MAPEAMENTO DE PROCESSOS

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MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS
Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real
Professor Esp. Ricardo Tomaz Caires
Professora Regiane Francieli Mendes
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; REAL, Fabiano Sabino Vila; CAIRES, Ricardo Tomaz; 
MENDES, Regiane Francieli. 
 
 Mapeamento de Processos. Fabiano Sabino Vila Real; Ricardo 
Tomaz Caires; Regiane Francieli Mendes. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 197 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Mapeamento 2. Processos . 3. Produção 4. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658.4 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdo
Juliano de Souza
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Coordenador de Conteúdo
Márcia Pappa
Design Educacional
Ana Claudia Salvadego
Lideranças de área
Angelita Brandão, Daniel F. Hey, Hellyery Agda
Iconografia
Isabela Soares Silva
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
André Morais de Freitas
Editoração
Fernando Henrique Mendes 
Ana Carolina Martins Prado
Revisão Textual
Ana Caroline de Abreu 
Yara Dias
Ilustração
Marta Sayuri Kakitani 
Bruno Pardinho
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista 
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! 
Neste livro, vamos estudar sobre um tema muito importante para as empresas atuais e 
conhecer quais são as ferramentas necessárias para se mapear um processo dentro de 
uma organização e assim identificar os pontos que podem ser melhorados para se ter 
uma maior agregação de valor no produto/serviço para o cliente final.
Vamos construir juntos um conhecimento teórico e prático para ser aplicado na sua em-
presa. Você está preparado(a)? Então vamos lá!
Na unidade I, intitulada “Gestão por Processos”, vamos conhecer como as empresas 
utilizam a Gestão por Processos para ganhar competitividade no mercado e conscien-
tizar você sobre a importância de quebrar o paradigma de organizações voltadas para 
funções e construir o modelo mental de organizações voltadas para seus clientes por 
meio do alinhamento dos processos de negócios com a estratégia.
Na unidade II, intitulada “Lean Thinking”, vamos entender como algumas organizações 
conseguiram uma enorme vantagem competitiva perante seus concorrentes, utilizando 
filosofias de produção baseadas na melhoria contínua.
Vamos agora conhecer a unidade lll, que tem como título “Utilizando o Lean Manufac-
turing”. Nela vamos conhecer e aprender sobre algumas ferramentas e metodologias 
utilizadas para a melhoria dos processos produtivos das organizações.
A unidade IV, intitulada “Mapa de Fluxo de Valor”, tem como grande desafio conseguir 
enxergar o fluxo de valor de cada produto e o que agrega valor nesse processo e assim 
criar um mapa para cada fluxo de valor, entendendo como esse mapa pode ajudar a 
empresa a eliminar os gargalos e reduzir os desperdícios.
Por fim, na unidade V, intitulada “Mapa de Fluxo de Valor – Estado Futuro”, vamos en-
tender o conceito de superprodução e quais características são essenciais para se ter um 
Fluxo de Valor Enxuto. A partir do Mapa de Fluxo de Valor criado na unidade IV, vamos 
eliminar os desperdícios, criar um novo Mapa Fluxo de Valor “em um estado futuro”.
Caro(a) aluno(a), este livro tem como objetivo fornecer conhecimento teórico e prático 
sobre a filosofia de trabalho voltado para a melhoria contínua e as ferramentas que po-
dem ser utilizadas no dia a dia, por um profissional da área, para melhorar o processo 
produtivo de uma organização, eliminando todosos desperdícios e os processos que 
não agregam valor para a empresa, nem para o cliente final.
Desejamos a você um ótimo e proveitoso estudo!
APRESENTAÇÃO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
A
U
TO
R(
ES
)
Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real
Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho pela Universidade 
Estadual de Maringá (UEM/2010). Especialista em Lean Manufacturing com 
certificação de Green Belt + Six Sigma pela Pontifícia Universidade Católica 
do Paraná (PUC/2015). Possui graduação em Engenharia de Alimentos pela 
Universidade Estadual do Centro-Oeste (UNICENTRO/2007). Atualmente 
é Diretor/Consultor na empresa i9 Desenvolvimento Empresarial LTDA e 
consultor especializado no Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
do Paraná (SEBRAE). Tem grande experiência na área de Gestão da Produção 
e Qualidade.
Link: http://lattes.cnpq.br/7190312663900575
Professor Esp. Ricardo Tomaz Caires
Especialista em Lean Manufacturing com certificação Green Belt Six Sigma 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC/2015), destacando 
também as competências adquiridas: Liderança Lean, Excelência na Gestão da 
Rotina, Melhoria Incremental de Processos. Possui graduação em Engenharia 
de Produção pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2013).
Link: http://lattes.cnpq.br/9012593161532858
Professora Regiane Francieli Mendes
No momento cursa MBA em Gestão de Produção pela Universidade Estadual 
de Maringá (UEM). Possui graduação em Engenharia de Alimentos pela 
Universidade Estadual de Maringá (UEM/2013). Atualmente é Agente 
Local de Inovação do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do 
Paraná (SEBRAE), atuando nas agroindústrias da região noroeste do Paraná, 
acompanhando individualmente cada organização, diagnosticando questões 
sobre a gestão empresarial, produção e inovação. Possui também experiência 
na área de melhoria contínua em processos industriais.
Link: http://lattes.cnpq.br/4614791110432557
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
GESTÃO POR PROCESSOS
15 Introdução 
16 Histórico da Gestão por Processos 
23 Conceito de Gestão de Processos, Gestão por Processos e Sincronismo 
Organizacional na Empresa
27 Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto 
30 Mapeamento (Modelagem) de Processos 
39 Análise e Redesenho de Processos 
45 Considerações Finais 
52 Gabarito 
UNIDADE II
LEAN THINKING
55 Introdução 
56 Histórico do Sistema de Manufatura 
61 O Sistema Toyota de Produção (TPS) 
67 O Estoque e seus Efeitos 
70 Os Sete Desperdícios 
76 Produção Puxada X Produção Empurrada 
82 Considerações Finais 
91 Gabarito 
SUMÁRIO SUMÁRIO
1110
UNIDADE V
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO
171 Introdução
172 Desperdícios do Mapeamento do Fluxo de Valor 
175 Aplicando o Lean ao Fluxo de Valor 
178 Dividindo a Implementação em Etapas 
182 Desenhando o Mapa do Estado Futuro 
186 A Melhoria do Fluxo de Valor e a Tarefa da Administração 
189 Considerações Finais 
196 Gabarito 
197 CONCLUSÃO 
UNIDADE III
Utilizando o Lean Manufacturing
95 Introdução
96 Ferramentas do Lean e suas Utilizações 
105 Padronização 
108 Layout 
116 Métricas do Lean: Tempo Takt, Tempo de Ciclo, Conteúdo de Trabalho 
123 Balanceamento das Operações 
127 Considerações Finais 
133 Gabarito 
UNIDADE IV
O FLUXO DE VALOR
137 Introdução
138 A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) 
143 O Fluxo de Informações e Materiais 
146 A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo 
150 O Mapa do Estado Atual 
157 Produção Empurrada versus Produção Puxada 
160 Considerações Finais 
168 Gabarito 
U
N
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Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real
GESTÃO POR PROCESSOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer a origem da gestão por processos.
 ■ Desenvolver uma visão geral sobre os processos da empresa e a 
importância das pessoas para a melhoria dos processos.
 ■ Conhecer os processos dentro da organização para poder dar início 
ao mapeamento dos processos.
 ■ Iniciar a modelagem dos processos.
 ■ Identificar os pontos de melhoria e redesenhar o processo com as 
melhorias necessárias.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Histórico da Gestão por Processos
 ■ Conceito de Gestão de Processos, Gestão por Processos e 
Sincronismo Organizacional na empresa
 ■ Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto
 ■ Mapeamento (Modelagem) de Processos
 ■ Análise e Redesenho de Processos
Introdução
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15
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade você irá aprender um pouco mais sobre 
Gestão por Processos e a sua evolução ao longo do tempo e as pessoas que mais 
ajudaram a desenvolver essa metodologia de gestão. 
Muitas empresas viram no mercado a necessidade de melhorar e aprimorar 
a forma como conduzem seu negócio. Diante da necessidade em entender de 
forma mais clara e objetiva o seu cliente, as empresas começaram a buscar ferra-
mentas para melhorar seu desempenho, analisando de forma mais crítica os seus 
processos. O Mapeamento e Gestão Por Processos (Business Process Management 
– BPM) é uma ferramenta que permite uma visualização completa e abrangente 
dos setores e das pessoas envolvidas nos processos, analisando assim as ativi-
dades que cada pessoa realiza, colaborando ainda para a melhoria na troca de 
informações entre os setores produtivos durante as atividades.
A técnica consiste em melhorar o desempenho da empresa enxergando por 
entre os setores que ali trabalham, dissecando cada etapa de trabalho dos cola-
boradores para identificar possíveis pontos de melhoria e eliminar atividades 
que são desnecessárias. A eliminação de desperdícios pode alavancar os resulta-
dos e com certeza contribuirá para um aumento na satisfação dos colaboradores 
envolvidos no processo. Em um mundo globalizado, eliminar as atividades que 
não agregam valor para a empresa por meio da melhoria dos processos produ-
tivos e administrativos é uma das formas que a empresa tem para manter o seu 
