TCC Andresa - Crono Dilly - EP Urca 2018 FINAL (1)

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE REGIONAL DO CARIRI
CENTRO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANDRESA ALVES SOUSA
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS: ANÁLISE DESCRITIVA DA TÉCNICA DE CRONOANÁLISE APLICADA AO PROCESSO MANUFATUREIRO DO TÊNIS
JUAZEIRO DO NORTE - CE
2018
40
ANDRESA ALVES SOUSA
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS: ANÁLISE DESCRITIVA DA TÉCNICA DE CRONOANÁLISE APLICADA AO PROCESSO MANUFATUREIRO DO TÊNIS
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Engenharia de Produção Mecânica da Universidade Regional do Cariri - URCA apresentado como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção Mecânica.
Orientador: Prof. Me. José Gonçalves de Araújo Filho.
JUAZEIRO DO NORTE - CE
2018
	C955s Sousa, Andresa Alves.
Estudo de Tempos e Movimentos: Análise Descritiva da Técnica de Cronoanálise Aplicada ao Processo Manufatureiro do Tênis / Sousa, Andresa Alves- 2018.
40 f.
Orientador: Prof. Me. José Gonçalves de Araújo Filho.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção Mecânica) - Universidade Regional do Cariri - URCA.
1. Indústria Calçadista; 2. Estudo de Tempos e Movimentos; 3. Cronoanálise. I. José Gonçalves de Araújo Filho. II. Título.
ANDRESA ALVES SOUSA
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS: ANÁLISE DESCRITIVA DA TÉCNICA DE CRONOANÁLISE APLICADA AO PROCESSO MANUFATUREIRO DO TÊNIS
Aprovada em 10 de novembro de 2018.
Banca Examinadora:
___________________________________
Prof. Me. José Gonçalves de Araújo Filho
Departamento de Engenharia de Produção - URCA
Orientador
__________________________________
Profª. Me. Ângela Patrícia Linard Carneiro
Departamento de Engenharia de Produção - URCA
Examinadora
__________________________________
Profª. Drª. Teresa Rachel Costa de Oliveira
Departamento de Engenharia de Produção - URCA
Examinadora
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço à minha família, sobretudo à minha mãe, Maria Nazelis, por ter me dado à vida, pelos valores e princípios transmitidos. Pelo amor e principalmente por tornar essa caminhada possível. Às minhas irmãs, Daniele e Valéria, por estarem sempre comigo. Você, Valéria, por sempre me ouvir, me aconselhar. E saiba que desde pequena sempre me inspirei na tua personalidade. 
Belas foram as amizades que conquistei ao longo da graduação. Obrigada a todos, meus amigos, meus colegas de aula, minha família, graças a vocês eu me tornei a pessoa que eu amo ser.
Ao meu orientador, Prof. Araújo Filho, pelo incentivo, disponibilidade e paciência na orientação do trabalho, por todo o material e tempo compartilhado. Por ler com atenção todo o trabalho, extraindo sempre sugestões com a finalidade de concluir o estudo com êxito.
E, finalmente e mais importante, agradeço a Deus, por ter colocado em minha vida pessoas tão especiais, por eu ser tão amada, e por todas as oportunidades que a mim foram dadas, e as que ainda estão por vir. Por todas as experiências vividas, por todo amor e carinho que recebo dia a dia, pois a Ele pertencem todas as coisas.
RESUMO
O objetivo desse artigo é descrever e analisar as atividades de cronoanálise, atuando em apoio à gestão da produção de uma indústria calçadista localizada no município cearense de Brejo Santo. É um estudo de caso com finalidade descritiva, constituído por uma coleta de dados em campo e revisão bibliográfica. A equipe responsável pela cronoanálise das etapas do processo produtivo do tênis foi acompanhada em suas atividades rotineiras relacionando-as à função de Planejamento e Controle da Produção. Os resultados demostram que as atividades de cronoanálise da fábrica ainda passam pela fase de estruturação e ganho crescente de confiança na organização. As principais dificuldades identificadas se referem a pouca tradição mão de obra, imprevisibilidade dos pedidos o que resulta e pouca capacidade de programação. Conclui-se que o estudo de tempos e movimentos é indispensável para o balanceamento das linhas de produção sem sobrecarregar maquinário e pessoal e por outro lado, evitando que estes recursos fiquem ociosos.
Palavras-Chave: Indústria Calçadista, Estudo de Tempos e Movimentos, Cronoanálise.
ABSTRACT
The objective of this article is to describe and analyze the chrono-analysis activities, acting in support of the production management of a footwear industry located in the municipality of Brejo Santo, Ceará. It is a case study with descriptive purpose, consisting of field data collection and bibliographic review. The team responsible for the chrono-analysis of the stages of the productive process of tennis was accompanied in its routine activities relating them to the function of Production Planning and Control. The results show that the factory's chrono-analysis activities are still undergoing the structuring phase and increasing confidence in the organization. The main difficulties identified refer to the low labor tradition, the unpredictability of requests and the lack of programming capacity. It is concluded that the study of times and movements is indispensable for the balancing of production lines without overloading machinery and personnel and, on the other hand, preventing these resources from being idle.
Key-words: Footwear Industry, Time-motion Study, Chrono-analysis.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Modelo Básico de Tênis 	 19
Figura 02: Exemplo de Pasta Técnica 	 20
Figura 03: Cabedal 	 20
Figura 04: Contraforte, Couraça e Forro do Traseiro 	 21
Figura 05: Espuma do Colarinho, Reforço do Colarinho e Reforço da Vista 	 21
Figura 06: Palmilha de Montagem 	 21
Figura 07: Sola e Entressola 	 22
Figura 08: Corte no Balancim de Braço Móvel 	 22
Figura 09: Corte no Balancim Ponte 	 23
Figura 10: Chanfro 	 23
Figura 11: Serigrafia 	 24
Figura 12: Alta Frequência 	 24
Figura 13: Peça Serigrafada e Frequenciada 	 24
Figura 14: Agrupamento 	 25
Figura 15: Riscar Gáspea e Lingueta 	 25
Figura 16: Reforço do espelho 	 26
Figura 17: Preparar Couraça, Contraforte e Reforço da Vista 	 26
Figura 18: Prensar Reforços 	 26
Figura 19: Costurar Cabedal 	 27
Figura 20: Abastecer Esteira 	 27
Figura 21: Aquecer e Conformar Traseiro 	 27
Figura 22: Ensacar Cabedal e Conformar o Bico 	 28
Figura 23: Adesivar o Enfraque e o Traseiro 	 28
Figura 24: Fazer Calceira 	 28
Figura 25: Riscar Bico 	 29
Figura 26: Adesivar o Cabedal e Sola 	 29
Figura 27: Colar Sola no Cabedal e Prensar 	 30
Figura 28: Desensacar- Retirar forma 	 30
Figura 29: Folha de Cronometragem 	 32
LISTA DE PLANILHAS
Planilha 1: Folha de Processo 	 33
Planilha 2: Resumo do Processo 	 33
Planilha 3: Planejamento de Corte 	 34
Planilha 4: Controle de Mão de Obra 	 35
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 	 11
2. GESTÃO DA PRODUÇÃO NA INDÚSTRIA CALÇADISTA 	 15
3. O ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS NA MANUFATURA DE TENIS 	 19
3.1 Análise do Processo Manufatureiro do Tênis 	 20
3.2 Descrição das Atividades de Cronoanálise 	 31
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 	 36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 	 39
1. 
