GESTÃO E LIDERANÇA - EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE / FASCICULO 9

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GEsTÃo 
eLiDErANÇA
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE
Curso
LiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇALiDErANÇA
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISEEMPREENDER EM TEMPOS DE CRISEEMPREENDER EM TEMPOS DE CRISEEMPREENDER EM TEMPOS DE CRISEEMPREENDER EM TEMPOS DE CRISEEMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE
iNoVANDo NA GEsTÃo DE 
ProCEssos Em PEQuENAs 
EmPrEsAs: GErANDo 
VALor PArA o CLiENTE E 
PArA o NEGÓCio
ANA CLáuDiA 
FErrEirA mourA
9
FAsCÍCuLo
Apresentação
1. Compreendendo o processo e sua gestão
2. Eliminando atividades que não agregam valor
3. Fazendo a gestão de processos 
4. Indicadores estratégicos 
5. Ferramentas para a gestão de processos
Referências
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140
143
sumário
A despeito de seu tamanho, toda em-
presa deve buscar a melhoria contínua dos 
seus processos, de modo a manter a satis-
fação do cliente e, por conseguinte, gerar 
valor. A gestão de processos, tantas vezes 
de forma equivocada vinculada a negócios 
de grande porte, deve ser uma prática siste-
mática, a ser perseguida por todo empresá-
rio. Afi nal, quem não deseja otimizar recur-
131
APrEsENTAÇÃo
sos, melhorar o desempenho da equipe e 
ganhar mais efi ciência?
Neste fascículo do curso Gestão e lide-
rança: Empreender em tempos de crise, 
convido você a revisitar os processos do 
seu negócio, de forma simples e direta. O 
objetivo é desmitifi car os processos empre-
sariais, defi nindo e planejando indicativos 
estratégicos, conhecendo as principais fer-
ramentas para contribuir com a sua gestão.
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE132
1
Se você procurar a defi nição de pro-cesso no dicionário, encontrará uma boa diversidade de signifi ca-dos, que permeiam os campos jurí-
dico, científi co e organizacional. Vamos nos 
deter a esse último, trazendo o conceito de 
que processo é “a maneira de se fazer algu-
ma coisa; procedimento: processo de cria-
ção ou ainda a ação contínua e prolongada, 
que expressa continuidade na realização de 
determinada atividade”. Note que o conceito 
traz a maneira de fazer e a continuidade 
na ação como elementos que devem mere-
cer a sua atenção.
Um bom exemplo é o caso das padarias 
e a produção do pão tipo carioquinha ou 
francês. Considerado preferência nacional 
na panifi cação, a expectativa do cliente ao 
comprar esse pão é de receber um produto 
com miolo macio, claro e farto, coberto por 
uma casca fi na, dourada e crocante. Deu até 
fome, não é? Agora, imagine a frustração de 
quem recebe um produto diferente. O que 
ocorreu? O padeiro mudou? Faltou algum 
ingrediente? São diversas as possibilidades 
que levaram a um produto diferente, mas 
uma coisa é certa: o seu cliente não estará 
satisfeito e certamente você terá problemas.
Assim, assegurar-se de que o pão cario-
quinha diário terá sempre o mesmo sabor e 
a mesma qualidade, independentemente de 
quem o faça, fará a diferença no seu negócio. 
Evidentemente que outros ingredientes e 
formatos podem ser agregados ao produto, 
mas aí o resultado não será o carioquinha, 
pois entra em cena o elemento da inovação, 
com a criação de um novo produto.
É possível assim afi rmar, de forma 
resumida, que o processo é a forma de 
preparação do pãozinho; é o passo a passo 
para a sua produção. A gestão do processo 
é constituída do que você adota para que 
o produto tenha o padrão esperado e que 
satisfaça o seu cliente. 
ComPrEENDENDo o 
ProCEsso E suA GEsTÃo
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 133
Pesquisa realizada pelo Sebrae aponta não 
ser possível atribuir a um só fator a causa 
da mortalidade das empresas, mas a uma 
combinação de fatores. O estudo aponta 
que a probabilidade de fechamento é 
maior entre os empresários que não aper-
feiçoavam seus produtos ou serviços; não 
buscaram inovar, não faziam o acompan-
hamento rigoroso de receitas e despesas; 
não diferenciavam seus produtos e não 
investiam na sua própria capacitação em 
gestão empresarial.
