Design Thinking

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Copyright © 2018 Bruna Ruschel Moreira.
Todos os direitos reservados.
Autora: Dr.ª Bruna Ruschel Moreira.
Projeto gráfico: Designer Melissa Pozatti
www.brunaruschel.com
2018
http://www.brunaruschel.com
SUMÁRIO
∞ BIOGRAFIA DA AUTORA
∞ INTRODUÇÃO DO LIVRO
I. O QUE É DESIGN THINKING?
CRIAR EMPATIA COM O USUÁRIO
PENSAR DE FORMA ABDUTIVA E DEDUTIVA
FAZER PERGUNTAS E NÃO APENAS ACHAR RESPOSTAS
COCRIAR PARA GERAR MÚLTIPLOS OLHARES
PROTOTIPAR PARA EVOLUIR AS IDEIAS
ITERAR, SEMPRE QUE NECESSÁRIO
II. BENEFÍCIOS DO DESIGN THINKING
A INOVAÇÃO PODE SER MAIS SIMPLES DO QUE PARECE
MODELO MENTAL COMPARTILHADO E FOCADO NA INOVAÇÃO
CONSTRUÇÃO DE UM ESPÍRITO CORPORATIVO MAIS CRIATIVO
O PROBLEMA VISTO COMO UMA OPORTUNIDADE
OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS
III. ETAPAS DO DESIGN THINKING
∞ ANTES DE CONTINUAR, BAIXE OS TEMPLATES DESTE E-
BOOK!
1. IMERSÃO PRELIMINAR
OBJETIVOS DESTA ETAPA
INTRODUÇÃO DA IMERSÃO PRELIMINAR
FERRAMENTAS PARA A IMERSÃO PRELIMINAR
1.1 Compreensão Inicial do Problema
1.2 Compartilhamento de Percepções do Problema
1.3 Preparação da Estratégia da Pesquisa
1.4 Avaliação do Mercado
1.5 Pesquisa de Mercados Similares
1.6 Preparação para a Pesquisa em Profundidade
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IMERSÃO PRELIMINAR
2. IMERSÃO PROFUNDA
OBJETIVOS DESTA ETAPA
INTRODUÇÃO DA IMERSÃO PROFUNDA
FERRAMENTAS PARA A IMERSÃO PROFUNDA
2.1 Simulação de Experiências
2.2 Observação POEMS
2.3 Identificação dos Fatores Humanos Envolvidos
2.4 Sombra
2.5 Sonda Cultural
2.6 Pesquisa Etnográfica in Loco
2.7 Entrevista com Enfoque Qualitativo
2.8 Fotos Representativas
2.9 Grupo Focal
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IMERSÃO PROFUNDA
3. SÍNTESE E ANÁLISE DOS DADOS
OBJETIVOS DESTA ETAPA
INTRODUÇÃO DA SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
FERRAMENTAS PARA A SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
3.1 Compartilhamento das Histórias Aprendidas com os Usuários
3.2 Clusterização de Evidências
3.3 Mapa Mental das Evidências
3.4 Mapa de Ofertas, Atividades E Cultura
3.5 Definição dos Grupos de Usuários por Mapa 2x2
3.6 Definição da(s) Persona(s) Envolvida(s)
3.7 Jornada do Usuário
3.8 Blue Print do Serviço
3.9 Mapa da Experiência do Usuário
3.10 Mapa de Valores dos Stakeholders
3.11 De Observações para Insights
3.12 Cenários Futuros Possíveis
3.13 Insights do Diagrama De Venn
3.14 Reposicionamento do Problema de Projeto
PRINCIPAIS INSIGHTS DA SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
4. IDEAÇÃO
OBJETIVOS DESTA ETAPA
INTRODUÇÃO DA IDEAÇÃO
FERRAMENTAS PARA A IDEAÇÃO
4.1 Brainstorming
4.2 Ideias Malucas
4.3 Inovação Aberta
4.4 Cocriação
4.5 Seleção de Ideias Promissoras
4.6 Workshop de Síntese
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IDEAÇÃO
5. PROTOTIPAÇÃO
OBJETIVOS DESTA ETAPA
INTRODUÇÃO DA PROTOTIPAÇÃO
FERRAMENTAS PARA A PROTOTIPAÇÃO
5.1 Protótipo Físico
5.2 Protótipo Digital
5.3 Storyboard
5.4 Mapa do Serviço
5.5 Anúncios Digitais
5.6 Realidade Simulada
5.7 Protótipo Formal ou Funcional
PRINCIPAIS INSIGHTS DA FASE DE PROTOTIPAÇÃO
6. TESTES
OBJETIVOS DESTA ETAPA
INTRODUÇÃO DOS TESTES
FERRAMENTAS PARA OS TESTES
6.1 Teste de Performance do Produto
6.2 Teste de Performance da Matéria Prima
6.3 Teste Cego de Produto
6.4 Teste de Serviço
6.5 Teste de Performance de um Sistema
6.6 Documentação dos Resultados e Ajustes
6.7 Evolução do Projeto
PRINCIPAIS INSIGHTS DOS TESTES
7. MENSAGEM FINAL!
∞ AVALIE ESTE LIVRO NA AMAZON!
REFERÊNCIAS
∞
BIOGRAFIA
DA AUTORA
Você largaria uma carreira estável como Professor Doutor de duas
Universidades consolidadas no país para investir autonomamente no ensino
online sem ter garantia alguma de remuneração em um curto prazo? Loucura,
não é mesmo? Mas, foi exatamente isto que eu fiz!
Após terminar o Doutorado em Design, eu percebi que faltava algo em minha
vida. É difícil explicar tal sentimento porque eu não sentia insatisfação com
os lugares onde trabalhava ou com o tipo de trabalho que fazia. Muito pelo
contrário, sempre amei tudo isto!
Meu incômodo era algo mais profundo. Um anseio de viver intensamente
novos desafios. Foi, então, com vontade de ter independência geográfica por
meio do empreendedorismo digital que eu tomei coragem de sair da minha
zona de conforto, mudar de país e recomeçar a minha vida profissional - e
pessoal - do zero.
Há quem pense que meus 10 anos como professora e gestora universitária
foram jogados fora. Para estes eu respondo: “Não foram”! Hoje, eu utilizo
tais conhecimentos como parte do meu combustível para desenvolver cursos
online e livros digitais. Ou seja, eu continuo fazendo a mesma coisa que eu
sempre fiz, mas por intermédio da tecnologia.
Como eu acredito que o conhecimento é a ferramenta de transformação mais
poderosa do mundo, eu não parei de estudar e, atualmente, sou Pós-
Doutoranda em Design. Tenho o objetivo de pesquisar o mercado europeu de
Design e retroalimentar tais conhecimentos para meus alunos e leitores.
E onde eu moro? Sou gaúcha e amo o Brasil, mas, atualmente, moro em
Hamburgo, na Alemanha. Já morei em Portugal e em Malta, um pequeno país
insular pouco conhecido e que fica localizado no coração do Mar
Mediterrâneo - entre a África (Tunísia e Líbia) e a Europa (Itália).
Um abraço e boa leitura!
∞
INTRODUÇÃO
DO LIVRO
Nos últimos anos, o termo Design Thinking passou a ser disseminado como
um recurso estratégico capaz de posicionar vantagens competitivas para as
empresas que dele se utilizam. Mas, você sabe o que significa Design
Thinking?
Em uma tradução direta, podemos dizer que significa “o jeito de pensar do
Design”, ou seja, um modelo de pensamento centrado nas pessoas e que
busca soluções inovadoras e significativas para as mesmas. Com uma
abordagem direcionada ao ser humano, o Design Thinking é estruturado,
basicamente, pelos pilares de Empatia, Colaboração e Experimentação.
Ele é um modelo de pensamento que possui várias particularidades e que,
para desenvolvê-lo de forma bem-sucedida, é necessário conhecer todas as
suas etapas, assim como saber utilizar-se de uma série de ferramentas e
técnicas projetuais.
Por isto, este livro compreende um guia didático que apresenta o passo a
passo do modelo de pensamento do Design, embasando-se em todas as suas
etapas e características.
Além disto, ele ilustra 50 ferramentas projetuais que podem ser utilizadas em
cada uma das etapas do Design Thinking e que vão desde a coleta, análise e
síntese de dados, até o processo de geração de ideias, prototipação e testes.
Para que você as compreenda de forma clara, cada ferramenta ilustrada neste
e-book apresenta:
A descrição do seu significado;
O passo a passo de como utilizá-la;
O motivo pelo qual ela é importante;
Dicas de como inseri-la em um projeto;
O tempo que deve ser investido para utilizá-la;
A equipe necessária para colocá-la em prática;
O nível de dificuldade para aplicá-la;
Um exemplo prático de uso ou case de empresa inovadora;
E, na maioria dos casos, também apresenta uma sugestão de template
que pode ser baixado e utilizado em seus projetos profissionais.
Mas você pode estar se perguntando: “Para que é importante conhecer tudo
isto?”. A resposta é bem simples! Com estes conhecimentos, você aumentará
(e muito) as suas chances de conseguir:
Inovar e se diferenciar no mercado;
Desenvolver produtos e serviços mais relevantes para as pessoas;
Criar mais empatia com os usuários e atender suas reais necessidades e
desejos;
Pensar de forma abdutiva e dedutiva;
Questionar o status quo e não apenas tentar achar respostas;
Cocriar com equipes multidisciplinares;
Prototipar, testar e iterar ideias promissoras.
Além disto, a aplicabilidade do Design Thinking pode ser conferida por meio
de dezenas de cases que são apresentados no livro! Dentre eles, encontram-se
histórias da Ideo, Ikea, Nike, Boticário, McDonald’s, Volkswagen, Airbnb,
Fiat, Proctor e Gamble, entre outras.
Para quem este e-book é destinado? Este conteúdo pode ser utilizado por
quem não é Designer e, também, pelos próprios Designers. Os iniciantes no
assunto irão aprender os princípios do Design Thinking para aplicá-los em
suas empresas, ideias e trabalhos com o intuito de criar produtos e serviços
mais inovadores.
