AULA 1 AO 10

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AULA 1
Um convite ao debate
As disciplinas de estágio supervisionado estão voltadas para as áreas de formação de professores de educação básica no Ensino Fundamental – séries iniciais e na Educação Infantil, de matérias pedagógicas para o curso de formação de professores, coordenação e gestão de projetos educacionais em espaços escolares e não escolares.
As práticas de estágio até agora vivenciadas possibilitaram aos alunos o entendimento da atuação profissional do pedagogo, sobretudo, no âmbito das instituições educativas. Com base nos estágios realizados, o aluno poderá atuar:
Sabemos que a educação envolve processos amplos e complexos, perpassa e estrutura os vários espaços de socialização e aprendizagem que o ser humano tem acesso desde o momento que nasce, como ser biólogo e ser social. Ocorre na família, na rua, nos grupos sociais, no mundo do trabalho, nas organizações, na política, nos meios de comunicação, etc.
Em outros termos, a formação do ser humano, como um ser coletivo e como cidadão, começa na família e terá continuidade na escola, na sociedade e no mundo do trabalho. Diz Libâneo (2001, p. 24):
A complexidade dos processos educativos exige que o curso Pedagogia forme profissionais com competências e habilidades que possam atender às demandas socioeducativas da sociedade. De acordo com as Diretrizes Curriculares Nacionais para o Curso Pedagogia aprovado em dezembro de 2005, o egresso deste curso deverá estar apto a:
Complementando essa discussão, Libâneo ressalta que existem diferentes manifestações e modalidades de prática educativa, tais como a educação informal, não formal e formal.
A educação informal corresponde às ações e influências exercidas pelo meio, pelo ambiente sociocultural e por meios das relações individuais e grupais que se estabelecem durante a vida em sociedade e das quais resultam diversos conhecimentos e práticas que não dependem necessariamente de uma instituição.
A educação formal compreende as instâncias de formação, escolares ou não, onde há objetivos educativos explícitos e uma ação intencional institucionalizada, estruturada e sistemática. Já a educação não formal compreende as instâncias de formação fora dos marcos institucionais, com um certo tipo de sistematização e estruturação. 
 Em síntese, o pedagogo ganha relevância profissional para além dos muros da escola justamente por ter uma formação que permite entender e intervir nos complexos mecanismos que fundamentam o processo de desenvolvimento e de aprendizagem dos seres humanos.
Para Início de Debate: Conceitos de Formação Continuada, Gestão de Pessoas e Recursos Humanos
Do ponto de vista profissional, a formação continuada do trabalhador tem sido cada vez mais entendida como necessária para que as organizações concretizem seus objetivos e metas, uma vez que a formação inicial - que corresponde aos conhecimentos, competências e habilidades que determina a profissão que cada indivíduo será capaz de exercer -  não dá conta da formação do perfil de profissional que o mercado exige.
Contudo, o debate urgente sobre a relação entre formação inicial e formação profissional continuada foge dos objetivos desta disciplina. É importante reforçar que hoje as organizações estão assumindo para si a tarefa de atualização e adequação do trabalhador ao perfil que elas precisam.
O conceito de gestão de pessoas, assim como o de recursos humanos, são temas recorrentes da bibliografia da área da administração. Possuem significados distintos, embora, muitas vezes, estes sejam utilizados como semelhantes.
Pode-se dizer que o conceito de Recursos Humanos tem sua origem na administração como teoria científica. O setor de Recursos Humanos surge na sociedade capitalista com a função de ocupar-se da seleção, do treinamento, do adestramento, da pacificação e ajustamento do trabalhador aos métodos e processos de trabalho que caracterizam as atividades realizadas pelas organizações da sociedade.
O final dos anos 70 e início dos 80 inaugura um complexo processo de transformações econômicas, sociais, institucionais e tecnológicas, concretizando evidências da mudança do capitalismo no cenário mundial. É nesse momento que se reestruturam novos modelos de organização que, consequentemente, colocam em xeque os modelos de administração, dentre eles o conceito de Recursos Humanos.
As organizações passam a buscar o envolvimento, a adesão do coletivo dos trabalhadores aos seus objetivos, o uso das novas tecnologias de informação e de comunicação, incorporando nos equipamentos e processos produtivos numerosas funções mentais, alterando a intervenção humana no processo de trabalho e demandando do trabalhador competências para lidar com essas novas exigências do mundo do trabalho.
Os conceitos de formação continuada, gestão de pessoas e recursos humanos serão aprofundados nas próximas aulas.
Cabe assinalar que, a despeito das diferenças e aproximações entre esses conceitos, o debate apresentado indica que não pode falar de formação de profissional, participação e gestão de processos de trabalhos, sem mencionar a contribuição da Pedagogia.
No decorrer da disciplina, entenderemos melhor os caminhos percorridos pela Pedagogia para tornar o pedagogo um profissional necessário na composição de equipes de organizações de natureza diversas.
O estágio supervisionado dirigido à atuação do pedagogo em organizações não escolares talvez seja o estágio de maior desafio na grade curricular do curso Pedagogia, pois envolve cenários que ainda não foram devidamente desbravados e dominados pelos pedagogos.
Mas, por outro lado, as experiências adquiridas nos estágios anteriores serão extremamente valiosas para que o aluno se aventure com maior segurança nessas novas áreas de atuação.
