E-Book-Curso Gerenciamento de Operações

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E-Book Curso 
Gerenciamento de Operações 
Autor: Marco Pugliesi 
CPF: 137.783.028.41 
CNPJ / 32.832.169/0001.02 – Todos os direitos reservados 
 
Avançado Gerenciamento de Operações 
 
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Índice: 
 
 
Lição 1: 
 
 
Introdução 005 
O que é Gerenciamento de Operações? 005 
O Papel dos Serviços no Gerenciamento de Operações 006 
Operações de Manufatura e Serviços 006 
A Visão de Sistemas do Gerenciamento de Operações 008 
A Visão de Processo das Organizações 011 
 
Lição 2: 
 
 
Estratégia de Operações 012 
O que é estratégia? 012 
Níveis de Estratégia 012 
O papel das operações no desenvolvimento de estratégias 013 
Estrutura de Hill para Formulação de Estratégia de Operações 014 
Operações Prioridades Competitivas 016 
 
Lição 3: 
 
 
Design de Produto e Seleção de Processo 019 
Gerando Ideias 019 
Triagem do Produto 019 
Projeto Preliminar 021 
Design Final 022 
Métodos para Melhorar o Design do Produto 022 
Seleção de Processos 023 
 
Lição 4: 
 
 
Gestão da Qualidade Total 026 
O custo da qualidade 027 
Sistemas da Qualidade 029 
Six Sigma Melhoria da Qualidade 029 
A Metodologia DMAIC 030 
 
Lição 5: 
 
 
Controle Estatístico de Processo 031 
Possibilidade Causas de Variação 031 
Causas Atribuíveis de Variação 031 
Tipos de cartas de controle 032 
Reengenharia de Processos Empresariais (BPR) 033 
Implementando o Redesenho de Processos de Negócios 033 
Tecnologia de Processos 035 
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Lição 6: 
 
 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 038 
Flutuações na Cadeia de Suprimento 038 
Suprimento da Cadeia de Suprimentos 039 
Distribuição da Cadeia de Suprimentos 041 
Operações Ágeis na Cadeia de Suprimento 043 
Cadeias de suprimentos Enxutas 045 
Quick Response Manufacturing (QRM) 047 
Enterprise Resource Planning (ERP) 048 
Planejamento de Requisitos de Manufatura (MRP) 048 
Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II) 051 
 
Lição 7: 
 
 
Sistemas Just In Time e Lean 053 
Operações Lean 053 
Eliminar Desperdício 055 
Melhoria Contínua 057 
Sistemas Just In Time Pull 057 
 
Lição 8: 
 
 
Planejamento de Capacidade 060 
Identificando os Requisitos de Capacidade 060 
Avaliando Planos de Capacidade 061 
 
 
Lição 9: 
 
 
Localização e Layout das Instalações 064 
Localização da instalação 064 
Fatores de Localização 065 
Layout Design 066 
Projetando Layouts de Produtos - Balanceamento de Linha 071 
 
Lição 10: 
 
 
Design de Sistemas de Trabalho 073 
Ampliação do Emprego 073 
Enriquecimento de Emprego 073 
Implementação de Abordagens do Projeto de Trabalho 074 
Análise de Métodos 075 
Estudo de Movimento 076 
Medição de Trabalho 077 
Curvas de Aprendizagem 081 
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Lição 11: 
 
 
Gerenciamento de Projetos 082 
Atividades de Gerenciamento de Projetos 083 
Executando Projetos 085 
Análise de Rede 086 
Método de Caminho Crítico (CPM) 090 
 
Lição 12: 
 