Já os Designers,irão aumentar seus repertórios de ferramentas de projeto e
técnicas em grupo, tornando-se mais preparados para desenvolver projetos de
problemas complexos.
Se surgir qualquer dúvida ao longo de sua leitura, escreva para
admin@brunaruschel.com! Será um prazer conversar com você.
Boa leitura!
I.
O QUE É DESIGN
THINKING?
O Design Thinking é modelo de pensamento que mostra de forma
simplificada como ocorre o processo de Design nos dias de hoje. Ou seja, é
uma forma didática de explicar como um Designer pensa. Por isto, ele está
estritamente relacionado com a maneira que os projetos são desenvolvidos e
buscam inovar.
Assim, antes de falar de Design Thinking, é preciso entender o que é o
Design efetivamente porque, ainda nos dias de hoje, muitas pessoas e
empresas o associam apenas com a aparência estética de um produto, mesmo
que ele tenha um significado muito mais abrangente que isto.
O Design visa oferecer bem-estar na vida das pessoas e, para isso, identifica
possíveis problemas de diferentes ordens para, então, resolvê-los. Além disto,
a prática do Designer não reside apenas nos produtos ou serviços acabados,
mas também, no ato de fazê-los e nos processos e estratégias adotadas ao
longo de um projeto.
Este conceito vai ao encontro de uma famosa afirmação de David Kelley,
fundador da empresa IDEO, que certa vez disse: “Não somos especialistas
em nada, somos especialistas em um modelo de pensamento”. Tal afirmação
quer dizer que a expertise da empresa não está relacionada à um produto
específico, como mesas, cadeiras, telefones, mas à sua capacidade de resolver
problemas por meio de projetos orientados pelo pensamento do Design. Esta
concepção permite que a empresa consiga inovar em diferentes setores e
áreas do mercado, como bem mostra seu vitorioso histórico de sucesso.
Como é possível perceber, o Design não compreende apenas o desenho de
alguma coisa bonita. Ele vai além e visa desenvolver ideias que aprimoram a
função, o valor e a aparência de produtos e sistemas para o benefício mútuo
do usuário e da empresa fabricante.
Em virtude de o Design Thinking compreender a forma como um Designer
pensa, ele está estritamente relacionado com a forma com que os projetos são
desenvolvidos e buscam inovar. Porém, na prática, um projeto não é linear,
mas orgânico e, às vezes, até caótico.
Figura 1 - Processo do Design
Fonte: desenvolvido pela autora.
Entre o problema e a solução, existe um complexo processo que pode ser
gerenciado por meio de inúmeras ferramentas, técnicas e pensamentos.
Contudo, independente da forma como este processo transcorra, o Design
Thinking é composto por algumas atividades essenciais que embasam este
modelo de pensamento, conforme é mencionado a seguir.
CRIAR EMPATIA COM O USUÁRIO
Ser empático, ou seja, conseguir se colocar no lugar do outro para, então,
aprender com ele e até mesmo pensar como ele é uma atividade fundamental
para o Design Thinking. E se colocar no lugar de alguém, especialmente
daquelas pessoas que estão inseridas em contextos completamente diferentes
do nosso, não é uma tarefa simples. A empatia exige habilidade, intuição e,
também, um vasto repertório de ferramentas de projeto que tem o objetivo de
captar as aspirações e necessidades explícitas e implícitas das pessoas.
PENSAR DE FORMA ABDUTIVA E DEDUTIVA
Pensar de forma abdutiva e dedutiva permite que o Designer se utilize de
raciocínios lógicos e criativos, o que envolve trabalhar com um caráter um
tanto explicativo quanto intuitivo, pois utiliza-se de repertório pessoal e de
informações obtidas com usuários. Estas combinações harmonizam as
informações obtidas ao longo do processo e podem gerar diferenciais nos
resultados dos projetos.
FAZER PERGUNTAS E NÃO APENAS ACHAR RESPOSTAS
O Design Thinking inverte a lógica das empresas convencionais e busca,
primeiramente, fazer perguntas e não apenas tentar trazer respostas. Tais
questionamentos visam desafiar o padrão e o pré-estabelecido para tentar
alcançar patamares de soluções mais inovadoras, sejam elas em graus mais
incrementais ou disruptivos. Por isto, o Design Thinking trata, também, da
incerteza. Mas não da incerteza sem embasamento, pois ele gerencia isto
fundamentado em fenômenos previamente observados.
COCRIAR PARA GERAR MÚLTIPLOS OLHARES
Enxergar a situação por várias perspectivas e ângulos é outra atividade
essencial para o Design Thinking. Por isto, trabalhar colaborativamente e
com equipes multidisciplinares oportuniza um olhar mais vasto,
interpretações diversas e discussões menos tendenciosas. A heterogeneidade
da cocriação permite, assim, indicações de caminhos menos óbvios e
cartesianos, pois a discussão aproxima as iterações do pensamento crítico e
afasta-se da linearidade confortável e previsível que tende a seduzir nossas
mentes.
PROTOTIPAR PARA EVOLUIR AS IDEIAS
Prototipar é um processo bastante importante para o Design Thinking, pois
além de tangibilizar as ideias, ele oferece um amadurecimento para a equipe
de projeto e captura as impressões dos usuários. Esta prática, portanto, auxilia
Designers e empresas a reduzirem incertezas, direcionando a equipe de
projeto para caminhos mais assertivos e evitando alternativas que não são
factíveis ou não são bem recebidas pelas pessoas.
ITERAR, SEMPRE QUE NECESSÁRIO
Uma boa solução de problema raramente surge a partir da primeira ideia. Por
isto, é comum que o Design Thinking adote uma abordagem iterativa, pois
ele compreende que as ideias se influenciam mutuamente e, com base na
montagem dos dados, novos conhecimentos são construídos. Além disto, o
próprio erro é visto como um processo de aprendizagem que ajuda a
redirecionar novos caminhos projetuais. Assim, as iterações do processo
colaboram com a construção de novos conhecimentos e são, portanto, uma
importante força motriz para o Design Thinking.
II.
BENEFÍCIOS DO 
DESIGN THINKING
Se você se interessou por este livro, você deve estar curioso para descobrir os
benefícios que o Design Thinking pode trazer aos negócios, ideias e
empresas. Isto pode acontecer por meio de diferentes formas e, indo direto ao
ponto, algumas das contribuições do Design Thinking são citadas a seguir.
A INOVAÇÃO PODE SER MAIS SIMPLES DO QUE PARECE
A inovação é almejada por muitas empresas, mas apenas 4% delas
conseguem inovar. Além disto, se manter inovadora durante anos é outra
atividade complexa. De acordo com uma pesquisa realizada por Robert
Kooper, 70% das companhias ranqueadas pela Fortune, em 1955, já
fecharam; 30% das que formavam o ranking do ano 2000, já encerraram suas
atividades; e, em 2020, mais de 75% das 500 maiores companhias do mundo
serão empresas que não conhecemos (CAETANO, 2017). Ou seja, inovar não
é uma necessidade, é uma urgência, mas isto você já sabe! O que talvez você
não saiba é que o Design Thinking tem muito a oferecer neste cenário, pois
ele mostra que nem sempre é necessário “reinventar a roda” para inovar e que
uma solução pode ser mais simples do que imaginamos.
Colocando o usuário no centro do processo fica mais fácil perceber que, às
vezes, o valor da inovação pode estar nos pequenos detalhes, pois o Design
Thinking busca evidências em lugares aonde nem todo mundo olha. Muitas
empresas superestimam a inovação tecnológica, comprando novos
maquinários e super modernizando parques fabris, mas esquecem que a
inovação também trata de pessoas. Por isto, a inserção do Design Thinking,
entre outros fatores, ajuda gestores a compreender que a inovação é,
sobretudo, aquilo que causa impacto na vida dos seres humanos.
MODELO MENTAL COMPARTILHADO E FOCADO NA
INOVAÇÃO
Compreender a forma de pensar do Designer, somada ao desenvolvimento
multidisciplinar de um projeto, pode ajudar a empresa a construir um modelo
mental compartilhado, fato que é bastante relevante uma vez que é comum
perceber que pessoas da mesma equipe ou empresa possuem pensamentos
diferentes. Além disso, quando disseminado nos níveis estratégico, tático e
operacional de uma companhia, ele é capaz de ensinar aos funcionários queo
Design é resultado de um longo processo de projeto centrado no ser humano,
composto por inúmeras ferramentas e técnicas que tem como objetivo gerar
valor para a vida das pessoas. Ou seja, Design não é mágica! Por isto, as
atividades intrínsecas ao Design Thinking, como colaboração e
experimentação ajudam na construção de um modelo mental corporativo
direcionado para a inovação.
CONSTRUÇÃO DE UM ESPÍRITO CORPORATIVO MAIS
CRIATIVO
Desde sempre, as empresas treinam seus funcionários para responder
perguntas e trazer soluções. No entanto, esse tipo de raciocínio pode afetar
negativamente o processo de ideação uma vez que se afasta do pensamento
crítico. Assim, a abdução, própria do Design Thinking, tem como objetivo
fazer perguntas críticas e reflexivas sobre algum contexto, auxiliando na
construção de um ambiente mais criativo e enfocado em questionar o status
quo e trazer novos valores aos usuários.
O PROBLEMA VISTO COMO UMA OPORTUNIDADE
Enquanto a maioria das áreas evitam problemas, o Design Thinking faz o
movimento oposto e justamente procura por eles, pois por meio de uma visão
sistemática e crítica do entorno, os enxerga como uma oportunidade para
propor algo novo. Mas o que pode ser considerado um problema? Para os
Designers, tudo que prejudica ou impede o bem-estar das pessoas pode ser
percebido como uma oportunidade de resolver um problema, seja ele de
ordem funcional, emocional, cognitiva ou estética.
OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS
Por meio dos conhecimentos do Design Thinking, é possível inovar sem
investir em uma máquina se quer, pois, a chave mais essencial desse modo de
pensar consiste apenas no capital intelectual dos envolvidos e isto é de graça!
Desta maneira, ele pode ser aplicado no desenvolvimento de novos produtos,
serviços, processos das empresas ou até para diagnosticar algo que não está
bom.
III.
ETAPAS DO DESIGN
THINKING
As etapas do Design Thinking que fundamentam este livro estão embasadas
em diversos estudiosos do assunto e empresas do setor, como é possível ver
nas referências bibliográficas. Alguns autores atribuem a ele quatro etapas,
outros cinco, mas para facilitar a compreensão do processo de Design,
trataremos que o Design Thinking possui seis momentos distintos, conforme
aponta Vianna et al (2014). São elas:
1. Imersão Preliminar
2. Imersão Profunda
3. Síntese e Análise dos Dados
4. Ideação
5. Prototipação
6. Testes
Na Imersão Preliminar, o passo inicial é compreender o problema e saber o
que realmente está por trás dele. Esta tarefa é muito importante, pois o seu
enquadramento equivocado pode retardar o alcance de uma solução
satisfatória ou inovadora. Por isto, ela tem como objetivo compreender o
contexto, disseminar os principais aspectos percebidos pelos integrantes do
projeto e conhecer o mercado em questão.
Depois disto, passa-se para a Imersão Profunda, aonde o objetivo é criar
empatia com os usuários. Ou seja, se colocar deles para compreender melhor
suas dificuldades, aspirações e até conseguir pensar como eles.
Após as Imersões Preliminar e Profunda, aonde o movimento de divergência
de informações é bastante amplo, chega-se na Etapa de Síntese e Análise dos
dados previamente coletados. Tão fundamental quanto coletar informações, é
saber interpretá-las, pois informações em excesso, sem o devido tratamento e
análise, pode mais atrapalhar do que ajudar. Esse momento, contudo, é
considerado por muitos como a etapa mais densa do projeto, pois busca-se
através das evidências, encontrar interpretações relevantes e gerar insights
significativos para as etapas conseguintes.
A Síntese e a Análise de dados permitem um direcionamento de projeto com
vistas para a Etapa de Ideação que visa gerar faíscas criativas por meio da
utilização de ferramentas e técnicas que estimulam a criatividade. Logo, todo
o mapeamento é transformado em ideias, aonde novamente há um
movimento de divergência para criar opções com base em múltiplos olhares e
graças às equipes multidisciplinares de projetos ou à cocriação.
A seguir da Ideação, parte-se para a Etapa de Prototipação aonde as ideias são
tangibilizadas de inúmeras maneiras e, desta forma, é possível ver as suas
forças e fraquezas. Além disto, prototipar uma ideia é um processo de
aprendizado, pois ao longo desta ação, várias questões vão sendo lapidadas e
aprimoradas.
Por fim, a última etapa do Design Thinking consiste nos Testes que buscam
ver o comportamento das ideias em contextos reais, seja medindo a aceitação
de mercado pelos feedbacks dos usuários ou o engajamento observado com a
ideia. Essa tarefa é importante porque, ao invés de uma ideia ser lançada em
um mercado inteiro, ela é testada antes diretamente com usuários ou em um
mercado teste. Isto permite com que sua performance possa ser verificada
previamente ou até modificações sejam realizadas antes do lançamento
completo.
Como é possível observar na figura 1, o processo do Design Thinking pode
ser desenhado em um esquema aonde existe o Espaço do Problema e o
Espaço da Solução.
No Espaço do Problema, as etapas de Imersão Profunda e Preliminar fazem
um movimento de divergência das informações que vão sendo convergidas
gradativamente até chegar na Etapa de Análise e Síntese.
Figura 1 - Etapas do Design Thinking
Fonte: desenvolvido pela autora.
O Espaço da Solução faz um movimento semelhante, pois a Etapa de Ideação
também inicia com um movimento de divergência orientado pelos insights
indicados na Etapa de Síntese e Análise de Dados. Posterior à Ideação, inicia-
se o segundo movimento de convergência que se chama Etapa de
Prototipação. Após, abre-se novamente a divergência para a Etapa de Testes
aonde possíveis lapidações podem ocorrer.
Mesmo que estas sejam as principais etapas do processo de Design Thinking,
é preciso entender que elas estão descritas de forma sintetizada, pois para
desenvolver cada um destes momentos, é necessário ter muita sensibilidade e
intuição para compreender quais são as melhores ferramentas e técnicas para
serem utilizadas!
Por isto, as próximas seções deste e-book são destinadas para apresentar 50
ferramentas de projeto que podem ser utilizadas ao longo das 6 etapas do
Design Thinking.
∞
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ferramentas que serão apresentadas nas próximas páginas. São dezenas de
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∞
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Espero que você goste!
mailto:admin@brunaruschel.com
1.
IMERSÃO
PRELIMINAR
 
OBJETIVOS DESTA ETAPA
Entender o problema
Compartilhar percepções
Reconhecer o mercado
Preparar as pesquisas com os usuários
INTRODUÇÃO DA IMERSÃO PRELIMINAR
Imergir no assunto do projeto é a primeira etapa do Design Thinking. Mas
existem duas formas de imersão: a Imersão Preliminar, que consiste nesta
seção; e a Imersão Profunda que será apresentada na seção seguinte.
Na Imersão Preliminar, o passo inicial é compreendero problema e saber o
que realmente está por trás dele. Por isto, é fundamental que sua
compreensão esteja compartilhada entre todos os integrantes da equipe de
trabalho.
Ouvir a percepção de todos sobre o problema também viabiliza uma
discussão através de múltiplos olhares. Além desta atividade guiar os mesmos
propósitos, ela pode futuramente inspirar inúmeros cenários de
possibilidades.
Após o nivelamento de conhecimentos sobre o problema do projeto, é
possível que a equipe organize a busca por informações deste mercado, a fim
de conhecer os concorrentes e até mercados análogos. Além disto, esta etapa
é destinada para organizar e preparar a pesquisa com usuários e especialistas.
A seguir, você conhecerá 6 formas de realizar a Imersão Preliminar!
FERRAMENTAS PARA A IMERSÃO PRELIMINAR
1.1 COMPREENSÃO INICIAL DO PROBLEMA
O sucesso de um projeto está diretamente relacionado com a compreensão do
seu verdadeiro problema. Por isto, é necessário se enfocar em descobrir as
suas causas e não apenas os seus sintomas.
Como?
1. Reúna os membros do projeto para dissecar o problema e tentar identificar
sua verdadeira causa.
2. Se pergunte sobre o que está por trás do problema.
3. Anote as discussões de forma visual e acessível para todos.
Para quê?
Para compreender mais globalmente o problema e seus fatores relacionados.
Dica!
Trabalhar com equipes multidisciplinares é uma prática muito saudável para
projetos de qualquer natureza.
Tempo: 15 minutos
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
1.2 COMPARTILHAMENTO DE PERCEPÇÕES DO PROBLEMA
Além de compreender o problema em questão, é importante compartilhar as
percepções que cada membro do projeto possui previamente sobre o mesmo.
Como?
1. Peça para cada integrante falar sobre suas percepções ou compartilhar as
informações que já possui sobre o problema.
2. Faça isto de forma organizada, oportunizando o compartilhamento de
todos e evitando as críticas.
3. Anote todas as impressões mencionadas e deixe-as visíveis para todos os
participantes.
Para quê?
Para iniciar o projeto com diferentes olhares sobre a mesma questão.
Dica!
Ouça todas as opiniões sem julgamentos para que os participantes se sintam à
vontade em falar o que pensam sobre o problema.
Tempo: 30 minutos
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
1.3 PREPARAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA PESQUISA
Trabalhar em equipe reúne esforços e produz uma visão multifocal. No
entanto, se ela não for bem organizada, esta ferramenta pode mais atrapalhar
do que ajudar. Por isto, é necessário organizar os trabalhos e definir as tarefas
de cada integrante do grupo.
Como?
1. Liste as pesquisas necessárias para o projeto e verifique se elas estão
claras para todos os integrantes.
2. Distribua-as perante o grupo e delimite os prazos para suas realizações.
3. Deixe estas informações visíveis ao alcance de todos e flexíveis de serem
alimentadas conforme o andamento do projeto.
Para quê?
Para que não sejam realizados trabalhos duplicados, nenhum aspecto
importante do projeto fique de fora da pesquisa e todos os recursos
necessários sejam providenciados.
Dica!
Utilize a ferramenta Kanban para auxiliar na ilustração do fluxo de trabalho,
pois ela mostra três momentos distintos: to do (por fazer), doing (fazendo) e
done (feito). Como complementar ao Kanban, você pode ainda adicionar o
nome da tarefa, os envolvidos e o prazo que ela possui para ser realizada,
conforme é possível verificar nesta sugestão de template.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Tempo: 30 minutos
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
 
1.4 AVALIAÇÃO DO MERCADO
Avaliar o mercado no qual o problema está inserido proporciona uma visão
mais ampla sobre o assunto e pode indicar oportunidades por meio da
visualização de lacunas. Por isto, utilizar-se da avaliação dos tipos de
inovações pode ser bastante elucidativo.
Como?
1. Pense no mercado do seu problema e liste as empresas que mais se
sobressaem nele (pense em até 5 nomes).
2. Tente ranquear como elas praticam cada um dos 10 tipos de inovações*
pontuando suas ações com frequências nula, baixa, moderada, frequente
ou contínua.
3. Caso você identifique algum ponto promissor, pesquise mais sobre o
assunto e veja se não há espaço para propor alguma ideia nos espaços não
ocupados ou mal ocupados por outras empresas.
* Se você não está familiarizado com os tipos de inovações, veja a descrição
nas “Dicas” deste item.
Para quê?
Para ter um panorama visual sobre espaços ainda não ocupados neste
mercado ou que a inovação ocorre de forma baixa ou quase nula.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dicas!