Cenários e Eixos de Observação do Estágio em Gestão de Organização Não Escolar
Com certeza, neste estágio você já domina os procedimentos e formulários necessários, bem como já sabe se organizar para iniciar as atividades de campo. Vale lembrar que poderá recorrer sempre ao passo a passo da disciplina e aos diversos modelos de formulários postados na Biblioteca Virtual. A seguir identifique as áreas/atividades nas quais o pedagogo pode atuar hoje e que serão, portanto, os cenários desse estágio:
AULA 2
Hoje, a Pedagogia é considerada um campo de conhecimento que não só estuda os processos educativos e seus métodos de ensino, como busca investigar a problemática educativa na sua totalidade e historicidade.
Especificidade do Conhecimento Pedagógico: Breve História
A Pedagogia, segundo Libâneo (2001), serve para investigar a natureza, as finalidades e os processos necessários às práticas educativas com o objetivo de propor a realização desses processos nos vários contextos em que essas práticas ocorrem. Ela se constitui, sob esse entendimento, em um campo de conhecimento que possui objeto, problemáticas e métodos próprios de investigação, configurando-se como "ciência da educação". Nas palavras do autor:
"Nesse sentido, educação é o conjunto das ações, processos, influências, estruturas que intervêm no desenvolvimento humano de indivíduos e grupos na sua relação ativa com o meio natural e social, num determinado contexto de relações entre grupos e classes sociais. É uma prática social que atua na configuração da existência humana individual e grupal para realizar nos sujeitos humanos as características de ser humano." (p. 22)
m síntese, essa visão da Pedagogia fundamenta-se em um conceito ampliado de educação, bem como apresenta que as práticas educativas não se dão de forma isolada das relações sociais, políticas, culturais e econômicas da sociedade. Por isso, a Pedagogia não se pode eximir de se posicionar claramente sobre qual direção a ação educativa deve tomar, sobre que tipo de ser humano pretende formar. Para Libâneo, o pedagógico da ação educativa se expressa, justamente, na intencionalidade e no direcionamento dessa ação.
Breve História do Curso de Pedagogia no Brasil
ANOS DE 1930 - Do final do século XIX até 1930, no Brasil, os professores eram formados pelaEscola Normal.
1930 - Na década de 30, a Escola Normal vai sendo substituída pelos Institutos de Educação.
1935 - O primeiro curso superior de formação de professores é criado em 1935, quando a Escola de Professores (como era chamada) foi incorporada à Universidade do Distrito Federal.
1939 - E, em 1939, surge o curso de Pedagogia da Universidade Nacional do Brasil, com a duração de 4 anos, sendo que três anos de bacharelado, com conteúdos específicos e fundamentos teóricos educacionais e um ano de licenciatura, que permitia a atuação como professor docente. O bacharelado em Pedagogia objetivava formar “técnicos em educação”. A dicotomia entre bacharelado e licenciatura levava a entender que no bacharelado se formava o técnico em educação e, na licenciatura em Pedagogia, o professor que iria lecionar.
Vale lembrar que a educação na época, ou melhor, a escolarização era vista como fator necessário para desenvolvimento do modelo econômico, marcado pelo início da industrialização brasileira. No entanto, a população, na sua maioria, não tinha acesso à escola, havendo uma distinção clara entre a escola que prepara a mão de obra trabalhadora e a escola que preparava a elite dominante. Dos anos 40 até os anos 60, o curso de Pedagogia continuará mantendo essa mesma compreensão, trazendo à tona o debate sobre a necessidade de definição da identidade do pedagogo.
Em 1961, é promulgada a 1ª Lei de Diretrizes e Bases para a Educação Nacional – LDB – e com ela uma nova regulamentação do curso de Pedagogia. O Parecer CFE 251/62 mantém o curso de bacharelado para formação de pedagogo e posteriormente Parecer CFE 292/62 regulamenta as licenciaturas.
Em 1968, o curso de Pedagogia, através da Lei 5540/68, termina com esta separação, propondo a formação do licenciado com preparo técnico de Especialista da Educação, enfatizando a divisão do trabalho pedagógico.  O Parecer CFE/69 sacramenta tal concepção ao fracionar o curso de Pedagogia em habilitações técnicas para a formação de especialistas, reforçando, como diz Libâneo, a ideia de “formar o especialista no professor”.
É importante lembrar que os anos 60 e 70, período da ditadura militar, foi marcado pelo tecnicismo e pela necessidade de se formar trabalhadores para o mercado capitalista, entre eles o profissional da educação. A “ideologia tecnocrata” passou a orientar a política educacional e a educação, mais uma vez, é entendida como instrumento de aceleração do desenvolvimento econômico do país e também de progresso social.  
Na opinião dos estudiosos desta temática, as várias habilitações que passam a oferecer o curso de pedagogia acabam por provocar impacto negativo na formação do pedagogo, cuja identidade profissional fica comprometida frente à fragmentação do seu campo de trabalho profissional.
A partir dos anos 80, com o fim da ditadura e com a redemocratização do país, os movimentos sociais e os debates sobre a formação e identidade profissional do pedagogo ganham força na redefinição do curso de Pedagogia.
Tais debates tiveram como cenários e atores, os profissionais de educação, os alunos do curso de Pedagogia, os gestores de ensino e a sociedade civil. O que fica evidenciado ao longo desses últimos anos é que ainda não existe consenso acerca do perfil de profissional que o curso de Pedagogia deve formar.
