apostila gerencia de risco

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Pós-Graduação a Distância
DISCIPLINA:
Gerência de Riscos
UNIGRAN - Centro Universitário da Grande Dourados 
Rua Balbina de Matos, 2121 - CEP 79.824-900 - Jd. Universitário
Dourados - Mato Grosso do Sul
Fones: (67) 3411-4291 | 3411-4297
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CURSO:
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE 
SEGURANÇA NO TRABALHO
Gerência de Riscos
2
CARVALHO, Luiz Henrique Moreira de. Gerência 
de Riscos. Luiz Henrique Moreira de Carvalho. 
Dourados: UNIGRAN, 2019.
56p.: 23 cm.
1. Gerência de Riscos. 2. Ánalise de Riscos.
3. Financiamento de Riscos.
DIRETOR GERAL
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
DIRETORA
PÓS-GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO
PEDAGÓGICA
COORDENAÇÃO DA 
PLATAFORMA
DIAGRAMAÇÃO
LOGÍSTICA
SECRETÁRIA
ACADÊMICA
FINANCEIRO
DEPARTAMENTO
DE PROVAS
Marcelo Koche
mkoche@unigran.br 
Lourdes Maria Mendes
direcaopos.ead@unigran.br
Lilia Nantes
lilinantes@unigran.br 
Adriano Câmara
camara@unigran.br
Welington Smaylly
diagramacao2.pos@unigran.br
Fransergio Sampatti
logistica.ead@unigran.br
Marines Viel
secretaria.ead@unigran.br
Andréia Felix e Samara Vilhar
financeiro.ead@unigran.br
samara@unigran.br
Dolores Bortolanza
dolores@unigran.br
mailto:mkoche@unigran.br
mailto:direcaopos.ead@unigran.br
mailto:lilinantes@unigran.br
mailto:camara@unigran.br
mailto:diagramacao2.pos@unigran.br
mailto:logistica.ead@unigran.br
mailto:secretaria.ead@unigran.br
mailto:financeiro.ead@unigran.br
mailto:samara@unigran.br
mailto:dolores@unigran.br
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PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO | UNIGRAN • 2019
Apresentação do Docente
LUIZ HENRIQUE MOREIRA DE 
CARVALHO, graduado em Engenharia 
Civil, mestre em Engenharia Mecânica, 
professor Universitário á 20 anos, membro do 
IBRACON ( Instituto Brasileiro de Concreto), 
Gerente de área das exatas da UNIGRAN, 
Coordenador do Curso de Engenharia Civil 
da UNIGRAN; Inspetor do CREA-MS; 
membro do CIE ( Conselho das Instituições de 
Ensino); membro da ABENC-MS (Associação 
Brasileira dos Engenheiros Civis).
Gerência de Riscos
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Sumário
Conversa Inicial ..................................................................................................................... 5
Aula 1
Introdução a Gerência de Riscos ........................................................................................ 7
Aula 2
Métodos de Análise de Riscos ...........................................................................................31
Aula 3
Análise de Árvores de Falhas ............................................................................................37
Aula 4
Financiamento de Riscos ...................................................................................................47
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................55
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PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO | UNIGRAN • 2019
Conversa Inicial
A busca de instrumentos cada vez mais 
eficazes para a prevenção e o controle de acidentes 
vem elevando o interesse pela Gerência de Riscos.
Neste campo, profissional de áreas como 
Engenharia de Segurança, Meio Ambiente e outras, 
buscam uma forma de tornar mais abrangente e 
aprimorada suas atuações. 
E não se decepcionam, pois a Gerência de 
Riscos oferece meios de se otimizar os resultados 
do próprio desenvolvimento tecnológico, a partir 
da redução dos riscos apresentados pelas atividades 
sugeridas na moderna sociedade em que vivemos.
Penso que este momento é para refletirmos 
e discutirmos a realidade que envolve nossa prática 
do exercício da segurança e da saúde no trabalho 
abrindo um caminho para a construção do 
conhecimento, de trocas e de muito aprendizado.
Sejam bem vindos!
Professor MSc. Luiz Henrique Moreira de 
Carvalho
Gerência de Riscos
6
7
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO | UNIGRAN • 2019
Introdução a
Gerência de Riscos
Caros alunos, 
Está aula vai abordar os riscos empresariais 
e a Gerência de riscos, vamos entender a natureza 
dos riscos bem como os riscos especulativos, vamos 
aprender um sistema de gestão de riscos para mini-
mizar os efeitos. 
Boa aula a todos!
Aula 1
Gerência de Riscos
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Objetivos de aprendizagem
Ao término dessa aula vocês serão capazes de:
• saber o risco e seus efeitos;
• compreender o que é gerência de risco;
• identificar a importância da gerência de ris-
co.
Seções de estudo
Seção 1 - Os Riscos Empresariais e a Gerência de Ris-
cos
Seção 2 - Sistema de Gestão
SEÇÃO 1 - OS RISCOS EMPRESA-
RIAIS E A GERÊNCIA DE RISCOS
Dado o seu alcance, muito há que se falar sobre 
Gerência de Riscos. Entretanto, neste trabalho optou-
-se em reunir as informações fundamentais sobre o 
assunto. Dessa forma, o material que segue nos próxi-
mos capítulos propiciará um adequado embasamento 
científico a todos aqueles que querem se desenvolver 
neste vasto campo.
Segundo Willie Hammer:
Acidentes ocorrem desde tempos imemoriais, e as pessoas têm 
se preocupado igualmente com sua prevenção há tanto tempo.
Lamentavelmente, apesar de o assunto ser discutido com 
frequência, a terminologia relacionada ainda carece de clareza 
e precisão.
Do ponto de vista técnico, isto é particularmente frustrante, 
pois gera desvios e vícios de comunicação e compreensão, 
que podem aumentar as dificuldades para a resolução de 
problemas.
Qualquer discussão sobre riscos deve ser precedida de uma 
explicação da terminologia, seu sentido preciso e inter-
relacionamento.
Esta colocação nos obriga a refletir e a buscar 
uma proposição que preencha nossas necessidades de 
uma terminologia consistente e que reflita a filosofia e 
o enfoque sobre Gerência de Riscos que iremos abor-
dar neste curso sobre o assunto.
1.1 - EXPLICAÇÃO DA TERMINOLOGIA 
RISCO (HAZARD):
Uma ou mais condições de uma variável com 
o potencial necessário para causar danos. Esses danos 
podem ser estendidos como lesões a pessoas, danos a 
equipamentos e instalações, danos ao meio ambiente, 
perda de material em processo, ou redução da capa-
cidade de produção. Havendo um risco, persistem as 
possibilidades de efeitos adversos.
Há quem traduza harzard como perigo, termo 
este mais adequado para a tradução de danger. Isto 
vem demonstrar a necessidade daqueles que traba-
lham na área, de que esforçarem para que chegue à 
melhor definição desses termos. Nossa posição tam-
bém condiz com a tradução adotada na Espanha, 
onde se traduz harzard como riesgo, assim também 
ocorrendo com a palavra risk.
Risco (Risk) 
Expressa uma probabilidade de possíveis danos 
dentro de um período específico de tempo ou número 
de ciclos operacionais. Pode ser indicado pela proba-
bilidade de um acidente multiplicada pelo dano em 
reais, vidas ou unidades operacionais.
Pode significar ainda:
• Incerteza quanto à ocorrência de um deter-
minado evento (acidente);
• Chance de perda que uma empresa pode 
sofrer por causa de um acidente ou série de 
acidentes.
Segurança
É frequentemente definida como isenção de ris-
cos. Entretanto, é praticamente impossível a elimina-
ção completa de todos os riscos. Segurança é, portan-
to, um compromisso acerca de uma relativa proteção 
da exposição a riscos. É o antônimo de perigo.
Perigo (Danger)
Expressa uma exposição relativa a um risco que 
favorece a sua materialização em danos.
Dano
É a gravidade da perda:
• Humana;
• Material;
• Ambiental;
• Financeira.
A qual pode resultar, caso o controle sobre um 
risco seja perdido.
Causa
É a origem de caráter humano ou material rela-
cionado com o evento catastrófico (acidente ou falha), 
resultante da materialização de um risco, provocando 
danos.
9
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO | UNIGRAN • 2019
Perda
É o prejuízo sofrido por uma organização,sem 
garantia de ressarcimento ou outros meios.
Obs.: Empregamos praticamente só o termo 
perda para designar o prejuízo, ou eventual prejuí-
zo, sofrido por uma empresa, independentemente da 
existência ou não da garantia de ressarcimento.
Sinistro
É o prejuízo sofrido por uma organização, com 
garantia de ressarcimento por seguro ou por outros 
meios.
Incidente
Qualquer evento ou fato negativo com poten-
cial para provocar danos. É também chamado quase 
acidente: situação em que não há danos macroscópi-
cos.
Exemplos:
Um risco pode estar presente, mas pode haver 
baixo nível de perigo, devido às precauções tomadas. 
Assim, por exemplo, um banco de transformadores de 
alta voltagem possui um risco inerente de eletrocus-
são, uma vez que esteja energizado. Há um alto nível 
de perigo se o banco estiver desprotegido, no meio de 
uma área com pessoas. O mesmo risco estará presente 
quando os transformadores estiverem trancados num 
cubículo sob o risco. Entretanto, o perigo agora será 
mínimo para o pessoal. Vários outros exemplos pode-
riam, ser citados, para mostrar como os níveis de peri-
go diferem, ainda que o risco se mantenha o mesmo.
Um operário desprotegido pode cair de uma 
viga a três metros de altura, e sofrer um dano físico, 
como por exemplo, uma fratura na perna. Se a viga 
estivesse colocada a 90 metros de altura, ele, com cer-
teza, estaria morto. O risco (possibilidade) e o peri-
go (exposição) de queda são os mesmos. Entretanto, 
a diferença reside na gravidade do dano que poderia 
ocorrer com a queda.
O seguinte esquema facilita o entendimento 
destes termos:
1.2 - NATUREZA DOS RISCOS EMPRE-
SARIAIS
Muitos estudiosos, principalmente os norte-a-
mericanos, da Gerência de Riscos, têm classificado os 
riscos que podem atingir uma empresa, basicamente, 
em:
• Riscos especulativos (dinâmicos);
• Riscos puros (estáticos).