1 INTRODUÇÃO
Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria de Calçados (ABICALÇADOS), o segmento calçadista emprega atualmente 57 mil trabalhadores de forma direta no Ceará, e representa sozinho 38,8% das exportações brasileiras do setor. O Ceará é o segundo maior exportador do Brasil em valores, e o primeiro em pares (ABICALÇADOS, 2018). Na região do Cariri, cerca de 250 fábricas de calçados geram aproximadamente 15 mil empregos diretos no ramo, cuja produção se concentra nas cidades de Juazeiro do Norte, Barbalha, Crato e Brejo Santo (FIEC, 2018).
Esse cenário de destaque não esconde que ao longo dos últimos anos a indústria calçadista sofreu grandes desafios. Adotar uma gestão da produção focada na otimização de processos foi uma necessidade, pois isso permite simplificar os procedimentos operacionais em todas as etapas de produção. Contudo, a gestão da produção na indústria calçadista possui como característica certa complexidade. Isso ocorre devido à dificuldade no controle produtivo quando há normalmente grande variedade demateriais, cores e tamanhos sendo fabricados ao mesmo tempo.
De certo, não é tarefa fácil tomar decisões estratégicas, precisas e fundamentadas através da rápida visualização das informações que refletem nos processos da empresa quando este se baseia em PO - Production Order (Ordem de Produção), um comando no qual a empresa determina o que vai produzir em seguida essa PO é quebrada em lotes de produção em pequenas séries, seja para encomendas, seja para estoque. Esse tipo de produção intermitente efetua-se geralmente por encomenda, normalmente numa série de ordens de serviço simultâneas.
Para esse tipo de manufatura, a programação tem que atender a objetivos conflitantes, devendo entregar todas as ordens de produção no prazo prometido, ao mesmo tempo em que mantém as máquinas e os homens ocupados a plena capacidade e minimiza os níveis de estoques de materiais e produtos em fase de processamento. Em vista da diversidade de produtos que fabrica, essa é uma manufatura que enfrenta grandes problemas de planejamento e controle de produção, com produção mais repetitiva.
O equilíbrio e o ritmo diário de produção, sem grandes oscilações, são o segredo do fluxo normal e contínuo na produção simultânea de um número razoável de modelos de calçados, que exige da administração da produção determinar uma combinação apropriada dos modelos mais demorados com os modelos mais fáceis. Essa é a resposta. E quem deve dar esta resposta?
A cronoanálise é essa ferramenta essencial para determinar a capacidade produtiva de um setor, maquinaria e mão de obra necessária. Ela também é responsável por fornecer dados para o Planejamento e Controle da Produção (PCP) trabalhar e estabelecer as metas que a fábrica conseguirá cumprir em tempo hábil. Sem a cronoanálise e o estudo de processos e tempos, a fábrica trabalharia no “escuro”. Informações imprescindíveis como a capacidade produtiva dos setores, maquinário e mão de obra seriam omitidas.
Em geral, o PCP em uma unidade produtiva é um departamento que controla as atividades a serem realizadas e recursos necessários para determinados produtos, ou seja, é o setor que define o que vai ser, como vai ser, para quem, quanto, quando, as estruturas e ferramentas precisas para os processos desenvolvidos. Contudo, para que o PCP possa cumprir sua missão é necessário obter uma estimativa dos tempos para cada uma das operações necessárias de cada modelo (corte, serigrafia, frequência, costura, pré-montagem e montagem).
Além de estabelecer os tempos padrões para executar cada atividade do processo, a equipe de cronoanálise (ou cronometragem) também é responsável por acompanhar a linha de produção, oferecendo o suporte para que o setor produza de forma eficiente (também é tarefa da equipe de cronoanálise, calcular a eficiência com que cada setor está produzindo). A demarcação do chão de fábrica, estabelecendo as delimitações físicas de cada setor, é realizada também pelo setor de cronoanálise. Esse processo é essencial para garantir o desenvolvimento de atividades e baliza as mudanças no arranjo físico (layout) do chão de fábrica procurando a melhor maneira de posicionar as linhas de produção, adaptando-as para receber o novo modelo, ou otimizar a execução do processo vigente. Em última análise, é preciso transformar o pedido de venda em pedido de produção e, para tanto, questões essenciais devem ser respondidas: quais os materiais, as horas e recursos necessários ao atendimento do plano de produção?
As atividades da equipe responsável pelo estudo de tempos e movimentos auxiliam o processo de tomada de decisão pelo PCP, bem como se encarrega de padronizar, de forma flexível, os processos de fabricação. No papel, parece que essa atividade é simples, contudo, o giro dos modelos novos é tão acentuado, que muitas vezes quando estes estudos são concluídos pela equipe de cronoanálise, já não possuem utilidade, pois outro modelo já foi introduzido. Sem dúvida, isso eleva a complexidade do PCP.
Ao discutirem o fluxo de materiais em empresas calçadistas, fazendo o sequenciamento das ordens de produção e evidenciam aspectos inerentes ao planejamento e controle da produção, tais como: imprevisibilidade da demanda, flexibilidade de produção, tempo de entrega, fluxo de material, níveis de estoques, cumprimento dos prazos de entrega, produtividade do sistema e a programação de operações, Silva e Fernandes (2008) destacam que “a flexibilidade é necessária para estas empresas porque o sistema de produção deve ser capaz de responder rapidamente a mudanças no mix de produtos”.
O presente artigo é resultado de um estudo de caso sobre a cronoanálise dentro do PCP da fabricação de tênis, realizado em uma indústria calçadista localizada no município cearense de Brejo Santo - CE com o intuito de tornar possível obter um aproveitamento melhor da mão de obra empregada e manter sob controle o prazo de entrega de pedidos, prevendo possíveis atrasos ou antecipações das etapas do processo fabril.
Para alcançar tais objetivos, este trabalho está organizado em quatro seções, além dessa seção introdutória. A segunda seção apresenta a fundamentação teórica da investigação quando são evidenciados conceitos fundamentais para o entendimento da temática central, o estudo de tempos e movimentos. Na terceira seção são descritos os aspectos metodológicos para a realização da pesquisa, tanto de campo quanto bibliográfica. Na seção seguinte são apresentados e discutidos os resultados. Por fim, a quinta e última seção trata das considerações finais da experiência.
A escolha da metodologia científica foi feita compreendendo esta como o “caminho de estudo a ser percorrido” tendo como meta “o saber alcançado”. Nessa perspectiva optou-se por um estudo de caso, visto que é circunscrito a uma única unidade produtiva envolvendo um estudo profundo que permite chegar aos detalhes. De acordo com os conceitos de Gil (2017), o trabalho desenvolvido é uma pesquisa de natureza aplicada, pois gera conhecimento para aplicação prática na solução de problemas e tem como objetivo investigar, comprovar ou rejeitar hipóteses sugeridas por modelos teóricos.