 
Gerenciamento de Inventário 093 
Demanda Dependente 093 
Demanda Independente 093 
Tipos de Inventário 093 
Decisões de Inventário 094 
A Quantidade de Pedido Econômico (EOQ) 094 
O Modelo de Ponto de Reordenamento (ROP) 096 
O Sistema de Classificação de Inventário ABC 097 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lição 1: 
Introdução: 
O que é Gerenciamento de Operações? 
Gerenciamento de Operações é a atividade de gerenciar os recursos que produzem e 
entregam bens e serviços. 
As operações podem ser vistas, como uma das muitas funções, por exemplo, marketing, 
finanças, pessoal, dentro da organização. 
A função de operações pode ser descrita, como a parte da organização, dedicada à 
produção ou entrega de bens e serviços. 
Isso significa que todas as organizações realizam atividades operacionais, porque cada 
organização produz bens e/ou serviços. 
A gestão dos processos que produzem ou entregam bens e serviços. 
Nem toda organização terá um departamento funcional chamado "operações", mas todas 
elas realizarão atividades operacionais, porque todas as organizações produzem bens e/ou 
fornecem serviços. 
O gerente de operações terá a responsabilidade de gerenciar os recursos envolvidos 
nesses processos. 
O papel do gerenciamento de operações é gerenciar a transformação dos insumos de uma 
organização, em produtos acabados e serviços, usando processos. 
Os processos estão realmente presentes em todas as áreas (gestão de recursos humanos, 
finanças, marketing etc.), da organização. 
Os 3 principais tipos de recursos de transformação são: 
• Instalações, como construção, equipamentos e tecnologia de processo; 
• Pessoal, todas as pessoas envolvidas no processo de operações; 
• Nos serviços, o cliente pode estar envolvido, como um recurso transformador. 
Os três principais tipos de recursos transformados são: 
• Materiais, estes podem ser transformados fisicamente (por exemplo, fabricação), por 
localização (por exemplo, transporte), por propriedade (por exemplo, varejo) ou por 
armazenamento (por exemplo, armazenamento); 
• Informação, esta pode ser transformada por propriedade (por exemplo, contadores), 
por posse (por exemplo, pesquisa de mercado), por armazenamento (por exemplo, 
bibliotecas) ou por localização (por exemplo, telecomunicações); 
• Clientes, eles podem ser transformados fisicamente (cabeleireiro), por 
armazenamento (por exemplo, hotéis), por localização (por exemplo, companhias 
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aéreas), por estado fisiológico (por exemplo, hospitais) ou por estado psicológico 
(por exemplo, entretenimento). 
O Papel dos Serviços no Gerenciamento de Operações: 
A ascensão à proeminência do setor de serviços, nas economias dos países 
desenvolvidos, deve-se a um aumento nos serviços de consumidor. 
Estes serviços de produção são: 
• Os serviços ao consumidor, são serviços destinados aos consumidores finais, e 
aumentaram em consonância com o aumento do rendimento disponível das 
pessoas, nos países desenvolvidos; 
• Os serviços de produtores são utilizados na produção e entrega de bens e serviços, 
e constituem empresas que prestam serviços, como consultoria, assessoria jurídica, 
suporte de TI, instalações de transporte e manutenção. 
Os serviços podem ser classificados por sua tangibilidade, enquanto a forma como são 
entregues pode ser classificada por sua simultaneidade: 
 Tangibilidade: 
• Essa é a distinção mais comumente usada, entre bens e serviços; 
• Bens são tangíveis, eles são uma coisa física, que você pode tocar; 
• Um serviço é intangível e pode ser visto, como um processo que é ativado; 
• Na realidade, porém, tanto os bens, quanto os serviços, têm elementos tangíveis e 
intangíveis, e podem ser colocados em um continuum que varia de baixa a alta 
intangibilidade. 
Simultaneidade: 
• Isso está relacionado à característica de que os serviços são produzidos e 
consumidos, simultaneamente; 
• Isso significa que o provedor de serviços e o cliente irão interagir, durante o 
processo de entrega do serviço; 
• A quantidade de interação é denominada grau de contato com o cliente. 