A diferença principal entre essas duas categorias 
reside no fato de que os riscos especulativos envolvem 
uma possibilidade de ganho ou uma chance de perda: 
ao passo que os riscos puros envolvem somente uma 
chance de perda, não existindo nenhuma possibilida-
de de ganho ou lucro.
Um exemplo clássico que mostra essa diferença 
é o do proprietário de um veículo, cujo risco (puro) 
que está associado a ele é o da perda potencial por 
colisão. Se ocorrer eventualmente uma colisão, o pro-
prietário sofrerá, no mínimo, uma perda financeira. 
Se não ocorrer nenhuma colisão, o proprietário não 
terá, obviamente, nenhum ganho.
1.2.1 - RISCOS ESPECULATIVOS
Os riscos especulativos podem ser divididos em 
três tipos:
• Riscos administrativos;
• Riscos políticos;
• Riscos de inovação.
OS RISCOS ADMINISTRATIVOS:
Estão intimamente relacionados ao processo de 
tomada de decisões gerenciais: uma decisão correta 
pode trazer lucros para a empresa. 
O problema maior está na dificuldade de se pre-
ver, com exatidão, o resultado que advirá da decisão 
adotada. Essa incerteza nada mais é que a própria de-
finição de risco, conforme foi visto no item anterior.
Os riscos administrativos podem ainda ser sub-
dividido em : 
. Riscos de mercado: são fatores que tornam in-
certa a venda de um determinado produto ou serviço, 
a um preço suficiente que traga resultados satisfatórios 
em relação ao capital investido;
> Riscos financeiros: dizem respeito às incer-
tezas em relação às decisões tomadas sobre a política 
econômico-financeira da organização;
> Riscos de produção: envolvem questões e in-
certezas quanto a materiais, equipamentos, utilizados 
Gerência de Riscos
10
na fabricação de um produto ou ainda na prestação de 
um determinado serviço.
OS RISCOS POLÍTICOS:
Por sua vez, deriva se de leis, decretos, portarias, 
resoluções, etc..., emanados do Governo Federal, Es-
tadual e Municipal, os quais podem ameaçar os inte-
resses e objetivos da organização.
OS RISCOS DE INOVAÇÃO:
Referem-se às incertezas decorrentes, normal-
mente, da introdução (oferta) de novos produtos no 
mercado e da sua aceitação (demanda) pelos consu-
midores.
1.2.2- RISCOS PUROS
Os riscos puros, como já mencionado, existem 
quando há somente uma chance de perda e nenhuma 
possibilidade de ganho ou lucro.
As principais perdas acidentais (diretas e indire-
tas) resultantes da materialização dos riscos puros que 
podem ocorrer numa empresa podem ser agrupadas 
em:
• Perdas decorrentes de morte ou invalidez de 
funcionários;
• Perdas por danos à propriedade e a bens em 
geral;
• Perdas decorrentes de fraudes ou atos cri-
minosos;
• Perdas por danos causados a terceiros (res-
ponsabilidade da empresa por poluir o meio 
ambiente, responsabilidade pela qualidade 
de segurança do produto fabricado ou do 
serviço prestado, entre outras).
Para dar uma ideia do significado, por exemplo, 
das perdas para o fabricante de um determinado pro-
duto resultante de um acidente com danos ao consu-
midor, vamos enumerar os itens mais importantes que 
incidiriam sobre a empresa:
• Pagamento de indenizações por lesões ou 
morte, incluindo o pagamento de pensões 
aos dependentes do reclamante e honorário 
advocatício;
• Pagamento de indenizações por danos ma-
teriais não cobertos por seguro.
Tais indenizações poderiam também incluir:
• Custos de reposição do produto e de outros 
itens danificados;
• Perda de rendimentos operacionais;
• Custos de recuperação do equipamento da-
nificado;
• Custo com assistência emergencial;
• Custos administrativos;
• Honorários dos advogados do reclamante;
• Tempo e salários perdidos;
• Honorários dos advogados de defesa;
• Custos da investigação do acidente;
• Ações corretivas para evitar repetição do 
acidente;
• Queda de produção durante a determina-
ção das causas do acidente e durante a ado-
ção de ações corretivas;
• Penalidades por falhas na adoção de ações 
corretivas de riscos, defeitos ou condições 
que violam preceitos legais;
• Tempo perdido do pessoal da empresa fa-
bricante;
• Obsolescência do equipamento associado 
ao produto que deverá ser modificado;
• Aumento das tarifas de seguro;
• Perda de confiança perante a opinião públi-
ca;
• Perda de prestígio;
• Degradação moral.
Ambos os casos, normalmente considera-se que 
a Gerência de Riscos trata apenas das questões relati-
vas à prevenção e ao financiamento dos riscos puros. 
Entretanto, vale mencionar que muitas de suas técni-
cas podem ser igualmente aplicadas aos riscos especu-
lativos.
É importante lembrar também o papel fun-
damental que desempenha nos programas de geren-
ciamento de riscos, o estudo dos incidentes (quase 
acidentes). Para melhor caracterizar o que estamos 
afirmando, vamos considerar um estudo bastante re-
presentativo realizado nos Estados Unidos, em 1969, 
pela Insurance Company of North América, o qual 
abrangeu 1.753.498 acidentes registrados por 297 or-
ganizações que representavam 21 diferentes setores de 
atividades e empregavam 1.750.000 trabalhadores. O 
tempo de exposição aos riscos somou, no período ana-
lisado, mais de três bilhões de horas-homem.
Esse estudo revelou que, para cada acidente 
com lesão grave (com afastamento), havia 9,8 aciden-
tes com lesão leve (sem afastamento) e 30,2 acidentes 
com danos à propriedade.
Parte do estudo compreendeu 4.000 horas de 
entrevistas a trabalhadores sobre a ocorrência de inci-
dentes que, em circunstâncias ligeiramente diferentes, 
poderiam ter causado lesões ou danos à propriedade. 
11
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO | UNIGRAN • 2019
Como resultado dessas entrevistas, conclui-se que, 
para cada lesão grave, ocorreram 600 incidentes (qua-
se acidentes) que não apresentaram lesões ou danos 
visíveis.
O estudo das proporções de acidentes é apre-
sentado na Figura:
Figura - Estudo das Proporções de acidentes.
 Fonte: Insurance Company of North America – 1969.
(*) lesão pessoal que impede o acidentado de voltar 
ao trabalho no dia imediato ao do acidente ou de que 
resulte incapacidade permanente.
(**) lesão pessoal que não impede o acidentado de vol-
tar ao trabalho no dia imediatoao acidente, desde que 
não haja incapacidade permanente.
Esta relação indica claramente que esforços de 
prevenção e controle de riscos devem ser concentrados 
não só nos acidentes com lesões, mas também nos aci-
dentes, pois qualquer um destes últimos pode resultar 
ainda em uma lesão grave ou morte.
1.3- VISÃO ATUAL SOBRE A GERÊNCIA 
DE RISCOS
É extremamente difícil enumerar as razões que 
têm tornado a Gerência de Riscos o assunto do mo-
mento. Entretanto, uma razão importante é que as 
empresas e o público em geral tomaram uma nova 
consciência dos riscos potenciais decorrentes do con-
tínuo progresso tecnológico.
A percepção de que consequências irreversíveis 
podem afetar o meio ambiente, que os recursos não 
são ilimitados e que, do ponto de vista da economia 
em geral, o dinheiro nunca pode compensar vidas e 
valores destruídos, também merecem ser citados nes-
te contexto. Além disso, uma atitude mais crítica do 
consumidor de bens e de serviços, com relação ao fa-
bricante ou fornecedor, tem um efeito semelhante. 
Está-se exigindo maior responsabilidade dos empre-
sários.
Esses progressos, que também são refletidos na 
legislação, juntamente com um clima difícil na eco-
nomia, estão forçando as empresas a se responsabili-
zarem por todas as perdas que, de um modo ou de 
outro, ameaçam seus objetivos: seja conseguir bom 
nível de lucro seja manter os negócios em bom anda-
mento ou, até mesmo, garantir a própria existência da 
organização.
A rigor, a Gerência de Riscos, em termos de 
consciência do risco ou de vivência com ele é tão an-
tiga quando o próprio homem. Na verdade, o homem 
sempre esteve envolvido com riscos e com muitas das 
decisões de Gerência de Riscos. Muito antes da exis-
tência do que hoje denominamos gerentes de riscos, 
indivíduos dedicavam-se (e têm se dedicado) a tarefas 
e funções específicas de segurança do trabalho, prote-
ção contra incêndio, segurança patrimonial, controle 
de qualidade, inspeções e análises de risco para fins de 
seguro e inúmeras outras atividades semelhantes.
O que ocorreu com relação à Gerência de Ris-
cos é que os americanos e europeus aglutinaram o que 
inúmeras pessoas vinham fazendo de forma indepen-
dente em um conjunto de teorias lógicas e objetivas, e 
lhe deram o nome de Risk Management.
Entretanto, um cuidadoso exame de diversos 
estudos, trabalhos e publicações sobre o assunto reve-
lam que não existe concordância quanto à natureza, 
conceito e conteúdo da Gerência de Riscos.
Conceito:
Várias têm sido tentativas para se definir o con-
ceito de Gerência de Riscos. O objetivo aqui não é 
levantar polêmicas a respeito dessa questão. No en-
tanto, a visão que é apresentada da Gerência de Riscos 
Gerência de Riscos
12
está intimamente ligada ao conceito e conteúdo que 
atribuímos à mesma, os quais serão explanados a se-
guir.
Pode-se dizer que a Gerência de Riscos é a ciên-
cia, a arte e a função que visa a proteção dos recursos 
humanos, materiais e financeiros de uma empresa, 
quer através da eliminação ou redução de seus riscos, 
quer através do financiamento dos riscos remanescen-
tes, conforme seja economicamente mais viável.
De fato, a Gerência de Riscos teve seu início 
efetivo nos Estados Unidos em alguns países da Eu-
ropa, logo após á Segunda Guerra Mundial, tendo 
os responsáveis pela segurança das grandes empresas, 
pelos seus seguros, começando a examinar a possibi-
lidade de reduzir os gastos com o prêmio de seguros 
e aumentar a proteção da empresa frente a riscos de 
acidentes.
Perceberam, então, que seria possível atingir tais 
objetivos por meio de uma análise detalhada das situ-
ações de risco.