Quanto aos objetivos, o estudo é exploratório, caracterizado por Gil (2017) como uma pesquisa realizada em cima de um problema específico com a finalidade de proporcionar uma maior familiaridade com a questão abordada. Segundo Yin (2015), o estudo exploratório tem como objetivo “o desenvolvimento de hipóteses e proposições pertinentes a inquirições adicionais”. Sendo assim, a pesquisa exploratória enfoca um estudo novo, buscando melhorar a sua compreensão e visando um aprofundamento posterior.
Já em relação à abordagem, este trabalho é tanto quantitativo como qualitativo, pois além de serem coletados, os dados da pesquisa de campo foram obtidos a partir de observação junto aos participantes da equipe de cronoanálise da fábrica em tela, e entrevista junto ao analista de produção que chefia a equipe, sendo que os resultados obtidos com a entrevista foram avaliados paralelamente às anotações realizadas durante a fase de observação, conforme defende Lakatos e Marconi (2017).
A pesquisa de campo foi realizada imitando-se ao setor de cronoanálise da referida empresa e o período de coleta de dados ocorreu entre os meses de janeiro e novembro de 2018. Foi igualmente importante o estudo do processo de produção, além da observação no chão de fábrica de questões como o planejamento estratégico, o planejamento mestre, o controle sobre os sistemas de produção e os meios para operacionalizar esse sistema.
A partir de conversas com os profissionais do setor em questão, fotos, participação na execução e acompanhamento de algumas atividades do setor e acesso ao sistema gerencial da empresa foi possível coletar informações que possibilitaram a análise da situação atual do setor e identificação de possíveis melhorias relacionadas às atividades desenvolvidas pelo setor de PCP. Observou-se também a estrutura organizacional da empresa, níveis hierárquicos, estruturação dos setores produtivos e estratégicos.
Também sefez uso da pesquisa bibliográfica como suporte à pesquisa de campo, uma vez que foi dada ênfase aos registros já publicados, como por exemplo, livros, artigos científicos, teses e dissertações. Alguns documentos obtidos junto à empresa, tais como as folhas de dados dos produtos serviram como informações importantes na análise das técnicas de cronoanálise empregadas. A análise e tratamento dos dados foram apoiados qualitativamente e apresentados através de linguagem discursiva.
2 GESTÃO DA PRODUÇÃO NA INDÚSTRIA CALÇADISTA
O Referencial Teórico desse artigo científico consta de um apanhado de conhecimentos relativos aos diversos elementos contidos no tema central: Tempos e Movimentos. Há conceitos importantes aplicados à indústria calçadista tais como Gestão da Produção, Administração da Produção, PCP e Cronoanálise que ladeiam todo o estudo e que foram encontrados em obras de vários autores que serão apresentados a seguir. Nota-se que não foram adotados subitens na construção desse referencial, visto que os conceitos se misturam e se confundem mutuamente, sendo sua separação conflituosa.
Para Toledo (2014), todos os processos de transformação fazem uso de entradas (inputs) e saídas (outputs), cabendo a administração da produção tratar cientificamente da maneira com o qual as organizações produzem bens e serviços. Esse conjunto de partes integrantes que interagem entre si, tendo cada uma destas partes suas funções específicas para alcançar um objetivo final, que é a realização do produto ou do serviço com qualidade, seria um sistema que segue, basicamente, uma sequência de Entrada - Transformação -Saída.
Nessa linha de raciocínio, Moreira (2001, p.8) define Sistema de Produção “como o conjunto de atividades e operações interrelacionadas, envolvida na produção de bens (caso de indústria) ou serviços. O sistema de produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma ideia de totalidade”, sendo a administração da produção e operações a função responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack (2006, p. 34), a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa; ou seja, sua razão de existir. É, portanto, responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços, tendo como principal finalidade gerir o desenvolvimento de produtos e serviços a partir de insumos.
De acordo com Rodrigues e Inácio (2010), o PCP tem como função a organização, padronização e sistematização do processo, levando a empresa a produzir com mais perfeição, segurança, rapidez, facilidade, correção e menor custo. Guerrini et al (2014) complementa descrevendo que o PCP objetiva garantir a eficiência e a eficácia para a coordenação de atores e recursos envolvidos. É um processo utilizado no gerenciamento das atividades de produção, com o objetivo de planejar e controlar o processo de fabricação de mercadorias e a utilização dos recursos necessários para a sua produção (FILIZZOLA, 2015).
Para evitar desperdícios é essencial que a empresa conte com o setor de PCP, pois é ele que estará no controle das atividades a serem realizadas e dos recursos necessários para a produção de determinado produto, fazendo com que este seja executado com os materiais adequados, no tempo certo e nas quantidades necessárias. O Planejamento e Controle da Produção é o departamento da empresa que determina o que vai ser, como, para quem, quanto, quando e onde vai ser produzido (FRANCO, 2015).
Desta forma, essa "função de apoio de coordenação das várias atividades de acordo com os planos de produção, de modo que os programas preestabelecidos possam ser atendidos nos prazos e quantidades" permitem a empresa detectar efetivamente as exigências do seu processo produtivo (RUSSOMANO, 2000, p.49). Existem várias formas de classificar os sistemas de produção. Ela ajuda a determinar as características do sistema, analisar os problemas típicos e apontar soluções dentro das técnicas de planejamento e gestão da produção apropriada.
O PCP da empresa estudada possui etapas distintas para cada uma das unidades do sul e nordeste. Na sede em Novo Hamburgo – RS, onde se localiza o setor de vendas, ocorre a previsão de demanda a longo, médio e curto prazo. Nessa etapa, o PCP define programação já estabelecendo a data de embarque dos produtos a serem produzidos na unidade cearense. Já na fábrica de Brejo Santo – CE, o PCP fica responsável por definir a melhor forma de executar essa programação. 
É o PCP em Brejo Santo que tem a função de concentrar esforços, recursos para a realização da programação em tempo hábil, evitando atrasos de pedidos e de faturamentos. Em outras palavras, o PCP local tem a tarefa de alocar os recursos utilizados para a operação, com inicio e término de todo o fluxo de trabalho, assim como o monitoramento e correção de desvios da produção. 
Dentro da estrutura local do PCP, a cronoanálise tem por finalidade conhecer detalhadamente cada parte do processo, a fim de propor o melhor método de produção, evitando fadiga e tempos ociosos do maquinário e operadores. Portanto, se faz necessária à realização de estudos de tempos produtivos, análises a fim de propor métodos racionais e adequados, na busca de redução de movimentos inúteis e desnecessários ao decorrer do processo produtivo. A cronoanálise se relaciona diretamente com todos os setores produtivos da fábrica, a fim de obter informação crucial na melhor definição do roteiro de trabalho, balanceamento de linha, carga homem, carga máquina, indicadores da produtividade e qualidade, custos, entre outros.
Segundo Barnes (1977), o estudo de tempos e movimentos caracteriza-se por um estudo sistemático dos sistemas de trabalho, possuindo como principais objetivos: desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor custo; padronizar esse sistema e método; determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada e orientar o treinamento do trabalhador no método preferido.
