Pós-Grad_ADP: Livro Adm Estrategiva

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autores: Adriana Giovanela
 Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Dr. Malcom Tafner
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli
 Prof.ª Erika de Paula Alves
 Prof. Márcio Moisés Selhorst
Revisão de Conteúdo: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
 658
 G512a Giovanela, Adriana.
 Administração Estratégica /
 Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa. Indaial : UNIASSELVI, 2011.
 115 p. : il.
 Inclui Bibliografia 
 ISBN 978-85-7830-377-8
1. Administração estratégica 2. Estratégias I. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci. II Núcleo de Ensino a Distância III. Titulo
Copyright © UNIASSELVI 2011
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa
Mestre em Administração pela Fundação 
Universidade Regional de Blumenau – FURB 
(2009), MBA Executivo Internacional em Marketing 
pela FGV-RJ (2001) e especialização em Marketing pela 
Universidade Paulista UNIP – SP (2000). Graduada em 
Secretariado Executivo Bilingue Inglês-Português pela 
Universidade Paulista UNIP-SP (1996) e Tradutora e 
Intérprete pela Faculdade Ibero Americana – SP (1992). 
Professora em cursos de Administração e Marketing. 
Possui 11 anos de experiência na área de Marketing 
da Avon Cosméticos Ltda. e atualmente é sócia e 
profissional da Sábias Consultoria empresarial.
Adriana Giovanela
Possui graduação em Administração 
- Habilitação em Marketing pela Associação 
Educacional Leonardo da Vinci ASSELVI (2003), MBA 
em Gestão Empresarial e Marketing pelo IBES - Instituto 
Blumenauense de Ensino Superior (2005) e mestrado 
em Administração pela Fundação Universidade Regional 
de Blumenau - FURB (2009). Atualmente atua como 
professora de graduação, pós-graduação e tutoria interna 
nas áreas de administração, processo decisórios, 
gestão pública, marketing, empreendedorismo e 
plano de negócio. 
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTuLo 1
PLAnejAmenTo eSTrATégiCo e eSTrATégiA: 
ConCeiToS e APLiCAção ................................................................9
CAPÍTuLo 2
CuLTurA orgAnizACionAL, inovAção e mudAnçAS ..........................27
CAPÍTuLo 3
AnáLiSe de negóCioS orgAnizACionAiS .........................................45
CAPÍTuLo 4
PoSiCionAmenTo eSTrATégiCo ......................................................61
CAPÍTuLo 5
vAnTAgenS ComPeTiTivAS do PLAnejAmenTo eSTrATégiCo ...............73
CAPÍTuLo 6
PLAnejAmenTo eSTrATégiCo e ConTroLAdoriA...............................97
APreSenTAção
Você sabe por que, mesmo num mercado tão competitivo, algumas empresas 
se destacam? Certamente, alguns nomes lhe devem ter ocorrido, como Google, 
Coca Cola, Nike, entre tantas outras. O sucesso dessas empresas em relação a 
outras está relacionado à estratégia e ao cuidadoso planejamento utilizado por 
elas na administração dos seus negócios.
Para saber um pouco mais a respeito das estratégias vencedoras e a 
melhor maneira de colocá-las em prática, estudaremos a disciplina Administração 
Estratégica, um desafio para muitos administradores, que tem por objetivo fazer 
uma análise profunda dos objetivos, potencial, oportunidades e ameaças na 
organização.
No capítulo 1, estudaremos os principais conceitos de estratégia, 
planejamento, além de darmos início ao processo de planejamento estratégico, 
tema que será abordado em todo o caderno.
Já no capítulo 2 abordaremos a importância da cultura e do clima 
organizacional, bem como vamos visualizar a influencia da mudança 
organizacional na cultura e no clima, além das contribuições para que isso ocorra 
de forma efetiva.
No capítulo 3, serão abordados conceitos de negócios, ambientes e 
organizações. Também se analisará a definição negócios, a definição de 
ambientes, gerais e operacionais, competências e recursos.
No capítulo 4, veremos a importância e os cuidados necessários na hora 
de elaborar a missão e a visão da empresa. Além disso, analisaremos que os 
princípios e valores da organização devem estar presentes nas pequenas atitudes 
do dia a dia. Estudaremos também o posicionamento estratégico da empresa 
e como é indispensável que ele seja bem definido na hora do planejamento 
estratégico, do contrário, estaremos com um grande problema.
Após conhecermos a importância do posicionamento da visão e da missão 
da organização, no capítulo 5, vamos praticar o planejamento estratégico, 
acompanhando passo a passo sua execução. Na sequência veremos as técnicas 
para análise de atuais e novos negócios e sugestões para o controle dos objetivos 
traçados no planejamento estratégico e as técnicas escolhidas para a execução 
deste.
E para finalizar, no capítulo 6, você aprenderá que não basta ter estratégias 
perfeitas e bem elaboradas, fazer um bom diagnóstico, se não souber mensurar e 
acompanhar o resultado de suas ações.
As autoras.
CAPÍTULO 1
PLAnejAmenTo eSTrATégiCo e 
eSTrATégiA: ConCeiToS e APLiCAção
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Conceituar estratégias. 
 3 Diferenciar planejamento estratégico, estratégias e planejamento. 
 3 Elaborar um planejamento estratégico.
10
 Administração Estratégica
11
Planejamento estratégico e estratégia: conceitos e 
aPlicação
 Capítulo 1 
ConTexTuALizAção
Você já deve ter percebido que o mercado atual vive um cenário de constante 
mudança, muita instabilidade, influência direta pelas decisões locais e globais e o 
aumento da concorrência. Dessa forma, apenas as empresas bem estruturadas e 
com um bom planejamento conseguirão permanecer no mercado extremamente 
competitivo. 
É muito comum ouvir relatos de empresas familiares ou empresas de 
pequeno porte que faliram devido à falta de planejamento, assim como outras que 
conseguiram recuperar seu espaço no mercado depois de grandes reestruturações 
em sua administração e a determinação de seus objetivos e estratégias.
É muito mais simples tomar decisões estratégicas se tiver como objetivo o 
desenvolvimento e progresso da organização.
A seguir veremos a importância da estratégia, do planejamento e do 
planejamento estratégico nas empresas para alcançarem seus objetivos da melhor 
maneira, pois não adianta ter uma boa estratégia se não tiver planejamento.
“Para quem não sabe aonde vai, qualquer caminho é válido.” (Lewis 
Carroll)
definição de eSTrATégiA
Para começar nosso assunto, vamos conhecer um pouco mais sobre a 
origem da palavra estratégia. 
O termo estratégia vem do grego “Strategós”, que significa a arte ou ciência 
de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da 
derrota. Até a época de Napoleão era utilizado apenas pelos militares, depois 
seu significado ampliou-se, incorporando um contexto, considerando medidas 
econômicas e políticas para aumentar as chances de vitória.
A estratégia é um termo muito utilizado em nosso dia a dia em várias áreas:
• O técnico do time X utilizará a mesma estratégia do último jogo para 
conquistar a liderança do campeonato.
• O candidato A ofendeu o candidato B como estratégia para desviar o foco do 
debate.
12
 Administração Estratégica
Estratégia é o 
meio utilizado 
para se alcançar 
um determinado 
objetivo. No ambiente 
empresarial, a 
estratégia está 
relacionada a objetivos 
financeiros, produtivos,mercadológicos, 
competitivos, etc.
• A estratégia da empresa XPTO para atingir a classe A foi o lançamento do 
produto ABC.
O que há de comum em todos esses exemplos? O que é exatamente 
estratégia?
Estratégia é o meio utilizado para se alcançar um determinado 
objetivo. No ambiente empresarial, a estratégia está relacionada a 
objetivos financeiros, produtivos, mercadológicos, competitivos, etc.
Para Oliveira (2003), o conceito básico de estratégias é 
estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de 
ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos e desafios 
estabelecidos, ou seja, ter em mente aonde se quer chegar.
Figura 1- Estratégia: caminho para chegar a um objetivo
Hoje
Futuro
Estra
tégia
s 
(o qu
ê) 
Tátic
as
(com
o)
Fonte: Adaptado de Maximiano (2003).
Para alcançar as metas e os objetivos, é muito importante 
saber utilizar os recursos da empresa. Numa empresa, a 
estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, 
os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a 
minimização dos problemas e a maximização das oportunidades. 
A avaliação deste processo é feita através do confronto entre os 
pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e suas 
oportunidades e ameaças perante seu ambiente de outro lado. 
Assim como no campo militar, a estratégia empresarial 
também está associada ao inimigo (concorrente) e aos resultados (lucros). 
Você sabe quais são os concorrentes da sua empresa ou da empresa em que 
trabalha? 
O conceito básico 
de estratégias é 
estabelecer quais 
serão os caminhos, os 
cursos, os programas 
de ação que devem 
ser seguidos 
para alcançar os 
objetivos e desafios 
estabelecidos, ou seja, 
ter em mente aonde 
se quer chegar.