“É quase unânime entre os estudiosos, hoje, o entendimento de que as práticas educativas estendem--se às mais variadas instâncias da vida social não se restringindo, portanto, à escola e muito menos à docência, embora estas devam ser a referência da formação do pedagogo escolar. Sendo assim, o campo de atuação do profissional formado em Pedagogia é tão vasto quanto são as práticas  educativas na sociedade. Em todo lugar onde houver uma prática educativa com caráter de intencionalidade, há aí uma pedagogia.” (p.  44)
Por ter uma formação mais abrangente, o pedagogo ainda continua sendo formado para atuar em espaços escolares, dentro e fora da sala de aula, e também em outros espaços onde se fizer necessária a sua presença.  Pode-se dizer que tais diretrizes conseguiram ampliar o conceito de docência.  
Libâneo (2001), conforme mencionado anteriormente, tem se dedicado à pesquisa sistemática do conjunto de estudos teóricos e aplicados da Pedagogia, na perspectiva da legitimidade de postular à pedagogia um campo específico de estudos e delimitado de exercício profissional.  
Segundo ele, a Pedagogia, baseada em conhecimentos científicos, filosóficos e técnico-profissionais, busca a explicitação de objetivos e formas de intervenção metodológica e organizativa em estâncias da atividade educativa implicadas no processo de transmissão/apropriação ativa de saberes e modos de ação. Nessa perspectiva, o pedagogo é um profissional que lida com fatos, estruturas, contextos, situações, referentes à prática educativa em suas várias modalidades e manifestações.
Na base de sustentação de sua argumentação reside a distinção entre trabalho pedagógico e trabalho docente. O trabalho pedagógico ou educativo diz respeito à atividade de educar propriamente dita, à relação educativa entre os agentes, envolvendo objetivos e meios de educação e instrução, em várias modalidades e instâncias.
No sentido mais amplo, ressalta Libâneo, todos aqueles que se ocupam dos domínios e problemas da prática educativa com intencionalidade podem ser considerados pedagogos. No senso comum, é frequente a associação entre ato educativo e o ato pedagógico quando na ação realizada há intenção de educar.
Sendo assim, prossegue o autor, pode-se afirmar que o trabalho pedagógico não se reduz ao trabalho escolar e docente, embora todo trabalho docente seja um trabalho pedagógico. Libâneo é enfático ao defender que a base da identidade do trabalho do pedagogo é a ação pedagógica, sendo o trabalho docente uma das formas de exercício dessa ação.
“O educador não é apenas o docente, são os múltiplos agentes educativos conforme as instâncias em que atuam (família, escola, meios de comunicação, fábrica, movimentos sociais, etc.).
Não é apenas o aluno na escola, mas o adulto, os pais, o telespectador, o leitor, o trabalhador, o morador, o consumidor, etc. Os conteúdos e métodos também sofrem outras modulações conforme a variedade de situações pedagógicas. 
Pode-se dimensionar, por meio desse raciocínio, outras áreas do conhecimento que não devem ficar ausentes da formação do educador, tais como a informática, as teorias da comunicação, as ciências da linguagem, etc.” (p. 49)
Pedagogia e Especificidade do Conhecimento Pedagógico
Que conhecimentos compõem o campo do conhecimento pedagógico?  Libâneo destaca que na formação do pedagogo esses conhecimentos poderiam ser agrupados em três áreas:
Conhecimentos científicos e filosóficos da educação, abrangendo os elementos constitutivos da relação pedagógica, dentro da multiplicidade de análise do fenômeno educativo (por exemplo, Psicologia da Educação, Sociologia da Educação, etc.).
Conhecimentos específicos da atividade propriamente pedagógica e que constituem a referência básica do tratamento do fenômeno educativo, que são os conhecimentos teóricos e práticos que proporcionam compreensão de conjunto da escola e do ensino e as bases teórico-práticas de atuação profissional (por exemplo, Didática, Planejamento Educacional, etc.).
Conhecimentos técnico-profissionais específicos, conforme o âmbito da atuação profissional (por exemplo, Coordenação Pedagógica, Orientação Educacional, etc.).
As Áreas de Atuação do Pedagogo e sua Contribuição na Elaboração de Propostas de Formação de Diversos Profissionais
Como já foi dito, há uma diversidade de práticas educativas na sociedade que podem ser consideradas pedagógicas por estar presente nelas a intencionalidade de educar. Libâneo distingue duas esferas de ação educativa:
ESCOLAR - A ação educativa escolar é amplamente conhecida por todos e compreende as atividades dos :professores do ensino público e privado;especialistas da ação educativa escolar que atuam nos diversos níveis do sistema de ensino (gestor, supervisor, etc.);especialistas em atividades para escolares atuam tanto em órgãos públicos como privados (psicopedagogo, orientador educacional, etc.).
EXTRAESCOLAR - A ação educativa extraescolar compreende as atividades realizadas de forma sistemáticas por:
• formadores, animadores, instrutores, organizadores, técnicos, consultores, orientadores, que desenvolvem atividades pedagógicas (não escolares) em órgãos públicos, privados e públicos não estatais, ligados às empresas, à cultura, aos serviços de saúde, alimentação, promoção social, etc;
• formadores ocasionais que realizam atividades pedagógicas em órgãos públicos e privados que não são por formação pedagogos. Nessa categoria, incluem profissionais diversos, tais como: profissionais de recursos humanos, profissionais que elaboram materiais com fins educativos, agentes de difusão cultural, etc.