Para Moreira (2009), o estudo de tempos consiste em medir o trabalho, possibilitando, sobretudo, a determinação do custo industrial do produto gerado pela operação e avaliar melhorias no método de trabalho. Portanto, percebe-se a importância do estudo de tempos e movimentos para determinação de um método ideal a ser praticado na organização.
Segundo Slack (2009), a capacidade produtiva de uma organização consiste no potencial redutivo que ela dispõe, representando o volume ideal de produtos ou serviços que ela pode realizar com um nível adequado de atividades que permitam o máximo de lucratividade e o mínimo de custos.
O balanceamento da linha de produção, umas das funções vitais do setor da cronoanálise, é realizado com base no tempo padrão, ou seja, o tempo necessário para executar uma operação de acordo com um método estabelecido, em condições determinadas por operador apto e treinado, trabalhando em ritmo normal durante todas as horas do serviço.
O tempo padrão é dividido em duas partes, tempo básico e tolerância para descanso. Tempo básico é o tempo que um determinado trabalhador qualificado leva para desempenhar um trabalho específico, enquanto tolerância para descanso são as concessões acrescentadas ao tempo básico para permitir descanso, relaxamento e necessidades pessoais (Slack, 2009).
Ainda segundo Slack (2009), a aplicação de um método de melhoria, ou a introdução de um novo método, acarretado pela inclusão de um novo produto deve-se seguir passos como: definição do problema, análise do problema, pesquisa de possíveis soluções, avaliação das alternativas e, por fim, a recomendação para a ação. Todos esses passos devem ser seguidos cuidadosamente, pois a má avaliação de um método compromete o sucesso da realização de determinada atividade. De acordo com Barnes (1977), o objetivo do estudo de tempos e movimentos é o estudo dos sistemas de trabalho, visando padronizar esses sistemas e métodos, determinaro tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação específica e orientar o treinamento do trabalhador no método escolhido.
Segundo Barnes (1977), os principais impulsos para o desenvolvimento dos sistemas de tempos predeterminados partiram de Frederick W. Taylor e de Frank B. Gilbreth. O estudo de tempos teve seu início em 1881 na usina da Midvale Steel Company, e Taylor foi o seu principal introdutor. Frederick W. Taylor, o pai do estudo de tempos, escreveu no fim do século passado que, para estabelecer um tempo padrão normal era necessário subdividir a operação em elementos de trabalho, descrevê-los, medi-los com um cronômetro e adicionar certas permissões que levem em conta esperas inevitáveis e fadiga (MAYNARD, 1970).
Os princípios e técnicas do estudo de métodos são universais, valendo para qualquer atividade que envolva o trabalho humano, segundo Furlani (2011). Porém, o conceito de "melhor método" depende de cada trabalho em cada situação particular. Não significa obrigatoriamente "o mais econômico", podendo fatores não econômicos intervir consideravelmente na decisão sobre qual é a melhor entre diversas alternativas de execução de um trabalho.
3 O ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS NA MANUFATURA DE TENIS
O grupo empresarial estudado, especializado na produção de tênis running e casual é uma sociedade de responsabilidade limitada, criada em 1965. Possui uma sede em Novo Hamburgo-RS e uma unidade fabril localizada no município de Brejo Santo – CE.
A unidade fabril em Brejo Santo, onde se desenvolveu o estudo, conta atualmente com cerca de 900 funcionários, sendo 7% indiretos na produção (auxiliares, líderes e gerentes), 19% de apoio à produção (administração, financeiro e departamento de pessoal), 6% aprendizes e 68% de mão de obra direta. Essa unidade produz cerca de 140 mil pares de tênis por mês, de diferentes marcas e estilos, abastecendo o mercado interno e exportação. A jornada de trabalho é composta por dois turnos de segunda-sexta. O primeiro turno 8.8h/dia, correspondendo 8.2h/dia o segundo turno.
A figura 1 abaixo mostra um modelo básico de tênis de complexidade mais alta produzido em Brejo Santo, que consiste em um calçado fechado, leve e produzido em vários materiais (couro natural ou sintético, tecido, naylon, sistemas de amortecimento).
Figura 01: Modelo Básico de Tênis.
Fonte: a autora.
A fabricação de um calçado é subdividida em diversas etapas. Como se trata de uma unidade exclusivamente produtora, a etapa de design/modelagem ocorre em Novo Hamburgo. Após essa fase concluída, a modelagem envia uma pasta técnica com todas as especificações do modelo, inserida nele, toda a sequência operacional de corte, serigrafia e alta frequência, caso haja costura, montagem e pré-fabricado, que em alguns casos delimitam-se apenas à limpeza da sola. Os outros modelos têm um processo mais complexo.
Figura 02: Exemplo de Pasta Técnica.
Fonte: a autora.
As pastas técnicas trazem informações detalhadas sobre as dimensões e especificações técnicas para a fabricação dos componentes de cada modelo requerido.
3.1 Análise do Processo Manufatureiro do Tênis
De forma esquemática, um tênis possui algumas peças essenciais. O cabedal destina-se a cobrir e proteger a parte de cima do pé e divide-se em uma parte frontal, uma traseira e outra lateral. Normalmente, é constituído de várias peças e reforços, usados para dar mais firmeza e proteção à parte superior do pé, ou então por questão de design. Entre os elementos de reforço estão o contraforte e a couraça.
Figura 03: Cabedal.
Fonte: a autora.
O contraforte é um reforço colocado entre o cabedal e o forro de acabamento interno na região do calcanhar, destinado a dar forma a essa parte do calçado e manter o calcanhar firme dentro do tênis. É um elemento importante no calçamento e no conforto.
Figura 04: Contraforte, Couraça e Forro do Traseiro.
 
Fonte: a autora.
A couraça ou biqueira é um reforço colocado no bico do tênis, também entre o cabedal e o forro, destinado a proteger os dedos e, ao mesmo tempo, dar firmeza e boa apresentação ao bico é inalterada, mesmo durante o uso, a sua forma original. O forro do traseiro é a parte interna do cabedal que entrará em contato direto com o pé e tem a função de acabamento interno e de proporcionar conforto. Outra parte importante que tem essa mesma função é a espuma do colarinho, a qual também entrará em contato direto com o pé. 
Figura 05: Espuma do Colarinho, Reforço do Colarinho e Reforço da Vista.
 
Fonte: a autora.
Outra parte bastante importante para a sustentação do cabedal é o reforço do colarinho e o reforço da vista. A navalha para corte do reforço da vista conta com vazadores, perfuros estes que vão ser inseridos o atacador (conhecido como cadarço). Outra peça importante é a palmilha de montagem, componente curinga para todos os tênis. 
Figura 06: Palmilha de Montagem.
Fonte: a autora.
A entressola, localizada entre o cabedal e o solado é uma peça de extrema importância em calçados esportivos, pois atua na dispersão de forças causadas pelo ciclo mecânico, e é vital em quase todas as categorias de sapatos esportivos.
Combinado com o solado, que é a parte inferior do tênis que se interpõem entre o pé e o solo. A sola já vem pronta para a montagem de outras unidades.