Além da avaliação das probabilidades de perda, 
tornou-se necessário determinar quais os riscos inevi-
táveis e quais os que e poderiam ser diminuídos. Cal-
culou-se o custo - beneficio das medidas de proteção 
a serem adotadas, como também se levou em conside-
ração a situação financeira da empresa, para a escolha 
adequada do seu grau de proteção.
É este, basicamente, também o enfoque abor-
dado, acrescido de técnicas modernas oriundas de vá-
rias áreas, em especial, da Engenharia de Segurança de 
Sistemas.
O conteúdo específico e os processos básicos da 
Gerência de Riscos são as técnicas de gerenciamento 
de riscos serão discutidos em detalhe mais adiante.
Seguros:
Deve ficar aqui registrado também o fato de al-
gumas pessoas confundirem Gerência de Riscos com 
Administração de Seguros. Tais termos, absolutamen-
te, não são sinônimos. A Gerência de Riscos cobre um 
campo consideravelmente mais amplo que Adminis-
tração de Seguros. O seguro é apenas uma das formas 
que a empresa pode adotar para tratar os seus riscos, 
ou seja, é um dos elementos a serem considerados no 
processo de decisão seus riscos. Somente a partir da 
decisão da organização de transferir seus riscos através 
do seguro, é que se inicia efetivamente a Administra-
ção de Seguro.
O último aspecto a ser analisado diz respeito à 
implantação, em nosso país, da Gerência de Riscos 
nas empresas.
Não é nosso objetivo, entretanto, discutir aqui 
esse aspecto em profundidade. Não obstante, em vir-
tude da Gerência de Riscos ainda ser incipiente nas 
organizações brasileiras, gostaríamos de propor algu-
mas ações básicas que a nosso ver, poderiam permitir 
o desenvolvimento de programas eficazes de gerencia-
mento de risco nas empresas e, em particular, eliminar 
uma série de problemas que têm atingido os profissio-
nais da área de Engenharia de Segurança.
Acreditamos que, num primeiro instante, é 
fundamental que haja uma integração efetiva entre as 
áreas de Engenharia de Segurança e de Seguros das 
empresas, a fim de que todos os assuntos relaciona-
dos com riscos sejam equacionados em conjunto pelas 
duas áreas e tratados, como consequência, de forma 
mais racional e econômica.
Por outro lado, é de suma importância que as 
empresas ofereçam condições para que os profissio-
nais dessas áreas sejam devidamente treinados sobre 
os processos e técnicas utilizadas no gerenciamento de 
riscos, para que assim possam conduzir, de maneira 
geralmente cientifica, os programas atinentes ao as-
sunto.
Departamento:
O passo seguinte seria então a criação, na pró-
pria empresa, de um departamento que assessorasse 
a organização em todas as questões relativas a risco e 
seguro: o Departamento de Gerência de Riscos.
É evidente que essas ideias iniciais bem como as 
ações posteriores, em termos de organização do refe-
rido departamento, posicionamento do mesmo orga-
nograma, formas de atuação etc..., dependerão da po-
lítica, da cultura e das características e peculiaridades 
de cada empresa.
Estamos certos que a implicação da Gerência 
de Riscos não acarretará maiores despesas para a or-
ganização, uma vez que ela já dispõe praticamente de 
todo o pessoal necessário (das áreas de Segurança e de 
Seguro) para o desenvolvimento dos trabalhos. Julga-
mos, isto sim, que as despesas eventuais que venham a 
ocorrer são tão insignificantes, que não se comparam 
aos benefícios reais que a empresa obterá, quer quanto 
à otimização de seus custos de seguro, quer, principal-
mente, quanto à maior proteção de seus funcionários, 
de seus recursos materiais e financeiros e do meio am-
biente.
Não devem ser esquecidos também os benefí-
cios que a Gerência de Riscos, à medida que for sendo 
adotada pelas empresas, trará ao mercado segurador.
De passagem. E para finalizar, podemos citar 
dois deles:
• Maior produção de prêmios, pelos simples 
13
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO | UNIGRAN • 2019
fato de as empresas identificarem novas si-
tuações de riscos que até então não conhe-
ciam, aumentando assim a possibilidade dos 
riscos que forem cientificamente analisados 
e avaliados serem transferidos ao seguro;
• Seguros mais sadios e, consequentemente, 
menores riscos (para o mercado segurador) 
de pagamento de indenizações.
SEÇÃO 2 - SISTEMA DE GESTÃO
2.1) SISTEMA DE GESTÃO
Gestão é o ato de coordenar esforços de pessoas 
paraatingir os objetivos da organização. A gestão efi-
ciente e eficaz de forma que necessidades e objetivos 
das pessoas sejam consistentes e complementares aos 
objetivos da organização a que estão ligadas.
Sistema de gestão é um objetivo de instrumen-
tos inter-relacionados, interatuantes e interdependen-
tes que a organização utiliza para planejar, operar e 
controlar suas atividades para atingir objetivos.
São instrumentos do sistema de gestão: princí-
pios, objetivos, estratégias, política, diretrizes, sistemas 
organizacionais e operacionais, programas (projeto, 
metas, planos), atividades, métodos e procedimentos.
Na aplicação dos métodos utilizam-se diversas 
ferramentas como Projeto de Experimentos, Análise 
do Valor, Análise de Risco, Controle Estatístico de 
Processo (CEP), Método de Análise e Solução de Pro-
blemas (Masp).
1. Princípio é a base sobre a qual o sistema de 
gestão é construído. Resulta da filosofia, do 
paradigma dominante.
2. Objetivo é um estado futuro que se quer 
atingir.
3. Estratégia é um caminho para atingir o ob-
jetivo.
4. Política é um regra ou conjunto de regras 
comportamentais.
5. Diretriz é uma orientação. Pode restringir 
os caminhos possíveis ou dar indicações de 
caráter geral. É mais especifica que a política 
e serve, inclusive, para explicitá-la.
6. Sistemas organizacionais é um sistema no 
qual as relações entre pessoas predominam 
sobre as relações entre equipamentos.
7. Sistema operacional é um sistema no qual as 
relações entre equipamentos predominam 
sobre as relações entre pessoas. Por extensão, 
é operacional o sistema que, mesmo tendo 
intensa rede de relações pessoais, apresen-
te características repetitivas e mecânicas de 
trabalho.
8. Programa é um conjunto de ação desen-
volvida dentro de determinado campo de 
ação. Ele promove a evolução da organiza-
ção rumo aos objetivos. É constituído por 
objetivos específicos, diretrizes, estratégias, 
metas, projetos, atividades e planos de ação.
9. Meta é um ponto intermediário na trajetó-
ria que leva ao objetivo.
10. Projeto a menor unidade de ação ou ativida-
de que se pode planejar e avaliar em separa-
do e, administrativamente, implantar. Tem 
característica não repetitiva de trabalho.
11. Atividade é um conjunto de ação com ca-
racterísticas repetitivas, utilizadas para atin-
gir e/ou manter metas e objetivos.
12. Plano de ação é um conjunto de ações inte-
gradas pra atingir determinada meta, com 
indicação de quem, quando e aonde serão 
executadas. Pode incluir projetos e implan-
tações de atividades.
13. Método é um caminho geral para resolver 
problemas.
14. Norma é um conjunto de regras obrigató-
rias que disciplinam uma atividade. Regra 
é uma restrição imposta a procedimentos, 
processos, operações ou equipamentos.
15. Procedimento é a descrição detalhada de 
um processo que se realiza em bateladas.
Pode ser organizacional ou operacional.
A organização adota o sistema de gestão esco-
lhido entre os disponíveis ou cria um próprio. São 
bastante difundidos: Gerencia por Objetivos (GPO), 
Gestão pela Qualidade Total (GQT) e Gerência pelas 
Diretrizes. Apresentaremos os elementos básicos do 
sistema de gestão que consideremos capaz de promo-
ver o bom desempenho da Função Segurança. Esse 
sistema será chamado de Sistema de Gestão Holístico.
2.1.1 - SISTEMA DE GESTÃO HOLÍSTICO
A integração dos esforços da organização de-
pende de comunicação eficiente e esta requer o com-
partilhamento de uma concepção holística e de uma 
estrutura conceitual comuns (Cardella, 1999).
Metodologia de gestão
Cada função vital requer um sistema de gestão 
coerente com o sistema de gestão holístico. Assim, 
Gerência de Riscos
14
podemos ter os sistemas de gestão da produtividade 
(SGP), sistema de gestão da qualidade (SGQ), siste-
ma de gestão da segurança (SGS) sistema de gestão 
ambiental (SGA) e sistema do desenvolvimento de 
pessoas (SGP). O sistema de gestão dar função segu-
rança pode ser decomposto em sistema de gestão de 
risco e sistema de gestão de risco e sistema de gestão 
de emergências.
A gestão holística utiliza duas abordagens. A 
gestão funcional otimiza o desempenho de duas fun-
ções setoriais, ou seja, dos subsistemas da organiza-
ção. A gestão interfuncional otimiza o desempenho 
de funções de nível superior. Na gestão o enfoque é 
reducionista. Na interfuncional é sistêmico. Os dois 
enfoques se complementavam na gestão holística. Na 
prática, a gestão funcional é exercida pelos setores da 
estrutura formal e a interfuncional por comitês com-
postos por representantes dos setores, podendo ser 
conduzida por uma liderança de nível superior.
O método básico de gestão, cujo processo é 
composto pelas funções planejar, executa e controlar 
aplica-se tanto a gestão funcional como a interfuncio-
nal.
O planejamento tem por produto o plano de 
ações. A execução é a efetivação das ações do plano. O 
controle é composto pelas funções: medir, comprar, 
decidir e intervir.
A medição é a determinação do valor assumi-
do por uma ou mais variáveis. É feita na atividade de 
monitoramento. A comparação requer a definição 
de padrões. A decisão é a escolha de uma ou mais al-
ternativas e é influenciada por diversos fatores, tais 
como: modelo de controle adotado, política, diretri-
zes, recursos disponíveis e cenários. A intervenção é o 
conjunto de ações que têm por finalidade promover 
modificações.
Estrutura de programas
Os programas são setoriais ou sistêmicos. Os 
sistêmicos estão voltados pra as funções vitais e seu 
desenvolvimento requer equipes multidisciplinares e 
multifuncionais. Podem-se criar programas sistêmicos 
para todas as funções vitais, como de desenvolvimento 
cultural, programas da função produtividade, progra-
mas da função qualidade dos produtos, programas da 
função segurança, programas da função preservação 
ambiental e programas da função desenvolvimento de 
pessoas.