SAIBA 
MAIS
Desperdício é algo que não cabe no mundo em que vivemos. Seja do ponto de vista pessoal, seja do empresarial, usar recursos de ma-
neira irresponsável elimina a produtividade 
tão desejada por todos.
Nesse sentido, não potencializar o uso 
ou subaproveitar elementos, utilizar itens 
de forma incorreta ou excessiva, perder 
prazos com fornecedores ou clientes ou até 
mesmo realizar atividades desnecessárias 
são situações que não agregam valor e po-
dem impactar os resultados do seu negócio.
É possível perceber, então, que direcionar 
os esforços para o que agrega valor é algo 
necessário. Algumas empresas, no entanto, 
encontram algumas difi culdades e resistên-
cias internas para eliminar as atividades, to-
talmente dispensáveis para o negócio.
Atentar para os dois aspectos a seguir 
poderá orientar o pequeno empresário a 
perceber as atividades que poderão ser des-
continuadas ou modifi cadas, no sentido de 
promover maior satisfação e produtividade.
 • Foco no cliente: a empresa precisa es-
tar alinhada às necessidades de quem 
ela atende – os clientes. É claro que a 
estratégia de seu negócio precisa estar 
orientada para o produto ou serviço, mas 
há de existir um foco especial no cliente. 
DAWAR (2014) afi rma que, com a globali-
zação, as empresas – sejam de que tama-
nho forem – precisam estar em constante 
alinhamento com o seu cliente, de modo 
a antecipar-se às tendências. O centro de 
gravidade mudou. Hoje qualquer produ-
to ou serviço pode ser facilmente copia-
do pela concorrência. Produtos e serviços 
são commodities, mas o seu diferencial 
será sempre a forma como você intera-
ge com o seu cliente e não só o atende, 
mas o satisfaz, o encanta. Atualmente, já 
se fala em foco do cliente, que leva em 
consideração o fator humano, com suas 
emoções e sentimentos, gerando agradá-
veis experiências ao consumidor.
ELimiNANDo ATiViDADEs 
QuE NÃo AGrEGAm VALor
2
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE134
 • Visão sistêmica: CAPRA (2012) já afi r-
mava que o poder inovador das organi-
zações não é mais promovido por pro-
cessos hierárquicos rígidos, mas pela 
quantidade (e acrescento – também da 
qualidade) de conexões entre as pesso-
as, da rede de contatos e das relações da 
vida organizacional, da vida da socieda-
de e dos mercados em que as empresas 
estão inseridas. Trocando em miúdos, 
você e sua empresa não são uma ilha. 
No caso do empresário, ter visão sistêmi-
ca é a capacidade que se tem de olhar a 
organização como um todo; é enxergar 
todas as partes, a fi m de formar um todo, 
integrado. É senso comum dizer que se 
deve enxergar a fl oresta, sem perder de 
vista cada árvore.
No caso da empresa, visão sistêmica ex-
trapola o âmbito interno da organização 
e é preciso que se enxerguem todos os 
elementos externos, que podem afetar 
de alguma forma o negócio – estar aten-
to aos concorrentes, às regras governa-
mentais, aos movimentos sociais, a tudo 
o que pode interferir em seus processos.
Enquanto líder do seu negócio, ter visão sis-
têmica é de grande importância, mas tam-
bém é necessário que todos os funcioná-
rios tenham a mesma visão, conhecendo 
a atividade que realiza e a sua importância 
para a empresa. Sentir-se parte necessária 
do todo trará motivação à equipe e, certa-
mente, ganho de produtividade.
Mas, em termos práticos, como a visão sis-
têmica poderá infl uenciar no seu negócio?
Planejamento
Análise
Solução de problemas
Estratégias para contornar
adversidades
Previsão e antecipação
de problemas
Negociação
Tomada rápida e acertada
de decisões
Entendendo esses conceitos iniciais, va-
mos detalhar a gestão de processos.