Figura 07: Sola e Entressola.
Fonte: a autora.
Ao chegar o pedido com a pasta técnica, a primeira etapa é o corte. Utilizando-se de ferramentas de corte desenvolvidas especialmente para cada modelo e tamanho de calçado fabricado, são cortadas todas as peças de couro, tecido, náilon, espuma e palmilhas, que somam e formam um quebra-cabeça que compõe o cabedal.
Tendo as especificações definidas na modelagem, utilizam-se pontes e prensas hidráulicas (balancim). Nessa etapa, as peças são chanfradas e agrupadas em lotes. A sequência dessa operação é o setor enviar para a serigrafia, alta frequência, ou o atelier (caso seja o modelo costurado fora). Mas em foco, vamos descrever o processo produtivo que ocorre internamente: o balancim é destinado ao corte de couro e materiais similares. Sua produtividade é baixa, logo, essa máquina não é apropriada para grandes produções, apenas para materiais mais duros.
Figura 08: Corte no Balancim de Braço Móvel.
Fonte: a autora.
O corte no balancim ponte é destinado a materiais como sintético, náilon, espuma, reforços. Sua capacidade de produção é maior. 
Figura 09: Corte no Balancim Ponte.
Fonte: a autora.
Algumas peças depois do corte param pelo setor de chanfro. A maioria delas são peças de couro. A chanfradeira serve para desbastar a parte inferior do couro para deixá-lo mais fino, facilitando as dobras.
Figura 10: Chanfro.
Fonte: a autora.
Depois vem a serigrafia, onde todos os desenhos definidos pela modelagem serão serigrafados na peça. A tela serigráfica é composta por um tecido especial e, depois de gravada, vai funcionar como um “carimbo”. A impressão ocorre quando a tinta passa através da área de impressão da tela, e se deposita sobre a superfície. Nem todos os modelos passam pelo setor de serigrafia.
Figura 11: Serigrafia
Fonte: a autora.
A máquina de alta frequência tem esse nome devido a um dispositivo elétrico interno. Do ponto de vista do processo, a operação realizada pela máquina é o corte de sintéticos em baixo e alto relevo.
Figura 12: Alta Frequência.
Fonte: a autora.
O resultado obtido é uma peça com alto relevo, resultado do processo de frequência. Esse processo agrega valor ao produto em virtude de alto valor da operação. 
Figura 13: Peça Serigrafada e Frequenciada.
Fonte: a autora.
Depois de todas as peças estarem prontas, devidamente frequenciadas, serigrafadas e chanfradas (quando for preciso), elas são agrupadas por lotes e tamanhos e enviadas ao setor de costura.
Figura 14: Agrupamento.
Fonte: a autora.
A costura: nessa etapa as peças são unidas, formando o cabedal que será enviado para a montagem. Uma das etapas mais complexas do calçado, com muita diversificação de operações, preparodas peças, costura zig, uma agulha, duas agulhas, modelos que necessitam de galoneira, etc, todas essas informações são fornecidas pela pasta técnica. No modelo sequenciado são realizadas 50 operações, desde riscar, preparar reforços e emendar as partes. O processo de riscar é feito com caneta UV e utiliza-se gabarito. Essas demarcações servem para auxiliar no processo de costura.
Figura 15: Riscar Gáspea e Lingueta.
 
Fonte: a autora.
Após riscar a lingueta, a etiqueta e a tira da lingueta são costurados nas devidas marcações. Todas as margens são especificadas na pasta técnica. Aplica-se adesivo spray no reforço do espelho e sobrepõe 2 mm da borda da boca da gáspea. 
Figura 16: Reforçar o Espelho.
Fonte: a autora.
Aplica-se adesivo spray na couraça, sobrepõe a couraça na biqueira rente às facas no bico, e em seguida a couraça é prensada a uma temperatura de 150° C por 11 segundos. 
Figura 17: Preparar Couraça, Contraforte e Reforço da Vista.
 
Fonte: a autora.
Aplica-se adesivo spray no contraforte, posicionando o contraforte no traseiro a 4 mm da borda superior, em seguida, reativar o spray. Aplica-se adesivo spray no reforço da vista, sobrepõe o reforço na vista a 2 mm da borda, em seguida o reforço da vista é prensado a uma temperatura de 150° C por 8 segundos. O reforço da gáspea é posicionado na gáspea e prensado a uma temperatura de 150° C por 8 segundos. 
Figura 18: Prensar Reforços.
Fonte: a autora.
A construção do cabedal é um processo exato e complexo. O “quebra-cabeça- cabedal” começa a ganhar forma. Operações como costurar a borda da lingueta, etiqueta e tira da lingueta, os enfeites nas laterais, costurar logo lateral na gáspea, costurar biqueira na gáspea, emendar laterais da gáspea, costurar traseiro e, por fim, costurar a vista. Estas são ações sequenciadas a fim de ganhar maior produtividade na construção do cabedal. 
Figura 19: Costurar Cabedal.
Fonte: a autora.
Montagem é a união do cabedal e a sola. Conformação, ensacar e colagem. O processo de abastecer a esteira delimita-se ao operador colocar sobre a esteira o “cabedal + sola + forma”. Esse processo é o início da esteira. 
Figura 20: Abastecer Esteira.
Fonte: a autora.
O processo de montar traseiro faz uso de choque térmico e consiste em reativar o traseiro no vapor, com temperatura de 95°C por um tempo de 20 segundos, e em seguida conformar na matriz gelada por 20 segundos.
Figura 21: Aquecer e Conformar Traseiro.
 
Fonte: a autora.
Com o traseiro conformado, o cabedal é ensacado, ou seja, coloca-se a forma.
Figura 22: Ensacar o cabedal e conformar o bico.
 
Fonte: a autora.
Nessa etapa, o bico é montado juntamente com a palminha. Em outros modelos, utiliza-se a palmilha overlock. A operação seguinte refere-se à montagem do enfraque e do traseiro. Aplica-se o adesivo no enfraque e no traseiro, e faz o processo de colagem. 
Figura 23: Adesivar o Enfraque e o Traseiro.
Fonte: a autora.
Fazer calceira e rebaixar a planta é o processo de repuxar as bordas do cabedal para maior fixação na sola, e em seguida lixa-se para fazer o nivelamento. 
Figura 24: Fazer Calceira.
Fonte: a autora.
Assim como na costura que faz as demarcações das peças, o processo de montagem não é diferente: risca-se o bico e o traseiro na máquina de riscar para demarcar a região para a aplicação de cola. 
Figura 25: Riscar Bico.
Fonte: a autora.
A aplicação de cola é um processo essencial para a fabricação do tênis. A perfeição dessa operação é indispensável para a segurança e a qualidade do produto. Em materiais como o sintético, necessita-se aplicar uma 1° mão de adesivo no cadedal e na sola, mas como o modelo em questão é náilon, foi aplicada a 2° mão de adesivo. 
Figura 26: Adesivar o Cabedal e Sola.
 
Fonte: a autora.
Após a aplicação do adesivo é realizada a última operação, a colagem. Nesse último processo ocorre a união da sola e do cabedal.
Figura 27: Colar Sola no Cabedal e Prensar.