13
Planejamento estratégico e estratégia: conceitos e 
aPlicação
 Capítulo 1 
No livro A Arte da Guerra o autor Sun Tzu, um general chinês, 
traz outras estratégias utilizadas no campo militar há 2.500 anos e 
que ainda são aplicadas nas empresas nos dias atuais.
Acesse: Você encontra outras curiosidades sobre estratégia e 
tática acessando:
http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.
php?canal=10&canallocal=36&canalsub2=116&id=379 v
Acesse: Nesse link você terá acesso a uma entrevista muito 
interessante com um especialista em estratégias, confira!
http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.
php?canal=10&canallocal=36&canalsub2=116&id=1083
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 9) “a administração estratégica 
é o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo a organização por meio 
de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de 
pessoal e de finanças”. 
Figura 2 - Administração Estratégica
Podemos verificar que a administração estratégica envolve os conceitos 
principais da administração, o Ciclo PDCA: P (plan ou planejar), D (do ou executar), 
C (check ou controlar) e A (act ou agir corretivamente), reutilizando uma estratégia 
bem planejada de forma integrada visando ao crescimento da organização.
14
 Administração Estratégica
Se o objetivo da estratégia é o alcance das metas e objetivos, a 
administração estratégica é, segundo Fernandes e Berton (2005), a 
melhor utilização dos recursos disponíveis pela empresa, envolvendo 
suas ferramentas administrativas que permitirão obter o sucesso 
desses processos, visando à melhoria contínua e à sobrevivência no 
mercado marcado pela competitividade.
As estratégias empresariais nascem para solucionar problemas 
presentes ou evitá-los no futuro, bem como para satisfazer às 
necessidades internas ou externas da organização.Vale destacar 
também que a estratégia compõe a essência do planejamento estratégico e a sua boa 
formulação poderá proporcionar vantagem competitiva à organização.
Você sabe o que seria vantagem competitiva para uma 
organização? 
As estratégias 
empresariais nascem 
para solucionar 
problemas presentes 
ou evitá-los no 
futuro, bem como 
para satisfazer às 
necessidades internas 
ou externas da 
organização.
Atividades de Estudos: 
Leia o caso abaixo e responda:
1) Você consegue identificar as estratégias da Gillette?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
2) Como ela conseguiu administrar estrategicamente a empresa 
com o passar do tempo?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
GILLETTE
KING CAMP GILLETTE nasceu em 5 de maio de 1855. Seu 
pai era titular de mais de 20 patentes, entre elas de um isqueiro de 
gás. Um dos irmãos possuía a patente de um tinteiro que não virava 
e nem vazava. KING CAMP GILLETTE tinha um sonho que era 
uma casa de apartamentos onde poderiam viver 300 famílias, mas 
ninguém queria perder o tempo nem sequer analisando tal projeto.
15
Planejamento estratégico e estratégia: conceitos e 
aPlicação
 Capítulo 1 
Aos 36 anos de idade, WILLIAM PAINTER, seu empregador lhe 
deu um conselho de ouro... Que desenvolvesse um produto barato 
e que fosse consumido em grandes quantidades. Alguma coisa que 
todos utilizassem e fosse descartável, o que produziria a chance de 
voltar a ser comprado. Esse era, segundo William Painte, a chance 
dele produzir uma mina de ouro que lhe permitiria além de rico, ficar 
famoso.
ALGO BARATO E DESCARTÁVEL. Enquanto continuava 
a viajar vendendo rolhas de garrafas para a Indústria cervejeira, 
observava tudo, pesquisava os costumes dos povos que visitava 
em seu trabalho de “VENDEDOR VIAJANTE”, se informava de 
hábitos alimentares, das vestimentas, passatempos. Procurava por 
alguma carência que lhe desse a ideia para desenvolver um produto 
“Descartável, barato e utilizado por todos”. 
No ano de 1.895, no dia de seu aniversário de 40 anos, 
enquanto afiava sua navalha para se barbear, que despertou a 
ideia... Estava aí um problema para todos os homens da terra que 
devia ser solucionado. Parar de afiar a navalha, sentar o fio, mudar 
o conceito de manter a estética pessoal por alguma situação mais 
simples e fácil e sem tantas tralhas e prática. Esse era um mercado 
imenso e mais que necessário.
Junto a WIMAS NICKERSON, um professor do INSTITUTO 
TECNOLÓGICO ILIAMCO DE MASSACHUSETTS - USA, inventor da 
bomba Pneumática, um gênio da mecânica. NICKERSON desenhou 
as maquinarias necessárias para fabricar as navalhas descartáveis, 
enquanto King Camp contratava com as indústrias de aço a compra 
da matéria prima em lâminas de espessura e propriedades de 
resistência adequada, e mantinha os contatos junto aos banqueiros 
para o financiamento do empreendimento. 
O novo sistema de barbear foi patenteado em 1901, originando, 
no mesmo ano, a empresa AMERICAN SAFETY RAZOR, presidida 
por King Gillette, que mais tarde deu origem à atual Gillette. O nome da 
primeira máquina de afeitar, ganhou o nome de: -’’SAFETYRAZOR’’.
Os primeiros cinco mil dólares gastaram-se rapidamente. Em 
1903, já sob o controle de JOHN JOYCE, foram lançados os primeiros 
produtos, com um preço de 5 dólares por suporte e 1 dólar por cada 
pacote de 20 lâminas. “A AMERICAN SAFETY RAZOR VENDEU 51 
UNIDADES DO PRIMEIRO E 168 PACOTES DE LÂMINAS”.
A empresa expandiu rapidamente a sua atividade para o 
estrangeiro e apostou numa forte promoção da marca em todos os 
mercados, com campanhas de publicidade muito apelativas. Estava 
lançado o produto descartável, podendo ser utilizado por todos, 
simples e barato. 
16
 Administração Estratégica
Estudando o individualismo do consumidor, apostaram em 
designers específicos para cada camada de consumidores e deram 
destaque para o desenvolvimento personalizado, chegando até os 
mais pudentes, tendo lançado máquinas maciças em: - “OURO, 
PRATAE OUTROS MATERIAIS PERSONALIZADOS”. O rosto 
perfeitamente barbeado de KING CAMP GILLETTE foi destaque 
nas propagandas e serviu de apoio as campanhas a nível mundial, 
estampado em milhões de pacotes de lâminas e caixas de máquinas. 
King Camp Gillette faleceu em 10 de julho de 1.932. 
A maior demonstração de flexibilidade e força competitiva 
da GILLETTE deu-se nos anos 60, quando a rival: - WILKINSON 
SWORD, FUNDADA EM 1772 POR HENRY NOCK lançou as 
primeiras lâminas de aço inoxidável, mais resistentes e duráveis. 
No entanto, a Gillette prosseguiu a sua estratégia de 
desenvolvimento de novos produtos, mantendo a liderança com a 
Gillette Sensor e a Gillette Sensor Excel e apostando nas mulheres 
peludas, com a GILLETTE SATIN CARE FOR WOMEN. 
Quando a Gillette introduziu o primeiro isqueiro descartável, no 
início dos anos 70, a BIC desafiou-a com a memorável campanha 
“FLICK MY BIC”. No final da década, a GILLETTE acenou a bandeira 
branca da rendição e retirou o CRICKET do mercado.
Na guerra das máquinas de barbear descartáveis, as armas 
eram a: - “GILLETTE GOOD NEWS E A BIC SHAVERS”. Depois de 
milhões de dólares gastos em publicidade, cada uma das empresas 
controlava cerca de metade do mercado. Em 1992, a BIC adquiriu a 
“WITE-OUT PRODUCTS” para competir com a LIQUID PAPER, da 
Gillette.
Fonte: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/
HistoriasdasMarcas/208.htm>. Acesso em : 20 ago. 2010.
PLAnejAmenTo eSTrATégiCo
Depois de conhecermos o significado e a aplicação da estratégia chegou o 
momento de estudarmos o planejamento estratégico.
O planejamento estratégico corresponde ao processo de formulação 
e implementação de estratégias para melhor aproveitar as oportunidades 
e neutralizar as ameaças do ambiente empresarial em que se encontra a 
organização. (TAVARES, 2005). 
17
Planejamento estratégico e estratégia: conceitos e 
aPlicação
 Capítulo 1 
Ou seja, os objetivos do planejamento estratégico são:
• dar forma para o negócio da empresa;
• procurar antever os movimentos do mercado e preparar a empresa para as 
mudanças que deverão ocorrer;
• pensar antes de fazer;
• avaliar prováveis cenários futuros e estar preparado para agir em cada cenário.
Dessa forma, percebemos que o planejamento estratégico será responsável 
por fornecer as informações necessárias para a tomada de decisão e posterior 
ação dos gestores. A sua sustentação será baseada na análise do ambiente 
interno e nas necessidades e influências vindas do ambiente externo, a fim de 
obter resultados significativos para a organização.
Planejamento Estratégico = planejamento + decisão
Possivelmente, você deve acreditar que o planejamento constitui 
uma atividade altamente complexa, com um elevado custo de 
implementação e, consequentemente, acessível apenas às grandes 
empresas, certo? A realidade, entretanto, é muito diferente. 