Segundo o norte americano Larry Keeley (2013), existem 10 tipos de
inovação conforme descrito brevemente a seguir.
Inovação de Modelos de Lucro: é quando a empresa consegue inovar
em suas formas de ganhar dinheiro;
Inovação de Rede: quando são estabelecidas novas redes que
beneficiam as empresas, seus processos ou qualquer componente do
negócio;
Inovação de Estrutura: corresponde aos ativos da empresa, onde os
tecnológicos ou humanos são inovados de alguma maneira;
Inovação de Processo: trata das atividades e operações que inovam na
forma de produzir as ofertas primárias da empresa;
Inovação da Desempenho do Produto: aborda as inovações
relacionadas com o valor, os recursos e a qualidade da oferta no
mercado;
Inovação do Sistema-Produto: diz respeito as formas inovadoras
como os produtos e serviços se conectam com um conjunto complexo
que visa criar um sistema coerente e que gere alto valor percebido pelo
usuário;
Inovação de Serviço: se relaciona com a melhoria da utilidade,
desempenho e valor aparente de uma oferta;
Inovação de Canal: abrange todas as maneiras inovadoras que a
empresa conecta suas ofertas com seus clientes e usuários;
Inovação de Marca: são as estratégias inovadoras dos pontos de
contato entre a empresa e seus clientes;
Inovação de Experiência do Usuário: são os movimentos de
inovação que buscam compreender as aspirações profundas de clientes
e usuários para lhes gerar experiências positivas.
Tempo: 2 horas
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
1.5 PESQUISA DE MERCADOS SIMILARES
Outra maneira de buscar informações relevantes para o problema de projeto é
através do aprendizado com as soluções utilizadas por empresas de outros
segmentos, ou seja, de mercados similares ao do projeto em questão.
Como?
1. Liste alguns produtos e serviços inovadores de companhias que não estão
relacionados com o projeto ou são relacionados indiretamente a ele.
2. Veja se você não pode aprender com outros setores que praticam essas
ações com sucesso, se perguntando: Como elas resolvem seus problemas
atualmente? Quais vantagens estratégicas elas possuem com isso? O que
posso aprender com eles? Como posso adaptar estes conhecimentos para o
meu projeto?
Para quê?
Para aprender com os outros e, também, perceber movimentos
mercadológicos atuais.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Fazer uma pesquisa de mercados similares nada mais é do que pensar por
analogia. A analogia pode acontecer entre quaisquer partes que se pareçam
em algum aspecto, seja ele estético, funcional ou simbólico.
Tempo: 2 horas
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
1.6 PREPARAÇÃO PARA A PESQUISA EM PROFUNDIDADE
Antes de partir para a Imersão Profunda com os usuários, é necessário
realizar uma preparação para esta pesquisa.
Como?
1. Reúna todos os integrantes e, juntos, pensem sobre as seguintes questões:
Quem vocês irão pesquisar? São pessoas conhecidas, pessoas
aleatórias ou experts no assunto?
O que vocês querem descobrir? Ou seja, qual o propósito que está por
trás da pesquisa?
Onde a coleta de dados será feita? Na casa de alguém, numa praça,
num supermercado?
Quando ela será realizada? Será em um dia de semana, no final de
semana?
Quem irá fazê-la? Se envolverão um, dois ou três membros do projeto?
Ou ela será realizada por uma agência externa?
2. Além de todasestas perguntas, faça outras duas muito importantes:
De que forma vocês pesquisarão? Ou seja, vocês farão perguntas,
apenas observarão, seguirão os passos dos usuários?
Quais são os materiais necessários para realizar a pesquisa? Só papel e
caneta, ou é necessário levar gravador, máquina fotográfica, etc.?
3. Pense em todas estas perguntas e procure encontrar as respostas para cada
uma delas.
Para quê?
Para fazer uma pesquisa com propósito claro, pesquisadores alinhados,
conscientes sobre seus objetivos, com um cronograma estruturado de forma
coesa e passível de ser desenvolvido.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Para responder com mais propriedade os dois últimos questionamentos (a
forma de pesquisa e os materiais necessários), existe uma infinidade de
respostas e possibilidades. Por isto, a seção a seguir (Imersão Profunda)
mostrará várias formas de fazer as pesquisas com usuários.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IMERSÃO PRELIMINAR
1. O compartilhamento é fundamental. A etapa zero do Design Thinking é
compartilhar o problema entre todos os integrantes da equipe de projeto.
Essa atividade é importantíssima para que as pessoas envolvidas no
projeto estejam sintonizadas na mesma “frequência” de pensamento.
2. O nivelamento de conhecimentos e percepções. Descobrir as percepções
e conhecimentos prévios dos envolvidos sobre o problema pode ser
revelador, pois esta ação pode ajudar a nivelar as informações pré-
existentes e permitir que todos envolvidos iniciem o projeto com os dados
mais equilibrados entre si.
3. A compreensão sistêmica do problema. Além de olhar para o problema
em si, olhar para o entorno pode dar importantes direcionamentos e
mostrar fatores envolvidos, assim como as atividades relacionadas e os
potenciais usuários.
4. O aprendizado com outros setores. Há muitas ocasiões em que aprender
com outros setores pode ser muito produtivo para que tais conhecimentos
sejam utilizados em circunstâncias inusitadas. Para isso, pensar por
analogia é muito interessante.
5. O conhecimento do mercado alvo. Saber onde se está pisando pode
indicar oportunidades e desafios, pois mostra o cenário atual do mercado e
auxilia em sua projetação futura.
2.
IMERSÃO
PROFUNDA
OBJETIVOS DESTA ETAPA
Mergulhar no contexto
Criar empatia com o usuário
Aprender a pensar como o usuário
INTRODUÇÃO DA IMERSÃO PROFUNDA
Em um mercado onde as pessoas desejam soluções cada vez mais rápidas e
convenientes, é necessário entender quais problemas, necessidades ou desejos
elas possuem para conseguir lhes oferecer soluções mais assertivas. Isso
envolve entender a maneira como as pessoas pensam e, até mesmo, aprender
a pensar como elas. Por isto, o objetivo da Imersão Profunda é criar empatia
com o usuário, ou seja, conseguir se colocar no lugar dele.
A empatia parece uma atividade simples, mas, na realidade, pensar com a
cabeça de outra pessoa pode ser bastante complexo, sobretudo, quando se
trata de alguém com compreensões de mundo opostas às nossas.
Além disso, se classificarmos as necessidades das pessoas por suas reações,
perceberemos que elas pensam e sentem muito mais do que demostram e
falam. Por isto, para conseguir chegar em um nível de compreensão mais
profundo das aspirações dos usuários, é necessário desenvolver uma vasta
gama de técnicas e, normalmente, apenas aplicar um questionário de
satisfação à distância não é suficiente.
Nesta seção, são apresentadas 9 maneiras de criar empatia com os usuários,
mas ao longo de um projeto você não precisa desenvolver todas elas! No
entanto, é recomendável que você conheça o maior número possível para
ampliar seu repertório e, então, conseguir escolher as melhores ferramentas
para seus projetos atuais e futuros!
FERRAMENTAS PARA A IMERSÃO PROFUNDA
2.1 SIMULAÇÃO DE EXPERIÊNCIAS
Você já ouviu a expressão “calçar os sapatos do outro para ver onde que ele
aperta”? Esta frase se encaixa perfeitamente nesta ferramenta, pois ela
propõe que nos coloquemos no lugar do outro para entender suas verdadeiras
dificuldades e necessidades.
Como?
1. Determine o ambiente em que será feita a análise e vá até o local.
2. Viva a vida do usuário naquela situação, interagindo com objetos e
pessoas, durante um período de tempo pré-determinado.
3. Registre estas interações com fotos, vídeos ou anotações.
4. Compile as impressões percebidas e discuta-as com o restante da equipe.
Para quê?
Para desenvolver soluções mais assertivas e com base na vivência real dos
usuários.
Dica!
Tente realmente viver a vida do usuário e se colocar no lugar dele em todos
os detalhes! Uma sugestão é vendar os olhos e caminhar nas ruas para se
colocar na posição de pessoas não videntes, por exemplo.
Tempo: 4 horas
Quem? Pesquisadores do projeto
Nível de dificuldade: Médio-alto
2.2 OBSERVAÇÃO POEMS
A observação é uma poderosa ferramenta de projeto, pois podemos aprender
muitas coisas com ela. No entanto, simplesmente observar alguma coisa sem
ter um objetivo específico pode ser uma atividade árdua se não houver um
roteiro que ajude o pesquisador a coletar, analisar e sintetizar os dados. Por
isto, a observação POEMS pode ajudar nesse processo pois, conforme Kumar
(2013), ela é o acrônimo das palavras que orientam a prática desta atividade:
People (Pessoas), Objects (Objetos), Environment (Ambiente), Messages
(Mensagens) e Services (Serviços).
Como?
Vá até um ambiente que deve ser pesquisado e analise:
1. Quem são os diferentes tipos de pessoas que estão nesse contexto e por
quais razões elas estão lá?
2. Quais são os objetos presentes? Telefones? Mesas de jantar? Jornais? E
qual a relação que um possui com o outro?
3. Em que situações as atividades acontecem? É numa cozinha, loja, sala de
janta? Determine os ambientes distinguindo-os dentro do contexto.
4. Que mensagens estão sendo comunicadas e como elas estão sendo
transmitidas? É por meio de conversas, sinais, rótulos de embalagens?
5. Quais são os serviços oferecidos no ambiente?
Para quê?
Para enxergar todos os elementos do POEMS, ter uma visão sistêmica do
ambiente e permitir que eles sejam analisados de forma individual e conjunta.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Estar atento ao entorno e observá-lo de forma sistêmica pode trazer preciosos
insights. Malcon McLean, por exemplo, inventou o Contêiner quando ele
estava se mudando de país e, então, observou que as caixas demoravam
muito para serem colocadas dentro de um navio. George de Mestral, por sua
vez, inventou o velcro quando observou que toda vez que ele passeava com
seu cachorro, o canino voltava cheio de sementes grudadas em seus pelos
devido à estrutura da planta.