Clima organizacional
O estado emocional de uma pessoa é caracte-
rizado pela emoção ou emoções dominantes em de-
terminado momento ou intervalo de tempo. Clima 
organizacional é o estado emocional da organização. 
Um estado emocional é caracterizado da organização 
quando predomina num número suficientemente ele-
vado de pessoas, a ponto d prevalecer sobre o estado 
emocional de qualquer indivíduo.
As emoções básicas: são prazer, tristeza, raiva e 
medo. A intensidade das emoções varia numa faixa 
limitada por emoções extremas. Assim, o prazer varia 
da satisfação ao êxtase estando dentro desses limites o 
amor e a alegria; a tristeza varia do desapontamento ao 
desespero; o medo, da timidez ao horror; e a raiva do 
descontentamento ao ódio.
Podemos ter diversos tipos de clima, dependen-
do do estado emocional dominante. Assim, temos cli-
ma de triste, medo, raiva ou prazer.
O clima resulta de fatores internos e externos. 
Entre eles podemos citar a visão de futuro, ameaças 
externas, situação política, econômica e social do país, 
grau de satisfação das necessidades das pessoas, ângulo 
de aderência organização/componentes, pólos da or-
ganização, liderança, cultura organizacional, sistema 
de gestão e ângulos de aderência entre sistema de ges-
tão, cultura organizacional e liderança.
O termo clima deve ser utilizado para condi-
ções de longo prazo. No curto prazo é melhor falar 
em tempo organizacional, pois da mesma forma que 
regiões de clima seco têm dias chuvosos, organizações 
de clima alegre podem ter período de tristeza.
Recursos da organização
As organizações precisam de recursos pra pro-
duzir produtos. Vamos considerar 11 recursos 11 
recursos (figura ): tempo, espaço, energia, material, 
equipamento, e instalação, conhecimento, informa-
ção, experiência, homem, habilidade e criatividade.
Alguns articulistas têm criticado o uso do termo 
recursos humanos por considerar que ele coloca o ser 
humano na condição de simples recurso da empresa. 
Vamos empregá-lo com outro significado. Recursos 
humanos são recursos que o ser humano possui e que 
pode aplicar na organização.Homem, experiência, 
habilidade, conhecimento e criatividade são recursos 
humanos. O homem pode ser desdobrado em homem 
físico, homem emocional e homem racional. Experi-
ência, habilidade, conhecimento e criatividade são 
analisados como recursos independentes na aborda-
gem reducionista. Na abordagem holística os recursos 
humanos devem ser observados em conjunto, pois o 
homem é um todo integrado.
Para desempenhar bem determinada função o 
individuo deve ser qualificado. Qualificação é o cabe-
15
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO | UNIGRAN • 2019
dal de conhecimentos e atributos que o habilitam a 
desempenhar uma função. Geralmente, e qualificação 
é atestada num processo de certificação, ao final do 
qual alguém certifica que o candidato tem qualifica-
ção e lhe fornece um certificado.
A análise dos recursos envolvidos no exercício 
de função promove o entendimento e a racionaliza-
ção. Faremos alguns comentários para o caso da orga-
nização para controle de emergências.
Figura - Recursos de uma organização
1. Tempo
Recurso inelástico! Na função resgatar vítimas 
não há como aumenta-lo. Quando uma pessoa sofre 
parada cardíaca, o tempo disponível para salva-la é de 
três minutos.
2. Espaço
É essencial para a função evacuação. O espaço 
inclui localização. Muitas vezes dispomos do espaço 
requerido, mas ele não se encontra no melhor local.
3. Energia
As energias elétrica e térmica acionam motores 
de bombas d’água, a energia química do óleo diesel 
movimenta viaturas e os homens usam energia bio-
lógica (muscular) no manuseio de equipamentos de 
combate a incêndio.
4. Material
Água, líquido gerador de espuma e pó químico 
são materiais utilizados no combate a incêndio.
5. Equipamento e instalação
Extintores e viaturas para combate a incêndio, 
contador geiger para controle de radiações ionizantes, 
radio e telefone para comunicações e relações públi-
cas.
6. Conhecimento
O conhecimento compreende ciência e tecno-
logia. Os conhecimentos estão na cabeça das pessoas e 
em livros. O combate a incêndio requer conhecimen-
to de química do fogo, de Mecânica dos Fluidos e de 
eventos perigosos.
7. Informação
Informação é um dado relevante. A eficácia do 
combate a incêndio num tanque de óleo combustível 
requer informações sobre o volume de óleo armazena-
do, ponto de fulgor, diâmetro do tanque. As informa-
ções estão na memória das pessoas, livros e disquetes 
de computador. Enquanto os conhecimentos perma-
necem válidos por períodos muito longos, anos ou 
mesmo séculos, as informações podem mudar a cada 
minuto.
8. Homem
O homem compreende as pessoas e seus atribu-
tos físicos, emocionais racionais, como audição, visão, 
força, muscular, peso, temperamento e inteligência. 
Não inclui conhecimento, experiência, habilidade ou 
criatividade. Pode ser desdobrado em homem físico, 
homem emocional e homem racional.
É um recurso humano básico sobre o qual se 
pode adicionar habilidade e experiência.
A combinação de homem e tempo é expressa 
em homem-hora (HH).
O controle de emergência requer um nume-
ro adequado de pessoas para cada cenário acidental. 
Essas pessoas são selecionadas por critérios de altura, 
força muscular e outros atributos físicos, emocionais 
e racionais.
9. Habilidade
Habilidade é a capacidade de fazer bem uma 
tarefa. A habilidade resulta de potencial próprio e de 
treinamento. Exemplos: habilidade em dirigir veículo, 
soldar tomar decisões e falar em público. O controle 
de emergência requer habilidade no uso de equipa-
mentos e no resgate de vítimas.
10. Experiência
Experiência é conhecer pela vivencia, acompa-
nhamento e observação. É o Knowhow, aquilo que 
se aprende fazendo, observando e testando. Está na 
cabeça das pessoas, documentos, fotos e filmes. Pode 
ser individual ou organizacional. É organizacional se 
estiver difundida de tal maneira que não se perca com 
a saída de um ou alguns indivíduos. É importante fa-
zer a distinção entre conhecimento, experiência e ha-
bilidade.
Considere-se a atividade de soldagem. O enge-
nheiro estuda em livros para adquirir conhecimentos 
Gerência de Riscos
16
de resistência de materiais e técnicas de soldagem. En-
tretanto, só adquire experiência após meses ou anos 
acompanhando serviços de solda, fazendo testes e 
qualificando soldadores. Mesmo assim, não desenvol-
ve habilidade para soldar, a menos que também exerça 
a atividade de soldador.
11. Criatividade
Compreende energia psíquica, empenho, dedi-
cação, cuidado, vontade de resolver, melhorar, prazer 
em executar o trabalho. Não implica necessariamente 
a criação de algo novo. Tal é sua importância que op-
tamos por considerá-la um recurso à parte.
O homem pode ter atributos físicos, emocio-
nais, racionais, conhecimento, experiência e habilida-
de, mas seu trabalho não tem qualidade, produtivida-
de e segurança se não coloca criatividade no que faz.
2.1.2 - CAMPO DE FORÇAS ORGANIZA-
CIONAL
O campo de forças organizacional é a própria 
função reguladora da organização. Resulta de três 
componentes: sistema de gestão, cultura organizacio-
nal e liderança. Esses componentes interagem entre si 
modificando-se. A figura ressalta a existência dessas 
interações.
É interessante comparar as funções reguladoras 
que atuam nas organizações japonesas e europeias. 
Na Europa, o sistema de gestão adquiriu papel pre-
dominante coma às normas ISO23. No Japão, o que 
se almeja comandar com normas já é comandado pela 
cultura, ou seja, as normas não são tão necessárias para 
obter qualidade.
A orientação dos recursos também depende do 
meio no qual estão imersos. O meio físico tem relu-
tância magnética e o meio organizacional tem relu-
tância organizacional. Esta resulta de diversos fatores, 
como clima organizacional, complexidade de estrutu-
ra organizacional, cultura, características das pessoas 
e polos da organização. Os recursos têm diferentes 
suscetibilidades á ação dos componentes do campo 
organizacional. A criatividade, por exemplo, é muito 
susceptível á ação da liderança. A liderança incentiva 
criatividade e iniciativa.
Figura - Interações entre elementos do campo de forças Organizacional
Além do campo organizacional, há campos in-
dividuais e externos.
O individual é interno em cada pessoa. Em al-
guns casos, prepondera no comando das ações do in-
dividuo.
O externo resulta na cultura e leis da comuni-
dade e pode exercer forte influência. Vamos analisar 
um exemplo para esclarecer melhor essa influencia. 
Suponhamos que as instruções de segurança de uma 
empresa deem total prioridade aos pedestres no tran-
sito interno. Mesmo sob comando das normas, o mo-
torista tem dificuldade em desobedecer comandos da 
cultura da sociedade em que vive: “Acelere e avance 
sobre pedestres que atravessam a rua”.
2.2 GESTÃO DE RISCOS
A Função Segurança pode ser desdobrada em 
duas funções auxiliares. Controlar Riscos e contro-
lar Emergência. A Função Controle de Riscos ou 
simplesmente Controle de Riscos tem por objetivo 
manter os riscos abaixo de valores tolerados. De certa 
forma ela abrange a Função Controle de Emergên-
cia, pois quando projetamos um sistema de controle 
de emergências também estamos controlando riscos. 
A Função Controle de Emergência só é efetivamente 
exercida quando os fatores latentes começam a se ma-
nifestar como fatos reais.
Vamos designar abreviadamente por Gestão de 
Riscos a Gestão da Função Controle de Riscos.
O sistema de Gestão de Riscos é o conjunto de 
instrumento que a organização utiliza para planejar, 
operar e controlar suas atividades no exercício da Fun-
ção Controle de Riscos. 
São instrumentos do sistema de gestão: princí-
pios, política, diretrizes, objetivos, estratégias, meto-
dologia, programas, sistemas, organizacionais, siste-
mas operacionais.
17
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO | UNIGRAN • 2019
2.2.1 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE RIS-
COS
A Função Controle de Riscos pode ser exercida 
por meio de sistemas altamente sofisticados, como o 
de umaunidade industrial, ou muito simples, como 
o de um trabalhador que controla os riscos de suas 
atividades. Em qualquer dos casos, adotaremos os se-
guintes princípios.