Na verdade, o planejamento constitui uma atividade inerente ao 
ser humano. Isto é, mesmo que de maneira informal, cada um de nós 
desenvolve diariamente pelo menos um processo de planejamento. 
Por exemplo, para ir a uma festa, é comum buscarmos informações 
sobre o local e as pessoas que também irão, além de informações 
sobre o tempo, para, assim, escolher a roupa de acordo. Em seguida, 
em função das informações obtidas com este diagnóstico, decidimos qual roupa 
que devemos vestir. O próximo passo é a ação, ou seja, vestir a roupa, sair de 
casa para cumprir nosso objetivo (nos divertirmos na festa). 
Enquanto caminhamos para a festa, muitas vezes pensamos alguma coisa 
como: “ainda bem que eu trouxe um casaco, pois está esfriando”. 
Este exemplo, ainda que muito simples, constitui um processo de 
planejamento composto por diferentes etapas: (1) objetivo: ir para a festa, (2) 
diagnóstico: obter informações sobre onde e quem estará na festa, o tipo de 
festa, além de informações sobre o tempo, (3) decisão: escolher a melhor roupa 
em função do diagnóstico realizado, (4) ação: vestir a roupa e sair para a festa e 
(5) avaliação: comentar consigo mesmo sobre a escolha correta ou não da roupa 
que estamos usando. 
O planejamento 
estratégico 
corresponde 
ao processo de 
formulação e 
implementação de 
estratégias para 
melhor aproveitar 
as oportunidades 
e neutralizar as 
ameaças do ambiente 
empresarial em 
que se encontra 
a organização. 
(TAVARES, 2005). 
18
 Administração Estratégica
No caso das pequenas empresas, acontece algo parecido com este 
exemplo, uma vez que, mesmo sendo informal, elas desenvolvem processos de 
planejamento geralmente constituídos por etapas como: 
• Definição de objetivos: as pequenas empresas, ainda que não o façam por 
escrito, deveriam ter seus objetivos muito claros. Todo empresário deveria 
saber o que quer em termos de faturamento, lucro, participação no mercado, 
crescimento futuro, etc. 
• Diagnóstico: para facilitar o alcance destes objetivos, os dirigentes das 
empresas deveriam “ficar de olho” nas manobras dos concorrentes, procurar 
obter informações com os clientes, com os fornecedores, etc. para tomar 
decisões mais acertadamente. 
• Decisão/ação: em função das informações que obtêm no dia a dia, os 
empresários podem desenvolver suas estratégias para manter a fidelidade 
dos clientes, para enfrentar a concorrência e para continuar ocupando seu 
lugar no mercado. 
Estas etapas, ainda que sejam desenvolvidas de uma maneira informal, 
constituem um processo de planejamento. Entretanto, na medida em que 
o volume de negócios aumenta, os dirigentes da empresa começam a 
sentir a necessidade de adotar um processo de planejamento formal, sob a 
orientação de um profissional especializado para não “perder fôlego” diante da 
concorrência. 
O desenvolvimento deste processo envolve uma série de 
atividades em toda a organização. Desde a alta administração até os 
níveis hierarquicamente inferiores, todos têm participação, embora de 
forma diferenciada. 
Esta diferenciação acontece porque as organizações apresentam 
níveis distintos de responsabilidades e participação no processo 
decisório – o nível institucional, o intermediário e o operacional, como 
veremos a seguir.
O nível institucional, também chamado de estratégico, é aquele que se 
localiza no ponto mais alto da hierarquia. É neste nível que se encontram os 
principais dirigentes e onde são tomadas as principais decisões. Dessa forma, 
o que se decide neste nível serve como parâmetro ou como orientação para as 
decisões que devem ser tomadas no nível intermediário. 
O desenvolvimento 
deste processo 
envolve uma série de 
atividades em toda a 
organização. Desde 
a alta administração 
até os níveis 
hierarquicamente 
inferiores, todos têm 
participação, embora 
de forma diferenciada. 
19
Planejamento estratégico e estratégia: conceitos e 
aPlicação
 Capítulo 1 
O nível intermediário, também chamado de gerencial ou tático é aquele 
que está hierarquicamente subordinado ao institucional, onde são formuladas as 
estratégias funcionais. Onde estão os gerentes de divisões ou departamentos e 
as decisões aqui tomadas têm como fonte aquelas que são originadas do nível 
institucional. 
Quanto ao nível operacional, ou técnico, é aquele hierarquicamente 
subordinado ao intermediário, incluindo as pessoas que têm como principal 
responsabilidade a execução das várias rotinas e tarefas. As decisões tomadas 
neste nível dizem respeito à programação das atividades básicas da organização, 
tais como a elaboração da folha de pagamento, o atendimento a clientes, a 
efetivação das vendas, etc.
Figura 3 - Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2003, p. 45).
Você consegue identificar claramente esses níveis na sua 
empresa?
Para que a ferramenta de planejamento estratégico seja utilizada com 
sucesso e contribua de modo que traga vantagens competitivas para a empresa, 
é preciso dividir o planejamento em partes menores, conforme veremos a seguir. 
Para tanto, é necessário fazer uma análise fragmentadada organização, ou seja, 
planejamentos menores, conforme definido por Oliveira (2003):
O planejamento estratégico é mais complexo, pois cuida de toda a 
organização, por isso leva mais tempo para a execução.
20
 Administração Estratégica
O planejamento tático deriva do planejamento estratégico, apresenta 
soluções mais rápidas, já que envolve um planejar segmentado, ou seja, planejar 
por partes, o que torna o processo mais rápido e, em alguns casos, mais eficiente.
O planejamento operacional é a formalização, através de documentos 
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Ou 
seja, são, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais, em que não 
podem faltar as informações:
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos;
• os responsáveis por sua execução e implantação.
Para ficar mais fácil de compreendermos as diferenças entre os tipos de 
planejamento, observemos uma comparação entre o planejamento estratégico, o 
tático e o operacional no quadro 1:
Quadro 1 - Comparativo Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacio-nal
É de responsabilidade da alta 
administração.
É desenvolvido em níveis 
inferiores.
Desenvolve-se na área 
operacional.
Afeta a empresa num todo. Afeta partes da empresa. Afeta setores específicos.
Longo Prazo. Médio a curto prazo. Curto Prazo.
Estabelece os objetivos da 
empresa e suas estratégias.
É baseado nos objetivos 
do plano do planejamento 
estratégico.
É um conjunto de partes 
homogêneas do planeja-
mento tático.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2003, p.49).
 Podemos perceber que o planejamento tático oferece resultados mais 
rápidos, pois fica restrito apenas a um setor ou área especifica o que lhe confere 
um maior conhecimento e dedicação àquela área.
21
Planejamento estratégico e estratégia: conceitos e 
aPlicação
 Capítulo 1 
Atividades de Estudos: 
CASO TOYOTA
Um dos casos mais longo de planejamento estratégico foi o da 
Toyota, segundo a revista Exame, em reportagem feita por Correa 
(2007), uma revolução silenciosa que levou 50 anos para atingir seu 
objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no período pós 
Segunda Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa, Eiji 
Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que 
reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o 
problema passando um pente fino em cada etapa do processo de 
fabricação de automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando 
estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o 
chamado Sistema Toyota de Produção. Durante cinco décadas, a 
Toyota dedicou-se a aprimorar seu método, tornando a produção 
enxuta e eficiente, método que depois foi copiado pelas principais 
montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse processo 
demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril desse 
ano a montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante 
de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderança da 
americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando 
no futuro. O planejamento é a palavra chave na companhia. O 
departamento de pesquisa e desenvolvimento já está avaliando como 
serão os carros da montadora em 2030, e as pesquisas são para 
criar automóveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar. 
Fonte: CORREA, Cristiane. Por dentro da maior montadora do mundo. 
Exame, São Paulo, n. 892, p. 22-30, maio 2007. IEF. Negócio próprio: o 
sucesso tem um preço. Disponível em: Acesso em: 29 maio 2007. 
1) Você conhecia essa história do planejamento estratégico da 
Toyota?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
2) Que outra empresa você conhece teve sucesso fazendo uso do 
22
 Administração Estratégica
planejamento estratégico?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
Acabamos de conhecer os níveis de tomadas de decisão da empresa, na 
próxima seção veremos quais as etapas para a elaboração do planejamento 
estratégico.
fASeS do PLAnejAmenTo eSTrATégiCo
Depois de estudarmos os conceitos de estratégia e planejamento vamos 
partir para a prática e aprender como elaborar um planejamento estratégico.
As fases de elaboração do planejamento estratégico compreendem 
principalmente a coleta de informações e o tratamento destas, que seriam as 
fases iniciais de análise, tais procedimentos nortearão as ações futuras e darão 
sequência ao planejamento.