 
Fonte: a autora.
Para garantir o sucesso na operação de colagem utiliza-se a prensa, que intensifica o processo de colagem. O produto em questão passou por todas as suas operações referentes à sua produção, e os próximos passos são: desenformar, colocar a palmilha conforto, fazer buxa+ colocar no sapato, arrumar atacador, revisar, montar caixa+colocar etiqueta, encaixotar e encaminhar para expedição de calçados prontos. 
Figura 28: Desensacar e Retirar Forma.
Fonte: a autora.
Como pôde ser acompanhado na descrição do processo acima, a produção de um tênis é composta por várias partes de diferentes materiais, divididos entre solado, corpo, contraforte (reforço do calcanhar), bico e acabamento, totalizando um processo que ocupa em média 50 operações. O PCP da fábrica pesquisada trabalha com a elaboração do plano de produção, com base nas estimativas de vendas.
3.2 Descrição das Atividades de Cronoanálise
O setor de cronoanálise tem como principais objetivos:
· Estabelecer a capacidade produtiva de operações, de linhas de produção e de produtos;
· Aprovisionar dados que permitam um melhor balanceamento da mão-de-obra, maquinário e recursos no setor produtivo;
· A partir de dados fornecidos pelo setor de cronoanálise, seja possível comparar os índices de eficiência de diferentes setores produtivos de uma mesma empresa;
· Fornecer dados que permitam apurar de maneira mais exata os custos de produção, facilitando a realização de orçamentos mais exatos;
· Permitir um planejamento mais coerente das atividades com uma programação e controle mais eficaz da produção a partir de dados fornecidos pelo setor. 
· Avaliar o desempenho dos operadores para aumento de produtividade, a fins de seleção e treinamento;
· Aperfeiçoar os processos industriais, em consequência de um estudo de tempos e movimentos.
A partir do plano de produção é feito o plano mestre da produção, detalhando em médio prazo as atividades de produção e, por fim, elabora-se a programação da produção que estabelece, em curto prazo, quanto e quando comprar material para posteriormente fabricar os componentes dos tênis. Nesse momento, também existe a atividade de controle de produção, ou seja, é feita a verificação sobre o que foi planejado e se está sendo executado, para a identificação de possíveis gargalos que comprometam o processo. Caso verifique-se a ocorrências de falhas, busca-se rapidamente solucioná-las para que tudo ocorra conforme o planejado.
Nesse contexto, é feito o planejamento e controle de acordo com a capacidade instalada, estoque de materiais, emissão de ordens de fabricação, bem como a elaboração da programação. De posse de todos os materiais no almoxarifado, necessários para o processo produtivo, o PCP emite as ordens para cada seção de trabalho autorizando o início da produção.
O Setor de cronoanálise recebe a pasta técnica enviada do Sul, e logo após começa o processo de todas as descrições de operação. Maquinário utilizado, tempo estimado do modelo e, em seguida, o tempo cronometrado, que será feito quando o modelo entrar em produção.
O estudo de tempos ou a medida de trabalho é um procedimento para determinar se a quantidade de tempo requerido para que uma pessoa qualificada e treinada, trabalhando sob certas condições de medida-padrão, execute uma tarefa ou um trabalho específico. Deve-se notar que o estudo de tempos envolve medidas, ou seja, é usado para medir trabalho. Por isso, deve ser feito com competência e justiça, pois as cargas de trabalho devem ser exigidas do trabalhador no cumprimento de sua jornada, mas não podem demandar esforços excessivos dos operários.
Figura 29: Folha de Cronometragem.
Fonte: a autora.
É na folha de cronometragem que são registradas todas as observações e, partindo disso, estimula-se o tempo previsto para a realização de cada atividade. São descritas observações feitas durante a operação, o setor, modelo, marca, operação. Em seguida, se faz uma somatória de todas as operações, a frequência lógica da operação.
	 TEMPO TOTAL DE OBSERVAÇÃO
TEMPO MÉDIO = ----------------------------------------------------NÚMERO DE OBSERVAÇÕES
Uma das tarefas mais delicadas do cronoanálise é a avaliação do ritmo de trabalho, onde vai ponderar o tempo, diminuir uma taxa ou aumentar o tempo registrado. Antes de começar as batidas de pino (tempo de cronômetro), é imprescindível a observação detalhada de todos os movimentos que são realizados na operação, a fim de verificar se há ocorrência de uma repetividade dos movimentos. Não havendo essa sequência estabelecida de atividades, deve ser estabelecida em acordo com o operador uma rotina, para que assim seja possível a cronometragem.
Tendo todas as operações devidamente cronometradas, o seguinte passo é preencher através do Excel, a Folha de Processo. A seguir é demostrada uma folha de cronometragem preenchida.
Planilha 1: Folha de Processo.
Fonte: a autora.
Após o processo formado, é acompanhada sua execução, se ao longo da produção foram acrescentadas operações ou retiradas, se a meta está sendo batida e se o setor está sendo eficiente.
Planilha 2: Resumo do Processo.
Fonte: a autora.
O setor de cronoanálise tem como função determinar a capacidade produtiva de operações, balancear da melhor forma os recursos de mão de obra e maquinário, fornecer índices para comparar a eficiência dos setores da fábrica (corte, serigrafia, alta frequência, costura e montagem). O mesmo recebe a programação do PCP e faz o planejamento de cada setor, gerando dados como necessidade de máquinas e mão de obra, que se produz fazendo uso do melhor método. 
Utilizando recursos disponíveis na ferramenta Excel, são formuladas planilhas que são abastecidas semanalmente de acordo com a programação. As planilhas utilizadas no planejamento serão apresentadas a seguir. Tendo a confidencialidade das marcas preservadas, e seus respectivos modelos, esses dados serão fictícios. 
Corte: produção programada, o tempo do modelo (ponte, revisão, agrupamento) e eficiência programada- 65%.
Planilha 3: Planejamento de Corte.
Fonte: a autora.
A programação de execução semanal é uma forma de elencar quais serão os recursos necessários para cumprir as metas pré-estabelecidas em curto prazo. A planilha funciona como norteador para captação ou realocação de recursos, verificando, assim, a viabilidade. É importante ressaltar que os tempos deverão sempre estar atualizados, e qualquer mudança no método do processo o tempo terá que ser retificado.
Após inserir uma mudança, a produção automaticamente terá a necessidade de ponte por modelo, e ao final da planilha a necessidade de ponte para cumprir a programação semanal. Vale salientar que a jornada de trabalho é de 17horas/dia, correspondendo a 1020 minutos.
Em seguida, esse resultado é dividido por 65%, pois a meta é que a máquina trabalhe 65% da sua capacidade total.
Planilha 4: Controle de Mão de Obra.
	RESUMO GERAL CORTE
	NECESSIDADE PONTE
	8
	EXISTENTE PONTE
	12
	SALDO PONTE
	4
	NECESSIDADE DE PESSOAS
	28
	3% FALTAS
	0,8
	EXISTENTE PESSOAS
	63
	SALDO PESSOAS
	34
Fonte: a autora.
Além do cálculo de ponte, é preciso o cálculo de mão de obra, que leva em consideração a jornada de trabalho diária. 