I. Nas organizações e sociedades, o acidente 
é um fenômeno de natureza multifacetada, 
que resulta de interações complexas entre 
fatores físicos, biológicos, psicológicos, so-
ciais e culturais.
II. Todos os acidentes podem ser evitados.
III. “Os acidentes ocorrem porque a mente se 
envolve com o trabalho e esquece do cor-
po”.
IV. Um indivíduo não consegue sozinho, con-
trolar os riscos de sua atividade.
O segundo princípio tem validade dentro de 
determinados limites que abrangem a quase totalida-
de dos casos que nos interessam estudar. Estão fora 
desses limites as situações nas quais o homem não dis-
põe de conhecimento ou tecnologias suficientes para 
evitar o acidente. É o caso do choque de grandes me-
teoros contra a Terra. Talvez no futuro seja possível 
detectá-los e interceptá-los a tempo. O quarto princí-
pio decorre do terceiro. O envolvimento com a missão 
leva as pessoas a negligenciar a segurança. Portanto, é 
preciso contar com a atuação de outros indivíduos ou 
organizações cuja missão seja promover a segurança.
O objetivo de Gestão de Riscos é manter os ris-
cos associados á organização abaixo de valores tolera-
dos.
2.2.2 POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS
A política estabelece as regras comportamentais 
da organização. Portanto, cada organização, família, 
pessoa ou sociedade deve estabelecer sua própria polí-
tica, que é sempre um reflexo de seus valores. Propo-
mos as regras básicas:
a. A apresentação de pessoas tem prioridade 
sobre a preservação de bens.
b. Quem responde por um a atividade deve 
responder também pelos riscos decorrentes 
dessa atividade.
2.2.3 ESTRATÉGIA DA GESTÃO DE RIS-
COS
Para estabelecer a estratégia é preciso considerar 
a natureza do fenômeno acidente, um evento indese-
jável, incerto e remoto. As pessoas tendem a priorizar 
outras questões em detrimento das ações que integram 
a função segurança. Portanto, a estratégia do sistema 
de gestão deve ser estabelecida a de modo a reduzir 
o desequilíbrio das forças impulsoras do comporta-
mento. Apresentaremos uma estratégia para a gestão 
de riscos:
Criar eventos certos, desejáveis e imediatos 
dos quais as pessoas não possam esquivarse.
Explicitando: a liderança deve estabelecer uma 
agenda de reuniões de segurança para ser rigidamente 
cumprida, de forma “sagrada”, “chova ou faça sol”. A 
razão entre reuniões realizadas e programadas é um 
indicador de sistema do sistema de gestão. Indicado-
res de desempenho para as ações desenvolvidas pelos 
integrantes da organização também devem ser estabe-
lecidos e acompanhados de forma sistemática. E só 
há duas alternativas: ou a liderança mostra, investin-
do seu próprio tempo, que esta se envolvendo com a 
segurança, ou mostra que seu envolvimento não vai 
além dos discursos.
2.2.4 METODOLOGIA DO SISTEMA DE 
GESTÃO DE RISCOS
O processo de gestão de riscos é composto pe-
las funções identificar perigos, avaliar riscos compa-
rar com risco tolerado e tratar riscos. Identificação de 
perigos e avaliação de riscos constituem a análise de 
riscos. Identificação, avaliação e comparação consti-
tuem o monitoramento. Monitoramento e interven-
ção constituem o controle. O tratamento dos riscos 
inclui a intervenção para redução e/ou transferência 
(seguro).
O processo de gestão é aplicado ás áreas de ação 
e ás fases do ciclo de vida dos elementos da organiza-
ção (pessoas, instalações e produtos).
Áreas de ação da gestão de riscos
A Gestão de Riscos requer algum tipo de divi-
são da organização e das atividades em áreas de ação. 
A gestão de riscos pode ser por área geográfica ou fun-
cional e cada unidade é uma área de ação. É preciso 
levar em conta as particularidades de cada área e agir 
localmente, mas os programas devem ser desenvolvi-
dos de forma integrada, pensando globalmente. As-
Gerência de Riscos
18
sim, podemos dividir a organização em: atividades da 
organização, atividades fora do trabalho, transportes, 
atividades contratadas e uso dos produtos da organi-
zação.
O controle de riscos das atividades fora do tra-
balho é importante, porque o que ocorre com os com-
ponentes fora da organização tem impacto negativo 
sobre ela. Um empregado que se acidenta no jogo de 
futebol ou na pescaria é um empregado não apto para 
o trabalho.
Os acidentes com familiares aumentam o ab-
sentismo. Os riscos associados ao transporte de pesso-
as e produtos apresentam características especiais que 
requerem abordagem também, especial. A contratação 
envolve a execução de serviços por pessoas de cultura e 
conhecimentos diferentes dos existentes na organiza-
ção. Além disso, essas pessoas não estão familiarizadas 
com os riscos associados às instalações, embora devam 
conhecer os inerentes às atividades que exercem. Essas 
características justificam uma abordagem especial.
Dentro de qualquer área de ação, podemos pro-
ceder a uma divisão por área física em ruas, unidades 
industriais, almoxarifados; por área funcional: sol-
dagem, manutenção predial; por sistema: elétrico ar 
comprimido; e fase do ciclo de vida.
Um sistema de controle de riscos tem por ob-
jetivo manter determinado risco abaixo do valor tole-
rado. Quando o sistema tem por finalidade controlar 
o risco introduzido, podemos chamá-lo de filtro de 
risco. Uma vez introduzido um risco, pode ser difícil 
reduzi-lo.
Mais fácil e econômico é filtrá-lo, permitindo a 
introdução de um risco residual que não eleve o total 
a valores que ultrapassem o tolerado. E há um filtro 
adequado para cada fase do ciclo de vida.
Há três tipos de objeto:
a. Instalação e equipamentos
Quando o objeto é uma instalação ou equipa-
mento, podemos identificar as seguintes fases: im-
plantação (projeto conceitual, projeto básico, projeto 
de detalhamento, aquisição, construção e montagem, 
condicionamento), operação de desativação.
Cada fase requer técnicas especificas de controle 
de risco. A fase mais econômica para efetuar o contro-
le de risco é a de projeto.
A fase operacional pode ser subdividida em in-
fantil, adulta e senil. Na fase infantil, a taxa de falhas 
(falhas por hora, falhas por ano) é mais elevada por 
causa de falhas de montagem, defeitos de fabricação 
ou inexperiência operacional. Na fase adulta, sanados 
os problemas da fase infantil, reduz-se a taxa de fa-
lhas, mas alguns riscos são introduzidos pelo desgaste 
decorrente da operação normal ou por sobrecargas e 
intervenções. Na fase senil, o desgaste dos componen-
tes eleva a taxa de falhas.
Na fase de desativação, o que resta das instala-
ções transforma-se em resíduos que podem provocar 
danos ao meio ambiente.
b. Produtos
Quando o objeto é um produto podemos iden-
tificar as seguintes fases no ciclo de vida: implantação 
(desenvolvimento, produção, armazenagem, trans-
porte, distribuição), operação (uso) e desativação (dis-
posição de resíduos).
c. Pessoas
Quando o “objeto” é uma pessoa, podemos 
identificar as seguintes fases: implantação (seleção, 
formação, treinamento), operação (trabalho normal) 
e desativação (pré desligamento e desligamento).
2.2.5 PROGRAMAS DA GESTÃO DE RIS-
COS
Nem toda intervenção para controle de ricos tem 
efeitos imediatos. Ao contrário, a maioria tem tempo 
de reação elevado, podendo requerer anos em alguns 
casos, como as crenças e valores. Por isso as alterações 
almejadas requerem planos de ação de longo prazo, 
denominados programas. Podemos criar um progra-
ma para cada área de ação: programa de segurança nas 
atividades da organização, programa de segurança nas 
atividades fora do trabalho, programa de segurança no 
uso dos produtos da organização. Em função da natu-
reza multifacetada da segurança, os programas devem 
ser desenvolvidos por equipes multidisciplinares. Essa 
é uma forma de executar na prática a gestão holística 
da organização.
Além dos programas por área de ação, podemos 
criar programas básicos paradar suporte ao contro-
le de riscos nas diversas áreas. Exemplo: programa de 
desenvolvimento cultural do tipo SOL (Sinalização 
– Organização – Limpeza). Esse programa não deve 
ser especifico da segurança, pois as questões culturais 
são comuns às demais funções vitais. A atividade de 
monitoramento de segurança deve incluir programas 
permanentes de inspeções planejadas e de auditorias.
Além desses, que se recomenda manter de for-
ma permanente, há os de existência restrita às fases 
de implantação e consolidação de algum método de 
controle de risco.
19
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO | UNIGRAN • 2019
Exemplos: programas de desenvolvimento do 
sistema de autorização para trabalho, de implantação 
do registro e análise de ocorrência anormais e de im-
plantação de análise de risco.
MONITORAMENTO DE SEGURANÇA
Monitoramento é a verificação periódica dos 
atributos de um objeto. Os atributos são anatômicos 
ou fisiológicos. Alguns são verificados diretamente, 
enquanto outros requerem aplicação de estímulos 
para serem revelados. Quanto á frequência de verifica-
ção é contínuo ou são descontínuos. Os descontínuos 
são aleatórios ou têm frequência determinada.
O monitoramento requer o uso de instrumen-
tos como diagnóstico, auditorias e indicadores.
Para registrar a realidade que será retratada por 
indicadores no diagnóstico e na auditoria, recorre-se a 
técnicas de análise de risco, como a Inspeção Planeja-
da e o Registro e Análise de Ocorrências. Essas ferra-
mentas têm em comum a operação de verificação da 
congruência da situação observada com um padrão, 
cujo produto é os desvios.
O monitoramento é atividade essencial ao 
exercício das funções operação e manutenção. Tanto 
numa como noutra deve ser utilizado para focalizar 
o ambiente, insumos, produtos, agentes de ruptura e 
sistemas de controle de emergência.