Fica a Dica
Commodities = termo 
em inglês que, no caso 
específi co do foco no 
cliente, corresponde a 
produtos ou serviços de 
qualidade e características 
uniformes, que são 
diferenciados de acordo 
com quem os produziu ou 
por sua origem.
Fica a Dica
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 135
FAZENDo A GEsTÃo
DE ProCEssos
Gerenciar processos não é uma re-ceita de bolo.Cada negócio tem suas particularidades e necessi-dades de foco distintas. No entan-
to, há alguns procedimentos que precisam 
ser considerados em qualquer empresa, 
que passam pelos objetivos estratégicos 
do negócio; identifi cação e priorização dos 
processos críticos; defi nição do responsável 
pelo processo; descrição dos processos e 
necessidades dos clientes; início do proces-
so e critérios para o mapeamento e modela-
gem de processos.
a. Objetivos estratégicos
Toda empresa tem desafi os que preci-
sará superar para implementar a sua estra-
tégia. Mas, antes de defi nir a estratégia a 
ser adotada, é necessário ter em mente e 
disseminar por toda a equipe três elemen-
tos norteadores: a missão, a visão e os 
valores do negócio.
Como missão, entende-se a razão de 
existir da empresa. LIBERATO (2018) afi rma 
que a missão deve ser a carteira de identi-
dade da organização, de forma concisa e 
objetiva. Pela missão será possível conhe-
cer o propósito da empresa. Defi nir a mis-
são é um passo importante na defi nição das 
estratégias empresariais. 
A visão do negócio está relaciona-
da ao seu futuro, à situação em que se 
deseja estar num determinado prazo. 
Ela deve contemplar o que todos na 
empresa desejam para o futuro, para que 
todos, a partir das estratégias defi nidas, 
possam perseguir esse desejo, no prazo 
determinado.
Os valores empresariais são os 
princípios que regem todas as ações e 
comportamentos de todos os que fazem 
parte da empresa. São itens dos quais a 
empresa não abre mão para desenvolver 
as suas atividades, sendo esses a crença do 
que é correto e justo.
Você pode se inspirar em algumas em-
presas bem conhecidas para elaborar a mis-
são, a visão e os valores de seu negócio. Veja:
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FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE136
EMPRESA MISSÃO VISÃO VALORES
GOOGLE
Organizar as informações 
do mundo todo e torná-
las acessíveis e úteis em 
caráter universal.
Ser referência 
mundial em inovação 
e organização de 
conteúdo, agregando 
conhecimento e bem-
estar à sociedade.
Integridade, cultura interna 
de empreendedores, 
aproximação e 
compromisso com a cadeia 
de valor, vida equilibrada e 
diversidade.
Mc DONALD’s
Servir comida 
de qualidade, 
proporcionando sempre 
uma experiência 
extraordinária.
Duplicar o valor da 
companhia, ampliando 
a liderança em cada um 
dos mercados. 
Oferecemos qualidade, 
serviço & limpeza aos 
nossos clientes.
O BOTICÁRIO
Ser lembrada pelos 
clientes como referência 
em produtos de 
beleza, buscando a 
fi delidade para garantir a 
continuidade do negócio.
Conectar as pessoas aos 
ideais de beleza, sendo 
a marca preferida, 
com rentabilidade e 
crescimento acima do 
mercado.
Integridade, paixão 
pela evolução e 
desafi os, comprometimento 
com resultados, valorização 
das pessoas e das relações.
EMPRESA MISSÃO VISÃO VALORES
PANIFICADORA 
MOURA
Fornecer produtos 
de panifi cação de 
qualidade e inesquecível 
experiência de sabor.
Ser a panifi cadora 
de referência dos 
fortalezenses até 2022.
Honestidade
Pontualidade
Cortesia
Empatia
Preço justo.
Note que, de forma mais objetiva e sim-
ples, se tornará mais fácil disseminar o con-
ceito por toda a empresa, fazendo com que 
todos percebam qual é o seu negócio, aon-
de a empresa pretende chegar e o que ali se 
valoriza. São o propósito e a identidade da 
empresa, que precisam ser lembrados por 
todos e reavaliados ou revistos ocasional-
mente, de modo a manter a atualidade e a 
factualidade das defi nições.