Conforme abordado na nossa primeira aula, as áreas de atuação do pedagogo podem ser também denominadas como pedagogia nas empresas, pedagogia social, pedagogia hospitalar, pedagogia cultural e pedagogia multimeios.
Como podemos perceber, o campo da ação educativa extraescolar é muito vasto e, tão pouco, está restrito ao pedagogo. Todavia, não se pode negar que o profissional de pedagogia tem adquirido cada vez mais relevância na ação educativa realizada para além da escola. 
Quais as contribuições que o profissional de pedagogia pode dar na elaboração de propostas de formação de diversos profissionais? Esperamos que as discussões até aqui apresentadas tenham fornecido subsídios para você responder a tal pergunta.
Mas vamos acrescentar novos argumentos para o nosso debate, trazendo a contribuição de Perrenoud (2000) sobre as dez novas competências para ensinar. Vamos destacar, resumidamente, as competências que avaliamos como mais importantes para nossa reflexão. Para isso, clique no ícone PDF.
AULA 3 
Como vimos na aula anterior, o pedagogo como profissional que lida com fatos, estruturas, contextos, situações, referentes à prática educativa em suas várias modalidades e manifestações, ganha relevância em outros espaços não escolares, sobretudo, na discussão sobre a importância da formação dos diversos profissionais que atuam no mundo do trabalho. 
Novos horizontes e novos desafios. Esta caminhada exigirá do profissional de pedagogia reflexões sobre conceitos e temáticas construídos por outros campos profissionais que, até então, dominavam a formação dos profissionais no mundo do trabalho, conforme veremos a seguir.
Gestão de Pessoas ou de Recursos Humanos?
“Em muitas organizações, a denominação Administração de Recursos Humanos (ARH) está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, capital humanos, administração do capital intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas.” (CHIAVENATO, 2005, p. 5)
CAPITALISMO
O conceito de Gestão de Pessoas surge como decorrência da reestruturação dos modelos de administração, frutos, por sua vez, do complexo processo de transformações econômicas, sociais, institucionais e tecnológicas que marcaram o capitalismo no cenário mundial.
A Administração dos Recursos Humanos, ou melhor dizendo, da mão de obra do trabalhador, sempre foi um tema crucial para o desenvolvimento do capitalismo.
As teorias clássicas de administração tinham como pressupostos a divisão do trabalho, a hierarquia, a impessoalidade, a competência técnica, a separação entre propriedade e administração e a padronização do desempenho do trabalhador para alcançar um objetivo organizacional, dentre outros. Cabia ao trabalhador a obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado.
Tais pressupostos serão questionados frente aos problemas complexos impostos pela globalização atual da economia, abrindo caminho para novos modelos de administração. As novas abordagens propõem como critério-chave na orientação dos atos e fatos administrativos a “relevância humana”.
Esse critério significa uma articulação entre os interesses das organizações e a qualidade da vida humana, isto é, os objetivos organizacionais devem estar em consonância com os objetivos mais amplos de equidade e desenvolvimento econômico e social.
O trabalho rotineiro e isolado cede lugar para o trabalho em equipe e complexo. A ênfase na ideia de formação/qualificação profissional do trabalhador como fator indispensável para o crescimento da organização passa ser o principal objetivo do novo conceito que emerge: o de gestão de pessoas.
De acordo  com Chiavenato (2005, p. 4), “(...) as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial... Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais”.
Como podemos perceber, a gestão de pessoas significa, sobretudo, uma mudança nos processos de gestão das organizações, compreendendo vários aspectos, dentre os principais, destacamos:
- Participação dos funcionários no processo decisório de modo que eles se sintam membros do processo de gestão, na definição das políticas, nas estratégias e na concepção dos projetos não só executando-os.
- Investimento no desenvolvimento e na formação profissional e pessoal dos funcionários.
- Valorização dos funcionários através de sistemas de recompensa, benefícios e serviços sociais.
- Promoção de um clima organizacional positivo que estimule as relações interpessoais, a integração entre os diversos grupos da organização e o trabalho em equipe.
Em outros termos, a participação, o envolvimento e desenvolvimento e a formação dos funcionários, bem como a valorização do trabalho em equipe, são considerados como essenciais para o crescimento das organizações. Nas palavras de Chiavenato (2005, p. 10):
“As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente, o dos empregados. E quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultural organizacional passam a refletir essa crença.
A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas”.
Cabe destacar que o conceito de gestão de pessoas não substituiu a função do setor de Recursos Humanos. A responsabilidade sobre atividade de gestão das pessoas deixa de ser centralizada em um órgão de Recursos Humanos e passa a ser assumida pelos demais gerentes ou gestores da organização, independente da área de atuação de cada um.
Todavia, Chiavenato alerta que ambos os conceitos podem ser aplicados, dependendo do estágio de evolução da organização. Como qualquer processo evolutivo, as mudanças conceituais ocorrem de forma gradativa. Nesse sentido, para o autor, o setor de Recursos Humanos pode adquirir três significados diferentes:
Recursos Humanos como função de departamento, como unidade operacional, ou seja, como elemento prestador de serviço nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene, segurança de trabalho e sistema de recompensa e benefícios.