Indicadores de segurança
Indicador é um símbolo criado para represen-
tar uma realidade. O monitoramento produz indica-
dores. Podem ser atributos do objeto monitorado ou 
derivados por fórmulas, algoritmos ou correlações. O 
atributo de maior interesse nos estudos de seguran-
ça é o risco e este não pode ser conhecido de forma 
direta, mas indireta, por meio de atributos e fenôme-
nos da realidade que possam ser observados. O risco 
resulta de duas forças contrárias, o perigo e a função 
segurança. Portanto, o monitoramento deve ter in-
dicadores de perigo, da função segurança e do risco. 
Os indicadores de perigo incluem os de agressividade, 
capacidade agressiva, mobilidade e expansividade, ex-
posição e freqüência de demandas; os da função segu-
rança incluem os de liderança, cultura organizacional, 
sistemas de gestão e sistemas operacional de controle 
de riscos e de emergências; e os indicadores de risco 
incluem os de ocorrência anormais, acidentes, danos 
e perdas?
Se conhecermos as relações de causalidade entre 
os fatores do risco (estado físico das instalações, agres-
sividade dos agentes, comportamentos) e suas mani-
festações (ocorrência anormais e acidentes) podemos 
obter inferências do risco. A relação de causalidade é 
determinísticas quando um acontecimento necessa-
riamente produz o outro; é probabilística quando a 
ocorrência de um envolve a ocorrência do outro com 
determinada probabilidade; e é de correlação obser-
vável entre causa e efeito. Nos sistemas mecânicos, 
as relações são determinísticas e os comportamentos 
são previstos com exatidão. Nos sistemas de elevado 
grau de complexidade, como os ecológicos, há predo-
minância de relações probabilísticas e de correlação. 
Qualquer que seja a causalidade, ela pode ser muito 
fraca, fraca, medianamente forte, forte e muito forte.
Vamos apresentar algumas propriedades que 
devem ser consideradas na seleção dos indicadores de 
monitoramento.
Fidelidade é a qualidade de não ser susceptível 
a distorção. O indicador fiel é refratário a distorções. 
Distorção é a diferença entre o indicado e a realidade. 
A taxa de frequência de acidentes não é um indicador 
de alta fidelidade, pois fatores organizacionais e cul-
turais podem fazer com que acidentes deixem de ser 
relatados.
Sensibilidade é a qualidade de poder detectar 
pequenas variações da realidade.
Quanto mais sensível, menores as variações de-
tectadas. Para pequenas variações da realidade, o in-
dicador deve apresentar grandes variações nas medi-
das. Por exemplo, o número de acidentes de pequena 
gravidade é mais sensível que os dos acidentes de alta 
gravidade.
Tempo de resposta é o tempo que o indicador 
necessita para indicar uma variação do estado da re-
alidade. Um indicador pode ser fiel e sensível, mas 
muito lento.
Auditoria de segurança
Auditoria de segurança é a avaliação sistemáti-
ca, documentada e periódica da eficiência e eficácia da 
organização no exercício da função segurança. Geral-
mente, dá maior ênfase ao sistema de gestão. Focaliza 
política, diretrizes, programas, planos de ação, normas 
e procedimentos. A liderança é pouco analisada e a 
cultura, menos ainda. A razão parece estar no fato de 
que é mais fácil avaliar ou modificar procedimentos 
do que crenças e valores. Portanto, a maioria dos in-
dicadores gerados pelas auditorias refere-se ao sistema 
de gestão. Há três tipos de auditoria: a setorial é feita 
por equipe do próprio órgão; a corporativa, por equi-
pe de vários departamentos; e a externa, por força de 
legislação ou certificação.
Gerência de Riscos
20
Diagnóstico de segurança
O diagnóstico de segurança consiste em abor-
dar a organização, caracterizando-a do ponto de vista 
de segurança. O diagnóstico é fundamental para ela-
borar o plano de ação de melhorias. A auditoria foca-
liza mais intensamente a função segurança, enquan-
to o diagnóstico focaliza também os perigos e riscos. 
Na função segurança, a auditoria focaliza fortemente 
o sistema de gestão, enquanto o diagnóstico focaliza 
igualmente o sistema de gestão, a liderança e cultura 
organizacional. A auditoria requer padrões específicos 
para o sistema auditado, enquanto o diagnóstico uti-
liza conceitos e padrões mais amplos que se aplicam 
a qualquer tipo de organização. Uma vez elaborado o 
plano de ação de melhorias, a variação da conformida-
de com o plano é feita por auditoria.
2.3 ANÁLISE E CONTROLE DE RISCOS
Análise é a divisão de um todo em partes e o 
estudo minucioso dessas partes.
Análise de Risco é o estudo detalhado de um 
objeto com a finalidade de identificar perigos a avaliar 
os riscos associados. O objeto pode ser organização, 
área, sistema, processo, atividade, intervenção. O ana-
lista efetua a divisão segundo o critério que lhe pare-
cer mais conveniente. O todo pode ser o objeto cujo 
risco se pretende analisar ou o risco global associado 
ao objeto. Portanto, pode-se dividir áreas em áreas 
menores, sistema em subsistemas, processos em fun-
ção, operação e atividade em etapas, e o risco global 
em riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos. 
Análise de Risco também é chamada de Análise de 
Perigos. Os dois termos podem ser utilizados, pois a 
análise de riscos compreende identificação de perigos 
e avaliação dos riscos associados, e a análise de perigos 
sempre implica numa avaliação de risco, mesmo que 
essa avaliação seja qualitativa.
O método de análise de riscos consiste em divi-
dir o objeto e identificar perigos e analisar riscos em 
cada elemento. A identificação de perigos e a avaliação 
de riscos requerem o uso de técnicas como a Análise 
Preliminar de Riscos e o Hazop.
2.3.1 MECANISMO DE PRODUÇÃO DE 
DANOS
Utilizaremos dois modelos de mecanismo de 
produção de danos. O primeiro focaliza a relação 
agente agressivo X alvo e o segundo, as falhas dos sis-
temas que compões a organização.
a. Os danos decorrem da relação agente 
agressivo X alvo
Três fatores concorrem para produzir o dano: 
agente agressivo, alvo e exposição. Para facilitar a visu-
alização, vamos utilizar a equação: D=Aa .E.Av (equa-
ção 6.1) e, que: 
D = dano decorrente da ação do agente agres-sivo sobre alvo; Aa = agente produzido pela agente 
agressivo mas isso só ocorre se existir um alvo e se esse 
alvo for exposto. O dano não ocorre na ausência do 
agente, do alvo ou da exposição. Se um dos fatores 
for nulo, o produto (dano) também será. O controle 
pode ser feito sobre um, dois ou três fatores.
Para exemplificar, considere-se um vaso de pres-
são contendo amônia. Para que a amônia cause danos 
é preciso que: 
(a) seja liberada no meio ambiente; (b) haja 
pessoas no campo de ação agressiva; (c) essas pessoas 
sejam expostas sem proteção.
b. Os danos e perdas decorrem de falhas nos 
sistemas que compõem organização
Uma organização é composta por sistemas or-
ganizacionais e sistemas operacionais. A função regu-
ladora do sistema organizacional é constituída por: 
sistema de gestão, cultura organizacional e liderança. 
Os elementos desse sistema são as unidades organiza-
cionais a as pessoas. O sistema operacional tem por 
função reguladora o processo e por elementos, os re-
cursos. Exemplos de sistemas operacionais: sistema de 
usinagem, de armazenamento, de transporte e elétri-
co. As falhas nos sistemas organizacionais são causas 
básicas a as falhas nos operacionais são causas imedia-
tas de danos.
O mecanismo da produção de danos obedece á 
seguinte lógica:
“Se ocorrer um demanda e falharem os sis-
temas do controle de emergência, então o dano ou 
perda ocorrem.”
Demandas são eventos que demandam pela 
ação de sistemas de controle de emergência para que 
a sequência que leva aos danos não prospere. Frequ-
ência de demandas é o número de eventos na unidade 
de tempo. Essa variável tem por unidades ano-1, hora-
1. Há quatro tipos de demanda: inerentes ao sistema, 
decorrente de falhas humanas, decorrentes de falhas 
de equipamento e decorrentes da ação de agentes ex-
ternos.
Demandas e falhas de sistema de controle são 
fatores do risco. Uma descrição completa do meca-
nismo de produção de danos é obtida respondendo às 
seguintes perguntas: por que e com que frequências 
21
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO | UNIGRAN • 2019
ocorrem às demandas? Por que, como e com que pro-
babilidade falham os sistemas de controle de emer-
gência?
Homens e equipamentos geralmente criam de-
mandas quando falham no modo ação estranha ou ato 
estranho. Exemplo: uma válvula de controle fecha ou 
é fechada indevidamente.
A demanda inerente na decorre de falhas. Está 
associada ao próprio funcionamento do sistema e faz 
parte da atividade. A entrada do biólogo no viveiro 
de cobras é demanda inerente para a qual não está 
previsto nenhum sistema de recomposição. O próprio 
evento perigoso-ataque da cobra é inerente e o dano é 
evitado pelo uso de proteção.
A demanda gerada por agente externo resulta da 
instalação do sistema não tem nenhum controle. É o 
caso dos agentes da Natureza, como vento, tufão, ter-
remoto. Noutros casos, é possível influir na frequência 
e/ ou na intensidade.
O sistema de controle de emergência tem por 
finalidade evitar que a série de eventos que levam ao 
evento perigoso prospere, ou, se ele ocorrer , reduzir 
as consequências.
Quando chamado a atuar, o sistema de controle 
de emergência pode estar no estado falho.
A probabilidade de falhas de u sistema de con-
trole de emergência pode ser estimada: (a) pela fração 
de tempo morto, ou seja, a fração de tempo durante a 
qual o sistema fica inoperante; (b) pela razão entre o 
número de vezes que o sistema opera de modo falho e 
o número de vezes que é solicitado a operar.
As falhas dos sistemas de controle podem ter 
três causas: falhas humanas, falha de equipamento e 
inexistência de sistema de controle. Essa última ocor-
re quando em alguma fase do empreendimento deci-
diu-se não implantar ou esqueceu-se de implantar o 
sistema de controle.
Quando uma fase do empreendimento intro-
duz um fator do risco (agente promotor de falhas, au-
sência de sistema de proteção ou demanda inerente), 
há falha do sistema de filtração de riscos.
2.3.2 IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS
Perigo é a qualidade (propriedade) daquilo 
que pode causar danos. Portanto, identificar perigos 
e identificar substâncias perigosas, agentes perigosos, 
produtos perigosos, situações perigosas, eventos peri-
gosos, operações perigosas ou eventos danosos.