Tempo: 4 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio
2.3 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES HUMANOS ENVOLVIDOS
Observar com o objetivo de compreender os fatores humanos envolvidos é
outra forma muito eficaz de coletar dados para um projeto orientado pelo
Design Thinking. Este tipo observação direciona a procura por elementos
cognitivos, físicos, sociais, culturais e emocionais que estão presentes em
determinado contexto a fim de compreender como eles podem afetar as
experiências das pessoas (KUMAR, 2013).
Como?
1. Vá a campo e direcione sua atenção para o contexto que deseja analisar.
Nele, procure pelos cinco fatores humanos. São eles:
Físicos: indícios de como as pessoas experimentam a interação com as
coisas e com as outras pessoas. Ou seja, como elas tocam, empurram,
puxam, abrem, fecham, levantam, carregam, controlam alguma coisa e
assim por diante.
Cognitivos: caracterizam-se como aqueles significados que as pessoas
atribuem às coisas que elas interagem, ou seja, que exigem que elas
pensem, tais como: ler, pesquisar, processar e avaliar para decidir algo.
Sociais: referem-se a como as pessoas se comportam em equipes ou
em ambientes sociais. Em outras palavras, como elas interagem
formalmente e informalmente, tomam decisões, coordenam as ações,fazem agendamentos e trabalham em conjunto.
Culturais: buscam compreender como as pessoas experimentam
normas compartilhadas, hábitos e valores. Ou seja, os valores
compartilhados e como eles se manifestam.
Emocional: relacionam-se com a maneira como as pessoas
experimentam seus sentimentos e pensamentos e o que está
provocando essas emoções. Por isto, analisa se elas estão tristes,
frustradas, felizes, etc.
2. Anote todas as suas impressões isoladamente e conecte os dados de forma
global, relacionando com o seu problema de projeto.
Para quê?
Para dividir a experiência de uma pessoa em suas partes a fim de
compreender cada uma em detalhes e como elas formam uma experiência
global.
Dica!
Olhe atentamente para todos os detalhes de interação entre as pessoas e seu
entorno.
Tempo: 4 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio
2.4 SOMBRA
Esta ferramenta se objetiva a acompanhar um usuário durante a execução de
suas tarefas e ações realizadas, sejam elas conscientes ou inconscientes. Com
base nestas informações, pode ser possível compreender demandas
específicas ou até criar produtos e serviços que se encaixem em sua rotina.
Como?
1. Defina a situação que será analisada e quais elementos serão observados.
2. Vá até o local e assista as atividades feitas pelos usuários.
3. Anote os detalhes que lhe chamem a atenção para discutir com a equipe
de projeto.
Para quê?
Para ver como as pessoas reagem aos estímulos do contexto, às situações
inesperadas, seus hábitos e até os tipos de soluções que elas criam para
resolver alguma coisa.
Dica!
Faça a análise sem que o usuário seja interrompido a fim de não influenciar
em suas ações e atitudes.
Tempo: 4 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio
2.5 SONDA CULTURAL
A sonda cultural é uma ferramenta de coleta de dados em que os usuários são
convidados a registrar determinados aspectos de suas vidas cotidianas
utilizando ferramentas e instrumentos fornecidos pelos próprios
pesquisadores, como por exemplo: diários, máquinas fotográficas,
filmadoras, gravadores e post-its. Portanto, é bastante comum preparar um
kit com objetos que constituem esta sonda a fim de inspirar as pessoas na
coleta de dados.
Para quê?
Para provocar ou estimular a ação e o pensamento do participante sobre
determinada coisa, além de o incentivar com desafios e tarefas.
Como?
1. Pense sobre o que você quer pesquisar e prepare um kit adequado aos seus
objetivos.
2. Entregue o kit ao usuário e lhe dê liberdade para descrever, registrar ou
manifestar o que está sentindo sobre determinada coisa, além de lhe
permitir enfatizar aquilo que mais o interessa.
3. Determine um período de tempo para que o usuário faça estes registros e,
após finalizado, pegue-os para analisar.
4. Analise os dados devolvidos tentando entender como as pessoas vivem, o
que pensam, o que é importante para elas, como se relacionam no dia a
dia, problemas, dificuldades ou desafios que encontram no cotidiano e etc.
Dica!
Insira perguntas diretas nos kits envolvendo questões básicas como o quê,
quando, como, onde e por quê.
Tempo: 4 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Alto
2.6 PESQUISA ETNOGRÁFICA IN LOCO
Mais revelador do que fazer uma pesquisa em um instituto, com salas de
espelhos e mediadores, é participar ativamente da vida dos consumidores.
Para isto, a etnografia é um método que ajuda a conhecer as características de
um determinado grupo, de forma bastante próxima a ele, pois é realizada no
próprio local em que as pessoas convivem e socializam. Ela pode ser feita
através de observação, entrevista, ou qualquer outra forma de coleta de dados
Para quê?
Para ter uma compreensão de determinado contexto em seu estado normal.
Como?
1. Escolha o ambiente e as pessoas que serão pesquisadas.
2. Contacte-as para agendar o encontro e prepare a sua estratégia de pesquisa
(forma como ela será realizada e material necessário para sua aplicação).
3. Vá ao ambiente e realize a pesquisa com o(s) usuário(s).
Dica!
Anote todos os detalhes que chamam a atenção, mesmo aqueles que não
estavam previstos na coleta de dados.
Tempo: 3 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio
2.7 ENTREVISTA COM ENFOQUE QUALITATIVO
Entrevistar as pessoas questionando-as diretamente sobre determinado
assunto é outra forma de coletar dados com o intuito de gerar empatia sobre
alguma coisa. Mesmo que se saiba que ao realizar uma entrevista, corre-se o
risco de receber respostas improvisadas e que não representam 100% das
percepções das pessoas, ela ainda é uma boa forma de coletar dados.
Como?
1. Defina quem você irá entrevistar, o que irá perguntar e onde a entrevista
será realizada.
2. Organize a pesquisa de forma estruturada (roteiro fixo de perguntas),
semiestruturada (roteiro flexível de perguntas) ou aberta (roteiro
completamente aberto de perguntas).
3. Vá até o local da pesquisa e aborde as pessoas explicando do que se trata a
pesquisa.
4. Deixe o ambiente confortável para respostas e ouça os respondentes
atentamente sem induzir as respostas nem criticar as opiniões e
posicionamentos dos participantes da pesquisa.
Para quê?
Para descobrir a opinião consciente dos usuários sobre determinado assunto.
Dica!
Evite fazer perguntas que permitam apenas respostas fechadas como “sim” ou
“não”, pois esta não é a resposta que se almeja em uma pesquisa com
abordagem qualitativa. Numa entrevista deste cunho, são buscadas as razões
por trás de tal sentimento ou comportamento e, por isto, fazer perguntas mais
amplas pode ser mais produtivo.
Tempo: 5 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio
2.8 FOTOS REPRESENTATIVAS
Uma forma de conduzir uma conversa mais livre com os usuários é por meio
da utilização de fotos, pois elas são capazes de guiar e estimular uma
conversa. Por vezes, as pessoas conseguem se expressar melhor através de
imagens ou até expressar sentimentos que, com palavras, elas não
conseguiriam.
Como?
1. Defina como você utilizará as fotografias em sua entrevista presencial.
Existem, pelo menos, duas diferentes formas de se fazer isto, são elas:
Para que os entrevistados categorizem as imagens disponibilizadas por
grau de importância e, assim, seja possível identificar seus valores e
preferências sobre determinado assunto. Uma das melhores formas de
classificar as imagens é através da organização de mais importante-
menos importante.
Para solicitar que as pessoas registrem o que lhes chamam mais
atenção ou o que elas menos gostam sobre determinado assunto,
durante certa situação e num dado período de tempo. Nestes casos, elas
são previamente instruídas sobre o que é a pesquisa e o que precisam
documentar para, após os registros serem feitos, uma entrevista ser
agendada para que o participante explique as fotografias tiradas.
2. Independente da forma utilizada, anote pontos relevantes das discussões
para mostrar aos outros integrantes do projeto.
Para quê?
Para promover empatia e capturar aspectos que o próprio participante não
perceba, revelando alguns insights inesperados além de se familiarizar com a
vida do usuário.
Dica!
Tente entender os “porquês” das escolhas das imagens, sejam elas fornecidas
pelos pesquisadores ou obtidas pelos próprios participantes. Portanto,
questione-os com o objetivo de descobrir o que há por trás das imagens.
Tempo: 5 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio-alto
2.9 GRUPO FOCAL
O Grupo Focal caracteriza-se como uma discussão realizada com um grupo
de pessoas sobre um tópico específico ou para analisar um produto e/ou
serviço. Por meio desta dinâmica, é possível verificar as interações grupais
dos indivíduos sobre as temáticas propostas.
Como?
1. Antes de realizar a atividade em si, defina: O que você quer discutir?
Como será a dinâmica com as pessoas? (Serão bate-papos, tarefas,
desafios?). Quem irá participar da discussão? Quem seráo moderador da
atividade e quais farão o papel de relatores para anotar os pontos mais
importantes do debate?
2. Estabeleça um local para a realização da atividade e verifique se ele
possui toda a infraestrutura necessária.
3. Com tudo isto em mente, contacte os participantes.
4. No início da seção, deixe o problema da discussão claramente definido e
garanta que todos tenham espaço para expressar suas opiniões.
5. Ao final da atividade, o moderador e os relatores devem cruzar os dados e
as percepções obtidas com a prática para discutir com o restante da equipe
de projeto.
Para quê?
Para colher informações que possam proporcionar a compreensão coletiva de
percepções, crenças e atitudes sobre um tema, produto ou serviço.
Dica!
Tente reunir um grupo participante que seja composto por pessoas que
possuem algum ponto em comum em suas vivências e pensamentos, mas que
não tenham opiniões iguais porque, assim, o debate não gerará grandes
avanços.