produto mais competitivo.
Os processos mapeados da organização e as ferramentas que utilizaremos 
para melhorar esses processos não devem ser encarados como apenas um único 
avanço isolado. Devemos pensar sempre como uma ferramenta para sistemati-
zar e eliminar permanentes desperdícios que ali estão e fontes de desperdícios 
que nunca deveriam retornar, só assim você conseguirá ajudar a empresa a evo-
luir e ter um fluxo enxuto baseado sempre na melhoria contínua. Bons estudos!
Histórico da Gestão Por ProcessosGESTÃO POR PROCESSOS
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customizados, estavam sendo substituídos por produtos padronizados. A pro-
dução em pequena escala estava ganhando corpo e se tornando uma produção 
em larga escala, as pessoas que ficaram nas indústrias passavam por treinamen-
tos com o intuito de aprimorar seus conhecimentos sobre o produto e sobre os 
equipamentos que estavam sendo utilizados.
Frederick Winslow Taylor foi um dos primeiros autores a escrever livros 
sobre o processo produtivo das indústrias. Os principais assuntos abordados 
eram: estudo de tempo e movimentos e aplicação de conceitos de produtivi-
dade e padronização das tarefas. Sua abordagem era tão interessante que até hoje 
vários escritores o consideram como o Pai da Administração Científica, como o 
modelo de administração chamado de “Taylorismo”. Esse modelo de adminis-
tração é caracterizado pelo foco nas tarefas, sempre buscando um aumento na 
eficiência ao nível operacional. Com sua formação em Engenharia Mecânica, 
ele dizia que os gestores deveriam ter duas funções básicas: planejar e controlar. 
Pregava ainda queos colaboradores deveriam ser monitorados e avaliados em 
suas atividades diárias, sendo recompensados ou punidos de acordo com seu 
rendimento na produção (HISTÓRIA da… 2009, on-line)1.
Jules Henri Fayol possuia uma visão gerencial sobre o negócio no qual atu-
ava, era formado em Engenheiro de Minas e sempre trabalhava de forma a 
mostrar a importância da disciplina e do profissionalismo entre as pessoas. Ele 
foi o criador dos 14 Princípios Básicos Sobre Gestão, princípios se transforma-
ram em base da administração moderna (HISTÓRIA da… [2009], on-line)2. 
Fayol foi um dos primeiros e mais importantes a definir funções para determi-
nados cargos. Como seu foco era gerencial, ele dizia que as principais funções de 
um gestor eram: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Ele sem-
pre defendeu que sua teoria, relacionada aos 14 Princípios da Administração, 
poderia ser aplicada em qualquer empresa e não só nas Indústrias, bem como 
em empresas comerciais, governamentais, políticas e até mesmo nas religiosas 
(HISTÓRIA da… 2009, on-line)3.
Já no início do século XX, diferente do que ocorria na época dos artesãos, 
as empresas já não estavam muito preocupadas com a satisfação e necessidade 
do cliente. Vendo esse posicionamento do mercado, Henry Ford estudou e via-
bilizou o projeto de um carro barato e acessível para todas as pessoas.
HISTÓRICO DA GESTÃO POR PROCESSOS
Caro(a) aluno(a), antes de começarmos nossa caminhada sobre Melhoria de 
Processos, vamos entender de onde surgiu e quais foram as principais pessoas 
envolvidas na evolução das indústrias do mundo.
O desenvolvimento da indústria teve uma evolução significativa a partir da 
Revolução Industrial, que ocorreu na Inglaterra no final do século XVIII e início 
do século XIX. Nessa época, com a inserção de equipamentos no setor produ-
tivo, houve a necessidade de se melhorar as condições de trabalho e aumentar 
o envolvimento das pessoas da área de produção e modificar a forma como 
vinham trabalhando para atingir o grande objetivo da época, que era aumentar 
a quantidade produzida. 
Nessa época, os artesãos possuíam todo conhecimento do processo pro-
dutivo e somente eles e seus sucessores realizavam os serviços, eles tinham um 
conhecimento esplêndido do produto e de toda matéria-prima utilizada, mas 
que por algum motivo não disseminava todo esse conhecimento para outras pes-
soas. Por esse motivo, não se conseguia ter um aumento produtivo, era muito 
difícil uma produção em larga escala com qualidade, pois o artesão não tinha 
pessoas ao seu lado com conhecimento necessário. Toda a produção era rea-
lizada de acordo com os pedidos dos clientes, já que os artesãos negociavam 
diretamente com os clientes, e o cliente sabia que toda e qualquer reclamação 
era direto com o proprietário. O artesão tinha uma necessidade muito grande 
em ter uma relação saudável com seu cliente, pois sabia que a única forma de 
divulgar seu trabalho era pela divulgação boca a boca, e seu negócio só iria para 
frente se o produto estivesse atendendo às necessidades e aos padrões de quali-
dade estabelecidos pelo cliente.
Com a Revolução Industrial em andamento por toda a Europa, o principal 
desafio era substituir o processo artesanal de fabricação, que até então era utili-
zado em todo o mundo, para um processo mais padronizado e organizado. Foi 
então que grandes profissionais e estudiosos da área tiveram um papel impor-
tantíssimo para a evolução dos processos.
A partir da substituição das pessoas pelas máquinas, o rumo da produ-
ção industrial começou a sofrer alterações, os produtos, até então artesanais e 
Histórico da Gestão Por ProcessosGESTÃO POR PROCESSOS
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Podemos analisar a evolução do BPM nos últimos 45 anos por meio das 3 ondas, 
que podem ser colocadas na linha do tempo para evidenciar a presença das fer-
ramentas utilizadas em cada período.
Primeira Onda: após a 2ª Guerra Mundial, o Japão ficou devastado, houve 
uma grande necessidade de busca por ações que levassem o país a um novo 
patamar mundial. As empresas japonesas começaram a rever seus processos de 
forma rápida, com redução de defeito, baixo custo e de fácil entendimento para 
quem está participando do processo. 
Segunda Onda: por volta de 1995, Tom Davemport e Michael Hammer 
começaram a disseminar os conceitos de Engenharia de Processos, baseados 
no redesenho dos processos a partir de análises estruturais buscando sempre 
a melhoria de processos que passavam por diversas áreas da empresa. Nessa 
época, eles encontraram muitos obstáculos, pois as mudanças propostas pela 
Engenharia de Processos tinham um grande impacto no negócio e necessitavam 
de um longo tempo de execução. Principalmente por esses motivos, muitos pro-
jetos falharam e levaram a melhoria de processos ao descrédito (FUNDAÇÃO 
NACIONAL DA QUALIDADE, 2008, on-line)6.
Terceira Onda: a partir dos anos 2000, deu-se início a uma forte busca das 
empresas pela Norma ISO, série 9000, voltada para um Sistema de Gestão da 
Qualidade, em que as empresas começaram a integrar mudanças proporciona-
das pela reengenharia e a busca pela melhoria contínua, mudando a forma de 
como visualizar a empresa, deixando de analisar apenas departamentos pontuais 
e analisando a empresa como foco nos processos gerenciais interdepartamentais. 
Henry Ford foi um dos precursores e idealizadores das linhas de montagem 
nas indústrias, principalmente da indústria automobilística, no qual ele foi o cria-
dor da Ford Motor Company, desenvolvendo um carro chamado de Ford Modelo 
T, que revolucionou o transporte automobilístico. Com isso, ele se tornou um dos 
homens mais ricos de sua época. Seu sistema de produção era caracterizado por 
altos salários pagos a seus colaboradores e a produção em larga escala de auto-
móveis com um valor acessível para as pessoas da época, utilizando uma linha 
de montagem para essa produção (HISTÓRIA da... 2009, on-line)4.
O Fordismo, sistema criado por Henry Ford visando a produção em larga 
escala, transformou profundamente a indústria automobilística no início do 
século XX. Seu aperfeiçoamento em linhas de montagem possibilitava que seus 
colaboradores se movimentassem pouco durante o turno de trabalho. Os auto-
móveis que estavam sendo construídos ficavam em cima de esteiras, e essas 
esteiras passavam pelo posto de trabalho dos colaboradores para que eles reali-
zassem a sua etapa de produção. Henry Ford seguia a risca os princípios criados 
por Taylor, que visava a padronização dos processos. Ele também foi o precur-
sor para a criação do mercado em massa para os automóveis. Como seu grande 
objetivo era de vender um produto muito barato e que todos pudessem com-
prar, ele criou o automóvel Ford Modelo T, lançado em 1908. A partir de 1915, 
passou do custo de US$ 850,00 para US$ 490,00; com essa grande diminuição 
no preço de venda do produto, sua produção disparou para 300 mil unidades/
ano. Assim, com seu baixíssimo custo, em 27 de maio de 1927, foi produzido o 
último Ford Modelo T, sob nº. 15.007.003 (MANSUR, [2016], on-line)5.
Com a evolução das nossas indústrias, surge a expressão Gerenciamento de 
processos de negócio vem da sigla BPM, que, em inglês, significa Business Process 
Management. É uma metodologia de Gestão da empresa que consegue abran-
ger todos os setores da empresa sempre com foco nas melhorias de resultados e 
na otimização dos processos.
De acordo com Smith e Fingar (2007), o BPM permite modelar um pro-
cesso existente, testar inúmeras variações, gerenciar melhorias e/ou inovações 
que a organização pretenda seguir e retornar os resultados dessas análises dos 
processos com rapidez. 
Os Processos estão rodando (ou, frequentemente, tropeçando) nas organi-
zações, quer queiramos ou não. Nós temos duas opções,podemos ignorá-
-los e esperar que eles façam o que gostaríamos que fizessem, ou podemos 
entendê-los e gerenciá-los. 
(Geary Rummler e Alan Brache)
Histórico da Gestão Por ProcessosGESTÃO POR PROCESSOS
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Terceira ONDA
 