No quadro foi possível observar que, 
de forma diversa do que foi conceituado, 
algumas empresas não apresentam obje-
tividade e concisão nas suas missões, não 
havendo ainda uma defi nição temporal 
para a visão. Não há o que discutir se isso 
é certo ou errado. Cada uma elaborou os 
itens a partir da visão do seu líder e dos co-
laboradores, na percepção do momento 
de suas construções. Cabe, no entanto, 
trazer para a refl exão um formato acade-
micamente simples e que poderá auxiliar 
na elaboração de suas defi nições. 
Veja o exemplo da fi ctícia Panifi cadora 
Moura, a seguir:
b. Identifi cação e 
priorização dos processos 
críticos
Previamente à defi nição dos processos 
que serão prioritariamente gerenciados, é 
necessário identifi car aqueles processos con-
siderados efetivamente críticos para o seu ne-
gócio. Isto é, aqueles que estão diretamente 
atrelados ao desempenho da empresa.
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 137
críticos para o negócio. A priorização é de-
vida e sugere-se ainda que haja uma expe-
riência “piloto”, partindo de processos de 
menor complexidade e que apresentem 
resultados visíveis no curto prazo. 
Em termos práticos, considerando o 
exemplo da Panifi cadora Moura, tratado 
anteriormente, podemos entender como 
críticas as seguintes situações: 
- Processo de Aquisição de Insumos: já ima-
ginou faltar trigo na hora de fazer o pãozinho?
- Processo de Defi nição de Escalas de 
Trabalho do Pessoal: o que dizer se o pão-
zinho atrasar porque o padeiro que deveria 
trabalhar naquele dia não veio ou o respon-
sável pela limpeza não sabia por onde co-
meçar a atividade?
- Processo de Precifi cação dos Produtos: 
como saber se o produto está sendo vendi-
do no preço justo ao cliente, que permita 
receita que cubra os custos e enseje o ga-
nho esperado?
Assim, deverão ser identifi cados os pro-
cessos mais impactantes, a partir das refl e-
xões a seguir:
1. que tenham importância direta para a 
existência da organização;
2. que impactem os resultados
operacionais;
3. que tenham importância para o 
produto ou serviço que é entregue
ao cliente;
4. que seja crítico para a implementa-
ção da estratégia organizacional;
5. que interfi ra em outros processos 
prioritários e que podem paralisar ou 
limitar os resultados;
6. qual a complexidade do proces-
so e a quantidade de recursos que
ele demanda.
É importante atentar que não é possível 
gerenciar, de imediato, principalmente se 
você está iniciando a atividade, todos os 
processos que forem identifi cados como 
c. Defi nição do 
responsável pelo processo
Alguns processos têm fases que ocor-
rem em áreas diversas da empresa, numa 
interação constante das pessoas respon-
sáveis pelas atividades. Para dar maior or-
ganicidade, é necessário que, identifi cado 
e priorizado, seja também designado um 
responsável pelo processo. Em geral, suge-
re-se que seja aquele que detiver a maior 
parte do processo em sua área ou a parte 
de maior relevância.
Caberá a esse colaborador a respon-
sabilidade de, após o processo ter sido 
mapeado, modelado, documentação e im-
plantado, verifi car a sua regularidade, bem 
como a constante vigilância, de modo a 
sinalizar o momento em que ele necessite 
ser revisto.
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE138
d. Descrição dos processos 
e necessidades dos 
clientes
O gerenciamento de processos requer 
que se identifi que o motivo da existência 
de cada processo e a verifi cação de atendi-
mento das necessidades dos clientes. Vale 
destacar os seguintes aspectos:
• Qual é o objetivo do processo e por 
que ele existe?
• O processo faz parte da razão de exis-
tir do negócio ou se trata de processo 
de apoio?