Em seguida, esse resultado é dividido por 70%, pois a meta é que o operador trabalhe 70% da sua capacidade total. Vale salientar que o tempo de modelo refere-se às demais operações de corte: revisão; agrupamento de peças; e chanfro, caso haja. Após inserir a produção, automaticamente terá a necessidade de ponte por modelo.
Assim como o corte, os setores de apoio também são programados semanalmente. Sendo o setor de serigrafia demandada só a mãe de obra necessária, já o setor de Alta Frequência além da mão de obra necessária, é requerida a necessidade de maquinário.
Os setores de costura e montagem possuem algumas peculiaridades. Essas são as perguntas que o setor de Tempos e Métodos-Cronoanálise deve responder: “Com os recursos que a costura passou, o que posso fazer em casa, e o que vai para o atelier?”; “Com os recursos que a montagem possui o que posso embarcar ao final da semana?”. 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em todos os locais de trabalho, melhorar o desempenho dos processos para aumentar a produtividade e a eficiência é uma constante. Ao longo desta obra, procurou-se discutir as conexões que podem ser estabelecidas entre estudo de tempos e movimentos, e crescimento da produtividade na fabricação de tênis dentro da realidade de uma indústria calçadista instalada no município cearense de Brejo Santo. 
No entanto, variáveis relacionadas à equipe humana, a fabricação de produtos, o clima organizacional, as instalações e as tecnologias utilizadas podem afetar negativamente os resultados esperados. As técnicas de engenharia de métodos podem auxiliar a descobrir as fontes de ineficiência e desperdício nos processos de fabricação. Esta lista de causas de ineficiência e desperdício é o começo para identificar qual é a melhor maneira de garantir melhores resultados.
Na fábrica pesquisada, o setor de cronoanálise é recente e conta atualmente com seis integrantes diretos: um gerente, um cronoanalista e três auxiliares. Em virtude do pouco tempo de existência e do fato da maioria do quadro técnico ainda se encontrar em formação, com pouca experiência em “chão de fábrica”, e mesmo no ambiente fabril em geral, dificulta enxergar imediatamente as possíveis melhorias de processo, ou seja, os profissionais possuem pouca autossuficiência na tomadas de decisão. Contudo, o setor está se estruturando e ganhando reconhecimento na organização. Aos poucos, tem sido possível estabelecer metas e cobrá-las, o que promove a confiança da equipe.
Outro fator que dificulta o cumprimento dos objetivos das atividades de cronoanálise é a baixa capacidade de previsibilidade da programação da produção. Programação com pequeno horizonte de previsão tem dificultado o balanceamento das linhas de manufatura de tênis no que tange ao emprego da mão de obra, maquinário e demais recursos. Estabilizar e encontrar o meio termo de produção capaz de combinar um mix de produção composto simultaneamente do mesmo processo por modelos de baixa complexidade e alta complexidade é um desafio permanente.
O PCP da fábrica na tarefa de garantir pedidos e embarques no prazo sabe que precisa de um setor de cronoanálise bem aparelhado. A falta de estruturação das divisões básicas delimita a eficiência do setor de cronoanálise. Contribui também como fator negativo para a eficiência das atividades do setor de cronoanálise o fato da unidade produtiva em questão ainda ter sido instalado há pouco tempo, sendo que algumas áreas dos pavilhões ainda estão sendo construídas.
Nessas condições, a mão de obra ainda não possui plena capacidade, pois, na região, culturalmente a economia era gerada pelos setores da agricultura, funcionalismo público e comércio. A industrialização é um fenômeno novo para a maioria da população trabalhadora local. Por outro lado, a cultura de alguns gerentes educados em outra tradição dificulta o trabalho da equipe de cronoanálise, pois o choque de cultura, temperamento, linguagem, gestual e comportamentos, são inevitáveis. Esse emaranhado de questões faz com que aceitar a melhoria e a mudança de método se torne uma tarefa árdua e complexa.
Do ponto de vista operacional, variação de modelos, lotes de pequenas quantidades, certamente é aquilo que mais dificulta a cronometragem e consequentemente a eficiência do setor de cronoanálise. Para dar uma ideia dessa questão, algumas vezes, antes mesmo do setor estipular o “tempo padrão” de determinadas operações, alguns lotes do modelo já foram embarcados. 
Teoricamente a organização devesse ser estruturada em setores, como estratégico, técnico e produtivo, em que o setor de cronoanálise dita o ritmo e o setor se PCP executa. Durante a elaboração desse trabalho, ocorreram algumas dificuldades, em especial, identificar a divisão desses setores.
A cronoanálise hoje em dia não é responsável por ditar o ritmo, o PCP lança a programação e a cronoanálise reloca recursos e mão de obra para executá-la. Isso deixa evidente que nem sempre há necessidade de esperar pelacompra de um cronômetro para eliminar operações desnecessárias, ou esperar que as medições de tempo possam remover certos transportes de materiais ou produtos duplicados, atrasos, armazenamento e manuseio desnecessário de materiais. É bom lembrar que o momento de fazer as mudanças ocorre no mesmo momento em que se compreende que uma atividade necessária está sendo mal executada, seja por seu próprio procedimento ou por causa dos elementos que a influenciam.
É importante não cair no exagero de pensar que as mudanças só podem ser feitas quando estudos meticulosos de métodos, movimentos e tempos tenham sido feitos, já que deve ser uma resolução vinda dos encarregados de melhorar o desempenho no trabalho. Também não devemos considerar as mudanças como um problema secundário e resolvê-las superficialmente. A prova da complexidade dessa leveza é encontrada nas enormes distâncias que separam as técnicas de operação nas empresas avançadas, das técnicas nas empresas por tantos anos estagnados, diferenças que são identificadas mesmo nas operações mais simples.
Por fim, é uma experiência válida exercer a observação, os critérios analíticos e objetivos, e a melhoria contínua de todas as atividades do ser humano para manter um ambiente de boas relações que ofereça a maior segurança e conforto para as pessoas, como garantia de não afetar o meio ambiente.
Por fim, o relato dessa experiência fica como estímulo para estudos futuros como referência para acompanhar o crescimento da organização estudada, o aperfeiçoamento do cálculo de eficiência, pois o mesmo ainda é feito de forma experimental. De tudo, fica evidente a importância do bom balanceamento das linhas de produção, do estabelecimento de tempos coerentes, da escolha de processos otimizados, como elementos para se obter ganho de produtividade e alavancar os índices de eficiência, sendo, portanto, para todas essas questões, fundamental as atividades de cronoanálise.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. 6. ed. São Paulo: Edgar Blücher, 2004.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da Produção para a vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Goodman, 2008.
CORRÊA, H; CORRÊA, C. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2006. 
DIARIO DO NORDESTE. Cariri é o maior polo calçadista do Nordeste. Disponível em: <http://diariodonordeste.verdesmares.com.br/cadernos/negocios/cariri-e-o-maior-polocalcadista-do-nordeste-1.315364 >. Acesso em: 22 abr. 2018.
GIL, A. C. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração da Produção e de operações: O Essencial. São Paulo: Bookman, 2009.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
LINS, B. F. E. Ferramentas básicas da qualidade. Brasília, 1993.
