INOVAR e INVENTAR. Num 
primeiro momento, superficialmente, parecem caminhar juntas, mas não, pois 
diferem na definição e aplicam-se de modo diferente na prática. 
Vamos entender? 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 44 
Inventar é gerar uma ideia, criar um conceito novo ou uma solução, algo que 
traz um benefício coletivo e que se identifica pela conquista de um objetivo. Um 
exemplo? A roda. O intuito do inventor da roda – mesmo que jamais tenha 
ganhado o Prêmio Nobel – foi facilitar às pessoas irem a lugares mais distantes 
e transportar coisas com menor esforço. 
 
Inovar é mudar ou alterar algo pela introdução – ou retirada – de um ou mais 
elementos cujo resultado final seja um diferencial positivo. É, dizendo de modo 
simples, a busca por aumentar a eficiência e eficácia de um produto, serviço ou 
processo. Um bom exemplo de inovação é a transformação das antigas máquinas 
fotográficas. Elas precisavam de muito espaço para ser manuseadas. Hoje são 
pequenos equipamentos portáteis e de fácil utilização. 
 
Inovação é, hoje, uma palavra de ordem na vida corporativa. As razões são 
muitas. Destaque para aumento da eficiência com redução de custos. O que se 
deseja é a melhoria nos índices de competitividade. Isto se consegue em termos 
de: 
 Produtos e Serviços: por desenvolvimento e comercialização de novas 
propostas, design ou conceito; 
 Processos: pelo desenvolvimento de novos meios de fabricação ou de novas 
formas de prestação de serviços; 
 Negócios: através de alternativas que forneçam vantagem competitiva e 
sustentável; 
 Gestão: pelo desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança. 
 
Finalmente, criatividade e inovação, sim, são indissociáveis, mesmo não sendo 
sinônimas. O ponto de partida de qualquer processo de inovação é fomentar a 
criatividade e o gosto pelo que é novo! 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 45 
6. Compartilhamento de Conhecimento nas Organizações 
 
O Conhecimento como Ativo Organizacional 
 
Como sabemos, os recursos são geralmente definidos como ativos específicos de 
determinada organização, os quais são difíceis, quando não impossíveis, de 
serem imitados. Como exemplos podemos citar: patentes, marca registrada, o 
conhecimento de uma equipe formada por profissionais com certo grau de 
especialização e capacitada por uma larga experiência etc. 
 
Geralmente, são difíceis de transferir entre organizações devido aos custos de 
transação e ao fato de alguns destes ativos serem fortemente baseados em 
conhecimentos tácitos. 
 
Nessa lógica, tem-se que esses recursos são algumas vezes caracterizados como 
intangíveis e entre estes alguns se caracterizam por serem recursos de 
conhecimento. 
 
Assim, podemos falar em ativos de conhecimento para nos referirmos aos 
recursos baseados em conhecimentos, especialmente os baseados em 
conhecimentos tácitos, pois estes são os que se mostram de maior dificuldade 
de transferência ou imitação, garantindo assim posições privilegiadas de 
assimetria a seus possuidores. 
 
As empresas que se diferenciam e que, por conseguinte, têm maiores chances 
de alcançar relativa longevidade, caracterizam-se por serem “repositórios” de 
conhecimentos. O termo "repositórios" não deve em hipótese alguma ser 
entendido no mesmo sentido em que é usado para informações. Podemos falar 
em depósitos de informações, mas não devemos falar em depósitos de 
conhecimento. Estes conhecimentos, dos quais a organização é o repositório, não 
se caracterizam pelas informações registradas da organização, como muitas 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL 46 
vezes se pensa. Estas informações são normas e procedimentos, ou apenas sua 
teoria proclamada. 
 
Os conhecimentos, entendidos como capacitações para ação eficaz, que 
diferenciam uma empresa, na verdade estão embutidos nas suas rotinas e 
processos de negócios. Trata-se de rotinas distintivas em uso, que dão 
embasamento aos ativos específicos da organização, possibilitando-lhe 
competências. 
 
A base de conhecimento inclui, entre outros, suas competências tecnológicas 
(técnicas e organizacionais), seu conhecimento das necessidades dos clientes e 
as