A escolha do tipo de perigo depende do méto-
do adotado e dos objetivos do estudo, mas a análise 
dos riscos associados sempre requer a identificação de 
eventos perigosos, pois a eles podemos associar fre-
quências e consequências. Para identificar eventos 
perigosos, pois a eles podemos associar frequência e 
consequência. Para identificar eventos perigosos iden-
tifica-se agentes agressivos fontes possibilidades de li-
beração, alvos e possibilidades de exposição. Em mui-
tos casos, a identificação de perigos pode ser feita se 
técnicas especiais, e noutros requer aplicação de técni-
cas que serão apresentadas ao longo da disciplina.
2.3.3 AVALIAÇÃO DE RISCOS
Fatores do risco
O risco associado ao evento perigoso resulta da 
frequência e da consequência do evento. Portanto, a 
avaliação do risco compreende a avaliação da frequ-
ência e da consequência do evento perigoso. Ambas 
podem ser qualitativas, semi quatitativas ou quantita-
tivas. Análises quantitativas requerem sofisticação téc-
nicas de calculo e bancos de dados nem sempre dispo-
níveis ou confiáveis. A avaliação de frequência requer 
Análise por Árvore de Falhas9 e dados de frequência e 
de probabilidade de eventos básicos. 
 A avaliação de consequências requer modelos 
matemáticos para simulação dos fenômenos envolvi-
dos. Antes de se lançar á avaliação quantitativa, o ana-
lista deve responder ás seguintes perguntas:
a. O custo da avaliação se justifica? As medi-
das de controle recomendadas pela avalia-
ção quantitativa serão muito diferentes das 
recomendadas pela avaliação qualitativa?
b. Considerando que a contribuição das fa-
lhas humanas e das Falhas de causa comum 
(FCG)11 são difíceis de avaliar, pode-se 
afirmar que a avaliação quantitativa tem a 
exatidão pretendida?
Grande parte das medidas de controle de risco 
não resulta de cálculos sofisticados, mas de visão ho-
lística da segurança, conhecimento sobre falhas huma-
nas, comportamento, SOL (Sinalização, Organização 
e Limpeza) e BPT (Boas Práticas de Trabalho).
Avaliação de frequência
Antes de tratar da avaliação de frequências, 
vamos chamar a atenção para uma questão que gera 
alguma confusão nos estudos de análise de risco: a di-
ferença entre frequência e probabilidade. Frequência é 
o numero de ocorrência na unidade de tempo e tem 
por unidades ocorrência/ ano ou ano-1e ocorrência/
hora ou hora-1.Probabilidade é um numero puro (não 
tem unidades) que assume valores entre 0 e 1. Nas 
Gerência de Riscos
22
avaliações de frequência, podem ocorrer operações de 
multiplicação de probabilidade por probabilidade e 
frequência por probabilidade.
Não tem sentido multiplicar frequência, enga-
no parar o qual devem estar atentos aa que não têm 
prática em avaliação de risco.
A frequência de um evento pode ser avaliada 
de duas maneiras. A primeira é direta. A segunda é 
indireta e consiste em avaliar a frequência do evento 
de interesse a partir de frequência e probabilidade de 
eventos que se combinam para produzi-lo.
Na avaliação quantitativa direta utilizam-se da-
dos históricos. Há dois casos a considerar.
No primeiro interessa conhecer a probabilidade 
de ocorrência do evento indesejável, dado que outro 
evento, o evento suporte, ocorreu. Por exemplo, o 
evento partida do motor gera a possibilidade de ocor-
rência do evento indesejado-motor falha em partir. 
A frequência do evento suporte (fs) é o numero de 
ocorrências num intervalo de tempo. A frequência do 
evento indesejável (f ) é o número de ocorrência desse 
evento no mesmo intervalo de tempo. Se dispusermos 
de dados experimentais ou históricos de fi e fs a proba-
bilidade de ocorrência do evento indesejável (pi) pode 
ser estimada pela expressão:
pi= f i / fs.
Essaprobabilidade é utilizada na avaliação da 
frequência do evento indesejável. Conhecido o nú-
mero de ocorrência do evento suporte, basta multi-
plicá-lo pela probabilidade de ocorrência do evento 
indesejável.
Se fs muito elevada, pi deve ser muito baixa 
para que fi também seja baixa. Uma probabilidade á 
primeira vista muito baixa não ser aceitável se a frequ-
ência do evento suporte for muito alta, pois a frequ-
ência do evento indesejável pode resultar inaceitável. 
Um exemplo ajudará a entender melhor essa questão. 
Considere-se a probabilidade de uma falha do correio 
no envio de cartas. Seja essa probabilidade, que equi-
vale a um a folha para 100.000 cartas enviadas.
Para a pessoa que envia uma carta a probabili-
dade é baixa. Entretanto, se 100 milhões de cartas são 
enviadas no natal, temos 1.000 cartas extraviadas, o 
que não parece aceitável.
No segundo caso, interessa conhecer a frequ-
ência do evento indesejável associado ao exercício d 
uma atividade ou à operação continua de um equi-
pamento. Essa frequência é o numero de vezes que o 
evento indesejável ocorre no intervalo de tempo (ano, 
hora). Exemplo: número de vezes que rompe um vaso 
de pressão num ano de operação. No caso, o evento 
suporte é a própria operação continua do equipamen-
to ou o exercício da atividade.
TABELA 2.1 – Frequência de eventos perigo-
sos.
A avaliação quantitativa indireta é utilizada 
quando as frequências envolvidas são muito baixas, da 
ordem de uma vez a cada 100, 1.000, ou 10.000 anos. 
Nesse caso, é impraticável estimar a frequência de fa-
lhas observando um único dispositivo. 
Mas dispondo de dados de grande quantidade 
de dispositivos semelhantes, pode-se estimar a frequ-
ência de falha dividindo o total de falhas pelo tempo 
ou número de eventos-suporte e pelo número de dis-
positivo. O número obtido tem unidades de falhas/ 
(dispositivo-ano).
Avaliação qualitativa direta de frequência pode 
ser efetuada por comparação do evento analisado com 
eventos-padrões cuja frequência é conhecida ou com 
dados históricos ou ainda com o que é esperado ocor-
rer na opinião de pessoas experientes. Para facilitar 
avaliação, vamos definir a variável nível de frequência, 
Nf = 10log (f /f0), em que Nf é expresso em decibéis 
e f0 é a frequência de referência. Adotando f0 = 1 
ocorrência por ano, á formula é simplificada para Nf é 
= 10 log f. Na Tabela 2.1 apresentamos frequências e 
níveis de frequência de eventos de referência.
A Tabela 2.2 apresenta uma alternativa mais 
simples para categorizar frequências. A cada categoria 
associamos um número.
23
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO | UNIGRAN • 2019
Tabela 2.2-Categorias de Frequência.
A avaliação quantitativa da frequência de even-
tos que resultam de combinações de outros eventos 
pode ser feita a partir das frequências e probabilidades 
dos eventos que se combinam para gerá-lo. O estu-
do desses casos é de grande interesse para os estudos 
dos acidentes maiores na indústria e requer técnicas 
do tipo Análise por Árvore de Falhas. Um exemplo 
facilitará a compreensão do método.
Considere um vaso de aço contendo gás pressu-
rizado. Considere uma válvula de alívio que atua caso 
a pressão interna atinja o valor de projeto. O vaso é o 
sistema de contenção e a válvula de alivio é o sistema 
de recomposição que neutraliza o agente de ruptura 
(pressão elevada). O vaso é submetido á pressão ele-
vada se ocorrerem dois eventos simultâneos, ou seja, 
guardando uma relação “e”: pressão se eleva e válvula 
de alívio falha de emergência; e o terceiro, vaso sub-
metido a pressão maior que a de projeto, que resulta 
dos anteriores, é um evento perigoso de nível superior.
Suponhamos que a frequência da demanda seja 
0,2/ano (uma a cada cinco anos) e que a frequência de 
falhas de válvula de alívio seja 0,01/ano (uma a cada 
cem anos).
Se a válvula é testada uma vez por ano será en-
contrada no estado falho uma vez a cada 100 anos em 
média. Como não sabemos quando ocorreu a falha, 
vamos supor que foi no meio do intervalo entre testes, 
ou seja, a válvula ficou seis meses no estado falho.
Assim, temos seis meses de estado falho em 100 
anos, ou seja, uma fração de tempo morto de 0,005. 
A fração de tempo morto é uma estimativa da proba-
bilidade de falha de válvula. 
Quando ocorre a demanda, a probabilidade do 
sistema d controle de emergência estar no estado falho 
é 0,0005 ou 0,5% do tempo. 
A frequência do evento perigoso de nível supe-
rior, vaso submetido à pressão elevada, é calculada por 
(0,2/ ano) (0,005) – 0,001 ou uma vez em 1.000 anos.
No exemplo não nos deparemos com uma rela-
ção “ou”. Essa relação existe quando a ocorrência de 
um dos eventos é suficiente para que o evento de nível 
superior ocorra. Por exemplo, se três eventos podem 
produzir a demanda – pressão se eleva – deve-se somar 
as frequências desses eventos para obter a frequência 
da demanda.
A avaliação quantitativa de frequência ajuda a 
entender melhor o significado de determinados ter-
mos, como estar em perigo, correndo perigo e cor-
rendo risco. Suponhamos o evento danoso-homem é 
atacado por cão feroz. A situação normal é cão preso 
por corrente dentro do quintal cercado por muro e 
portão fechado, e homem na rua. A partir desse estado 
inicial, a frequência de ataque é baixa, pois o even-
to danoso só ocorre na simultaneidade dos eventos: 
homem esta no quintal “e” cão solta-se da corrente. 
Seja p1 a probabilidade do evento e, p2,a do segundo. 
Se os eventos são independentes, a probabilidade do 
evento danoso, pd, é igual ao produto p1.p2, que é 
muito menor que p1 ou p2, pois esses números são 
menores que a unidade e geralmente muito pequenos. 
Entretanto, a partir do momento que o homem pula 
o muro e entra no quintal, o primeiro evento já ocor-
reu, e a probabilidade do evento danoso passa a ser 
p2, probabilidade do cão se soltar, muito maior que 
o produto p1.p2. O perigo, aquilo que tem potencial 
para causar danos, no caso o ataque do cão, esta muito 
mais próximo de ocorrer e daí nascem às expressões: 
situação de perigo, em perigo e correndo perigo.