Não se deve pressupor que, todos os funcionários em uma operação de serviço, tenham 
que lidar diretamente com um cliente. 
Essa distinção em serviços é denotada, por tarefas de "backoffice", que agregam valor às 
entradas da operação de serviço, e às tarefas de "front office", que lidam com o cliente 
como entrada e saída da operação. 
Operações de Manufatura e Serviços: 
Asorganizações podem ser classificadas em duas grandes categorias: 
• Manufatura; 
• Serviço. 
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As organizações de manufatura produzem itens físicos e tangíveis, que podem ser 
armazenados, como estoque, antes da entrega ao cliente. 
As organizações de serviços produzem itens intangíveis, que não podem ser produzidos 
antes do tempo. 
Um dos principais desenvolvimentos nas operações, é a crescente importância das 
operações de serviços, uma vez que a indústria de serviços responde, por uma proporção 
crescente da produção das economias industrializadas. 
Gerenciamento de operações de serviço é o termo usado para cobrir as atividades, 
decisões e responsabilidades de gerentes de operações, em organizações de serviços. 
Algumas das principais implicações das diferenças, entre manufatura e serviços, para 
gerenciamento de operações, são agora discutidas. 
Como um serviço não pode ser armazenado, sua produção e consumo ocorrerão ao 
mesmo tempo, o que implica que o produtor do serviço entrará em contato com o cliente. 
Na verdade, o cliente será envolvido em maior ou menor grau, na entrega real da operação. 
Por exemplo, um supermercado exige que o cliente escolha e transporte as mercadorias ao 
redor da loja, e enfileire-se em um check-out apropriado. 
No entanto, não se deve pressupor que todos os funcionários, em uma operação de 
serviço, tenham que lidar diretamente com um cliente. 
Para o exemplo do supermercado, o check-out é um exemplo de alto contato com o cliente, 
mas o pessoal da loja pode não ter que lidar diretamente com o cliente. 
Essa distinção em serviços, é denotada por tarefas de "back office", que agregam valor às 
entradas da operação de serviço (por exemplo, balanço de estoque) e tarefas de "front 
office", que lidam com o cliente como entrada e saída da operação. 
Como os serviços são intangíveis, segue-se que eles não podem ter uma loja de produtos 
acabados. 
As operações de fabricação compensarão, com frequência, as flutuações na demanda, 
atendendo à demanda do estoque de produtos acabados, produzido durante um período 
de folga. 
Essa opção não está aberta às operações de serviço e deve se concentrar em tentar alterar 
o padrão de demanda, para atender à capacidade, por meio de estratégias, como o 
desconto do preço do serviço, durante períodos de baixa demanda. 
Como a saída de um serviço é intangível, é mais difícil avaliar o desempenho por medidas, 
como produtividade ou saída. 
Por exemplo, um fabricante pode simplesmente contar o volume de produção de sua gama 
de produtos, mas um serviço de administração, por exemplo, terá mais dificuldade em 
medir a produtividade de seus funcionários. 
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A qualidade de um serviço será julgada pelo processo de entrega desse serviço, bem 
como pela qualidade de quaisquer bens tangíveis envolvidos. 
Isso leva ao problema de que, é mais difícil medir a qualidade da prestação de serviços, do 
que a qualidade dos produtos manufaturados. 
Na realidade, a maioria dos sistemas operacionais produz uma mistura de bens e serviços. 
A maioria das mercadorias tem algum elemento de serviço de suporte, por exemplo, uma 
instalação de manutenção, chamada de serviço de facilitação, enquanto muitos serviços 
terão produtos de apoio, por exemplo, um relatório de consultoria gerencial, denominado 
bem facilitador. 
A visão de sistemas do gerenciamento de operações: 
Um sistema é um grupo de itens inter-relacionados, nos quais nenhum item estudado 
isoladamente atuará da mesma maneira que no sistema. 
Um sistema é dividido em uma série de partes ou subsistemas, e qualquer sistema é parte 
de um sistema maior. 
O limite do sistema define o que está dentro do sistema e o que está fora dele. 