Recursos Humanos como um conjunto de práticas de recursos humanos refere-se ao modo que a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene, segurança de trabalho e sistema de recompensa e benefícios.
Recursos Humanos como profissão refere-se aos profissionais que trabalham com atividades relacionadas com recursos humanos, como seleção e treinamento, bem como as atividades voltadas para as áreas de segurançae saúde do trabalho e do sistema de recompensa e benefícios.
Dessa forma, a carreira do profissional que trabalha com a gestão de pessoas amplia-se, posto que sua atuação não se restringe mais ao órgão de Recursos Humanos. Agora poderá atuar como especialista, analista, consultor ou gestor, dentro ou fora da organização, prestando serviço às empresas. As implicações do conceito de gestão na prática das organizações será nosso tema a seguir.
O Conceito de Gestão e Suas Implicações na Prática das Organizações
O conceito de gestão de pessoas tem como premissa principal, conforme já dito, a valorização do profissional nos processos de gestão da organização. Para tanto, o empregado deixa de ser denominado como tal e passa a ser chamado de colaborador ou parceiro.
Por sua vez, o chefe recebe a denominação de gestor. Dessa forma, o empregado, agora transformado em colaborador/parceiro, passa a se identificar com a missão e visão da organização, tornando-se responsável também pelo seu o desenvolvimento e sucesso.
Para Chiavenato, a gestão de pessoas deve proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas e, consequentemente, dispostas em ajudá-las a atingir seus objetivos e a aumentar sua competitividade. 
Como decorrência, deve recompensá-las pelo seu desempenho, buscando reter os melhores talentos, proporcionando um ambiente de trabalho seguro onde os colaboradores têm autonomia para tomar decisões realizando tarefas significativas e agradáveis, tentando satisfazer as necessidades das pessoas para que se sintam felizes no trabalho.
Para tanto, o autor define os processos básicos que darão concretude às práticas de gestão de pessoas nas organizações.
Clique nos desenhos para conhecê-los:
Processos de Agregar Pessoas: são os processos de inclusão de pessoas, através de recrutamento e seleção.
Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para apresentar e preparar as pessoas para as atividades que irão desenvolver, tais como: apresentação do desenho organizacional e do cargo, análise e descrição do cargo e avaliação do desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas: são os processos
utilizados para incentivar e recompensar as pessoas, tais como: recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal, tais como: treinamentos e cursos, programas de mudanças e desenvolvimento de carreira.
Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as pessoas, tais como: administração da cultura organizacional, segurança e qualidade de vida, higiene e manutenção de relações sindicais.
Processos de Monitorar Pessoas: são os processos para acompanhar e controlar as atividades das pessoas, e verificar resultados, tais como: avaliação institucional, banco de dados e sistema de informações gerenciais.
Nota-se que tais processos estão diretamente relacionados com algumas ações até então exercidas pelo setor de Recursos Humanos. Segundo o próprio autor, não importa o termo utilizado, mas sim que tais processos sejam trabalhados de forma interligada, pois seu equilíbrio é que vai garantir o sucesso das pessoas e da organização.
Cabe assinalar que tais pressupostos encontraram nas organizações econômicas o seu campo privilegiado de aplicação e desenvolvimento, sendo também usadas como modelo pelas demais organizações da sociedade. Nas aulas seguintes, abordaremos sua aplicabilidade no contexto das diversas organizações que serão apresentadas nesta disciplina.
E ainda, este modelo de gestão, pautado na afirmativa da necessidade de um “novo trabalhador” mais comprometido afetivamente com a organização e com sua produtividade, tem sido alvo de críticas. De acordo com seus opositores, não se indaga a quem beneficiará tanta competitividade, nem como será distribuído socialmente o produto de toda a produtividade. Todavia, o diálogo entre essas correntes foge dos objetivos da nossa disciplina.
Por fim, vale reforçar que a gestão de pessoas não só é um conceito muito recente como ainda está no plano do discurso em muitas organizações, ou seja, em muitas delas ainda não se tornou uma ação pratica. Como afirma Chiavenato (2005, p. 6):
“A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adota, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes.”
Gestão de Pessoas, Formação Continuada e o Trabalho em Equipe
Conforme já dito, a formação profissional ou continuada do trabalhador tem sido cada vez mais entendida como necessária para que as organizações concretizem seus objetivos e metas.
Uma vez que a formação inicial - que diz respeito aos conhecimentos, competências e habilidades que determina a profissão que cada indivíduo será capaz de exercer - não dá conta do perfil de profissional que o mercado exige.
Disso decorre que, cada vez mais, as organizações estão assumindo para si a tarefa de atualização e adequação do trabalhador ao perfil que ela precisa.
Esta formação busca não só desenvolver competências, conhecimentos e habilidades em consonância com as novas exigências do capitalismo no cenário mundial, como também preparar o profissional para resolver problemas e necessidades pertinentes ao trabalho da sua organização. É nesse contexto que o pedagogo se apresenta como um profissional necessário, como propõe Ribeiro (2010, p. 11):
“Cabe à Pedagogia a busca de estratégias e metodologias que garantam uma melhor aprendizagem/apropriação de informações e conhecimentos, tendo sempre como pano de fundo a realização de ideias e objetivos precisamente definidos. Tem como finalidade principal provocar mudanças no comportamento das pessoas de modo que estas melhorem tanto a qualidade do seu empenho profissional quanto pessoal (...) para dar suporte tanto em relação à estruturação das mudanças quanto em relação à ampliação e à aquisição de conhecimento no espaço organizacional”.