Gerenciamento 
de Processos de 
Negócio (BPM)
2000
Avaliação, 
adaptabi-
lidade e 
agilidade
 
Negócios 
Globais
 
Transfor-
mação 
contínua
Organização 
em Rede
 
Hiper com-
petição
 
Crescimento 
do mercado
 
Eficácia do 
processo 
sobre a 
eficiência de 
recursos
 
Eficácia 
Organiza-
cional sobre 
a Eficiência 
Operacional
Integração 
de Aplica-
ções
 
Arquitetura 
Orientada a 
Serviços
 
Software de 
Gestão de 
Desempenho
 
BPM System
Balanced Sco-
redcard
 
Personalização 
em 
autosserviços
 
Outsourcing
 
Métodos BPM
Fonte: Carvalho (2013, p. 2-3).
Podemos ainda analisar as pessoas que marcaram época com seus estudos e 
implantações de metodologia de trabalho para fazer com que as empresas esti-
vessem sempre em evolução. São muitos os estudiosos que fizeram história no 
seu tempo e até hoje são lembrados, conforme podemos observar no quadro 2: 
O quadro 1 representa a evolução da Gestão de Processos do Negócio durante 
as 3 ondas de implantação.
Quadro 1 - Evolução das 3 Ondas
FASE TEMPO FOCO NEGÓCIO TECNOLOGIA FERRAMENTAS
Primeira ONDA
 
Melhoria de 
Processos
1970
 
 
1980
Gestão da 
Qualidade
 
Fluxo 
contínuo
 
Eficiên-
cia nas 
tarefas
Indústrias
Multi em-
presas
Linha de 
Organização 
Empresarial
Fusões e 
aquisições
Automação 
computado-
rizada
 
Sistema de 
Informações 
Gerenciais
TQM
 
Controle 
Estatístico de 
Processos
 
Métodos de 
Melhoria de 
Processos
FASE TEMPO FOCO NEGÓCIO TECNOLOGIA FERRAMENTAS
Segunda ONDA
 