• Fase I – Diagnóstico estratégico: analisa como está a empresa, identifica 
a visão, a análise interna, a análise externa e a análise dos concorrentes 
da empresa;
• Fase II – Missão da empresa: verifica a razão de ser da organização, 
desde o estabelecimento da missão, propósitos atuais e potenciais, a 
estruturação e debate dos cenários, estabelecimento de postura estratégica, 
estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas;
• Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos: estabelece o 
como chegar ao objetivo desejado, abrange os instrumentos prescritivos; 
23
Planejamento estratégico e estratégia: conceitos e 
aPlicação
 Capítulo 1 
estabelecimento de objetivos, desafios e metas; estabelecimento de 
estratégias e políticas funcionais, estabelecimento de projetos e planos de 
ação e instrumentos quantitativos;
• Fase IV – Controle e avaliação: verifica-se como a empresa está indo, por 
meio de avaliação de desempenho, comparação do desempenho com os 
objetivos e metas traçados, análise do desvio dos objetivos, tomada de 
ação corretiva, acompanhamento da eficiência da ação corretiva e adição de 
informações ao processo de planejamento.
Muita informação? Não se preocupe, veremos cada uma dessas etapas e 
desses conceitos no capítulo 5. Aguarde.
Enquanto isso, faça uma reflexão sobre:
Atividades de Estudos: 
1) Qual é o principal objetivo da sua empresa?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
2) Quais os principais concorrentes?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
3) Quais os principais desafios?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ________________________________________________________________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
Acesse:http://br.hsmglobal.com/notas/55691-michael-porter-
--uma-estrategia-competitiva-as-empresas-brasileiras e leia uma 
entrevista com Michael Portes, considerado o maior especialista em 
estratégia no mundo, sobre estratégias para empresas brasileiras.
24
 Administração Estratégica
ALgumAS ConSiderAçõeS
Planejar é uma das funções vitais de todo administrador e a sua formulação 
implicará o futuro da organização. No âmbito organizacional, a união da função 
planejar com as estratégias empresariais dá sentido ao planejamento estratégico, 
uma ferramenta administrativa que vem reformulando as práticas e visões 
organizacionais.
Um bom planejamento estratégico é fundamental na administração de 
uma empresa, no entanto, muitos dirigentes ainda não utilizam essa ferramenta 
gerencial.
O planejamento, se bem aplicado, pode servir como uma grande ferramenta 
para o gestor empresarial, tornando a empresa mais competitiva. As empresas 
precisam planejar-se com uma visão de longo prazo e muito clara sobre seus 
objetivos para poder principalmente diferenciar-se de seus concorrentes. 
Para o sucesso do planejamento, é necessário o envolvimento de todos da 
empresa, pois o alinhamento das metas entre a equipe é fundamental.
25
Planejamento estratégico e estratégia: conceitos e 
aPlicação
 Capítulo 1 
referênCiAS 
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração 
Estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São 
Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da 
revolução urbana à revolução digital. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: 
conceitos, metodologia, práticas. 19 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
CAPÍTULO 2
CuLTurA orgAnizACionAL, inovAção e 
mudAnçAS
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Estabelecer a definição do conceito de cultura organizacional, inovação e 
mudança. 
 3 Caracterizar e avaliar os processos de implementação da mudança. 
 3 Analisar as consequências das mudanças nas estruturas, pessoas e 
processos. 
 3 Fatores da resistência a mudança.
28
 Administração Estratégica
29
Cultura OrganizaCiOnal, inOvaçãO e Mudanças Capítulo 2 
ConTexTuALizAção
Neste capítulo você irá encontrar as definições da cultura organizacional, da 
importância da inovação e da mudança para as organizações, levando sempre 
em consideração os processos necessários para que isso seja incorporado pelos 
colaboradores e, consequentemente, efetivado na organização.
Apresentaremos também os fatores envolvidos na implementação e mudança 
de estratégias, suas vantagens e barreiras.
CuLTurA orgAnizACionAL
Estávamos falando do planejamento estratégico, das estratégias 
administrativas, e um dos itens para que estas estratégias sejam efetivadas é que 
todos dentro da organização conheçam a cultura organizacional. Sendo assim, 
dentre valores como ética, qualidade, inovação e segurança qual você considera 
mais importante para a sua organização? Você deve estar enumerando ética, 
ou quem sabe qualidade ou, ainda, deve estar afirmando: sem segurança não 
podemos trabalhar, pois, vale dizer, o mais importante para sua organização 
é o conjunto desses valores, o qual constitui a cultura da sua organização. 
Confirmando isso Nassar (2000) expõe que a Cultura Organizacional é o conjunto 
de valores, crenças, atitudes e expectativas que unificam as diferenças dos 
membros da organização em prol de um mesmo objetivo, além de perante a 
sociedade representar a imagem da organização. A cultura, segundo Chiavenato 
(1999 p.165), “constitui o modo institucionalizado de pensa e agir que existe em 
uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira 
com que ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários.”
 Ou seja, a cultura organizacional é como as pessoas agem 
dentro da organização, são os valores que estão intrínsecos e o 
que a organização e seus funcionários passam para seu público 
interno e externo. Um bom exemplo é a Uniasselvi, que apresenta 
a sua cultura na forma de princípios norteadores, os quais você já 
deve ter ouvido falar:
1- Não basta Saber, é Preciso Saber Fazer. 
2- Cada Pessoa tem que Construir a sua História.
3- Formar Empreendedores.
A cultura 
organizacional é como 
as pessoas agem 
dentro da organização, 
são os valores que 
estão intrínsecos e 
o que a organização 
e seus funcionários 
passam para seu 
público interno e 
externo. 
30
 Administração Estratégica
4- A negociação: paradigma do relacionamento humano.
Mas o que a Uniasselvi quer dizer com essa cultura? Ela quer 
que os profissionais que fazem parte dela estejam preocupados não 
apenas em aprender, mas também colocar o que se aprende na 
prática, tanto na maneira como eles agem quanto na maneira como 
ensinam, assim como cada pessoa é responsável por construir seu 
futuro, seja ele profissional, seja pessoal, empreendendo e tendo uma 
visão inovadora, bem como ser bem relacionado para que consiga se 
inter–relacionar com sucesso.
A cultura organizacional também é composta por normas informais e não 
escritas que orientam o comportamento dos membros da organização. Por essa 
razão, a cultura organizacional pode ser representada por um iceberg onde 
apenas 10 ou 20% ficam acima do nível da água o restante fica oculto dentro 
da água e fora do campo de visão. Seguindo este exemplo podemos dizer que 
os 20% que são facilmente perceptíveis e vistos fora da água são os aspectos 
formais da cultura e o restante são os aspectos informais, conforme representado 
na figura 4.
A cultura 
organizacional pode 
ser representada 
por um iceberg onde 
apenas 10 ou 20% 
ficam acima do nível 
da água o restante fica 
oculto dentro da água 
e fora do campo 
de visão.
Figura 4 - Aspecto formais e informais da cultura organizacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).
31
Cultura OrganizaCiOnal, inOvaçãO e Mudanças Capítulo 2 
Assim, na figura 4 podemos perceber que os aspectos que influenciam a 
motivação, a tomada decisão e até mesmo sua escolha em fazer parte está na 
parte inferior do iceberg, ou seja, é algo o qual você percebe que sente, você não 
irá encontrar nos manuais na organização. 
Atividade de Estudos: 
1) Dessa forma, baseado no que você compreendeu até aqui 
sobre Cultura Organizacional, descreva a Cultura praticada na 
organização da qual você faz parte e classifique conforme os 
aspectos formais e os informais.
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
Você ao descrever a cultura da organização da qual faz parte certamente 
percebeu que os aspectos informais são os mais fortes e mais presentes na sua 
percepção, são, inclusive, mais fáceis de serem relatados. Você deve ter relatado 
o exercício do poder que existe na organização, as relações afetivas entre as 
pessoas ou os grupos ou até mesmo os setores. Já detalhes como as normas 
de conduta, o organograma, a visão e a missão da empresa exigiram de você 
um tempo maior para pensar, talvez tenha saído em busca dessas informações 
no site da organização ou até mesmo saiu de sua sala para ler nos grandes 
quadros que expõem essas informações. Prova disto éque esses conceitos 
informais influenciam significativamente a cultura organizacional e estes mesmos 
conceitos são os que ficam abaixo do nível da água. Se não estiverem presentes 
em quem faz parte da organização não irão aparecer e, muito menos, contribuir 
na organização.
Para Vergasta (2001), a cultura organizacional não é algo 
estático que está feito e acabado, mas é algo que está em constante 
transformação, de acordo com sua história, seus atores e com a 
conjuntura. 
De que forma poderíamos exemplificar essa mudança ou adaptação de 
cultura? Vamos tomar como exemplo a fusão de uma organização brasileira 
com uma japonesa. Utilize como ponto de partida para a alteração desta cultura 
ou até mesmo o ajuste dela os brasileiros que são um povo descontraído e os 
japoneses que são mais retraídos. Essa adaptação e integração entre as duas 
32
 Administração Estratégica
culturas deverá ser equilibrada e, por ventura, sofrer algumas 
alterações para que atendam os dois lados. Pode ser confirmado 
esse exemplo pela definição dada por Weil (1995, p.35):
[...] uma cultura organizacional holística é um conjunto de 
valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não-
fragmentada do mundo em que a organização é considerada 
um organismo vivo em constante movimento, constituindo 
um sistema de eventos com uma constante interação e 
interdependência de sistemas maiores ou menores.