As ações isoladas de aperfeiçoamento profissional cedem lugar para um programa permanente de formação continuada, cujo fio condutor é, como ressalta Ribeiro, tornar as organizações como espaços aprendentes. Na lógica competitiva do mundo contemporâneo, as organizações que construírem conhecimentos e soluções inovadores saem na frente e ganham vantagens.
Tais conhecimentos são frutos de processos de formação, cujos métodos e conteúdos, conforme já dito, devem buscar equilibrar o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes mais amplas como as voltadas para os aspectos técnicos, específicos de uma dada competência profissional.
“A mudança constante é uma prerrogativa dos processos de aprendizagens nas empresas. (...) Na medida em que a tarefa de formação nas empresas assume um caráter antecipativo e contínuo em termos de qualidade, o trabalho de manutenção da qualificação profissional é acompanhado da tarefa de preparar, apoiar e dirigir processo de mudanças nos métodos de formação que evoluem de uma aprendizagem transmitida para uma aprendizagem orientada na ação e na experiência. (...)O ‘aprender’ transforma-se em parte integrante do desenvolvimento da empresa que passa ter nos processos de aprendizagem uma forma de vínculo com o seu redor. Esta postura vem acompanhada de uma ‘pedagogização’ das ações de gestão organizacional que precisa: estimular e desenvolver cada vez mais a capacidade de auto-organização e desenvolvimento de seus empregados; motivar, admitir e coordenar todos os seus setores; ultrapassar a ideia de que pode apenas confiar no trabalho, independente de ações de formação e aperfeiçoamento.”
Aqui reside um complicador, ao formar um profissional competente, autônomo e criativo, as organizações correm o risco de perdê-lo paraas suas concorrentes. Daí a importância da formação continuada ser associada a outras práticas de gestão de pessoas, como os processos de recompensas de pessoas.
Nesta perspectiva, cabe acrescentar a importância do trabalho em equipe, uma vez que é amplamente reconhecido que ele produz resultados melhores do que o trabalho individual. Isso não significa “apagar as individualidades”, pelo contrário, a equipe ganha força quando consegue integrar, em caráter de complementaridade, as habilidades dos seus integrantes.
"Para Perronoud (2002, p. 82) as três grandes competências para o trabalho em equipe:
Saber trabalhar eficazmente em equipe e passar de uma “pseudoequipe” a uma verdadeira equipe.
Saber discernir os problemas que requerem uma concepção intensiva. Ser profissional não é trabalhar em equipe “por princípio”, é saber fazê-lo conscientemente, quando for mais eficaz. É, portanto, participar de uma cultura de cooperação, estar aberto para ela, saber encontrar e negociar as modalidades ótimas de trabalho em função dos problemas a serem resolvidos.
Saber perceber, analisar e combater resistências, obstáculos, paradoxos e impasses ligados à cooperação, saber se autoavaliar, lançar um olhar compreensivo sobre um aspecto da profissão que jamais será evidente, haja vista sua complexidade.”
Organização do Trabalho Campo
Com bases nas discussões apresentadas nessas três primeiras aulas, vamos agora reforçar algumas questões que devem ser consideradas na organização e no desenvolvimento do seu trabalho de campo:
Conhecer e refletir sobre os processos de gestão de pessoas que são adotados pela organização observada, em seus múltiplos aspectos, quais sejam: recrutamento, seleção, monitoramento e avaliação dos profissionais, além dos programas de recompensa e benefícios.
Identificar e analisar as metodologias de formação continuada utilizadas pela organização observada.
Refletir sobre o conceito de trabalho em equipe aplicado no cotidiano da organização observada.
AULA 4
Conceito de Organização e sua Complexidade
A partir desta aula, com base nas discussões apresentadas nas aulas anteriores, vamos identificar as várias áreas/atividades que o pedagogo pode hoje atuar e que serão, portanto, os cenários deste estágio.  
É amplamente reconhecido que o ser humano, desde o momento que nasce como ser biólogo, não vive isoladamente e precisa de uma contínua interação com os outros seres humanos e com o meio social, para se constituir um ser coletivo e como cidadão. Neste processo, ele transformou a natureza, produziu culturas e conhecimentos e criou os diversos tipos de organizações que compõem a sociedade.
Sendo assim, há uma enorme variedade de organizações na sociedade: empresas industriais, comerciais, organizações de serviços (banco, hospitais, universidades, tráfego urbano, tráfego rodoviário etc.), organizações militares, organizações públicas, organizações religiosas, organizações sociais, organizações educacionais, organizações políticas etc.  
Em síntese, a sociedade moderna é marcada pela presença de organizações de vários tipos, com várias finalidades e extremamente complexas, expressas por estruturas, níveis organizacionais e hierárquicos diferentes. Nesta aula, focaremos nossa discussão, sobretudo, nas organizações empresariais, embora seja importante destacar os conceitos e características apresentados a seguir também podem ser aplicados em outros tipos de organizações, que serão também cenários deste estágio.