Reengenharia de 
Processos
1990
Inovação 
em Pro-
cessos
 
Melhores 
Práticas
 
Melhor 
e Mais 
rápido
 
Negócio 
via inter-
net
 
Organização 
Plana
 
Processo 
ponta a 
ponta
 
Reposição 
de Valor
 
Velocidade 
para o mer-
cado
 
Relaciona-
mento com 
o cliente
 
Excelência 
operacional
Arquitetura 
empresarial
 
ERP
 
CRM
 
Cadeia de 
Suprimentos
Custo Baseado 
em Atividades
 
Six Sigma
 
Comprar ver-
sus construir
 
Redesenho de 
Processos
 
Reengenharia 
de métodos
FASE TEMPO FOCO NEGÓCIO TECNOLOGIA FERRAMENTAS
Conceito de Gestão de Processos, Gestão Por Processos e Sincronismo Organizacional na EmpresaGESTÃO POR PROCESSOS
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CONCEITO DE GESTÃO DE PROCESSOS, GESTÃO POR 
PROCESSOS E SINCRONISMO ORGANIZACIONAL NA 
EMPRESA
Muitas pessoas nas empresas se confundem quando o assunto é Gestão por 
Processos, acabam utilizando o termo Gestão de Processos, aparentemente não 
tem muita diferença, mas, quando se compara a abordagem de cada tema, existe 
uma grande diferença entre eles, principalmente se considerarmos a gestão como 
um modelo de excelência.
Desde o tópico passado, nós estamos falando sobre processo, você sabe qual 
é a definição de processo? Podemos definir como um conjunto de atividades 
inter-relacionadas ou interativas que recebem insumos (entradas), agregam-lhes 
valor e os devolvem para um cliente interno ou externo em forma de produtos 
ou serviços (saídas). Essas atividades são preestabelecidas e, quando executa-
das em uma sequência determinada, vão conduzir a um resultado esperado que 
assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras par-
tes interessadas. Dentro de um processo, nós temos o conceito de atividades, 
que são atividades distintas realizadas em um posto de trabalho para a execu-
ção de uma determinada função; um processo é constituído pelo conjunto de 
atividades. Temos ainda as tarefas, que podemos conceituar como pequenas 
ações exercidas pelo trabalhador; um conjunto de tarefas constitui uma ativi-
dade. Importante ressaltar que alguns autores invertem a definição de atividades 
e tarefas, o que nós estamos chamando de atividades eles chamam de tarefa, no 
entanto o mais importante é entender o conceito e fixar a definição independen-
temente da nomenclatura utilizada (Figura 1). 
Quadro 2 - Resumão Histórico
QUEM O QUE QUANDO
Taylor Pai da gestão científica e do movimento pela eficiência 1911
Ford Pai do conceito da linha de montagem usada para a produção em massa 1914
Toyoda Trouxe o sistema Ford, com adaptações, e levou a Toyo-ta ao lucro 1950
Ono Pai do Sistema Toyota de produção 1950
Shingo Trouxe o Sistema Toyoda para os Estados Unidos da América 1980
Bowen Estudou profundamente o Sistema Toyota de Produção e escreveu o artigo “Decodificando o DNA da Toyota”. 1999
Hammer Pai da teoria da reengenharia de Processos de Negócios 1993
Rummler Conceito de Gestão dos Processos de Negócio 1995
Rocha Conceito de Sincronismo Organizacional 2002
Fonte: o autor.
A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é 
uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Proces-
sos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos, independente de fornecedores, 
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. A ABPMP é orientada 
e conduzida por praticantes de BPM.
A ABPMP International está sediada em Chicago, no estado de Illinois nos 
Estados Unidos da América.
A ABPMP Brasil é o maior capítulo da ABPMP International e um dos mais 
ativos e influentes capítulos do mundo. Atende a todo território nacional 
desde sua fundação em março de 2008.
Fonte: BPM Global Trends ([2016], on-line)7.
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Processos Primários
Também chamados de Processos Essenciais, pois representam atividades 
de extrema importância para que a organização cumpra a missão fixada em seu 
plano de negócio. Eles representam os processos ligados diretamente à agrega-
ção de valor de um produto ou serviço.
De acordo com a ABPMP (2009, p. 38), “esses processos formam a cadeia de 
valor onde cada passo agrega valor a cadeia anterior conforme medido por sua 
contribuição na criação ou entrega de produto ou serviço, em última instância, 
gerando valor aos clientes”.
Processos de Suporte
São os processos que dão apoio/suporte para o andamento dos processos 
primários. A grande diferença entre o processo de suporte e o primário é que 
o processo de suporte não agrega valor diretamente ao cliente. O fato de pro-
cessos de suporte não gerarem diretamente valor aos clientes não significa que 
não sejam importantes para a organização. “Os processos de suporte podem ser 
fundamentais e estratégicos a organização na medida em que aumentam sua capa-
cidade de efetivamente realizar os processos primários (ABPMP, 2009, p. 39)”.
Processo de Gerenciamento
Assim como o processo de suporte, os processos gerenciais não agregam valor 
para o cliente. Esses processos são voltados para o gerenciamento da empresa, 
fazendo com que os processos primários e os processos de suporte consigam 
atingir suas metas e objetivos específicos. Esses processos devem ser utilizados 
para medir, controlar e acompanhar as atividades realizadas na empresa.
Sincronismo organizacional é o alinhamento entre a estratégia da empresa, 
os processos que a compõem e as pessoas que atuam nesses processos. Todo o 
processo de mudança organizacional é necessário tanto para as empresasque 
não estão conseguindo atingir suas metas quanto para as empresas que estão 
querendo crescer para atingir um patamar ainda maior e buscar a satisfação 
dos clientes. Alguns problemas de desempenho referentes ao não atingimento 
das metas ocorrem pela falta de clareza e abrangência da meta, desdobramento 
inadequado para os níveis mais subordinados e principalmente a falta de enten-
dimento e leitura do mercado, as quais sofrem mudanças continuamente.
Sempre antes de pensar em modelar uma nova estrutura organizacional para 
Processos
Processos
Tarefas
Figura 1 - Tarefas, atividade e processos 
Fonte: Pavani Jr. (2011, p. 19).
Agora você já sabe a definição de processo. Então, vamos ver qual é o significado 
de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)?
É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, 
documentar, medir, monitorar controlar e melhorar processos de ne-
gócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos 
consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. 
(ABPMP, 2009, p. 30).
Em todo o conteúdo do Gerenciamento de Processos de Negócio, podemos 
defini-lo em um trabalho que entrega valor para o cliente, ou ainda, sendo um 
trabalho que apoia os processos gerenciais da organização, sempre utilizando 
equipamento ou pessoas capacitadas para o cumprimento do trabalho.
Existem três tipos de processos de negócio:
 ■ Processos Primários.
 ■ Processos de Suporte.
 ■ Processos de Gerenciamento.
Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do ContextoGESTÃO POR PROCESSOS
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ESCLARECIMENTO DA ESTRATÉGIA E MAPEAMENTO 
DO CONTEXTO
O interesse pelo assunto BPM vem ganhando espaço mundialmente devido ao 
seu conceito de gerenciar a empresa sob a ótica dos processos de negócio visando 
atender cada vez mais as expectativas dos clientes e dos acionistas. Todo esse pro-
cesso tem se mostrado uma prática muito eficiente e necessária para o mundo 
corporativo, mudando, ainda, a forma como os executivos agem, estruturam e 
gerenciam suas organizações. Essa nova filosofia de gerenciar, que prove valor 
e eficiência às organizações, pode ser incorporada em todas as empresas, inde-
pendente do seu segmento de atuação.
Para entender melhor a Gestão por Processos, vamos imaginar uma indús-
tria de alimentos que possui vários departamentos, no qual cada departamento 
tem sua função específica. Departamento pessoal: responsável pela admissão e 
demissão; departamento financeiro: pelo pagamento e recebimento das contas; 
departamento fiscal: pelo recebimento e emissão de notas fiscais; expedição: res-
ponsável pela logística; PCP: pelas etapas de fabricação do produto; garantia da 
qualidade: encarregado de acompanhar as etapas de produção etc. Até então, 
algo normal nas empresas, mas o problema começa quando esses departamen-
tos começam a se conflitar e a enxergar melhoria somente para o seu setor, sem 
ter uma visão geral do processo em que estão envolvidos. Cada setor começa a 
trabalhar como se fosse uma célula única na empresa, começando a negociar 
com os clientes os seus próprios interesses e necessidades, o que normalmente 
impacta muito negativamente na empresa e principalmente para o cliente.
A Gestão por Processos (BPM) consiste essencialmente em uma quebra de 
paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os proces-
sos ponta-a-ponta poderiam ser bem mais geridos, visando eliminar os efeitos 
maléficos desses conflitos internos. Trata-se fundamentalmente de uma mudança 
filosófica da maneira de gerenciamento da organização (pelos seus líderes). BPM 
é uma disciplina que visa inverter a lógica de gestão para um ponto de vista 
focado na agregação de valor interfuncional, em que os interesses dos proces-
sos se sobrepõem aos interesses departamentais. Muito mais do que mapear e 
melhorar processos, BPM altera significativamente o modo como a cadeia de 
a empresa é preciso identificar o que a empresa espera do futuro, qual a sua visão 
de futuro e suas diretrizes, todos os passos organizacionais devem ser definidos 
a partir do esclarecimento das estratégias da empresa, definindo as metas de 
desempenho (Figura 2). Podemos citar alguns problemas que devem impactar 
diretamente e dificultar essa melhoria organizacional na empresa, quais sejam: 
 ■ Não conectar com as estratégias.
 ■ Não envolver as pessoas certas.
 ■ Não firmar compromissos sobre resultados e metas.
 ■ Crença de que precisamos reinventar a empresa.
 ■ Não tratar os aspectos humanos.
 ■ Descuidar na implementação.
 ■ Falha na medição permanente do desempenho.
Indicadores
integrados
Estratégia
Processos
Pessoas
Figura 2 - Sincronismo Organizacional 