O ambiente de um sistema é tudo fora do limite do sistema, o que pode afetar o 
comportamento do sistema. 
As entradas de um sistema, são os objetos físicos de informação que entram no ambiente, 
e suas saídas, são as mesmas que o deixam para o ambiente. 
As atividades em um sistema de operações podem ser classificadas como entrada, 
processo de transformação e saída. A atividade de entrada envolve duas categorias de 
recursos. 
Transformar recursos são os elementos que atuam ou executam o processo de 
transformação em outros elementos. Estes incluem elementos como mão-de-obra, 
equipamento/planta e energia. 
A natureza e a combinação desses recursos serão diferentes entre as operações. 
Os recursos transformados são os elementos que dão ao sistema operacional, sua 
finalidade ou objetivo. 
O sistema operacional está preocupado em converter os recursos transformados de 
insumos, em produtos na forma de bens e serviços. 
• Materiais, estes podem ser transformados fisicamente (por exemplo, fabricação), por 
localização (por exemplo, transporte), por propriedade (por exemplo, varejo) ou por 
armazenamento (por exemplo, armazenamento); 
• Informação, esta pode ser transformada por propriedade (por exemplo, contadores), 
por posse (por exemplo, pesquisa de mercado), por armazenamento (por exemplo, 
bibliotecas) ou por localização (por exemplo, telecomunicações); 
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• Clientes, eles podem ser transformados fisicamente (cabeleireiro), por 
armazenamento (por exemplo, hotéis), por localização (por exemplo, companhias 
aéreas), por estado fisiológico (por exemplo, hospitais) ou por estado psicológico 
(por exemplo, entretenimento). 
Dois tipos de recursos transformadores são: 
• Instalações (por exemplo, edifício e equipamento); 
• Pessoal (todas as pessoas envolvidas no processo operacional). 
Os subsistemas de uma empresa, relacionados a disciplinas de negócios específicas, são 
denominados áreas funcionais de um negócio. 
As três principais áreas funcionais de uma empresa são: funções de operações, marketing 
e finanças. 
A função de marketing trabalha, para encontrar e criar demanda para os bens e serviços da 
empresa, compreendendo as necessidades dos clientes e desenvolvendo novos 
mercados. 
A necessidade de que o marketing e as operações trabalhem em conjunto, é 
particularmente importante, já que a função de marketing fornecerá a previsão da 
demanda, a partir da qual as operações podem planejar capacidade suficiente para 
entregar bens e serviços a tempo. 
A função financeira é responsável pela obtenção e controle de fundos, e pela cobertura de 
decisões, como investimento em equipamentos e decisões de preço/volume. 
Outras funções que desempenham um papel de apoio na organização, incluem a função de 
pessoal, que desempenhará um papel nas relações de recrutamento e de trabalho, a 
função de pesquisa e desenvolvimento, que gera e investiga o potencial de novas ideias e 
o departamento de tecnologia da informação, que fornece e coordena as necessidades de 
informação, baseadas em computador da organização. 
A relação entre funções, pode ser vista como, um número de subsistemas, dentro do 
sistema, chamado de "organização". 
Assim, cada função (por exemplo, marketing), pode ser tratada usando o mesmo modelo 
de transformação de entrada/processo/saída, que a função de operações. 
Em outras palavras, cada função dentro da organização, pode ser tratada como uma 
atividade de operações, pois elas estão transformando entradas em saídas. 
Isso implica que, cada parte da organização está envolvida na atividade operacional (para 
um cliente externo ou interno) e, portanto, a teoria das operações abordadas é relevante 
para elas. 
Quando as operações são citadas como uma função em si, no entanto, referem-se à parte 
da organização que fornece bens e serviços para clientes externos. 
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A própria função de operações está envolvida em todas as partes da empresa e, portanto, 
tem um grande impacto na posição competitiva da organização. 
A visão tradicional do subsistema de operações é, que é uma função, dentro de uma 