Ou seja, a cultura organizacional, assim como nós, vai 
evoluindo, adquirindo outros conhecimentos e agregando valores 
que fazem com que alcancemos os objetivos mais facilmente e 
com maior êxito.
Um dos fatores que contribuem para a evolução da cultura é a inovação que 
veremos a seguir.
Uma cultura 
organizacional holística 
é um conjunto de 
valores, conhecimentos 
e costumes ligados 
a uma visão não-
fragmentada do mundo 
em que a organização 
é considerada um 
organismo vivo em 
constante movimento, 
constituindo um sistema 
de eventos com uma 
constante interação e 
interdependência de 
sistemas maiores ou 
menores.
Vamos iniciar essa etapa dos estudos de outra maneira, 
começando por um questionamento. 
Atividade de Estudos: 
1) Descreva de que forma você conceituaria inovação?
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
Imagino que sua descrição deva ter passado por conceitos como: é fazer 
algo novo, é inventar, é uma novidade, é criar soluções, é fazer o que nunca 
fizeram antes, pois bem, vamos buscar ajuda nas bibliografias para formalizar 
esse conceito de inovação no decorrer da história. 
33
Cultura OrganizaCiOnal, inOvaçãO e Mudanças Capítulo 2 
Você já deve ter ouvido falar que a inovação é a forma pela qual os 
empreendedores exploram a mudança e vêem nela uma oportunidade para novos 
negócios. Ela se torna a principal ferramenta para empreender, não é mesmo? 
Mas lembre-se de que essas novas oportunidades de negócios, sejam 
elas técnicas, administrativas, organizacionais, sejam relacionadas a produtos 
ou processos, nem todas podem ser consideradas como inovações apesar de 
serem mudanças. Então vale a pergunta: por que não podem ser consideradas 
inovações? 
Zaltman, Duncan e Holbek (1973) nos ajudam a entender. 
Eles explicam que, enquanto toda inovação implica mudança, nem 
toda mudança implica inovação. Pois a inovação é entendida como 
uma ideia, uma prática ou um artefato material percebido como 
novo, relevante e único, adotado em um determinado processo, 
área ou por toda a organização, que não necessariamente é novo 
no mercado, mas para aquela organização é novo, sendo assim, 
mudou na organização. Mas se essa mesma organização passar a 
produzir em outra planta fabril, ela mudou, mas não inovou.
Continuando na nossa evolução do conceito de inovação, Druker (1986, 
p. 189) afirma que a inovação “é o ato que contempla os recursos com a nova 
capacidade de criar riqueza. A inovação, de fato, cria um recurso”. Assim, o autor 
exemplifica sua afirmação relatando que no século XIX havia dúzias de máquinas 
colheitadeiras no mercado e os fazendeiros não tinham poder aquisitivo para 
comprá-las, portanto, elas ficavam paradas nos estabelecimentos, até que o Sr. 
Cyrus McCormick permitiu que as compras fossem feitas em parcelas, trazendo, 
assim, um ganho de recursos ao mercado e um ganho ao fazendeiro que pode 
implementar sua produção. Essa agregação de valor constitui uma inovação que 
perdura até hoje, ou seja, algo que já está tão incorporado em nosso dia a dia que 
nem nos damos conta de que alguém foi responsável por essa inovação.
Agora vamos dar um salto em nosso apanhado histórico sobre inovação. 
Hamel (2000) fala da inovação dos conceitos de negócio e não apenas de 
inovação em determinado produto ou serviço. O autor afirma que não mais serão 
diferenciais de inovação relacionados apenas aos produtos e serviços, mas ao 
conceito de negócios. Da-nos um exemplo desse conceito ao falar do caso da 
“telefonia pela Internet que é um conceito de negócio inteiramente diverso das 
redes de voz dedicadas, exigindo diferentes ativos, tecnologias e preços.” Pois a 
telefonia via internet usa o mesmo sistema da troca de emails, não necessitando 
de novas tecnologias, o que configura o novo negócio, já que tanto a internet 
como a telefonia já existem, é essa nova utilização que configura a inovação.
A inovação é entendida 
como uma ideia, uma 
prática ou um artefato 
material percebido 
como novo, relevante e 
único, adotado em um 
determinado processo, 
área ou por toda a 
organização, que não 
necessariamente é novo 
no mercado.
34
 Administração Estratégica
Considerando as inovações de negócios, Hamel (2000) as classifica em 
radicais e sistêmicas, conforme mostra a figura 5.
Figura 5 - Além da melhoria contínua
RA
DI
CA
L
INOVAÇÃO
NÃO LINEAR
MELHORIA DO
CONCEITO DE NEGÓCIO
IN
CR
EM
EN
TA
L
MELHORIA CONTÍNUA MELHORIA DO 
PROCESSO DE NEGÓCIO
COMPONENTE SISTEMA
Fonte: Hamel, 2000, p.18.
E, então, o que podemos ler da figura 5? Ela nos apresenta que na visão 
da inovação dos conceitos de negócio as organizações necessitam estar abertas 
para as mudanças radicais, modificar o que vem fazendo, transformar. Já quando 
se trata da melhoria do processo, esta deve ser contínua para que haja uma 
constância no processo de inovação. Resumidamente, as organizações precisam 
estar em constante atualização.
E temos outro fator o qual impulsiona a inovação, você arrisca dizer? Talvez 
tenha se lembrado da globalização, sim ela também faz parte, mas um dos 
grandes fatores é o tempo de crise ou fartura onde as empresas precisam inovar 
para se manterem competitivas. 
Bezerra (2010, p.1) comenta que a “Inovação cria diferenciação, 
distancia da concorrência. É fruto de um processo, a capacidade de 
criar algo novo e que se torna amplamente adotado; é mudar tão 
rápido quando o ambiente está mudando; é encontrar novas fontes 
de lucro antes das existentes se acabarem; é reinventar o negocio 
antes que ele fique obsoleto”. 
Exemplo disso é a água mineral: até pouco tempo se encontrava apenas a 
água com gás, agora você encontra água com gás sabor limão, abacaxi, maracujá, 
ou seja, inovaram, transformaram um produto “normal” em algo diferente, mais 
atrativo ao consumidor, um produto que agregou valor ao mercado, diferenciação 
da concorrência e ganho financeiro à empresa.
35
Cultura OrganizaCiOnal, inOvaçãO e Mudanças Capítulo 2 
Atividade de Estudos: 
1) Vamos à prática. Descreva algumas das inovações que você 
conhece e que ocorreram nos últimos 6 meses. 
 ____________________________________________________________________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
Você deve ter listado no mínimo umas 5 inovações criadas nos últimos 6 
meses, tanto tecnológicas quanto de outros fatores, pois a cada dia essas 
inovações ocorrem, mas ocorrem de uma maneira tão rápida que só nos damos 
conta a partir do momento que paramos para refletir sobre elas.
E todo este processo de inovar requer implementações e mudanças, sejam 
elas na cultura organizacional, nas pessoas, nas tecnologias ou até mesmo na 
estrutura da organização e essas implementações e mudanças podem gerar 
diversos fatores, tanto positivos quanto negativos. e então, vamos agora entender 
o que é a mudança organizacional.
Mas antes de passarmos para as implementações e mudança vai ai um 
desafio a você, após ter estudado a evolução da inovação.
Atividade de Estudos: 
1) Vamos reescrever o conceito que você formulou sobre inovação?
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
Após descrever seu “conceito inovado” de inovação faça uma análise do que 
descreveu ao iniciar essa etapa dos estudos comparando com o que escreveu 
agora. Para continuarmos nossas mudanças e implementações vamos entender o 
que envolve esse processo.
36
 Administração Estratégica
imPLemenTAção e mudAnçA
A palavra mudança faz lembrar-lhe de quê? Deve ter relacionado-a com: 
mudar de casa, mudar de vida, mudar de emprego. Porém, se falamos em 
implementação, o que você pensa? Devem ter pensado em implementar a renda, 
implementar a casa, fazer reformas. 
E o que a implementação e a mudança têm em comum?
Todo processo de implementação envolve mudanças. Por vezes 
essas mudanças podem ser amplas, ou apenas parciais, ou ainda 
localizadas. Como podemos exemplificar isso? Vamos utilizar como 
exemplo uma casa: a implementação ampla seria fazer mais um 
pavimento superior, levando em consideração que ela seja apenas de 
um pavimento, já a implementação parcial seria fazer mais um quarto 
na casa e a implementação localizada seria abrir uma porta de um 
quarto para outro. 
Agora vamos considerar as organizações. Nelas essas implementações 
também poderão ser amplas, parciais ou localizadas e para que ocorram de 
forma equilibrada e alinhada a estratégia, eis ai um detalhe muito importante, 
não podemos perder de vista o objetivo da organização no meio 
destas implementações e mudanças e para que isso não ocorra deverão 
ser considerados três aspectos: a estrutura, as pessoas e os processos 
organizacionais, o que podemos ver no quadro 2.
Todo processo de 
implementação 
envolve mudanças. 