Fonte: o autor.
Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do ContextoGESTÃO POR PROCESSOS
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acompanhar a sua execução e identificar possíveis pontos de melhorias para os 
outros processos que ainda serão desenhados e transformados.
As pessoas envolvidas no processo são de extrema importância para iden-
tificar as etapas de cada processo, pois elas estão diariamente debruçadas sobre 
as atividades e muitas vezes não são treinadas ou até mesmo não possuem um 
perfil ideal para parar e pensar no que realmente estão fazendo e o que pode 
ser feito para melhorar aquele processo que está sendo realizado diariamente 
há anos. Normalmente as pessoas não entendem o que a Gestão por Processos 
insiste em tentar nos ensinar e por isso propõem melhoria apenas para benefí-
cio próprio e da sua equipe de trabalho, quando realmente deveriam pensar em 
uma melhoria que pudesse agregar valor ao cliente final ou melhorar as condi-
ções do produto ou serviço para o seu cliente interno.
A simples atividade de definir os processos chave e esclarecer as estratégias 
para os colaboradores fará com que eles se tornem mais eficientes, refletindo 
diretamente na qualidade do produto ou do serviço prestado e principalmente 
na imagem para o cliente. Ajudará, ainda, na identificação das atividades impor-
tantes, que não podem, de forma alguma, serem excluídas em um processo. Por 
exemplo: o colaborador esquecer da verificação de uma planilha de qualifica-
ção do fornecedor durante uma compra de matéria-prima, isso pode trazer um 
transtorno muito grande para a produção, além da perda de qualidade no pro-
duto final, sem contar alguns outros problemas que esse fornecedor pode gerar 
para a empresa. Temos como exemplos desses problemas: atraso na entrega, 
entrega em quantidade diferente da comprada, nota fiscal com valores alterados, 
matéria-prima de baixa qualidade, fazendo com que os colaboradores necessi-
tem de horas extras para cumprir a programação de produção diária estipulada 
pelo PCP etc. 
Portanto, fica claro que o simples erro de um colaborador em não seguir as 
etapas definidas no processo de compra de matéria-prima pode ocasionar pro-
blemas em vários outros setores da empresa, desde a Produção, passando pela 
Gestão de Pessoas, Faturamento, Expedição, até chegar ao Financeiro.
Ainda com relação à importância em definir os processos chave da empresa, 
podemos citar os treinamentos de novos colaboradores, em que a empresa terá 
maior facilidade e menor custo para treinar o colaborador, pois essa pessoa já 
valor é encarada (PAVANI JR., 2011).
De acordo com a ABPMP (2009), a definição para uma organização orientada 
a processos é uma organização estruturada, organizada, gerenciada e mensurada 
por meio de seus processos primários de negócio. Para se obter sucesso, é necessá-
rio que as decisõesgerenciais sejam tomadas visando o processo e não apenas os 
departamentos da empresa. Para essa mudança de paradigmas, são estabelecidas 
nove áreas de conhecimento, a fim de uma ter aplicação bem sucedida de Gestão 
por Processos: Gerenciamento, Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento do 
Desempenho, Transformação, Organização, Processos Corporativos e Tecnologias 
(Figura 3).
Áreas de conhecimento
Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio
Gerenciamento de Processos de Negócio
Gerenciamento de Processos Corporativos
Organização de Gerenciamento de Processos
Modelagem
de
Processos
Análise
de
Processos
Desenho
de
Processos
Gerenciam.
Desempenho
Processos
Transformação
de
Processos
Figura 3 - Áreas de Conhecimento em Gestão por Processos 
Fonte: ABPMP (2009, p. 25).
Com o passar do tempo, os gestores começam a entender que, para se obter 
sucesso no gerenciamento, é necessário definir de forma mais clara e objetiva 
as responsabilidades, novos papéis, relacionamentos e a estrutura organizacio-
nal da empresa buscando uma melhoria na saúde do processo que entrega valor 
ao cliente, resultando frequentemente em ganhos significativos para as pessoas 
envolvidas no processo e para os clientes.
Com os processos rodando pela empresa, enxergamos a necessidade de 
monitorar as atividades. A medição e supervisão dos processos devem ser esta-
belecidas de acordo com cada processo, podendo usar métricas como o tempo 
de execução ou até mesmo metas de desempenho. A medição do desempe-
nho do processo é uma informação muito valiosa, pois a partir dela podemos 
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Entrevista com pro�ssionais da Empresa
1. Representação Grá�ca
Desenho dos Fluxos
Validação dos �uxos pelos pro�ssionais da Empresa
Desenho �nal e impressão (plotagem) dos �uxos
Figura 4 - Fases da Etapa de Implementação da Gestão por Processos
Fonte: Pavani Jr. (2011, p. 48).
Podemos utilizar a ferramenta de Modelagem de Processo como uma forma de 
visualizar o estado atual e descrever o estado futuro em que a empresa deseja 
estar com seus processos de negócio. Seu principal objetivo é otimizar os pro-
cessos eliminando as atividades que não agregam valor ao produto.
A Modelagem deve ser dividida em duas grandes etapas. Na primeira parte, 
devemos representar o estado atual do processo, ou seja, da forma como o pro-
cesso é executado diariamente, colocando todas as atividades e todas as pessoas 
envolvidas. A segunda parte está relacionada diretamente em como esse pro-
cesso deve ficar, descobrindo possíveis pontos de melhoria e representando 
graficamente as sequências das atividades envolvidas no processo, o qual pode-
mos chamar de Redesenho do Processo, assunto que será abordado no próximo 
tópico deste livro.
Muito importante ressaltar a diferença entre os termos que vamos utilizar 
daqui para frente:
Modelagem é o ato de representar graficamente o processo (por meios 
de mapas, fluxos ou diagramas) a ponto de ser compreendido pelas 
partes interessadas, que pode ser desde o alto escalão da companhia 
até o pessoal da programação de sistemas, passando pelos donos de 
processo e pelos próprios analistas (PAVANI JR., 2011, p. 48-49).
terá conhecido e avaliado o processo antes do treinamento. Com isso, o tempo 
de aprendizado e o tempo de treinamento necessário serão reduzidos, fazendo 
com que o colaborador comece a trabalhar mais rapidamente e consequente-
mente o instrutor levará menos tempo do seu dia para treinar o novo colaborador, 
aumentando a sua produtividade e sua disponibilidade de tempo para exercer 
outras atividades inerentes ao seu cargo.
MAPEAMENTO (MODELAGEM) DE PROCESSOS
Caro(a) aluno(a), para entendermos melhor o conteúdo deste tópico, vamos uti-
lizar o termo Modelagem como sinônimo de Mapeamento. Quando se fala em 
Gestão por Processos, a ferramenta mais utilizada é a Modelagem dos Processos. 
A Modelagem combina um conjunto de processos e habilidades que fornecem 
uma visão e entendimento do processo de negócio e habilita análise, desenho e 
medição de desempenho (ABPMP, 2009).
Trata-se da representação gráfica do sequenciamento de atividades que repre-
sentará, de maneira clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento básico do que 
chamamos de processo (PAVANI JR., 2011).
Para Modelar um Processo, é importante seguir algumas fases para facili-
tar o entendimento das pessoas envolvidas e concluir o processo com eficiência 
(Figura 4). 
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um processo na contratação de um profissional pela área de Gestão de Pessoas 
de uma empresa.
Divulgação
da vaga
RH
analisa
CV
Cand.
selecionado
Cand.
chamado p/
entrevista
Contrata
candidato
RH solicita
documen-
tação
Realiza
entrevista
CV interessa
para a
empresa?
Empresa gostou
da entrevista?
Não
Não
Sim
Sim
FIM
Figura 5 - Exemplo de Modelagem de um Processo da Contração de uma empresa 
Fonte: o autor.
Para uma melhor visualização do fluxograma do processo atravessando os depar-
tamentos ou áreas da empresa, essa notação BPMN utiliza-se de “Raias”. Essa 
ferramenta usa esse nome devido a grande similaridade com raias de uma piscina. 
Conforme Figura 6, a seguir, as raias são um complemento a “caixas e setas” 
utilizados no fluxograma para modelar os processos e identificar quais setores da 
organização estão envolvidos e em qual momento ele deve receber a ação desse 
setor, além de demonstrar a responsabilidade de cada integrante do processo. 
Veja que o desenho está diretamente relacionado à criação de um novo pro-
cesso ou à melhoria dos processos existentes. Nesse momento, é hora de pôr 
em prática todo o conhecimento adquirido e propor melhorias que possam ser 
implementadas.
Para esclarecer qualquer dúvida que, porventura, ainda possa ter ficado em 
sua cabeça, modelagem é simplesmente a representação gráfica do estado atual 
e desenho é a representação gráfica do estado futuro do processo.
De acordo com a ABPMP (2009), podemos citar alguns objetivos que justi-
ficam a Modelagem do Processo. São eles:
 ■ Documentar claramente um processo existente.
 ■ Utilizar como suporte para um treinamento.
 ■ Estabelecer padrões de trabalho.
 ■ Responder às mudanças.
 ■ Servir como análise na identificação de oportunidades de melhoria.
 ■ Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo 
existente.
 ■ Fornecer uma base para comunicação e discussão.
 ■ Definir requisitos para uma nova operação do negócio.
 ■ Medir o desempenho.
Existem várias notações que foram desenvolvidas ao longo do tempo com o 
intuito de modelar um processo. A escolha de qual utilizar vai depender da cul-
tura da empresa e qual nível de detalhe e informações são exigidos para chegar 
no objetivo. Independente de qual notação sua empresa irá utilizar, você nunca 
deve esquecer que o modelo deve ser fácil de entender, objetivo e claro. 
Neste tópico, vamos utilizar apenas o BPMN - Business Process Management 
Notation. Essa é a ferramenta mais utilizada e aceita perante os profissionais da 
área, pois ela é moderna e possui um padrão de simbologia que facilita seu enten-
dimento e preenche várias lacunas de modelagem de métodos anteriores. Na 
Figura 5, você pode conferir um exemplo de um fluxograma de modelagem de 
 