Tempo: 3 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio-alto
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IMERSÃO PROFUNDA
1. Nessa altura do livro, você já deve saber que a empatia é
fundamental! No entanto, tenha em mente que para realizá-la, não basta
você se colocar no lugar do usuário, é necessário aprender com ele para,
então, conseguir realmente pensar como ele, como foi bem exemplificado
no case do Hospital de Minnesota (ferramenta 2.1 Simulação de
Experiências).
2. Imergir na vida das pessoas é muito importante. Ou seja, se aproximar
delas e conhecer suas rotinas e atividades cotidianas pode revelar
necessidades que elas mesmas não percebam, como foi o caso da criação
do aspirador da Procter & Gamble (ferramenta 2.6 Pesquisa Etnográfica in
loco).
3. Absorva tudo que você conseguir. Esteja aberto para levantar
informações novas e não apenas para testar hipóteses, pois quando já
temos uma ideia pré-concebida em mente, podemos deixar nosso radar de
percepções mais direcionado para apenas um canal e esquecer o restante
das informações emitidas pelos usuários.
4. Olhe para as necessidades. Seja obstinado e busque incansavelmente por
problemas dos usuários e, lembre-se, que nem sempre é frutífero apenas
perguntar para eles o que querem, pois como disse Henry Ford: “se eu
perguntasse para as pessoas o que elas queriam antes de inventar o
carro, elas responderiam: Um cavalo mais rápido”.
5. Não despreze nenhum dado obtido. Por mais que seja pequena, toda a
informação pode ser relevante. Anote-a com a mente aberta e leve-a para
o grupo de discussão. São inúmeras as formas de analisar e sintetizar os
dados coletados, conforme você verá na seção a seguir.
3. 
SÍNTESE E ANÁLISE
DOS DADOS 
 
OBJETIVOS DESTA ETAPA
Compartilhar
Reunir
Descrever
Discutir
Criar cenários
Gerar Insights
INTRODUÇÃO DA SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
Após realizar as Imersões Preliminar e Profunda, aonde o movimento de
divergência é bastante amplo, chegou o momento de sintetizar e analisar os
dados coletados. Tão fundamental quanto coletar informações, é saber
interpretá-las. Aliás, informações em excesso, sem o devido tratamento e
análise, pode mais atrapalhar do que ajudar.
Por isto, esta etapa é bastante importante e, aqui, os integrantes da equipe de
projeto se reúnem novamente, mas agora não mais para falar de suas
percepções empíricas sobre o problema, mas para discutir o que aprenderam
com os dados mercadológicos e, principalmente, com os usuários.
Existem diversas ferramentas para sintetizar e analisar dados e, nesta seção,
você verá 14 formas diferentes. Elas vão desde a compilação dos dados,
enquadramento dos perfis de usuários, mapa de stakeholders, de serviço e
chegam até aos mapas de experiências dos usuários.
Por fim, é importante mencionar que, às vezes, esta etapa induz que os
participantes do projeto reenquadrem o problema inicial por ele ter sido
amadurecido em decorrência dos inúmeros aprendizados gerados
anteriormente.
E, lembre-se! Como já foi mencionado na seção anterior, não é necessário
utilizar-se de todas estas ferramentas em um mesmo projeto. Porém, é
importante que você as conheça para aumentar seu repertório acerca das
possibilidades de analisar e sintetizar dados.
FERRAMENTAS PARA A SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
3.1 COMPARTILHAMENTO DAS HISTÓRIAS APRENDIDAS COM OS
USUÁRIOS
Assim como a equipe de projeto se reuniu anteriormente para disseminar o
conhecimento e percepções prévias obre o problema, agora, ela volta a se
reunir, mas com o objetivo de compartilhar os dados obtidos até o momento.
Como?
1. Reúna os integrantes da equipe e peça para que cada um traga os dados
coletados nas etapas anteriores. Neste momento, fotos, anotações e
registros das pesquisas podem ser extremamente elucidativos.
2. Cada participante deve expor os dados coletados, sem eliminar aqueles
que são julgados pouco importantes, a fim de expô-los integralmente aos
outros integrantes da equipe.
3. Para garantir que todos façam um bom compartilhamento de histórias,
garanta que toda a informação obtida seja considerada, conforme os
exemplos a seguir:
Quais pessoas vocês conheceram e conversaram e porque elas são
interessantes?
Quais problemas que vocês identificaram que elas possuem ou que elas
mesmas tenham relatado?
Como foram as interações dos usuários com determinados produtos ou
serviços?
Caso eles tenham enfrentados problemas, como eles os resolveram?
Quais as motivações ou frustrações dos usuários?
E todos os outros aspectos que você verificou e que vão além destas
perguntas.
4. Discuta em grupo sobre os dados gerados, reúna e organize visualmente
os fatos mais importantes através de esquemas, post-its, desenhos, mapas
mentais, etc.
Para quê?
Para ter um entendimento global e unificado acerca das informações obtidas.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Compartilhe as histórias tal e qual ocorreram. Ou seja, não as interprete
previamente a fim de garantir que cada integrante do projeto possa absorvê-
las de acordo com seus pontos de vistas e, assim, garantir que as discussões
sobre as temáticas envolvidas sejam mais ricas e produtivas.
Tempo: 2 horas
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
3.2 CLUSTERIZAÇÃO DE EVIDÊNCIAS
Após realizar o compartilhamento de dados, chegou a hora de organizá-los!
Existem várias formas de fazer isto, desde as mais simples até algumas mais
complexas, mas uma maneira bastante fácil é por meio da reunião das
evidências por grupos de temáticas ou por semelhanças.
Como?
1. Pegue as evidências mais importantes e mencionadas na prática explicada
na ferramenta anterior de “Compartilhamento das histórias aprendidas
com os usuários”.
2. Insira cada uma delas em um post-it (caso elas ainda não estejam) e
agrupe-as por familiaridade com outras evidências. Estes grupos podem
ser organizados de infinitas formas, mas lembre-se que eles devem estar
diretamente relacionados com o propósito do projeto.
3. Nomeie os grupos temáticos das evidências por alguma característica que
as conecte entre si.
Para quê?
Para ter grupos de evidências reunidos pelos fatores mais importantes ou
relevantes para o projeto a fim de torná-los mais claros e, assim, favorecer os
insights.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Organizar os dados de forma clara pode ser bastante elucidativo, pois
pesquisas apontam que as ideias são facilitadas quando estamos com as
informações mais organizadas em nossa mente.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
3.3 MAPA MENTAL DAS EVIDÊNCIAS
Além de agrupar as evidências por clusters temáticos, você pode relacioná-
las com o objetivo de entender as relações de causa e efeito existentes entre
as informações mais relevantes para o grupo. Através de representações
gráficas, são indicadas as relações existentes em uma estrutura de palavras
que vão desde as mais abrangentes até as mais específicas.
Como?
1. Pegue as palavras mais relevantes para o projeto.
2. Construa um único centro, composto pela ideiaou problema central, e
conecte-o com ideias ou palavras-chaves que, por sua vez, também
possuem sub-ramificações. Elas podem surgir em comum acordo entre os
participantes, serem escolhidas com base nas evidências clusterizadas
anteriormente ou até mesmo em função dos dados mais mencionados
durante o compartilhamento inicial de informações.
Para quê?
Para representar, de forma unificada, as informações que estão desassociadas,
fragmentadas, difusas ou pulverizadas. Assim, a ferramenta pode auxiliar na
compreensão do todo e incentivar que os integrantes do projeto pensem
sistematicamente sobre as relações das informações pré-existentes.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Esta ferramenta pode ser utilizada manualmente, com a reunião de post-its,
ou desenvolvida por meio de softwares que permitem fazer tais conexões,
como o CMap Tools, disponível no link https://cmap.ihmc.us/
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
https://cmap.ihmc.us/
3.4 MAPA DE OFERTAS, ATIVIDADES E CULTURA
As evidências coletadas também podem ser agrupadas em uma conexão entre
as ofertas, atividades e a cultura local vigente (KUMAR, 2013).
Como?
1. Posicione o problema de projeto no centro e, após, pense nas atividades
que estão relacionadas com ele. Por exemplo, se o problema está
relacionado com inovação na sala de aula, as atividades relacionadas
poderiam ser Ler, Discutir, Estudar, Ir para a aula, etc.
2. Além das principais atividades relacionadas com o problema, aponte os
fatores culturais que estão ou podem estar envolvidos com cada uma
destas atividades, inserindo-os em uma camada que envolve todo o mapa.
Seguindo o exemplo, poderíamos conectar as palavras déficit de atenção,
pouco interesse e desgosto pela leitura de livros físicos na atividade “Ler”,
por exemplo.
3. Depois de finalizar o mapa, verifique quais conclusões podem ser obtidas
com ele e discuta-as com o grupo.
Para quê?
Para ter uma visão mais ampla sobre as pessoas e processos envolvidos com
o problema de projeto e, assim, conseguir solucioná-lo de forma mais
abrangente com a cultura local vigente.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Pense em atividades de âmbitos individual e coletivo; e em aspectos culturais
relacionados com fatores físicos, psicológicos, emocionais, etc.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo-médio
3.5 DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE USUÁRIOS POR MAPA 2X2
Ao analisar as informações, fica claro perceber que existem diferentes perfis
de consumidores que utilizam os mesmos produtos e serviços. Pense, por
exemplo, na quantidade de perfis que utilizam celulares, dirigem carros ou
frequentam supermercados. Por isto, é importante definir os grupos de
usuários envolvidos no projeto para, assim, conseguir se familiarizar com as
necessidades e dificuldades de cada um deles. Uma forma bastante prática de
fazer isto, é criando um mapa 2 × 2 com base em duas escalas de atributos
relevantes para o projeto.
Como?
1. Diante dos dados obtidos, defina duas escalas de atributos relevantes para
o projeto (por exemplo, turista x local; analógico x digital; conversador x
moderno; etc.).