Organizações empresariais: principais conceitos e características
Como já foi dito, existem hoje na sociedade organizações de vários tipos, com diversas finalidades, com estruturas e níveis organizacionais e hierárquicos complexos e bem diferentes. Discutir os fundamentos que determinam tal complexidade foge dos objetivos desta disciplina. Desta forma, vamos enfatizar aqui alguns conceitos e características que orientam os processos de trabalho das organizações diretamente relacionados com a temática do nosso estágio.
Missão Organizacional: a Missão representa a razão de ser da organização “aonde ela quer chegar”, isto é, qual é o seu propósito e alcance. Expressa, também, o sistema de valores, crenças, ideais e áreas básicas de atuação da organização. Na definição da Missão deve ficar claro, portanto:
- Qual é a razão de ser da organização.
- Qual é o papel da organização na sociedade.
- Qual é a natureza do negócio da organização.
- Quais os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus esforços no futuro.
A Missão exerce a função orientadora e garante a identidade da organização. Nas palavras de Chiavenato ( 2005:64): “Nas organizações bem-sucedidas, a formalização da missão é definida pelo nível institucional, com ajuda participativa dos níveis intermediários e operacionais da o-rganização. (...) Quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, de saber o seu papel e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da organização”.
Vejamos alguns exemplos de Missão:
- “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.” (Petrobrás).
- “Realizar os sonhos de consumo das pessoas de forma conveniente” (Lojas Americanas). 
- “Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas.” (HSBC).
Visão Organizacional
A Visão Organizacional está relacionada com o papel visionário da organização, ou seja, é aquilo que ela deseja ser no futuro. Nesse sentido, ela tem também a função de estabelecer uma identidade comum quanto aos objetivos e ações que devem ser traçadas para que a organização construa um futuro promissor.
De acordo com Chiavenato (2005, p. 67): 
A Missão e a Visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrente da visão da organização.
Vejamos exemplos de Visão das empresas mencionadas:
 
-  “A Petrobrás será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.” (Petrobrás)
- “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil.” (Lojas Americanas)
- “Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.” (Ambev)
Objetivos organizacionais
De uma maneira geral, o termo ‘objetivo’ relaciona-se a tudo que implica a obtenção de um fim ou resultado desejado que se pretende atingir dentro de um determinado período. Toda organização tem alguma finalidade e noção do que ela deseja realizar. Para tanto, ela precisa definir suas metas e seus objetivos e com base nessas estruturas das ações necessárias para alcançá-los.
Para Chiavenato (2005, p. 69), os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios, que são:
1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade.
2. Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização.
3. Ser específico, isto é, circunscrito e bem-definido.
4. Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo.
5. Ser relacionado com um determinado período, com dia, semana, mês e numero de anos.
6. Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.
Concluindo, diz o autor, não basta apenas estabelecer os objetivos. A definição dos objetivos conduz à formulação da estratégia organizacional.
Estratégias Organizacionais
A Estratégia representa o que a organização deseja fazer, qual o destino que deseja seguir e como deve se preparar para tal. Segundo Chiavenato (p. 70), a estratégia organizacional envolve quatro aspectos fundamentais:
1. É definida pelo nível institucional daorganização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo.
3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isso significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.
Resumindo, o autor assinala que a estratégia organizacional representa a maneira pela qual a organização se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando a aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rodam sua atividade. Em outras palavras, a estratégia expressa um conjunto de manobras e ações que nortearão o caminho escolhido para a consecução dos objetivos organizacionais. Ela ganha concretude e será sempre atualizada através do planejamento estratégico, realizado periodicamente pela organização.
Níveis Organizacionais
Os Níveis Organizacionais referem-se à divisão de trabalho e especialização dos órgãos e dos funcionários da organização. Podem ser divididos em três níveis:
Nível institucional ou estratégico: corresponde ao mais elevado da organização, composto pelos diretores, proprietários ou acionistas e altos executivos. É responsável pela definição dos objetivos e das estratégias da organização e pelas principais decisões organizacionais.
Nível intermediário ou gerencial: compreende os cargos da média de administração da organização, isto é, pessoas ou órgãos que transformam as estratégias elaboradas para atingir os objetivos organizacionais em programas de ação. É responsável pela mediação entre os outros dois níveis.
Nível operacional ou técnico: Corresponde às áreas encarregadas de programar e executar as tarefas e operações  básicas da organização.
Organização e o Ambiente
O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma organização, é tudo aquilo que está situado fora da organização. O ambiente é a própria sociedade e suas outras organizações. Por sua vez, de acordo com Chiavenato, o ambiente da organização pode ser dividido em ambiente geral ou microambiente e ambiente de tarefa ou microambiente. O ambiente geral é constituído de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam a organização, sendo determinado pelas seguintes variáveis:
Variáveis tecnológicas: é um dos aspectos mais críticos do ambiente externo. Envolve todas as formas de tecnologias e conhecimentos inovadores que a organização deve conhecer e incorporar em seus sistemas.
Variáveis econômicas: são decorrentes do contexto econômico geral (atividades econômicas,  desenvolvimento econômico, grau de industrialização, políticas econômicas etc.), podendo ser permanentes e temporárias. Devem ser avaliadas permanentemente dada a sua influência sobre as atividades da organização.
Variáveis sociais: são as pressões sociais e culturais, culturas e tradições, e atitudes e comportamentos sociais e culturais que repercutem e influenciam as atividades da organização.