 
 
 
 
 
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SÍMBOLOS SIGNIFICADOS
Documento. Identifica qualquer tipo de documento 
impresso que entra no fluxo, pode ser um relatório, 
uma listagem, registro em geral.
A aplicação pode ser dividida em:
• atividades: símbolo sem cor de preenchimento.
• objeto: símbolo preenchido em cores destacá-
veis.
Obs.: Não devem ser utilizados verbos na titulação 
de um documento em um fluxo de atividades. 
Quando vários inputs de entrada consolidarem-se 
em dossiês, este último deve ser representado como 
um único objeto.
Dados. Utilizado para definir e-mail não-impresso e 
mensagem eletrônica.
Obs.: Em casos em que o e-mail for utilizado so-
mente como meio de transmissão da informação, o 
objeto é somente o anexo. Desse modo, o símbolo 
de e-mail é desnecessário.
Interface. Processo predefenido utilizado em in-
terfaces do fluxo. Pode representar algum processo 
que esteja registrado em outro fluxo separadamen-
te.
Faz referência à continuidade do fluxo, portanto 
deve ser preenchido no desenho final com o nome 
de outro processo.
Dados. Dados digitados e, portanto, armazenados 
automaticamente no sistema.
• atividades: símbolo sem cor de preenchimento.
• objeto: símbolo preenchido em cores destacá-
veis.
Banco de dados. Disco magnético (mídia). Quando 
utilizado deve ser procedido pelo símbolo de digi-
tação (armazenamento) de dados no sistema. Não 
pode ser utilizado no começo e no fim do fluxo.
X Texto de registro físico ou sucata.
A
lm
oç
o 
Ex
ec
ut
iv
o
Ca
ix
a
Ba
r
Co
zi
nh
a
G
ar
ço
ne
te
Cl
ie
nt
e
Traz o
cardápio
Prepara
o prato
Prepara
a bebida
Anota o
pedido
Leva a
mensagem
Fecha a
conta
Leva o
$
Separa o
troco e a NF
Traz o troco
e a NF
Paga a
conta
Escolhe o 
que quer Consome Consome
Pede o
cardápio
Cardápio Pedido
Pedidos
adicionais
Pede a
conta
Fecha a mesa
“11”!!
Comando Comida
Bebida
Conta
Troco
Troco
NF
NF
Conta
$
$
Comando
Figura 6 - Exemplo da Modelagem de um Processo passando por vários setores e utilizando as raias
Fonte: o autor.
Para melhor visualização e entendimento na notação BPMN, veremos alguns 
símbolos utilizados nos fluxogramas. 
Muito associado ao movimento de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), 
que surgiu no início da década de 1950 e ganhou popularidade ao longo da 
década de 1970 para a adoção de técnicas de modelagem de fluxo para mapear 
processos de negócio, essa notação mais comum, utilizada nos fluxogramas, foi 
aprovada como um padrão ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas 
(ABPMP, 2009), conforme apresentado na Tabela 1.
 Tabela 1 - Simbologia para Fluxogramas 
SÍMBOLOS SIGNIFICADOS
Decisão. Indica possíveis desvios para outros 
pontos do fluxo de acordo com as condições 
estipuladas na decisão. Sempre é apresentada uma 
condição.
As entradas para a decisão podem ser várias, porém, 
a saída será obrigatóriamente binária, ou atende à 
condição ou não atende à condição.
Mapeamento (Modelagem) de ProcessosGESTÃO POR PROCESSOS
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Observação direta: trata-se do acompanhamento presencial do processo 
realizado. Possibilita descobrir atividades que dificilmente seriam identificadas 
de outra maneira, no entanto pode ser limitado apenas às operações de um dia.
Entrevista: por envolver o colaborador no operação de elaboração do fluxo-
grama do processo, normalmente cria-se um senso de propriedade e participação 
maior em relação às outras formas de captura de informação, mas, por outro 
lado, pode gerar maior dificuldade em montar um fluxo coeso e mapear as dife-
rentes visões dos entrevistados em uma só, além de acarretar um alto tempo no 
agendamento e na condução de cada entrevista, levando em consideração ainda 
a interrupção de cada colaborador na sua jornada de trabalho diária.
Reuniões Estruturadas: são reuniões que devem ser formadas por profissio-
nais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto, para criar o modelo 
de forma interativa. Sua grande vantagem é a construção conjunta de conheci-
mento e a redução de tempo relacionado à criação em relação às outras técnicas. 
Seu ponto fraco está relacionado ao eventual custo com deslocamento e hospeda-
gem, que podem ser necessários para reunir todos os interessados no processo.
Vídeoconferência: pode-se ter os mesmos benefícios das Reuniões 
Estruturadas, podendo ainda ter um menor custo envolvido quando os parti-
cipantes estão distantes. Funciona melhor com grupos menores, exigindo um 
grande conhecimento sobre a Modelagem de Processo e habilidade do facilita-
dor no uso dessa técnica. 
Não existe uma única técnica e ferramenta para modelar os processos, há 
diversas formas, a utilização de cada uma vai depender da experiência e habili-
dade do entrevistador com a ferramenta e com as pessoas que estão participando 
da entrevista. Alguns entrevistadores utilizam quadros brancos, papéis de flip 
chart, papéis adesivos (post-its) e até mesmo ferramentas mais sofisticadas, como 
software, que permite projeção visual fazendo com que o entrevistado acompa-
nhe e valide a modelagem em tempo real. Dois softwares são muito utilizados 
para a Modelagem de Processos, quais sejam: MICROSOFT VISIO e BIZAGI 
PROCESS MODELER. É muito importante ressaltar que, independente da téc-
nica e ferramenta utilizadas, o resultado final deve ser sempre o mesmo, pois o 
foco do trabalho realizado deve ser nas pessoas entrevistadas e no processo que 
está sendo analisado e não na ferramenta utilizada.
SÍMBOLOS SIGNIFICADOS
xxx
yyy Texto explicativo/anotação
Linha de ponta cheia. Direção do fluxo de ativida-
des, indicando o caminho obrigatório.
Obs.: Não se deve escrever sobre este símbolo. Na 
necessidade do acréscimo de alguma informação, 
utilizar o símbolo específico para este fim denomi-
nado “texto explicativo/anotação”.
Linha de ponta cheia. Direção do fluxo de ativida-
des, indicando o caminho obrigatório.
Obs.: Não se deve escrever sobre este símbolo. Na 
necessidade do acréscimo de alguma informação, 
utilizar o símbolo específico para este fim denomi-
nado “texto explicativo/anotação”.
 Fonte: Pavani Jr. (2011, p. 77-80).
Antes de começarmos a falar sobre a captura das informações, uma das partes 
mais importantes da Modelagem do Processo, vamos relembrar as definições 
de atividades e tarefa.
 ■ Atividade é um conjunto de tarefas que são realizadas em sequência para 
alcançar um objetivo.
 ■ Tarefa é um conjunto de ações predeterminadas que o operador realiza 
para realizar uma atividade.
Muito importante ressaltar que o foco da Modelagem são as atividades realiza-
das e não as tarefas. Uma ferramenta muito utilizada na área para melhorar e 
garantir a alta performance na execução das tarefas é a Instrução de Trabalho, 
que, por sua vez, também deve possuir uma abordagem simples, clara e direta.
De acordo com ABPMP (2009), a captura das informações pode ocorrer de 
diversas formas: observação direta, entrevistas individuais, reuniões estrutura-
das e vídeoconferência. 
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interrupções indicam a forma como a administração é conduzida.
 ■ Quando for terminar um assunto e começar outro, fazer um rápido resumo 
do que o entrevistado disse, com o intuito de evitar ruídos na comunicação.
 ■ Falar pouco e escutar mais.
ANÁLISE E REDESENHO DE PROCESSOS
Caro(a) aluno(a), após a finalização e validação da Modelagem do Processo, é 
necessário darmos início a uma nova etapa dotrabalho. Vamos estudar o pro-
cesso e analisar quais atividades podem ser melhoradas e quais atividades não 
agregam valor ao produto e devem ser excluídas. Abordaremos ainda que nem 
todas as atividades que não agregam valor ao produto podem ser eliminadas.
É importante criar um entendimento entre o estado atual do processo e seu 
alinhamento com os objetivos de negócio. O alinhamento desse entendimento 
é chamado de análise de processo. 
A grande função da análise do processo é criar um entendimento das ati-
vidades realizadas, identificar as rupturas do processo, criar indicadores para 
medir sua eficiência e possibilitar oportunidades de melhoria para o Redesenho 
do Processo (estado futuro).
De acordo com a ABPM (2009), a análise de processos é realizada mediante 
várias técnicas que compreendem mapeamento, entrevista, simulações e diver-
sas outras técnicas analíticas e metodológicas. Inclui frequentemente um estudo 
do ambiente de negócio, fatores que contribuem ou interagem com o ambiente, 
estratégia da empresa, cadeia de suprimentos (entradas e saídas do processo), 
necessidade do cliente etc.
Observe que, com a análise do processo, será possível dimensionar a capa-
cidade da empresa em alcançar seus objetivos transformando as entradas em 
saídas, medir a eficiência na utilização dos recursos necessários, mensurar se o 
processo é lento, custoso, ineficiente ou apresenta outras deficiências. Além de 
Antes de iniciar a entrevista, é importante firmar um contrato de compro-
misso com o entrevistado para criar um ambiente sadio, para que ambas as 
partes tenham confiança e tranquilidade para expor suas possíveis dúvidas e 
gerar debates sobre o assunto. Para esse compromisso, é necessário esclarecer 
alguns pontos (BELMIRO, 2010):
 ■ Qual a real razão da entrevista?
 ■ Quem autorizou essa entrevista?
 ■ Quem mais será entrevistado?
 ■ Como e por que o entrevistado foi selecionado?
 ■ Como essa informação será utilizada?
 ■ O entrevistado permanecerá anônimo?
 ■ O entrevistado receberá algum feedback do trabalho?
 ■ Como o entrevistado poderá participar na implementação do projeto?
 ■ Que tipo de recompensa o entrevistado receberá?
 ■ Por que as informações detalhadas e precisas são importantes para o 
sucesso da entrevista e do projeto?
Para obter sucesso na modelagem, é preciso conduzir a entrevista de tal forma 
que todos tenham certeza e clareza de qual é o objetivo final. Vamos listar algu-
mas atitudes importantes (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997; PAVANI JR., 2011).
 ■ Deixar claro que o objetivo do entrevistador não é criticar o trabalho do 
entrevistado.
 ■ Manter o foco da entrevista para que todas as questões abordadas sejam 
sobre o tema trabalhado; não fugir do foco e não se preocupar com ques-
tões sem importância.
 ■ Se a entrevista estiver demorando, não ter pressa, pois as pessoas preci-
sam de tempo para raciocinar.
 ■ Observar com atenção as interrupções provocadas por fatores exter-
nos, telefone tocando constantemente, pessoas que entram e saem. As 
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Tais dúvidas são muitas e cruéis, pois, se errarmos na escolha do processo, 
a diretoria da empresa pode cessar os trabalhos devido à falta de resultado tan-
gível. No entanto, para escolher o processo mais adequado e de forma coerente 
com a realidade de cada empresa, é necessário implementar algum tipo de prio-
rização dos processos. Para isso, podemos utilizar uma ferramenta que pode 
auxiliar na escolha do processo que mais necessita de melhorias. 
De acordo com Pavani Jr. (2011), podemos utilizar a ferramenta Matriz de 
Impacto e Severidade, conforme Figura 7, pois, embora sendo uma ferramenta 
de simples execução, ela é muito útil para tratar os processos e selecioná-los com 
base, prioridade e na importância do negócio para a empresa.
Impacto: vamos analisar qual a influência do processo em relação à satis-
fação do cliente, qualidade do produto e retorno financeiro para os acionistas. 
Quanto maior o impacto, maior a necessidade de melhorar o processo.
Severidade: para medir a severidade de um processo, devemos analisar o 
quanto essa falha seria prejudicial à imagem da empresa, resultados financeiros 
e às necessidades stakeholders.
A matriz Impacto x Severidade pode ser representada conforme a figura 
que segue.
a análise ser um passo importante para o Redesenho do Processo, ela ajuda a 
empresa a tomar decisões baseadas em informações e dados reais sobre o pro-
cesso e não com intuições e opiniões que não possuem base documentada e 
validada sobre o assunto. 
Uma análise dessas medições ajuda a descobrir fatos importantes de como 
o trabalho se desenvolve na organização. A informação gerada como resultado 
dessa análise incluirá o seguinte (ABPM, 2009):
 ■ Estratégia, cultura e ambiente da organização que utiliza o processo (por 
que o processo existe).
 ■ Entradas e saídas do processo.
 ■ Partes interessadas, internas e externas, incluindo fornecedores, clientes 
e suas necessidades e expectativas.
 ■ Ineficiências dentro do processo atual.
 ■ Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes.
 ■ Regras de negócio que controlam o processo e por que devem existir.
 ■ Quais métricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que 
significam e quem está interessado em tais métricas.
 ■ Quais atividades compõem o processo e suas dependências ao longo de 
departamentos e funções de negócio.
 ■ Utilização melhorada de recursos.
 ■ Oportunidade para reduzir restrições e aumentar a capacidade.
É muito comum, nas empresas, mapear muitos processos de uma vez, pensando 
que apenas o mapeamento vai ajudar a empresa a resolver seus problemas. Como 
já vimos nesta unidade, só o mapeamento não resolve os problemas da empresa, 
é necessário analisá-los de forma a buscar pontos que podem ser melhorados. É 
comum nessa hora surgir uma terrível dúvida: qual processo devemos analisar 
primeiro? Qual trará mais benefícios aos colaboradores? Qual gerará maior oti-
mização de recursos? Qual gerará maior resultados para os stakeholders? 
 