• Os produtos ou serviços fornecidos 
atendem às expectativas dos clientes?
e. Início do processo 
e critérios para o 
mapeamento e modelagem
As atividades empresariais passíveis de 
mapeamento e modelagem podem estar 
agregadas, embora tenham se desenvolvi-
do em momentos distintos. À atividade que 
engloba mais de uma função na estrutura 
da empresa e tem impacto signifi cativo 
chamamos de macroprocesso. As divisões 
desse macroprocesso, numa relação de de-
pendência, chamamos de subprocesso. No 
exemplo a seguir, que é o macroprocesso 
básico de Aquisição de Bens e Serviços 
para uma empresa, são subprocessos: De-
fi nição de Compra, Negociação da Com-
pra, Contratação e Pagamento.
Contratação PagamentoContrataçãoNegociaçãoda compra
Negociação
da compra
Defi nição
da compraNo caso abaixo, o macroprocesso con-
templa o passo a passo para que a ativida-
de de compra seja realizada. O mapeamen-
to dos subprocessos vai descrever tópicos 
inerentes ao fl uxo de trabalho e, por essa 
razão, eles devem ser bem analisados e 
defi nidos, de modo a assegurar que o tra-
balho seja realizado com efi ciência, respei-
tada ainda a sua frequência.
Compreendidos esses conceitos, torna-
-se importante conhecer como a empresa 
atua no momento atual com relação àquele 
processo, no sentido de identifi car como se 
faz, mas também de se levantar eventuais 
falhas, limites e pontos de controle. O obje-
tivo é ter o maior número de informações e 
passos do processo atual; assim, será pos-
sível visualizá-lo de modo mais harmônico. 
É chegada a hora de interagir com quem 
executa o processo e proceder às anotações 
das tarefas, quem as realiza, onde é o início, 
o processamento e o fi m de cada atividade e 
onde se encontram os principais pontos de 
decisão. Uma dica para as empresas, ao faze-
rem o mapeamento de seus processos, é utili-
zar quadros ou cartolinas, escrevendo os itens 
levantados em post-its, permitindo que todos 
visualizem o que está sendo delineado.
Tomando como breve exemplo o caso 
do subprocesso defi nição da compra, po-
demos refl etir sobre os passos que com-
põem essa ação. Temos assim: a descrição 
do item a ser adquirido, a solicitação de 
compra, a autorização de compra etc. Cada 
ação desta precisa ser descrita em detalhe, 
mostrando a interação dos passos e os res-
pectivos responsáveis.
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 139
Solicitação 
de Compra
Autorização 
da Compra
Solicitação 
de Compra
Descrição 
do item 
comprado
Descrição 
do item 
comprado
Defi nição
da compra
Após esse levantamento de informa-
ções, é necessário desenhar o processo. 
De forma simples, é possível fazê-lo como 
no exemplo gráfi co. No entanto, há no 
mercado, de forma gratuita, metodologias 
que podem facilitar essa atividade. Uma 
das mais recomendadas na atualidade é 
a BPMN (Business Process Model and Nota-
tion), que utiliza ícones-padrão, de fácil in-
teração e compreensão. Há soft wares que 
usam a metodologia BPMN para diversos 
níveis de mapeamento. Um gratuito muito 
recomendado é o Bizagi.
Realizado o mapeamento do processo, 
você observará que, de forma gráfi ca, fi ca 
mais visível perceber como se dá o fl uxo, 
identifi cando os pontos de atenção ou 
problemas que precisam ser revisados so-
bre o seu negócio. A partir daí, é possível 
identifi car se alguma tarefa pode ser eli-
minada, se está havendo retrabalho, se o 
fl uxo que está sendo adotado é o correto 
ou ainda se existem tarefas importantes 
que não estão sendo realizadas. Tudo fi ca 
mais fácil. E a transição do modelo atual 
(como é) para o modelo futuro (como deve 
ser) pede uma boa compreensão por parte 
da gestão quanto à melhoria do processo. 
O processo adotado, redesenhado com as 
melhorias, precisa ser disseminado com os 
envolvidos e adotadas verifi cações de con-
formidade constantes. 