Por vezes essas 
mudanças podem 
ser amplas, ou 
apenas parciais, ou 
ainda localizadas. 
37
Cultura OrganizaCiOnal, inOvaçãO e Mudanças Capítulo 2 
Quadro 2 - Aspectos Envolvidos na Implantação da Mudança
Missão e objetivos
Estratégias
ESTRUTURA PESSOAS PROCESSOS
Autoridade Liderança Alocação de recursos
Linha de Comando Motivação Comunicação
Tomada de Decisão Cultura Recompensa
Poder Controle
Grupos Informais Tecnologia
Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton, 2005, p. 205.
O que podemos aprender com o quadro 02? Nele estão as diversas variáveis 
envolvidas no processo de implementação e mudança. Ele mostra que no 
momento em que a implementação e a mudança ocorrem todos esses aspectos 
são atingidos com maior ou menor ênfase. E, é por esta razão que vamos 
conhecer mais a fundo esses aspectos para melhor entender o que está envolvido 
em cada um deles.
eSTruTurA
Nesta parte da análise da implementação e mudança vamos 
estudar a estrutura onde estão envolvidos fundamentalmente, segundo 
Fernandes e Berton (2005), a distribuição de responsabilidades 
e a forma com que a organização é estruturada e organizada para 
alcançar seus objetivos e missão.
E dentro desta estrutura há diversos pontos que devem ser observados, de 
acordo com Fernandes e Berton (2005):
• Idade: pois as organizações mais antigas têm estruturas mais formais, o que 
gera maiores entraves para as mudanças.
A distribuição de 
responsabilidades 
e a forma com 
que a organização 
é estruturada e 
organizada para 
alcançar seus 
objetivos e missão.
38
 Administração Estratégica
• Tamanho: o que também influencia no momento em que alterações 
necessitam ser feitas, pois em estruturas maiores é necessário “mexer” com 
mais pessoas.
• Ambiente: se as organizações tiverem ambientes voltados para a 
descentralização tendem a ser mais inovadoras e mais facilmente se adaptam 
às mudanças. Já as voltadas a administrações centralizadas sofrem maiores 
dificuldades.
• Natureza do Negócio: Algumas organizações necessitam de estruturas mais 
centralizadas, como, por exemplo, a construção civil, onde a participação de 
todos os funcionários impossibilita o andamento dos negócios.
• Natureza do trabalho: Organizações com profissionais de alta qualificação, 
como universidades, por exemplo, necessitam de uma estrutura mais 
descentralizada, pois os profissionais são alto gerenciáveis.
• Diferenças internas: Alguns setores das organizações podem trabalhar 
sob um sistema menos formal, pois esta determinada área não necessita de 
normas rígidas.
• Cultura: E para finalizar os componentes das estruturas, temos a cultura, 
que é determinada por fatores particulares da organização, como já vimos 
anteriormente quando falávamos da cultura organizacional. Neste caso, 
vai depender da idade da organização, do tipo de gestão que ela possui, 
das experiências pelas quais ela passou, tanto de sucesso quanto de 
fracasso, e, nessa forma, poderá também ser feita a análise da mudança 
perante a estrutura.
Outro fator presente na implementação e mudanças são as pessoas. Dessa 
forma vamos ver de que forma elas são influenciadas por este fato.
PeSSoAS
As pessoas são um dos maiores bens da organização e elas não podem 
ser tratadas como insumos. No momento em que ocorrem as mudanças é 
necessário atentar a elas, pois têm suas aspirações, projetos de vida, angústias e 
receios, sofrem pressões, são influenciadas e todos esses detalhes precisam ser 
lembrados na implementação e mudança.
Então, que fatores devemos considerar com relação as implementações 
relacionadas às pessoas?
39
Cultura OrganizaCiOnal, inOvaçãO e Mudanças Capítulo 2 
Segundo Fernandes e Berton (2005), devem prioritariamente ser 
considerados: motivação, cultura, poder e liderança.
Então, vamos lá! O que é e o que envolve a motivação do colaborador dentro 
das organizações?
Teoria da Motivação Fatores Motivacionais Impacto da Estratégia:
A nova estratégia vai
Hierarquia de
Necessidades
Fisiológicas Aumentar a remuneração
Segurança Garantir estabilidade
Sociais Aumentar a interação social
Teoria X e Teoria Y Autoestima Trazer reconhecimento
Autorrealização Aumentar desafios
Empregados não gostam de 
trabalhar
Aumentar o controle
Empregados gostam de 
trabalhar
Trazer mais responsabilidade
Teoria Motivação - Higiene Motivadores Propiciar desafio
Higiênicos Melhorar condições de trabalho
Teoria de Necessidades de 
McClelland
Necessidade de realização Trazer sucesso pessoal
Necessidade de poder Abrir possibilidade de crescer na 
carreira
Necessidade de afiliação Aumentar a autoestima dos 
colegas
Teoria de determinação 
de metas
Metas difíceis Trazer metas específicas e desa-
fiadoras
A Motivação pode ser definida como a vontade de empregar 
altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, 
condicionadas pela capacidade do esforço de satisfazer alguma 
necessidade do indivíduo. (ROBBINS, 2000). 
Com essa definição conseguimos perceber a importância da motivaçãona 
implementação de novas estratégias. Em resumo, a motivação é como as pessoas 
irão comprar ou não as novas estratégias, como participarão e se esforçarão para 
que tudo saia a contento. E esta mesma motivação é impulsionada por fatores 
que foram amplamente estudados. Para vermos o que motiva e o que impulsiona 
os colaboradores, vamos estudar o quadro 3:
Quadro 3 - Teorias da Motivação e exemplos de impactos da estratégia
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 210).
40
 Administração Estratégica
Atividade de Estudos: 
1) O que você concluiria do quadro 3? Vamos exercitar: supondo 
que a organização da qual você faz parte está passando por um 
processo de implementação e mudança, quais das necessidades 
de motivação se encaixariam no seu perfil? Ou quais dos fatores 
vistos no quadro 3 o(a) impulsionariam para participar ativamente 
desta mudança?
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
Então, podemos dizer que a motivação é vista e sentida de formas diferentes 
por cada um dos seus colaboradores. Assim, cabe aos responsáveis por essas 
implementações perceber e trabalhar de forma adequada para que todos 
participem ativamente deste processo.
Agora sobre a Cultura, como já vimos anteriormente, podemos dizer que ela 
é um conjunto de regras, internalizadas pelos indivíduos. Essa cultura é o que 
regula o modo como as pessoas agem e lidam umas com as outras e a maneira 
com que se comportam também diante das mudanças. Sendo assim, os agentes 
responsáveis pelas mudanças devem, de preferência, preocupar-se para que 
elas estejam em conformidade com os valores culturais vigentes na organização, 
equilibrando as culturas anteriores às novas culturas para que não haja uma 
quebra ou uma ruptura radical no que se vem praticando. Exemplo disto é uma 
organização que deseja ter um livre transito de ideias. Para que isso ocorra, 
começa derrubando as paredes dos escritórios. (FERNANDES; BERTON, 2005).
As relações de Poder dentro da organização são um fator de 
grande influência no momento de implementação das mudanças, 
pois essas implantações podem acarretar uma mudança no grau 
de hierarquização do poder. Supondo que essa implementação 
priorize o setor de vendas, automaticamente os propulsores dessa 
mudança serão os que fazem parte especificamente deste setor e 
os demais setores poderão sentir-se desprestigiados,gerando uma 
maior resistência nessa implementação, fazendo com que não se 
empenhem em que ela aconteça.
E para que todos esses fatores aconteçam com êxito, a Liderança é essencial 
A Liderança é 
essencial para que 
haja coerência nos 
objetivos. Para que as 
estratégias se efetivem 
é necessário que haja 
líderes, pessoas que 
assumam e vedem 
a ideia dentro da 
organização.
41
Cultura OrganizaCiOnal, inOvaçãO e Mudanças Capítulo 2 
para que haja coerência nos objetivos. Para que as estratégias se efetivem 
é necessário que haja líderes, pessoas que assumam e vedem a ideia dentro 
da organização. Liderança esta que deve partir da alta administração, pois se o 
presidente não comprar a ideia da mudança é provável que os demais também 
não a comprem. Portanto, cabe aos agentes dessas mudanças identificarem os 
líderes que serão “parceiros” e multiplicadores destas propostas.
ProCeSSoS
Agora vamos completar o tripé da mudança que ocorre nas organizações. 
Após alterar a estrutura, as pessoas, necessitamos alterar os processos, em que 
teremos que definir regras dinâmicas para o funcionamento da organização. E 
para que isso ocorra estão envolvidas:
• Alocação dos recursos: Onde é preciso ter clareza a respeito da distribuição 
de atividades e comunicação, onde as pessoas precisam ter clareza sobre 
quem é responsável pelo que. Temos também neste processo que avaliar a:
• Comunicação: A comunicação é peça fundamental na implementação dos 
novos processos, pois é necessário que todos dentro da organização saibam 
o que será ou não alterado, tomando extremo cuidado para que não haja 
ruídos nesta comunicação. Exemplo disto é utilizar o canal incorretamente, 
pedir para que a notícia seja transmitida sem nenhuma formalidade o que 
acaba tirando a importância e a validade da informação.