2. Crie um Mapa 2x2 aonde tais conceitos sejam posicionados em cada uma
das pontas. Ao fazer isto, você formará quatro quadrantes.
3. Olhe para cada um deles e pense em como são as suas características
comuns a fim de produzir um retrato mais panorâmico dos possíveis
usuários.
4. Nomeie cada grupo de usuários por denominações que tenham relações
com suas características.
5. Reflita sobre cada grupo e veja se o projeto será desenvolvido para apenas
um deles ou para todos.
Para quê?
Para compreender os tipos de pessoas envolvidas no problema e,
principalmente, escolher os caminhos mais promissores para conduzir o
projeto.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Nem sempre um mapa de polaridades reúne escalas positivas e negativas,
como por exemplo inteligente x estúpido, bonito x feio, simpático x
antipático. Se os dados permitirem, é possível criar escalas aonde as
polaridades sejam opostas, mas ambas sejam positivas, como inteligente x
esforçado, bonito x charmoso, simpático x tímido.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
3.6 DEFINIÇÃO DA(S) PERSONA(S) ENVOLVIDA(S)
Após identificar os grupos de usuários envolvidos no projeto, você pode
lapidar melhor esta informação criando personas que definem os grupos
selecionados anteriormente por meio de um conjunto de características
pessoais, sociais, intelectuais e profissionais, que são descritas e ilustradas
com o máximo de detalhes.
Como?
1. Com todas as informações dos usuários em questão, obtidas na Imersão
Profunda, tente responder as seguintes questões:
O que ele pensa e sente? Em outras palavras, como o usuário se sente
em relação ao mundo? Quais as suas preocupações? Quais são os seus
sonhos?
Se pergunte também sobre o que ele escuta? Ou seja, quais pessoas e
ideias que o influenciam? Quem são seus ídolos e suas marcas
favoritas?
Pense também sobre o que fala e faz? Aqui, enfoque sobre o que seu
usuário costuma falar, agir e seus hobbies.
Vale refletir também sobre o que ele vê? Ou seja, como é o mundo em
que a persona vive, como são seus amigos e o que é mais comum em
seu cotidiano?
Entender quais são suas dores é outra forma de gerar mais empatia. 
Por isto, pense do que seu usuário tem medo? Quais suas frustrações?
Que obstáculos ele precisa ultrapassar para conseguir o que deseja?
E, por fim, busque responder quais são suas necessidades? Ou melhor,
quais são seus problemas e, principalmente, o que acabaria com seus
problemas?
2. Depois de respondê-las, dê um biótipo para sua persona, assim como
batize-a com um nome, uma idade, uma profissão e tudo que auxiliar a
compreendê-la melhor.
3. Além disto, faça um quadro com suas características e deixe-o disponível
para todos os integrantes verem.
Para quê?
Para orientar as soluções do projeto para as necessidades reais dos usuários e
que estão transcritos e ilustrados na figura da(s) persona(s).
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dicas!
Independentemente de quais forem os questionamentos que você fizer sobre
sua persona, sempre tente respondê-los da forma mais realista possível,
visando pensar com a cabeça dos usuários que você conheceu na Imersão
Profunda e evitando, assim, criar personas inexistentes ou idealizadas
demais.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo-médio
3.7 JORNADA DO USUÁRIO
A ferramenta ilustra um fluxo dos principais passos do usuário em uma
determinada experiência ou situação. Para isso, ela subdivide sua jornada em
pequenas ações que explicitam todos os movimentos ao longo de uma
circunstância.
Como?
1. Pense na situação ou experiência do usuário que será analisada e gere uma
lista com todas as atividades relacionadas.
2. Agrupe tais atividades por clusters representados em uma linha do tempo,
como por exemplo lavar, misturar, aquecer, servir, etc.
3. Verifique aonde existem pontos que possuem (ou podem possuir)
problemas na jornada do usuário e discuta com a equipe a fim de gerar
ideias sobre estas disfuncionalidades percebidas.
Para quê?
Para conseguir enxergar individualmente todas as ações de uma jornada e,
também, para facilitar insights baseados em problemas ou oportunidades
visualizadas.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Pense nos detalhes de cada ação, sem ignorar os sinais observados, mesmo
que eles sejam pequenos ou aparentemente insignificantes.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
3.8 BLUE PRINT DO SERVIÇO
O Blue Print é considerado como uma espécie de “Raio-X” do serviço. Ele é
desenvolvido a partir de uma visualização da experiência do usuário sob
diferentes perspectivas. Não existe um modelo padrão para fazê-lo. No
entanto, pontuar as ações, pontos de contato e processos são importantes
neste tipo de análise.
Como?1. Pense no serviço que será analisado e defina quais são as ações, pontos de
contatos e processos existem nele. Lembre-se que as ações são a espinha
dorsal desta análise e compreendem as atividades feitas pelo usuário
durante a experimentação de algo e, geralmente, giram em torno da
descoberta, decisão, compra, primeiro uso e pós-compra.
2. Depois de elencar as ações, insira os principais canais que os usuários
utilizam para efetuar cada ação do serviço e seus respectivos pontos de
contatos. Por exemplo, ver anúncio do curso online (ação), propaganda do
Facebook (canal), interação com a propaganda com likes ou
questionamentos sobre o curso (pontos de contato).
3. Com base nestas informações, tente apontar quais aspectos podem ser
melhorados ou busque encontrar lacunas que não estão sendo atendidas
com 100% de eficácia.
4. Além de ações e canais, insira tudo aquilo que o usuário não enxerga, ou
seja, os processos e sistemas que são fundamentais para que as ações
sejam realizadas. Nós não o enxergamos, mas sem eles, este serviço não
seria viável. Por exemplo, aqueles processos que ocorrem entre pedir uma
comida por um aplicativo e o motoboy entregar a refeição quentinha.
Para quê?
Para descrever e entender como um serviço funciona e, então, poder tomar
decisões sobre alterações e melhorias.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
O Blue Print pode conter, também, outras informações relevantes que foram
identificadas nas fases de Imersão como, por exemplo, citações de usuários
sobre pontos positivos e até negativos do serviço. Ou seja, é possível colocar
tudo aquilo que pareça relevante para gerar insights na equipe de projeto.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
3.9 MAPA DA EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO
Este mapa descreve as experiências vividas pelos usuários ao longo de
determinada situação e busca compreender o que acontece antes, durante e
depois de uma experiência (KUMAR, 2013). Normalmente, ele é dividido em
cinco etapas: Atração, Entrada, Envolvimento, Saída e Extensão. 
Como?
1. Defina a experiência que será analisada. Por exemplo, comprar roupas em
uma loja, comer em um restaurante, etc.
2. Pense nas informações coletadas ao longo da fase de Imersão Profunda e
descreva como são as experiências dos usuários ao longo das atividades
de Atrair (ver uma vitrine, uma propaganda online, um post), Entrar
(entrar numa loja, clicar num anúncio digital, interagir com um post),
Envolver (experimentar uma roupa, se inscrever num canal ou blog,
baixar um material gratuito do post), Sair (sair da loja, fechar o anúncio, ir
para outro post), e Estender uma situação (pós-venda da loja, indicações
de outras propagandas relacionadas, avisos de novos vídeos no blog).
3. Para descrever como é a experiência em cada uma delas, aponte alguns
rótulos como: inédito/corriqueiro, imersivo/sem graça,
acessível/inacessível, transformador/não faz diferença.
4. Após todas as denominações, analise cada etapa da experiência do usuário
e verifique aquelas que podem ser melhoradas.
Para quê?
Para verificar os momentos da experiência do usuário que podem ser
melhorados e transformados de corriqueiro para inédito, de sem graça para
imersivo, etc.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
3.10 MAPA DE VALORES DOS STAKEHOLDERS
Mapa que aponta quem são os stakeholders (principais partes envolvidas) de
um determinado contexto e os valores trocados entre si em uma determinada
situação.
Como?
1. Centralize o problema principal do projeto e depois, conecte todas as
pessoas que estão envolvidas direta e indiretamente com ele.
2. Aponte qual valor (ou quanto de valor) cada uma recebe na situação
analisada. Lembre-se que o valor mencionado não é apenas sob o aspecto
monetário, mas, também, os simbólicos e motivacionais.
3. Para indicar o valor percebido, você pode: (1) descrever a percepção dos
envolvidos (como no exemplo prático mostrado nesta ferramenta); (2)
criar legendas, como ++ (muito valor), +/- (indiferente), -- (pouco valor);
ou qualquer outra relação que lhe faça sentido e indique da melhor forma
o contexto analisado.
Para quê?
Para compreender quem são os principais envolvidos, verificar se as soluções
são vantajosas para todos ou se eles percebem valor nesta relação.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta.
Dica!
Quanto maior for o valor percebido entre os envolvidos, maior será a
tendência deles se engajarem nas ideias e vice-versa. Ou seja, se o valor
percebido for baixo, há uma oportunidade de transformar esta percepção.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
3.11 DE OBSERVAÇÕES PARA INSIGHTS
Forma de pensamento que ajuda a relacionar as observações feitas nas
pesquisas anteriores em insights significativos para o projeto.
Como?
1. Pegue as observações feitas anteriormente e transforme-as em pequenas
frases afirmativas cuidando para que não haja nenhuma interpretação ou
julgamento.
2. Olhe para as afirmações e se pergunte porque elas estão acontecendo e
tente respondê-las gerando alguns insights de projeto. Por exemplo: (1)
Frase afirmativa: “Usuários de determinado e-commerce possuem
dificuldades em navegar e comprar pelo site”. Insight: “O e-commerce
não é intuitivo e precisa melhorar a experiência do usuário durante seu
processo de compra”; (2) Frase afirmativa: “Pais acompanhados de
crianças pequenas em mercados compram menos do que pais que fazem
as compras desacompanhados das crianças”. Insight: “Falta um espaço
seguro dentro do supermercado aonde os pais possam deixar seus filhos
em segurança por alguns minutos e, assim, possam fazer suas compras de
forma mais sossegada”.
Para quê?