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elselvier, 2008.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. Saraiva: São Paulo, 2009.
MEDEIROS, M. M. Cronometragem. 2. ed. Fortaleza: Senai, 2012.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção - uma Abordagem Integrada ao Just - in - time. Editora Bookman – 2015
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
NOGUEIRA, M. O.; ZUCOLOTO, Graziela Ferrero. Um pirilampo no porão: um pouco de luz nos dilemas da produtividade das pequenas empresas e da informalidade no Brasil. Brasília: Ipea, 2017. Disponível em: <https://goo.gl/8ayz1D>. Acesso em: 22 jun. 2018.
RUSSOMANO, V. H. PCP: Planejamento e controle da produção. 6. ed. São Paulo: Pioneira, 2000.
SILVA, F. M.; FERNANDES, F. C. F. Proposta de um sistema de controle da produção para fabricantes de calçados que operam sob encomenda. Gestão & Produção, v.15, pp. 523-538, 2008.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.
VICENTE, J. O tom da cronoanálise: tempo organização e método. São Paulo: Clube de Autores, 2010.
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
1
28
3
47
510
SEQUENCIA OPERACIONAL
611
ANALISTA :
MODELO :
CAMARO 2
 TEMPOTEMPO TEMPO
ESTIMADOCRONO.PADRÃO
01
DUBLAGEM DE MATERIAIS0,5000,5001
02
03
CORTE DA BIQUEIRA 2X1(4CAM) CRONO ( 08CAM )B. PONTE0,1800,1402
04
CORTE VISTA ILHÓS 2X1 (2CAM) CRONO ( 08CAM )B. PONTE0,2500,1402
05
CORTE TRAZEIRO 2X1 (4CAM) CRONO ( 08CAM )B. PONTE0,1600,1402
06
CORTE LOGO LATERAL 2X1(4CAM)B. PONTE0,2200,1472
07
CORTE TRAZEIRO SUPERIOR 1X4(6CAM)B. PONTE0,0250,0252
08
CORTE NYLON DA GÁSPEA 2X1(6CAM)B. PONTE0,1100,1552
09
NYLON LATERAL EXTERNA 2X1 (6CAM)B. PONTE0,1150,0962
10
NYLON LATERAL INTERNA2X1 (6CAM)B. PONTE0,1150,0962
11
NYLON DA LINGUETA 1X1(6CAM)B. PONTE0,0700,0662
12
FORRO DO TRAZEIRO 2X1(8CAM)B. PONTE0,0830,0722
13
FORRO DA LINQUETA 1X1(8CAM)B. PONTE0,0800,0722
14
COURAÇA 2X1 (6CAM) CRONO (08 CAM)B. PONTE0,1100,0532
15
REFORÇO DO COLARINHO 1X1(6CAM)B. PONTE0,0600,0602
16
REFORÇO DA VISTA 2X1(12CAM) CRONO (06 CAM)B. PONTE0,0600,1002
17
ESPUMA DO TRAZEIRO 1X2(6CAM)B. PONTE0,0500,0622
18
PALMILHA DE OVERLOCK 2X1(8CAM)B. PONTE0,0750,0752
19
REVISAR PEÇAS DE CORTEMESA1,0580,8992
20
AGRUPAR COMPONENTES DE CORTECAIXA0,3000,3002
21
22
Alta-FrequenciaPré-Fabricado
BordadoMontagem
 DATA DA EMISSÃO :
NumDESCRIÇÃO DA OPERAÇÃOMAQ. / EQUIP.SETOROBSERVAÇÕES
Pintura 
 SETOR DE TEMPOS E MÉTODOS - CALÇADOS DILLY SPORTS
LEGENDA
Corte de cabedalPré - Costura
Corte de AviamentosCostura 
ChanfraçãoAlmoxarifado Cabedal
DublagemDistribuição
Serigrafia
PLANILHA DE TEMPOS
Número/arquivo
Referência :MODELO "01"Companhia :MARCA "A"
Data :27-07-2018Analista :JOSÉ
a
SETORESOBSERVAÇÕES
TEMPO 
ESTIMADO
TEMPO 
CRONOMETRADO
DIF. TEMPODIF. %
Corte de cabedal11,0181,018
Corte de Aviamentos23,3892,966-0,422
-14,2%
Chanfração30,6000,600
Serigrafia40,4600,289-0,171
-59,2%
Alta-Frequencia5
Costura 629,291-29,291
Pré-Fabricado7
PINTURA8
Montagem912,22612,226
46,98417,099-29,884
-174,8%
1
SETORMODELOMARCAPRODUÇÃOTEMPOEFICIÊNCIANECES. PONTE
MODELO 01MARCA "A"0,81865%0,000
MODELO 02MARCA "A"1,13865%0,000
MODELO 03MARCA "A"1,67565%0,000
MODELO 04MARCA "A"6501,18465%1,161
MODELO 05MARCA "A"1,18465%0,000
MODELO 06MARCA "A"0,81865%0,000
MODELO 07MARCA"B"2,10765%0,000
MODELO 09MARCA"B"1,00265%0,000
MODELO 10MARCA"B"1,00265%0,000
MODELO 12MARCA"B"8402,10765%2,670
MODELO 13MARCA"B"1,88165%0,000
MODELO 14MARCA"B"1,1365%0,000
MODELO 15MARCA"B"6701,165%1,112
MODELO 16MARCA"B"2,49865%0,000
MODELO 17MARCA "C"11000,87365%1,448
MODELO 18MARCA "C"1,03365%0,000
MODELO 19MARCA "C"1,16865%0,000
MODELO 20MARCA "C"1,7965%0,000
MODELO 21MARCA "C"10001,30565%1,968
MODELO 22MARCA "C"1,18465%0,000
TOTAL:426065%8,4
CORTE MARCA "B"
CORTE MARCA "C"
PLANEJAMENTO GERAL - SETEMBRO-2018
CORTE MARCA "A"
MODELOMARCAPRODUÇÃOTEMPOEFICIÊNCIANECES. PESSOAS
MODELO 01DIADORA00,79670%0,000
MODELO 02DIADORA02,82470%0,000
MODELO 03DIADORA02,04870%0,000
MODELO 04DIADORA6500,84570%1,486
MODELO 05DIADORA00,84570%0,000
MODELO 06DIADORA00,79670%0,000
MODELO 07PUMA01,22570%0,000
MODELO 09PUMA02,86370%0,000
MODELO 10PUMA02,86370%0,000
MODELO 12PUMA8401,22570%2,784
MODELO 13PUMA01,1570%0,000
MODELO 14PUMA01,3870%0,000
MODELO 15PUMA6701,09870%1,990
MODELO 16PUMA02,70970%0,000
MODELO 17PUMA11000,86170%2,563
MODELO 18PUMA00,81770%0,000
MODELO 19PUMA01,00470%0,000
MODELO 20PUMA02,23570%0,000
MODELO 21LOCOQ10000,82270%2,224
MODELO 22LOCOQ00,84570%0,000
TOTAL:426070%11
CONTROLE DE MÃO DE OBRA DIRETA