• A Recompensa: é outro fator crucial, ela nos remete automaticamente 
ao dinheiro, o que não é a única forma de recompensa. Nesse processo 
de implementação e mudança se faz necessário alinhar a remuneração 
à estratégia do negócio. Temos que olhar para a estratégia e formar um 
grupo de recompensas que podem ser através de prêmios de produção, 
reconhecimento pelo desempenho, flexibilidade nos horários, entre outros, o 
que irá contribuir para que os colaboradores se alinhem com os objetivos da 
implementação.
Completando o fator processos, temos o Controle e a Tecnologia. Sempre 
que implementamos uma nova estratégia, teremos que compor indicadores 
para o desempenho dela, acompanhando se está ou não alinhada aos objetivos 
da organização. Concomitante a isto, o nível tecnológico precisa também ser 
considerado, pois ele também interfere no conteúdo das estratégias, já que, por 
exemplo, podem ser necessárias mudanças nos padrões tecnológicos ou até 
mudança total ou parcial do equipamento. (FERNANDES; BERTON, 2005).
42
 Administração Estratégica
Assim, encerramos a abordagem dos fatores que influenciam na 
implementação das mudanças e novas estratégias. Teoricamente atendendo o que 
listamos acima, a mudança não terá objeção nenhuma e funcionará perfeitamente, 
pois você terá alinhado toda a sua organização aos objetivos, correto? Não, não 
está correto, apesar de ter alinhado todos os fatores a organização poderá sofrer 
ainda:
reSiSTênCiA A mudAnçA
Você já deve ter ouvido a célebre frase “em time que está ganhando não se 
mexe”, ou seja, haverá pessoas que irão relutar em mudar, pois da maneira com 
que se está trabalhando, da maneira com que estão alocadas na organização 
lhes é confortável. Então vamos ver no quadro 4 fatores que explicam esse tipo de 
comportamento e que tipo de ação pode ser tomada para que isso seja superado.
Quadro 4 - Fatores Explicativos da Resistência e Formas de Superação
POR QUE AS PESSOAS RESISTEM COMO SUPERAR
Ansiedade, como possibilidade de revelar 
uma fraqueza ou perda de poder.
Envolver aqueles que resistem à mudança no 
próprio processo de mudança.
Pessimismo. Construir redes de apoio.
Irritação. Comunicar e discutir.
Falta de interesse. Uso da autoridade e do status.
Oposição as propostas. Oferecer assistência.
Ambições pessoais diferentes. Oferecer incentivos extras. Encorajar e apoiar os envolvidos. Usar símbolos da mudança.
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 215).
Após verificarmos os fatores que influenciam as mudanças, as resistências 
que podem ser percebidas e presenciadas, vamos exercitar nossos conhecimentos 
adquiridos.
43
Cultura OrganizaCiOnal, inOvaçãO e Mudanças Capítulo 2 
Atividade de Estudos: 
1) Tomamos como base a seguinte situação: a organização da qual 
você faz parte está em processo de mudança da linha de produto 
e, para que isso ocorra a contento, terá que alterar alguns níveis 
hierárquicos, bem como alterar as estruturas da organização. 
Descreva as barreiras que, em sua visão, a empresa encontrará 
e qual a ação para solucioná-las.
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ____________________________________________________________________________________________________________
 ______________________________________________________
ALgumAS ConSiderAçõeS 
Após você ter compreendido que a Cultura Organizacional é o conjunto de 
valores, crenças e atitudes que representam e unificam as diferenças entre os 
membros da organização com o intuito de alcançarem um objetivo comum e que 
a Inovação é a contemplação dos recursos já utilizados com a nova capacidade 
que a organização tem e de quem faz parte dela para criar riqueza e novos 
recursos, bem como perceber que para as Mudanças Organizacionais ocorrerem, 
é necessária a participação e a conscientização de todos, organizando e alocando 
as estruturas, as pessoas e os processos. 
A compreensão e efetividade destes fatores, assim como o envolvimento 
de todos os agentes e estruturas fazem com que os efeitos da resistência às 
mudanças sejam minimizados e o êxito da organização seja alcançado.
Dessa forma, daremos sequência ao nosso estudo no próximo capítulo, 
analisando os conceitos de negócios e seus ambientes, bem como analisaremos 
os ambientes que fazem parte destes negócios e as competências e recursos 
utilizados nas organizações.
referênCiAS 
BEZERRA, Charles. Inovação: como fazer acontecer? São Paulo: GAD, [20--]. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____. Recursos humanos: Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 1997.
_____. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as 
empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor: 
(entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1986. 
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON. Luiz Hamilton. Administração 
Estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São 
Paulo: Saraiva, 2005.
HAMEL, Gary. Liderando a revolução. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
NASSAR, Paulo. História e cultura organizacional. Revista Comunicação 
Empresarial, n. 36, 2000.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Campus, 2000.
VERGASTA, Patrícia Dantas. Cultura e aprendizagem organizacional. 2001.
Disponível em: <http://www.terravista.pt/enseada/5831/trabalho/t20001310.html>. 
Acesso em: 7 abr. 2002.
WEIL, Pierre. Organizações e tecnologias para o terceiro milênio: a nova 
cultura organizacional holística. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1995.
ZALTMAN, G.; DUNCAN, R.; HOLBEK, J. Innovations and Organizations. New 
York: Wiley, 1973.
CAPÍTULO 3
AnáLiSe de negóCioS orgAnizACionAiS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Conceituar negócios, ambientes e organizações. 
 3 Analisar e definir de negócios. 
 3 Analisar e definir os ambientes gerais e operacionais, internos e externos. 
 3 Analisar a organização: competências e recursos.
46
 Administração Estratégica
47
Análise de negócios orgAnizAcionAis Capítulo 3 
ConTexTuALizAção
O negócio de uma organização deve ser algo bem definido e compreendido 
por todos os integrantes desta. Ao definir o negócio devemos levar em 
consideração critérios como limite e área de atuação do negócio, atividades 
principais desta organização e possíveis unidades estratégicas de negócios.
A seguir veremos cada um desses critérios de forma mais ampla, bem como 
conceitos e exemplos de análise do ambiente organizacional a fim de facilitar a 
sua compreensão.
definição de negóCio orgAnizACionAL 
Podemos entender o negócio de uma organização como o seu “campo 
de atuação” e seu conceito se formula observando um grupo de empresas que 
atendem um mesmo grupo de clientes visando à satisfação de suas necessidades 
com base em tecnologias pouco distintas, dessa forma, temos uma base para se 
entender um negócio, ou seja, sua área de atuação.
De acordo com Fernandes e Berton (2005), as considerações a seguir podem 
ser feitas com relação ao conceito de negócio: 
• O que uma organização entende como seu negócio estabelece os limites de 
sua atuação.
• A definição de negócios não deve ser muito ampla nem muito estreita. 
• O negócio da organização está relacionado com as suas atividades principais.
• Uma organização complexa pode ter diferentes negócios divididos em 
unidades estratégicas distintas. 
LimiTe e áreA de ATuAção do negóCio
Observe que o limite de atuação de uma organização consiste em seu 
negócio, portanto, segundo Fernandes e Berton (2005), uma empresa que atua 
com transportes rodoviários não se aventurará a entrar na área de transportes 
aéreos.
48
 Administração Estratégica
Também há necessidade de se determinar a área de atuação do negócio, que 
não deve ser nem muito ampla para que não se perca o foco, nem tão especifica 
ao ponto de levar à perda de oportunidades.
ATividAdeS PrinCiPAiS do negóCio
As atividades principais do negócio ou core business (negócio 
central) devem sempre receber a maior atenção por parte da 
organização. A noção de core business foi muito utilizada na década 
de 1990 como justificativa da terceirização, passando para outras 
(outras empresas, fornecedores, etc.) atividades que antes eram 
desenvolvidas pela empresa, tendo em vista que os recursos das 
empresas são limitados e, dessa forma, a empresa exploraria mais as atividades 
que desenvolve com mais eficácia e das quais consegue extrair mais valor.
Figura 6 - Foco nas atividades principais do negócio
 
A terceirização pode ser vista como uma forma de prover maior flexibilidade 
à organização, tendo em vista a necessidade de uma menor estrutura com 
menores níveis hierárquicos, facilitando, assim, que as decisões tomadas sejam 
repassadas com maior agilidade. Outra vantagem diz respeito ao ajuste da 
estrutura a demanda, pois não há necessidade de grandes estruturas. Assim, a 
organização necessita apenas de uma estrutura básica para suprir suas atividades 
principais e contrata terceiros para aquelas que é tão competente, transformando, 
desse modo, custos fixos em variáveis, permitindo também que a gestão tenha 
mais tempo e foco na elaboração de estratégias voltadas às atividades principais 
do negócio.
Porém a terceirização tem seus riscos, pois a organização fica dependente 
As atividades 
principais do negócio 
devem sempre receber 
a maior atenção por 
parte da organização.