 
 
 
 
 
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Performance. Podemos citar dois principais motivos relacionados aos indicadores.
1. Permitem verificar a performance quantitativa do processo.
2. Auxiliam na estipulação de metas de melhorias e na verificação da real 
melhoria do processo.
Finalmente chegamos no momento do Redesenho do Processo. Aqui, devemos 
tornar o processo de negócio mais eficaz, ágil, eficiente e mais rentável para a 
organização.
De acordo com a ABPMP (2009, p. 108):
[...] o redesenho do processo envolve a criação de especificações para 
o processo de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos 
objetivos de negócio, objetivos de desempenhos de processos, fluxos 
de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos 
de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros 
processos internos e externos.
Após a modelagem e análise dos processos realizada, é necessário começar a 
redesenhar o processo, sempre visando alguns objetivos: redução de custo e 
tempo de ciclo; melhorar a qualidade e eliminar o retrabalho; eliminar ativida-
des que não agregam valor, estabelecendo a todos os colaboradores envolvidos 
as suas responsabilidades para a implantação do “novo” processo. Podemos 
tomar algumas atividades como chave para que o redesenho e a sua implanta-
ção sejam um sucesso.
 ■ Definição de regras e parâmetrospara o novo processo.
 ■ Definição de métricas/indicadores para o acompanhamento do processo.
 ■ Possibilidade de comparação com o processo antigo.
 ■ Criação de um desenho físico.
 ■ Simulação em situação real.
 ■ Elaboração de um cronograma de implantação.
 ■ Envolvimento da liderança executiva e donos do processo.
BAIXA
BAIXO MÉDIO
P3
BAIXO
P8
P1
MÍNIMO
P7
BAIXO
P6
MÉDIO
MÉDIO
P5
ALTO MÁXIMO
 P2
P4
MÉDIO
SEVERIDADE
ALTA
BA
IX
A
M
ÉD
IO
IM
PA
CT
O
A
LT
A
Figura 7 - Matriz de Impacto x Severidade
Fonte: o autor.
Nesse exemplo, podemos identificar que alguns processos que possuem baixa ou 
média severidade e baixo e médio impacto devem ser analisados em uma pró-
xima etapa. Os processos que receberam a nomenclatura de “Médio” e “Alto” 
devem ser acompanhados de perto, principalmente os processos que estão pró-
ximos da nomenclatura “Máximo”, mas o seu redesenho do processo também 
pode ficar para uma segunda etapa do trabalho. Dessa forma, devem ser prioriza-
dos para análises aqueles processos que possuem alto impacto e alta severidade. 
Nesses processos devemos concentrar mais recursos financeiros e profissionais 
para alcançar a melhoria em seu desempenho.
Após a escolha do processo, devemos verificar se ele possui indicadores 
de monitoramento, alguns autores chamam esses indicadores de KPI (Key 
Performance Indicators), em português chamamos de Indicadores Chaves de 
Considerações FinaisGESTÃO POR PROCESSOS
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IU N I D A D E44 45
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade vimos como foi o início das indústrias e 
como ocorreu a sua evolução ao longo do tempo. Conhecemos como era o tra-
balho dos artesãos e como a produção em pequena escala foi sendo substituída 
pela de larga escala. Entendemos o pensamento de alguns pensadores da época 
e a importância deles após a Revolução Industrial.
Começamos a estudar as 3 ondas envolvidas no BPM (Business Process 
Management), vimos que a Primeira Onda se originou no Japão logo após a 2ª 
Guerra Mundial porque o país ficou devastado e teve que se reerguer. A Segunda 
Onda teve início na década de 1990 utilizando os conceitos de Engenharia de 
Processo. A Terceira Onda iniciou-se recentemente, a partir dos anos 2000, e 
vem tendo uma aceitação muito grande nas empresas que buscam sempre evo-
luir e manter a melhoria contínua.
Definimos alguns conceitos relacionados à: Gestão de Processos e Gestão por 
Processos; qual a diferença entre Processos, Atividades e Tarefas; identificamos 
os 3 tipos de Processos de Negócio (Primário, Secundário e Gerenciamento); 
Identificamos as características e a importância do Sincronismo Organizacional 
dentro de uma empresa e que ele é o elo entre a estratégia, pessoas e processos.
Vimos como essa “nova” filosofia de gerenciar, BPM, está ganhando espaço 
nas grandes empresas mundiais, principalmente devido ao seu alto poder de 
potencialização dos processos e otimização dos recursos envolvidos.
Abordamos as etapas que devemos realizar para iniciar um trabalho de 
Modelagem de Processo, bem como o fato de ser muito importante identificar e 
saber escolher o processo que será estudado para que o trabalho tenha sucesso. 
Aprendemos a utilizar algumas ferramentas para Modelar o processo e quais 
simbologias devemos utilizar em cada etapa da modelagem. Identificamos o 
que é “Raia” e que devemos utilizá-las quando um processo passa por mais de 
um setor da empresa.
Por fim, notamos que Redesenho do Processo deve estar alinhado com o 
objetivo da empresa para se obter o resultado esperado.
É muito importante ter a consciência de que os procedimentos dentro de qualquer 
empresa devem ser dinâmicos e objetivos, eles precisam funcionar de forma a 
garantir a agilidade e qualidade nas atividades realizadas, ganhando tempo na sua 
execução e gerando valor agregado ao produto. Somando todas essas recomen-
dações, com certeza o processo analisado vai gerar maior lucro para a empresa.
 