Para converter uma informação pragmática em insights promissores para os
projetos.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
As frases afirmativas podem ser extraídas de observações, notas de campo,
fotos, vídeo/gravações de áudio, fatos e etc.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
3.12 CENÁRIOS FUTUROS POSSÍVEIS
O planejamento de cenários considera possíveis futuros hipotéticos através da
descrição de suas características e desafios para, então, pensar em ideias
alternativas que respondam aos problemas vislumbrados nestas situações
(KUMAR, 2003). Geralmente, são utilizados mapas de polaridades 2 x 2 que
resultam em 4 quadrantes que são individualmente analisados.
Como?
1. Faça uma lista com as evidências ou insights mais significativos do
projeto.
2. Com base nestes dados, escolha duas polaridades de palavras para serem
inseridas no cruzamento dos eixos x e y do mapa. Ao fazer isto, serão
gerados 4 quadrantes resultantes das intersecções dos quatro termos
inseridos nos eixos.
3. Para cada quadrante, descreva um cenário pensando num possível estado
futuro apontado suas principais características e desafios.
4. Nomeie cada cenário com um título significativo.
5. Feito isto, discuta com a equipe de projeto quais os cenários mais e menos
propícios para o projeto.
6. Se for necessário (ou de interesse do grupo), gere um quinto cenário
resultante da combinação dos demais.
Para quê?
Para planejar possíveis soluções diante de suposições de distintos cenários
futuros.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Nem sempre um mapa de polaridades reúne escalas positivas versus
negativas. Se os dados permitirem, é possível criar escalas aonde as
polaridades sejam opostas, mas ambas sejam positivas.
Tempo: 2 horas
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio-alto
3.13 INSIGHTS DO DIAGRAMA DE VENN
O Diagrama de Venn ajuda a identificar possibilidades existentes entre a
correlação dos principais dados do projeto por meio da reflexão das áreas
interseccionadas.
 Como?
1. Aponte os tópicos do projeto que parecem ser os mais importantes,
baseando-se nas pesquisas realizadas anteriormente.
2. Insira cada tópico em um círculo e os interseccionegerando áreas de
conexões entre si.
3. Olhe para cada conexão e pense nas oportunidades existentes.
4. Reflita sobre os insights e discuta os que são possíveis ou promissores
para o projeto.
Para quê?
Para visualizar relações entre aspectos do projeto que podem estar
subentendidos ou despercebidos.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta.
Dica!
Pense nas correlações das temáticas de projeto de forma conectada com
tendências atuais, de comportamento de consumo e de mercado.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio-alto
3.14 REPOSICIONAMENTO DO PROBLEMA DE PROJETO
É possível que o problema inicial de projeto seja reenquadrado após a
realização da Síntese e Análise dos Dados. Estas correções de rotas podem
ocorrer de forma sutil ou mais explícita mas, independente do grau de
alteração, a equipe envolvida deve ajustá-la de forma conjunta e consoante
com a opinião de todos os envolvidos no projeto.
Como?
1. Após analisar e sintetizar os dados coletados, reveja se o problema inicial
de projeto é assertivo e se o Briefing está adequado para guiar a próxima
etapa do Design Thinking que é denominada como Ideação.
2. Se for necessário, reformule-os com a concordância de todos os
integrantes do projeto.
Para quê?
Para evitar que o projeto seja guiado nas etapas seguintes por premissas
equivocadas ou desalinhadas com a realidade percebida junto aos usuários.
Dica!
Além de reformular um problema, este momento também pode ser dedicado
para que a equipe concorde em qual direção seguir nas etapas seguintes, pois
os problemas de Design são, normalmente, mal estruturados no início em
função de serem relativamente imprecisos.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo-médio
PRINCIPAIS INSIGHTS DA SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
1. Nivelamento de conhecimento entre os integrantes. Eu costumo dizer
que “a dificuldade de comunicação é o mal da humanidade” e que esta
expressão vale tanto para a vida pessoal quanto para os projetos. Por isto,
certifique-se de que todos participantes possuem as mesmas informações
sobre os dados coletados e, sobretudo, participem ativamente nas análises
e geração de insights.
2. Clusterizações de evidências significativas. Agrupar informações
coletadas no mercado e com os usuários é uma tarefa árdua, mas
necessária. Use quantas ferramentas você achar necessário para agrupá-las
adequadamente, pois a informação organizada facilita a geração de ideias.
3. Tangibilização dos perfis dos usuários e suas jornadas. Ter a
compreensão do perfil dos usuários e conseguir caracterizá-los é uma
atividade importante para que você se sinta mais próximo das evidências
e, consequentemente, proponha soluções mais assertivas e conectadas com
suas necessidades e desejos.
4. Criação de faíscas criativas promissoras. A organização das
informações tende a produzir faíscas luminosas na cabeça dos projetistas,
mas se isso não acontecer, tente usar ferramentas que estimulem este
processo, pois elas podem dar ótimos direcionamentos para o projeto nas
etapas seguintes do Design Thinking ou até redirecioná-lo para um novo
caminho.
5. Maturidade para mudar de rota, sempre quando necessário. Não se
apaixone por uma ideia a ponto de ficar cego por ela e não conseguir
enxergar seus defeitos e fraquezas. Mantenha sempre um equilíbrio entre
os espíritos criativo e crítico.
4. 
IDEAÇÃO
 
OBJETIVOS DESTA ETAPA
Agitar os insights
Incentivar o impensável
Buscar ideias inovadoras
Cocriar
Selecionar
INTRODUÇÃO DA IDEAÇÃO
Após analisar, sintetizar e enquadrar o direcionamento de projeto, chegou a
etapa de Ideação que visa gerar ideias para o projeto através da utilização de
ferramentas e técnicas que estimulam a criatividade e a geração de soluções.
Portanto, é importante gerar volume de ideias através de um clima favorável
e com uma variedade de perfis envolvidos, incluindo stakeholders e usuários
do processo em questão. A interatividade e os questionamentos do grupo são
fundamentais, pois quando uma pessoa pensa em um problema, ela
certamente tem uma visão única sobre ele, mas quando multiplicarmos os
olhares, temos diferentes perspectivas. Neste sentido, a cocriação traz um
papel mais ativo para os usuários e possibilita que as soluções encontradas
possuam mais valor para eles.
Logo, todo o mapeamento realizado na etapa de Imersão e os dados
sintetizados, são transformados em ideias e, para que elas possam surgir, são
utilizadas algumas ferramentas. Nesta seção, são apresentadas 6 formas de
estimular a criatividade.
FERRAMENTAS PARA A IDEAÇÃO
4.1 BRAINSTORMING
A palavra Brainstorming significa tempestade de ideias e é justamente isto
que se tenta fazer, ou seja, gerar novas ideias, conceitos e soluções para
qualquer assunto ou tópico em um ambiente livre de críticas e de restrições
ao uso da imaginação. É uma das ferramentas mais famosas que existe no
processo criativo e é utilizada para gerar uma grande quantidade de ideias em
um curto espaço de tempo.
Como?
Antes de iniciar a dinâmica:
1. Defina um coordenador ou facilitador para guiar as pessoas durante a
atividade; um escrivão que deve anotar todas as ideias que começarão a
surgir para deixá-las visíveis a todos os participantes (pode ser útil que as
ideias sejam escritas em post-its); e os demais integrantes que tem relação
com o projeto desde o início ou não.
2. Defina a forma como a dinâmica será gerenciada, ou seja, se ela será de
forma ordenada, aonde cada um fala numa sequência pré-determinada ou
de forma aleatória aonde as pessoas podem dar ideias a qualquer
momento.
3. Defina o período de realização da dinâmica, pois a seção pode ser
determinada por um tempo especificado previamente ou até que as ideias
esgotem.
Na dinâmica em si:
1. Com todas estas questões organizadas, parta para o início do
Brainstorming e lembre-se que a primeira atividade necessária é se
certificar que todos componentes conhecem claramente o problema.
2. Após isto, o coordenador pode fazer perguntas relacionadas com o
objetivo de estimular os envolvidos. Para dar início aos trabalhos, pode
ser bastante interessante iniciar com alguma atividade rápida de
aquecimento para que as pessoas se soltem e sintam-se mais à vontade
com o grupo.
3. Também é importante que o coordenador cuide para manter a equipe
focada e estimulada durante todo o tempo. Caso ele perceba que os
envolvidos estão começando a dispersar ou as ideias estão saturadas, pode
ser uma boa hora para trocar a pergunta e fazer estímulos diferentes.
Para quê?
Para agitar ideias coletivamente e embasadas em múltiplos olhares de dados
previamente coletados.
Dica!
Todas as ideias devem ser encorajadas, até aquelas que parecem “sem pé nem
cabeça”. Por isto, deixe o ambiente livre para ideias aparentemente “loucas”.
Tempo: Depende da determinação da equipe, geralmente, 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
4.2 IDEIAS MALUCAS
Semelhante ao Brainstorming, mas visa extrapolar o limite de ideias que as
pessoas são capazes de gerar induzindo-as a geração de “ideias malucas”.
Como?
1. Estruture a dinâmica como um Brainstorming, ou seja, estabeleça um
coordenador ou facilitador, um redator, os integrantes, o tempo da
atividade, o assunto da dinâmica e certifique-se que todos estão à par do
problema.
2. Defina um desafio que conte com um limite (quase impensável) para a
equipe, incentivando-os a ir além de suas capacidades diárias (ver
exemplo prático de utilização da ferramenta que está descrito neste item).
3. Após a dinâmica, discuta com a equipe sobre as ideias geradas.
Para quê?
Para saturar as ideias mais banais, deixar a equipe sem saídas convencionais
e, assim, começar a pensar em ideias “malucas”.
Dica!
Não desmereça as ideias “malucas”, pois tudo que é muito diferente pode ser
encarado com certa estranheza inicialmente. Se você tem mais de 30 anos,
provavelmente, você nunca imaginou que com apenas um aparelho de
telefone você conseguiria fazer ligações, mandar e-mail, pagar contas, fazer