49
Análise de negócios orgAnizAcionAis Capítulo 3 
de recursos externos e o processo pode se tornar mais moroso do que se 
ela dependesse de recursos internos, ainda há sempre o risco de que novos 
projetos, ao serem repassados a terceiros, venham a cair nas mãos de 
concorrentes.
unidAdeS eSTrATégiCAS de negóCioS
Segundo Fernandes e Berton (2005), algumas empresas, à medida que 
crescem, optam por entrar em novos mercados, oferecendo novos produtos e 
serviços a seus clientes, competindo, assim, com empresas muito distintas entre 
si e sentem a necessidade de se reorganizar em unidades menores, as chamadas 
“Unidades Estratégicas de Negócio ou UENs”.
As UNEs são vantajosas para as organização, pois ajudam a manter o foco 
no negócio. Todavia, uma organização sob uma estrutura de UNEs deve analisar 
até que ponto os negócios realizados se beneficiam entre si, bem como todos 
os produtos de uma mesma unidade de negócios devem ter a capacidade de se 
manter por si mesmos.
O fato das unidades de negócio estarem sob uma mesma estrutura 
corporativa pode gerar mais valor à organização, tendo em vista que, por exemplo, 
um grupo alimentício ao implantar uma unidade distribuidora pode utilizar-se 
destes serviços para suprir suas necessidades de distribuição, além de gerar 
faturamento oferecendo estes serviços ao mercado. 
Atividade de Estudos: 
1) Vamos à prática. Liste quatro empresas que se encontram sob 
uma estrutura de UNEs e aponte as vantagens percebidas com 
esta estruturação.
 ______________________________________________________
 ____________________________________________________________________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
50
 Administração Estratégica
A imPorTânCiA de definir o negóCio
Nem sempre a definição do negócio é realizada de uma forma estruturada 
e formal, muitas vezes, o empresário age de certa forma intuitivamente, pois ao 
decidir entrar em um novo negócio, indiretamente esta repensando o negócio de 
sua organização.
Segundo Fernandes e Berton (2005), sempre que um empresário recusa 
uma oportunidade de investir em um novo segmento ou setor, mais ou menos 
explicitamente está sendo guiado pela concepção de negócio da organização. 
Uma pessoa pode ter um talento para cantar e isso independe de seu 
conhecimento de anatomia das cordas vocais e de noções de acústica, mas 
se adquirir conhecimento técnico nessas áreas com certeza potencializará seu 
desenvolvimento. 
Para se definir um negócio devemos também identificar futuros produtos 
e serviços substitutos, pois analisar apenas com base nos atuais pode gerar-
nos uma definição míope do negócio, fazendo com que não identifiquemos 
oportunidades que podem vir a se tornar uma ameaça à organização no longo 
prazo.
 
Ao vender um produto iniciamos uma relação com o consumidor, porém 
podemos ampliar esta relação oferecendo serviços que atendam outras 
necessidades deste cliente, por exemplo, as empresas que criam garantias 
estendidas para seus produtos, estimulando visitas periódicas de seus clientes por 
meio da realização de revisões obrigatórias, dessa forma, mantendo o cliente por 
mais tempo em seu estabelecimento, oportunizando a venda de outros produtos, 
ampliando sua fonte de recursos.
Não esqueça, pense sempre na satisfação das necessidades dos clientes 
e não apenas no produto, o cliente busca sempre a satisfação de suas 
necessidades e não um produto em si, se houver outro produto que supra 
essas necessidades e seja mais atrativo, não tenha dúvida de que 
irá optar por ele.
AnáLiSe do AmbienTe 
A análise do ambiente é uma importante etapa do processo 
estratégico, tendo em vista que por meio desta etapa podemos 
estabelecer o contexto histórico e espacial em que a organização atua.
A análise do 
ambiente é uma 
importante etapa do 
processo estratégico, 
tendo em vista que 
por meio desta etapa 
podemos estabelecer 
o contexto histórico 
e espacial em que a 
organização atua.
51
Análise de negócios orgAnizAcionAis Capítulo 3 
Esta análise proporciona a identificação de possíveis riscos e 
oportunidades para a empresa. Segundo Porter (1991), as empresas 
devem possuir visão de fora para dentro de seus negócios, elas 
devem reconhecer que o ambiente oferece constantes oportunidades, 
bem como apresenta novas ameaças constantemente. As empresas 
devem reconhecer a importância do monitoramento e da adaptação 
continua às mudanças ambientais. 
As empresas devem se adaptar a seu ambiente da mesma 
forma que as espécies vivas fazem para evitar sua extinção. Para 
que isso não ocorra se deve reconhecer as necessidades do 
ambiente com o intuito de atendê-las.
Segundo Fernandes e Berton (2005), para efeitos de 
administração e planejamento estratégico, o ambiente tem 
sido dividido em dois níveis: o ambiente geral, também conhecido como 
macroambiente, refere-se às forças externas que influenciam a organização; e 
ambiente operacional ou setorial, constituído por seus clientes, fornecedores, 
concorrentes imediatos entre outros.
A figura a seguir retrata a divisão do ambiente organizacional que lhe foi 
apresentado acima, bem como as variáveis a serem analisadas no processo de 
administração e planejamento estratégico.
Figura 7 - Análise do ambiente organizacional
O ambiente tem sido 
dividido em dois 
níveis: o ambiente 
geral, também 
conhecido como 
macroambiente, refere-
se às forças externas 
que influenciam 
a organização; e 
ambiente operacional 
ou setorial, constituído 
por seus clientes, 
fornecedores, 
concorrentes imediatos 
entre outros.
Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005).
52
 Administração Estratégica
Esses ambientes interagem de tal forma que muitas vezes não se 
consegue distinguir bem a diferença entre eles, todavia devem ser considerados 
separadamente com o intuito de facilitar sua compreensão e o desenvolvimento 
de estratégias específicas. 
Acesse: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo 
_capitulos_analise_ambiente.htm
AmbienTe gerAL ou mACroAmbienTe
No ambiente geral, também conhecido como macroambiente, segundo 
Wright e colaboradores (apud FERNANDES; BERTON, 2005, p.36), todas as 
empresas são afetadas por quatro variáveis: as político-legais, as econômicas, 
as tecnológicas e as sociais. Veremos cada uma delas separadamente a 
seguir.
a) Variáveis Político-Legais
As organizações são afetadas diretamente por mudanças no ambiente 
político-legal, este ambiente é formado por leis, órgãos governamentais e grupos 
de pressão que influenciam organizações e indivíduos em sociedade.
Podemos destacar como principais órgãos e grupos os seguintes:
• Partidos políticos;
• Sindicatos;
• Instituições religiosas;
• Forças armadas;
• Associações de classe;
• Existência de empresas multinacionais;
• Existência de empresas estatais;
• Estrutura dos poderes: legislativo, judiciário, executivo e ministérios. 
b) Variáveis Econômicas 
É de vital importância para as organizações conhecer algumas variáveis 
econômicas e suas tendências. Entre elas podemos destacar importantes 
53
Análise de negócios orgAnizAcionAis Capítulo 3 
variáveis, como a renda, o nível de população e os padrões de gastos, pois 
influenciam diretamente no valor da demanda.
Para Fernandes e Berton (2005), os principais fatores econômicos a serem 
analisados são: globalização, estabilidade econômica, fusões e aquisições de 
empresas e crescimento no setor de serviços.
Globalização: podemos observar a globalização por três abordagens: a 
primeira é a globalização financeira que nada mais é que a migração do capital 
em volta do mundo, temos também a globalização comercial, que se refere à 
comercialização existente entre países, ou seja, a troca de bens de consumo, 
negociada entre países e, por fim, a globalização da tecnologia que hoje é 
amplamente difundida, alterando consideravelmente a metodologia de trabalhos 
nas organizações. 
Estabilidade econômica: com a estabilização da economia a demanda 
de consumo tende a aumentar devido ao maior poder de consumo das classes 
menos privilegiadas e também em razão dos maiores prazos para pagamento de 
empréstimos, dentro do sistema financeiro.
Fusões e Aquisições: são medidas importantes para empresas que 
buscam, por exemplo, maior participação em seu mercado de atuação, garantia de 
fornecimento de insumos para o seu negócio, ampliação da escala de produção, 
diversificação de risco e maior lucratividade. 
Crescimento dos Serviços: o forte crescimento no setor de serviços, conforme 
as estatísticas, indicam que cerca de 60% da mão de obra brasileira trabalha no 
setor de serviços. Em economias desenvolvidas, como a norte-americana, o setor 
de serviços absorve 75% dos empregos. 
c) Variáveis Tecnológicas 
Sem dúvida a globalização foi responsável pela proliferação das 
novidades tecnológicas que hoje afetam as organizações em todo 
o globo. Por meio da tecnologia se tem descoberto coisas incríveis, 
que nos auxiliam no dia a dia. Porém, conforme Kotler (1996), as 
novas tecnologias são forças de “destruição criativa” e estas afetam 
diretamente as já existentes, por exemplo, a forma que a xerografia 
afetou o negócio de papel carbono