O mapeamento, no entanto, não estará 
concluído de forma plena se não houver a 
manualização dos processos. As atividades 
e a forma como são realizadas necessitam 
estar contempladas em manuais ou descri-
tivos (físicos ou digitais), assegurando que 
a empresa não venha a ter perdas ou solu-
ção de continuidade, com o desligamento 
de algum de seus colaboradores ou outro 
fator adverso. Estando tudo minuciosa-
mente descrito, preserva-se a continuidade 
do processo e da empresa.
Atribui-se ao fi lósofo, escritor e político romano Sêneca a célebre frase: “Para barco sem rumo não há vento favorá-vel”. Assim funcionam as empresas 
que não têm um rumo defi nido: deixam-se 
levar pela força dos ventos, na direção por eles 
defi nida. Um barco sem rumo é análogo a uma 
empresa sem indicadores estratégicos.
Indicadores são instrumentos de caráter 
numérico que facilitam o acompanhamento 
dos resultados alcançados pelos processos. 
Por intermédio dos indicadores, de forma di-
reta e objetiva, é possível medir se os objetivos 
iNDiCADorEs 
EsTrATÉGiCos4
e as metas defi nidos estão sendo atingidos 
pela empresa. As medições dos indicadores 
precisam ser divulgadas internamente com 
todos os participantes do processo e envol-
vidos, objetivando estimular o comprometi-
mento de todos com o alcance dos resultados.
Para a defi nição de indicadores, me-
tas precisam ser estabelecidas. As metas 
SMART, acrônimo (em que cada letra ini-
cial tem um signifi cado) conhecido no meio 
empresarial, têm sido bastante utilizadas. 
Vamos entender o signifi cado, a partir das 
considerações de ANDRADE (2020):
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE140
5
S Specifi c / Específi ca Precisa ser específi ca/direta e todos devem ter o seu pleno entendimento
M Measurable /Mensurável Deve compreender dados numéricos referen-tes a quantidade e tempo.
A Attainable / Atingível Factível a partir do histórico e da opinião dos que realizam a atividade.
R Relevant /Relevante Deve haver a compreensão de sua importân-cia para a organização.
T Time Based / Temporal É necessário defi nir prazos para atingimento da meta (dia, mês, ano etc.).
Até aqui você entendeu a importân-
cia de ter os responsáveis pelo processo 
definidos, os processos mapeados, prio-
rizados e documentados, indicadores 
e metas definidos e sistematicamente 
acompanhados pelos envolvidos e pela 
gestão. Mas é importante destacar que o 
Para contribuir com as atividades de aná-
lise, mapeamento e aprimoramento dos pro-
cessos, existem ferramentas de cunho prático e 
assertivo, com larga utilização pelas empresas. 
A seguir serão abordadas as características 
das mais difundidas na atualidade.
1. CICLO PDCA
 O Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart, Ciclo 
de Deming ou FOFA pode ser utilizado por 
qualquer empresa, aplicando-o a projetos 
AGIR
Implementar 
CHECAR
Resultados
EXECUTAR
Testes
PLANEJAR
Melhorias
de melhoria de processos ou desenvolvi-
mento de novos produtos, que tenham foco 
na melhoria contínua. Na gestão de proces-
sos, as atividades são constantemente mo-
nitoradas, a fi m de garantir a qualidade das 
entregas, buscando a melhoria constante, 
tanto na realização do trabalho quanto na 
satisfação dos clientes.
O Ciclo é constituído de quatro passos, 
também em acrônimo, girando no sentido 
horário, conforme fi gura a seguir: 
FErrAmENTAs 
PArA A GEsTÃo 
DE ProCEssos
mundo é dinâmico e as empresas estão 
intrinsecamente ligadas às mudanças 
que ocorrem. Portanto, não tenha medo 
de rever processos e metas de sua empre-
sa. Os negócios, sejam quais forem, estão 
em constante evolução e o mercado exige 
constante adequação às demandas.
141EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
P Plan / Planejamento
Identifi cação da questão a ser trabalhada ou 
resultado a ser buscado, montando um plano 
de ação específi co.
D Do /Execução O plano de ação é colocado em prática.
C Check / Verifi cação Avaliar se os resultados esperados foram atingidos.
A Act /Ação Adotar ações para contornar eventuais desvios observados na verifi cação da execução.