Nesse momento, o risco atinge valor muito 
maior que o esperado para um período maior, a partir 
da situação normal. Daí surge expressões do tipo: cor-
rendo risco, arriscar-se.
Avaliação de consequências
A análise de consequências tem por objetivo 
avaliar o campo de ação do agente agressivo, calcu-
lando a capacidade agressiva em cada ponto. O estudo 
requer a utilização de modelos matemáticos e as difi-
culdades para se obter resultados de alta fidelidade não 
são poucas. Pra fazer a análise de consequências, de-
vemos escolher o evento perigoso de nível adequado. 
Nos vazamentos de líquidos inflamáveis, por 
exemplo, interessam os eventos perigosos incêndio e 
explosão. Os incêndios podem ser em poças jato de 
fogo, flash e bola de fogo; as explosões podem ser de-
flagrações ou detonações. A radiação térmica provo-
ca ema taxa de incidência, medida em kcal/ (h . m²) 
que é reduzida á medida que aumenta a distância do 
incêndio, e a explosão produz uma onda de pressão 
cuja intensidade é reduzida á medida que aumenta a 
Gerência de Riscos
24
distancia do centro. Se o produto vazado é tóxico, in-
teressa saber como ele se comporta após o vazamento, 
principalmente quando à direção e concentração em 
cada ponto do espaço. A concentração é reduzida à 
medida que aumenta a distancia do ponto de vaza-
mento.
Os efeitos da exposição aos campos de ação 
agressiva são estimados quantitativamente por estudos 
que utilizam modelos de vulnerabilidade. 
Esses modelos fornecem previsões de danos para 
pessoas, ambiente e patrimônio expostos ao impacto 
(número de vitimas, número de feridos). As equações 
matemáticas são desenvolvidas para cada tipo de even-
to. Deve-se tomar cuidado na utilização dos resulta-
dos, principalmente no caso de substâncias tóxicas, 
pois as equações foram desenvolvidas a partir de danos 
muito limitados ou de experiências com animais.
Tabela 2.3 -Categorias de Consequências.
Ao evento danoso está associada uma conse-
quência, o dano ou perda esperado. A gravidade das 
consequências depende da capacidade agressiva do 
agente, nocividade do agente nocivo inoculado, vul-
nerabilidade, susceptibilidade e capacidade de assimi-
lação do alvo, e do tempo de exposição. 
Se forem utilizados registros de ocorrência 
anormais para facilitar a avaliação, deve–se trabalhar 
com consequências esperadas e não com as verificadas 
e nas ocorrências relatadas. Isso porque alguns eventos 
podem ter provocado danos muito diferentes do espe-
rado. Por exemplo, a picada de abelha tem por dano 
esperado um inchaço acompanhado de dor, ou seja, 
de pouca gravidade. Entretanto pessoas alérgicas po-
dem morrer em consequências da picada. O sistema 
de controle riscos não deve ser concebido com base 
nessa consequência de baixa probabilidade. Se isso for 
feito. Teremos que projetar sistemas de elevado custo 
para evitar que as abelhas e pessoas tenham qualquer 
contato. Por outro lado, pessoas sabidamente sensíveis 
devem tomar alguns cuidados e o sistema de recupe-
ração deve prever o rápido atendimento.
A tabela 2.3 apresenta uma classificação quali-
tativa das consequências dos eventos danosos. Nessas 
tabelas, focalizamos danos sofridos pelo homem, mas 
podem-se construir tabelas semelhantes para danos ao 
meio ambiente e patrimônio. Também pode ser con-
veniente elaborar tabelas específicas para cada caso em 
estudo, pois uma tabela para danos patrimoniais, por 
exemplo, pode ter perdas da ordem de cem milhões de 
dólares no extremo da escala. Se perdas de milhares de 
dólares significarem fracasso total para o sistema em 
estudo, ou seja, for catastrófica, a tabela padronizada 
não é adequada.
Avaliação de consequências
A avaliação final do risco se dá as cruzar as ca-
tegorias de frequências e consequências na Tabela 2.4.
Assim encontra-se a categoria de risco, a qual 
pode ser qualitativamente definida na Tabela 2.5, a 
qual apresenta o nível de controle desejado.
Tabela 2.4 - Riscos Resultantes de Frequências 
e Consequências
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PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO | UNIGRAN • 2019
Tabela 2.5 - Categorias de Risco
Gravidade dos acidentes do trabalho
A gravidade dos acidentes do trabalho é expres-
sa pela Taxa de Gravidade e pelos Dias Computados. 
O calculo da Taxa de Gravidade é feito em dois passos, 
conforme ABNT-NB 18.
No primeiro, calculam-se os Dois Computados 
somando-se os Dias Perdidos o os Dias Debitados. 
Dias Perdidos são os dias de ausência do emprego ao 
trabalho. Os Dias Debitados só são adicionados quan-
do há incapacidade permanente e são obtidos de uma 
tabela que fornece o número de dois dias em função 
da natureza da incapacidade. No segundo passo, cal-
culam-se quantos seriam os Dias Computados em 
um milhão de horas d exposição ao risco, obtendo-se 
a Taxa de Gravidade. Portanto, os dias computados 
indicam a perda provocada pelo acidente em dias de 
trabalho; a taxa de Gravidade, a perda relativa um mi-
lhão de horas de exposição ao risco.
Consideremos dois acidentes que podem 
ocorrer numa indústria:
a) uma secretaria desce do ônibus ao chegar ao 
trabalho. Escorrega-torção no tornozelo aci-
dente do trabalho. 
Consequências: 25 dias de afastamento. Reflexo 
na Taxa de Gravidade mensal: 125.
b) um operador de processamento de petróleo 
inspeciona o maçarico de um forno. O óleo 
combustível quente escorre-atinge seu rosto 
e braço-acidente em trabalho.
Consequência: 20 dias de afastamento. Reflexo 
na taxa de gravidade mensal: 100.
Serão os Dias Computados e a Taxa de Gravi-
dade bons indicadores da gravidade dos acidentes? Os 
dois casos descritos mostram que não. No segundo, os 
danos físicos são mais graves e há danos psicológicos, 
não só para acidentado, mas também para os familia-
res e colegas, atingindo também o moral da equipe.
O que se quer medir com os Dias Computa-
dos e a Taxa de Gravidade?
O calculo desses indicadores nos revela que eles 
medem a perda de capacidade produtiva! Os núme-
ros não retrataram o sofrimento físico e psicológico 
do acidentado, dos familiares e colegas ou o impacto 
no moral da equipe e da organização. A tabela dos 
Dias Debitados, conforme NR-5,21 revela o enfoque 
predominante. Se um trabalhador perde um dedo do 
pé, que não o dedo grande, debitam-se zero dias. Ne-
nhum, reflexo nos indicadores porque a perda não in-
terfere na capacidade produtiva (??). 
E o sofrimento decorrente da perda dedo? E os 
danos psicológicos que se refletiram pelo resto da vida?
Por outro lado, os Dias Perdidos estão sujeitos 
á variabilidade da avaliação médica que determina o 
tempo necessário á recuperação. 
Estão sujeitos também ao critério adotado pela 
empresa para mudar temporariamente o emprego de 
função. 
Não somos contra esses procedimentos, mas 
julgamos que devam influir nos indicadores de pro-
dutividade e não nos de gravidade dos acidentes.
2.3.4 - ELEMENTOS DE CONTROLE DE 
PROCESSO
O risco pode ser considerado uma variável de 
processo de um sistema. Portanto, uma visão geral dos 
elementos de controle de processo é extremamente 
útil ao entendimento do controle de riscos.
Variáveis controladas ou dependentes são as sa-
ídas do processo. O valor desejado é o set point ou 
ponto de ajuste. No controle de riscos, o risco é a vari-
ável controlada e o ponto de ajuste é o risco tolerado.
Variáveis manipuladas ou independentes são 
entradas do processo. São os graus de liberdade dispo-
níveis para variar o processo visando manter as saídas 
sob controle. 
No controle de riscos são manipuladas horas de 
treinamento, qualidade do treinamento, confiabilida-
de dos equipamentos, número de inspeções planeja-
das, qualidade das inspeções.
Variáveis perturbações também são entradas do 
processo, com a particularidade de não estarem dis-
Gerência de Riscos
26
poníveis para manipulação. As perturbações fazem 
o risco variar ao longo da semana, do dia das horas. 
Algumas perturbações não produzam variações signi-
ficativas.
Outras podem levar inclusive á perda do contro-
le. Durante um dia de trabalho, variam a disposição 
física e o humor das pessoas, noticias, boatos, pessoas 
saindo ou voltando de férias ou de folgas, mudanças 
de campanha, equipamento ou matéria-prima, e mui-
tas outras variáveis, incluindo os próprios acidentes, 
introduzem perturbações que tendem a alterar o valor 
da variável controlada (risco).
O controle on-off ou liga-desliga caracteriza-se 
pela atuação do elemento final de controle somente 
quando a variável controlada atinge valores limites. 
É o caso do controle de nível de um vaso no qual a 
válvula da tubulação de saída é aberta quando o ní-
vel atinge o limite superior do controle e é fechada 
quando o nível atinge o limite inferior. O controle 
on-off, embora inadequado, é frequentemente adota-
do no controle de riscos. Quando ocorrem acidentes 
graves (limite superior do controle) são tomadas me-
didas corretivas.Com o passar do tempo, na ausência 
de acidentes graves (limite inferior de controle), os 
controles são relaxados e os riscos passam a crescer até 
que um novo acidente grave ocorra.
No controle em cascata, a primeira variável 
controlada estabelece o ponto de ajuste da segunda 
variável controlada. Por exemplo, no controle de nível 
de um tanque, o nível (primeira variável controlada) 
estabelece o ponto de ajuste da vazão de saída (pri-
meira variável manipulada). A vazão de saída (segun-
da variável controlada) é controlada pela abertura da 
válvula de saída (segundo variável manipulada). Ana-
logamente, no controle de risco atua-se nas horas de 
treinamento para controlar a habilidade, que por sua 
vez controla o risco.
Controle proporcional é o que tem o sinal do 
controlador (elemento final de controle) proporcional 
ao erro ou desvio – diferença entre o valor atual da 
variável controla e o set point (ponto de ajuste). En-
tretanto pode ser que a ação não emite totalmente o 
desvio. No controle de riscos,