sequência linear de processosé, portanto, "protegida" das ações do mercado. 
Assim, os estoques físicos e a alocação de responsabilidade, dentro das funções fora das 
operações, são usados para proteger o sistema operacional do ambiente externo. 
Por exemplo, a função de P & D, assumirá a responsabilidade pelo desenvolvimento de 
novas ideias de produtos, que serão então "repassadas" para a função de operações, e a 
função de compras assumirá a responsabilidade pelo fornecimento de materiais e serviços 
comprados. 
Os buffers físicos incluem estoques de materiais, antes e depois da operação, para 
garantir a estabilidade do suprimento e a capacidade de atender à demanda flutuante, 
respectivamente. 
A ideia por trás desse modelo, é que a função de operações pode se concentrar apenas na 
transformação de insumos de matérias-primas, em bens e serviços, sem a necessidade de 
considerar o ambiente externo, fora do sistema organizacional. 
A desvantagem desse modelo, inclui a lentidão da resposta a mudanças no ambiente, à 
medida que são transmitidas, por meio de várias funções conectadas, e a incapacidade 
das operações de se desenvolver em resposta às necessidades dos clientes. 
Na verdade, a função de operações é fundamental para atender às necessidades do cliente 
e está profundamente envolvida no desempenho da organização. 
Por exemplo, os parâmetros sob os quais um produto/serviço pode ser comercializado, 
são diretamente consequentes das entradas das funções de operações, como a 
flexibilidade que afeta a faixa de produtos disponível. 
Assim, em vez de ser vista simplesmente como uma "caixa preta", que leva as matérias-
primas e as transforma em um produto/serviço, a função de operações deve ser vista como 
crítica para a posição de marketing e vantagem competitiva da organização. 
A necessidade de operações para melhorar o desempenho em vários atributos, por 
exemplo, qualidade, entrega, custo, significa que as melhorias competitivas exigirão um 
comprometimento de longo prazo e, portanto, uma visão estratégica das operações. 
A abordagem exige um compromisso com a melhoria da qualidade e, em seguida, uma 
melhoria em outros fatores competitivos, que juntos, levarão a uma redução no custo. 
Isso contrasta com a abordagem direta à redução de custos do corte da força de trabalho 
ou "redução de pessoal". 
Além de não enfrentar os problemas subjacentes e aumentar o desempenho entre os 
fatores competitivos, essa abordagem é limitada, pelo fato de que os custos diretos de 
mão de obra, normalmente respondem por uma pequena proporção dos custos gerais. 
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A Visão do Processo das Organizações: 
Recentemente, tem havido um afastamento de considerar os negócios como um conjunto 
de áreas funcionais distintas, para uma visão da organização como consistindo em 
conjuntos de processos, que se interligam para atender às necessidades do cliente. 
Os processos podem ser relacionados, em uma área funcional (por exemplo, produção), 
mas podem estar relacionados a atividades inter funcionais (por exemplo, atender a 
pedidos de clientes ou mesmo ocorrer em todas as áreas funcionais (por exemplo, 
atividades de planejamento). 
Em termos funcionais, os processos estariam situados em áreas como operações, 
marketing e finanças, mas, do ponto de vista do cliente, o valor que eles obtêm depende do 
desempenho do conjunto de processos vinculados, envolvidos na entrega do 
produto/serviço. 
O termo "valor agregado" é usado para denotar a quantidade de valor que um processo 
cria para seu cliente interno ou externo. 
O conjunto de processos usados para criar valor para um cliente é, frequentemente, 
chamado de cadeia de valor. 
A cadeia de valor inclui processos primários, que criam diretamente o valor que o cliente 
percebe e suporta, processos que auxiliam o processo primário na agregação de valor. 
A questão principal é que, a configuração da cadeia de valor deve estar alinhada com a 
maneira particular, pela qual a organização fornece valor ao cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Autor: Marco Pugliesi – Logística Avançada 
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