2. 5W2H
Uma metodologia largamente utilizada 
para a tomada de decisões, deixando evi-
denciados os objetivos e as responsabilida-
des de cada atividade é o 5W2H. Os cinco W 
e os dois H são acrônimos que representam 
as questões que precisam ser respondidas 
ao se analisar uma situação. São elas:
5 W
WHAT O que será realizado (Etapas)
WHY Por que será realizado (Justifi cativa)
WHERE Onde será realizado (Local)
WHEN Quando será realizado (Tempo)
WHO Por quem será realizado (Responsabilidade)
2 H
HOW Como será realizado (Método)
HOW MUCH Quanto custará realizar (Custo)
3. Diagrama de causa e efeito (de Ishikawa)
O Diagrama de Causa e Efeito, também 
conhecido como Diagrama de Ishikawa 
(por causa do seu criador – Kaoru Ishikawa) 
ou Diagrama Espinha de Peixe, auxilia na 
identifi cação e na categorização das prová-
veis causas de um determinado problemaem um processo de trabalho. Grafi camente 
se assemelha a uma espinha de peixe.
Na sua composição, o Diagrama de Cau-
sa e Efeito leva em consideração que as cau-
sas dos problemas podem ter seis origens: 
método, máquina, medida, meio ambiente, 
mão de obra e material. O gráfi co é compos-
to por uma linha central com ramifi cações. 
O efeito – o problema é anotado no lado 
direito da linha central e as seis categorias 
de causas são anotadas nas extremidades 
das ramifi cações, conforme fi gura padrão a 
seguir. A partir daí, são realizadas as discus-
sões, visando à solução do problema.
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE142
4. Brainstorming
Criado pelo publicitário norte-ameri-
cano Alex Osborn, na década de 1940, o 
brainstorm (tempestade de ideias) é uma 
técnica que consiste em reunir pessoas, 
com o objetivo de gerar ideias ou para de-
bate sobre soluções.
No brainstorm deve ser promovido o 
máximo de aproveitamento das capacida-
des individuais e, na medida do possível, é 
aconselhável que as pessoas que se envol-
vam no método sejam de setores e compe-
tências diferentes. Nenhuma ideia deve ser 
criticada ou descartada, deixando fl uir to-
das as contribuições atinentes ao que está 
em discussão. Tudo é ouvido e anotado, 
fazendo a compilação ou síntese para que 
se inicie o processo de discussão coletiva. 
Esse método também é utilizado como 
prévia para a montagem do Diagrama de 
Causa e Efeito anteriormente abordado.
Medição
Meio 
ambiente
Matéria-
prima Mão de obra
Máquinas
Método
Problema
5. Benchmarking
A técnica de benchmarking consiste em 
conhecer processos de trabalho de outras 
organizações, reconhecidas como repre-
sentantes da adoção de boas práticas. Em 
geral, as empresas permitem que a ativida-
de seja realizada, mesmo em um regime de 
livre concorrência. No entanto, alguns prin-
cípios devem ser considerados por ambas 
as empresas envolvidas:
1. Legalidade: todos os dados devem 
ser obtidos de forma legal e transpa-
rente, sempre com a anuência da em-
presa visitada;
2. Troca: ao solicitar informações espe-
cífi cas, podem ser requeridos dados 
equivalentes em troca;
3. Confi dencialidade: as informações 
coletadas neste tipo de ação devem 
ter a fi nalidade de estudo, aprendiza-
do e desenvolvimento, não devendo 
ser repassadas a terceiros;
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 143
4. Preparação: com visita previamen-
te agendada, a preparação para a 
atividade é importante, devendo o 
visitante saber com exatidão quais 
dados são necessários, como eles se-
rão usados e por que são importantes 
para o seu negócio.
Ao realizar benchmarking, é possível haver 
aprendizados importantes para o seu negó-
cio, seja com os acertos, seja até mesmo com 
os erros observados na empresa visitada.
Após a leitura deste fascículo, certa-
mente você conclui que a gestão de proces-
sos, além de otimizar o tempo e diminuir o 
gasto de recursos na empresa, aumenta a 
produtividade, gera motivação na equipe 
e agrega valor ao cliente. Assim, não tenha 
medo de buscar a melhoria contínua dos 
processos, trazendo expressivos diferen-
ciais para o seu negócio.