 
 
 
 
 
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4. Em relação à Modelagem dos Processos, assinale a alternativa correta:
 I. Modelagem de Processos é sinônimo de Mapeamento de Processos.
II. Trata-se da representação gráfica do sequenciamento de atividades que represen-
tará, de maneira clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento básico do processo.
 III. Podemos dividir o BPM em 3 grandes “Ondas” de desenvolvimento que se origi-
naram após a 2ª Guerra Mundial.
 IV. As raias utilizadas na modelagem são um complemento a “caixas e setas” utiliza-
dos no fluxograma para identificar quais setores da organização estão envolvidos e 
em qual momento ele deve receber a ação desse setor.
a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Todas as alternativas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
 
5. Marque como Verdadeiro (V) ou Falso (F) as características relacionadas ao BPM.
( ) A captura das informações para o fluxograma do processo pode ocorrer 
de diversas formas, sendo elas: observação direta, entrevistas individuais, reuni-
ões estruturadas e videoconferência.
( ) Alguns dos objetivos do Redesenho do Processo é criar um entendimento 
das atividades realizadas, identificar as rupturas do processo, criar indicadores 
para medir sua eficiência e possibilitar oportunidades de melhoria.
( ) A ferramenta Matriz de Impacto e Severidade pode ser utilizada para au-
xiliar na escolha do processo que mais necessita de melhoria.
( ) Não se deve colocar indicadores de desempenho para monitorar os pro-
cessos com o intuito de evitar resistência perante os colaboradores.
1. Qual das alternativas a seguir está vinculada diretamente ao mundo após a Revo-
lução Industrial?
a) Produtos produzidos de acordo com a necessidade de cada cliente.
b) Produção em pequena escala.
c) Ausência de padronização de procedimentos e tempo para execução das ati-
vidades.
d) Criação de linhas de montagem utilizadas na produção.
e) Mapeamento de Processos.
2. Marque como Verdadeiro (V) ou Falso (F) as características relacionadas ao Sincro-
nismo Organizacional.
( ) É o alinhamento entre a Estratégia, Processos e Pessoas da empresa.
( ) Para conscientizar as pessoas sobre suas responsabilidades, é necessário 
possuir um planejamento estratégico com desdobramentos das metas.
( ) O Sincronismo Organizacional está diretamente ligado ao que o cliente 
espera dos produtos produzidos pela empresa.
( ) Para que uma empresa tenha sucesso, os setores nela existentes devem 
trabalhar em parceria, como se fossem a engrenagem de um relógio.
 
3. Assinale a alternativa correta:
a) Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), em inglês, quer dizer Business 
Process Management e foi implementado nas empresas no período da Revolução 
Industrial.
b) Existem 4 tipos de processos de negócio: Processo Primário, Secundário, de 
Suporte e de Gerenciamento.
c) Para a filosofia do BPM ter sucesso na sua implantação, apenas os executivos 
da empresa devem estar envolvidos em todas as etapas do trabalho.
d) Todas as empresas que não implementarem o BPMP estão traçadas ao fracas-
so.
e) As pessoas envolvidas no processo são de extrema importância para identi-
ficar as etapas de cada processo, pois elas estão diariamente debruçadas sobre 
as atividades.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
48 
INTELIGÊNCIA NA GESTÃO: O USO DO BPMS NA BODYTECH
A Ferramenta BPMS é muito importante para auxiliar as empresas de pequeno, médio e 
grande porte a melhorarem seus processos resolvendo gargalos relacionados à produti-
vidade e qualidade. Algumas empresas vêm se destacando em seu mercado de atuação 
por usar essas ferramentas de automação. Nesse caso que vamos ver, a Bodytech, em-
presa especializada em proporcionar qualidade de vida a seusclientes, vem inovando 
em seu nicho de atuação.
Recentemente a Bodytech começou a utilizar o BPMS no seu dia a dia, mesmo com pou-
co tempo de utilização já foi possível notar um maior entendimento dos colaboradores 
e das áreas envolvidas no processo, além da inserção de indicadores de acompanha-
mento para medir e monitorar os acontecimentos em cada área.
A Gerente de Processos, Amanda Torres, afirma que a empresa evoluiu bastante desde a 
implantação do software. As informações e comunicação entre as áreas envolvidas nos 
processos estão sendo mais eficientes, principalmente com diminuição de envios de 
e-mail entre as áreas, ação que era comum na empresa, possibilitando ainda a medição 
do tempo de execução de cada uma das atividades executadas, dando assim maior pos-
sibilidade de gerir os processos. Outro importante ganho que a automação trouxe é que 
agora temos a certeza de que o processo passará por todas as etapas descritas no fluxo 
que foi mapeado, sem pular qualquer etapa de controle, todo esse processo nos mostra 
claramente quais são os pontos de melhorias que devemos atacar.
Desde a formatação do modelo de negócio, a Bodytech possui um DNA com visão mo-
derna, voltada para inovação, por esse motivo, a empresa sempre pensou em melhorar 
seus processos e depois de conhecer a ferramenta Suparvizio identificou a oportunida-
de de implantar a gestão de processos. Amanda explica que a estruturação da Gerência 
de Processos já se deu com a ferramenta de automação.
A Bodytech possui unidades operacionais que compõem a rede consideradas grandes 
centros de atividades físicas, esportes, bem-estar e lazer para toda a família sendo distri-
buídas pelos principais estados brasileiros. 
Fonte: adaptada de Venki (2014, on-line)8.
A Quinta Disciplina
Peter M. Senge
Editora: Best Seller
Sinopse: “A quinta disciplina” é, na verdade, a síntese de outras quatro, 
que, segundo Peter Senge, são fundamentais para o sucesso de uma empresa, independente do 
ramo ou do tamanho. Essa edição contém exemplos de como grandes corporações aplicaram os 
ensinamentos deste livro e obtiveram resultados extraordinários.
Quero Ser Grande
Sinopse: no filme, Josh (Tom Hanks) se torna adulto da noite 
para o dia, e conhece o Sr. MacMillan, dono de uma empresa que 
fabrica brinquedos. O dono da empresa comenta com ele sua 
preocupação de que não estão obtendo boas vendas, e Josh acaba 
ganhando o emprego porque começa a expor para a empresa a visão do cliente (ele como criança 
em corpo de um adulto).
Comentário: com o foco do cliente, os produtos desenvolvidos pela empresa se tornam muito 
mais atraentes aos consumidores, e a empresa volta a gerar crescimento.
O gerenciamento de processos é importante para aprimorar o desempenho de processos. Este 
artigo apresenta um relato de uma aplicação da metodologia BPM, que foi realizada em quatro 
etapas. A metodologia foi adaptada para o contexto de uma organização pública.
Disponível em: <www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/65643/000857914.
pdf?sequence=1>.
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