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Otávio. Metas SMART: o que são e como usá-las. 
Disponível em < https://rockcontent.com/br/blog/metas-s-
mart/> Acesso em 11 de outubro de 2020.
BIZAGI. Disponível em < https://www.bizagi.com/>. Acesso 
em 10 de outubro de 2020.
CAPRA, Fritjof. O ponto de mutação. Cultrix, São Paulo, 2012.
DATASEBRAE. Sobrevivência das empresas. Disponível 
em <https://datasebrae.com.br/sobrevivencia-das-empre-
sas/#taxa> . Acesso em 29 de setembro de 2020.
Dicionário on-line de português – Disponível em <https://www.
dicio.com.br/processo/>. Acesso em 25 de setembro de 2020.
DAWAR, Niraj. Empresa Focada no Cliente. Editora Alta 
Books. Elsevier, São Paulo, 2014.
ENAP – Escola Nacional de Administração Pública. Introdu-
ção à Gestão de Processos. Brasília, 2016.
FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO – FIA. Brains-
torm: o que é e como aplicar na sua empresa. Disponível 
em < https://fi a.com.br/blog/brainstorm/> . Acesso em 10 
de outubro de 2020.
LIBERATO, Rafael. Missão, visão e valores de uma empre-
sa: Entenda o que é e como devem ser defi nidos. Disponível 
em <https://www.senior.com.br/blog/missao-visao-e-va-
lores-de-uma-empresa-entenda-o-que-e-e-como-devem-
ser-defi nidos>. Acesso em 25 de setembro de 2020.
SEBRAE. Gestão e melhoria de processos para pequenos 
negócios. Relatório de Inteligência – Multissetorial, 2020.
Patrocínio Realização Correalização Apoio
ANA CLáuDiA FErrEirA mourA (autora)
Administradora de empresas, Mestre em Administração e Controladoria, MBA em Gestão e Gerenciamento de Projetos, Gestão de Pess oas e Potência de 
Equipes. Sócia da M&L Consultores e Auditores Associados, com carreira desenvolvida com marcante experiência em liderança de equipes, gestão de car-
teira de clientes, planejamento de vendas, estratégias de prospecção e fi delização, análise e apresentação de resultados, atuando com foco na superação 
de metas e aumento da lucratividade, com sustentabilidade, à luz dos controles internos e princípios de auditoria.
rAFAEL LimAVErDE (ilustrador)
Nascido em Belém/PA, naturalizado cearense, formado em Artes Visuais pelo Instituto Federal do Ceará (IFCE), é xilogravurista e ilustrador. Possui mais de 
40 livros ilustrados em diversas editoras do país. É um dos organizadores do “Festival de Ilustração de Fortaleza”, evento que já está em sua quarta edição 
e é realizado dentro da Bienal do Livro do Ceará.
Um ano de atividades e 
conteúdos para você criar ou 
impulsionar o seu negócio.
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FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR) Diretora-Presidente: Luciana Dummar Diretor Administrativo-Financeiro: André Avelino de 
Azevedo Gerente Geral: Marcos Tardin Gerente Editorial e de Projetos: Raymundo Netto Analistas de Projetos: Aurelino Freitas, 
Emanuela Fernandes e Fabrícia Góis | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE (UANE) Gerente Pedagógica: Viviane Pereira 
Coordenadora de Cursos: Marisa Ferreira Designer Educacional: Joel Bruno | CURSO GESTÃO E LIDERANÇA: EMPREENDER EM 
TEMPOS DE CRISE Coordenador Técnico: Nazareno Albuquerque Coordenadora Executiva: Valéria Xavier Coordenadora de 
Conteúdo: Flávia Chagas Coordenadora Editorial e Revisão: Daniela Nogueira Projeto Gráfico: Andrea Araújo Editores de Arte: 
Andrea Araújo e Welton Travassos Designer Gráfico: Welton Travassos Ilustrador: Rafael Limaverde Coordenadora de Marketing: 
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