Variáveis ecológicas: referem-se ao quadro físico e natural que rodeia externamente a organização. É uma variável recente e expressa à importância de uma nova mentalidade que a organização deve ter sobre a ecologia.
Variáveis políticas: são as decisões tomadas nos diversos níveis de governo (Federal, Estadual e Municipal) que determinam o clima político e econômico do país e que podem exercer influência sobre o ambiente da organização.
Variáveis legais: referem-se ao contexto de Leis e Normas legais que regulam, controlam, incentivam ou restringem determinados tipos de comportamentos organizacionais em geral.
Variáveis demográficas: referem-se às características da população, seu crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição de idade, sexo etc. Influenciam não só o ambiente externo como também interferem no ambiente interno da organização graças às características das pessoas que nela passam a trabalhar.
Organização e o Ambiente
O ambiente de tarefa ou microambiente é o contexto ambiental mais próximo da organização, representando as partes do ambiente geral que são mais importantes para ela, sendo constituído por quatro setores principais:
Consumidores ou usuários: setor dos produtos ou serviços da organização, ou seja, clientes.
Fornecedores de recursos: são os fornecedores de capital e dinheiro, de materiais, de mão de obra (mercado de recursos humanos tratado pela área de pessoal), de equipamento, de serviço e de espaço de trabalho da organização.
Concorrentes: são os concorrentes tanto para mercados (clientes ou usuários) quanto para recursos (materiais, humanos, financeiros etc.).
Grupos reguladores: incluir as instituições (governo, sindicatos, associações de classes etc.) que, de alguma maneira, impõem controle ou restrições às atividades da organização.
Há uma dinâmica intrínseca entre o ambiente geral e o ambiente de tarefa, mas é no segundo que a organização desenvolve suas atividades. A estratégia organizacional busca articulação entre os dois ambientes, no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças e contingências ambientais.
Cultura e Clima Organizacional 
O conceito de cultura é objeto de estudo de diversas áreas do conhecimento, refletindo na sua definição diferente significados e aplicabilidades. Na literatura sobre as organizações, identificamos várias abordagens sobre a expressão cultura organizacional.
Para Chiavenato (2005), p. 165): 
“A cultural organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organização (...). Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários a respeito da empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização.” (CHIAVENATO, 2005, p. 165).
Como podemos perceber, a cultura organizacional determina a identidade da organização ao guiar seus padrões de comportamentos, valores e crenças, por isso é chamada de cultura.
Por sua vez, o clima organizacional está diretamente relacionado com a cultura organizacional, sendo o termômetro sobre o clima do ambiente interno da organização, refletindo o grau de adesão, motivação interesse e colaboração dos funcionários em relação às diretrizes e procedimentos adotados por ela.
As áreas de atuação da Gestão de Pessoas
Conforme abordado na aula 3, a ênfase na gestão de pessoas é uma das principais mudanças nos novos modelos de administração das organizações. Essa mudança de enfoque, que valoriza a participação e atuação dos funcionários nos processos de trabalho e nos processos decisórios da organização, como vimos no vídeo, obriga a repensar técnicas e métodos utilizados pelos setores responsáveis pela gestão de pessoas.
Nesse sentido, é cada vez mais recorrente as organizações também assumirem a tarefa de preparação e atualização dos seus funcionários, visando à adequação desses ao perfil que ela precisa. As ações isoladas de aperfeiçoamento profissional cedem lugar para um programapermanente de formação continuada, cujo fio condutor é tratar as organizações como espaços aprendentes.
No entanto, apesar dos avanços observados, o que constata é que a maioria das organizações da sociedade ainda precisa superar alguns desafios, dentre os principais, destacamos:
Com efeito, a superação de tais desafios implica uma proposta articulada e integrada entre as várias áreas de atuação da gestão de pessoas, a saber: recrutamento e seleção de pessoas; preparação, treinamento, formação e aperfeiçoamento de pessoas; recompensa e manutenção de pessoas; monitoramento e avaliação de pessoas.  
Como vimos, as áreas de atuação de pessoas estão em constante transformação. A apresentação e reflexão sobre algumas metodologias, procedimentos e técnicas utilizadas por essas áreas serão os temas da próxima aula.
Para você identificar e analisar
O primeiro momento do trabalho de campo e também da escrita do relatório é o conhecimento e a caracterização da organização, ou seja, a apresentação do contexto onde foi desenvolvido o estágio, com seu cenário e personagens.  
Através de instrumentos diversos (observação, análise documental, entrevista etc.) identifique e analise:
Qual é a missão e visão da organização e como foram  construídas? Quais os objetivos e estratégias organizacionais? Como é o conhecimento e o comprometimento dos funcionários com os mesmos?
Lembre-se! A caracterização funciona como roteiro de análise, posto que é nesse cenário que você observou e/ou vivenciou situações durante o estágio.
A visão representa o que a empresa almeja futuramente e, sem dúvida, obter lucros é um dos resultados esperados. Mas, para crescer, evoluir e ainda obter lucro, a empresa precisa de uma motivação maior, traduzida na sua missão. Hoje, as empresas reconhecem que o lucro será fruto de um trabalho com responsabilidade social e ambiental, com envolvimento e participação dos funcionários e com respeito aos usuários.
AULA 5
A charge a seguir nos faz refletir sobre a importância das propostas de formação continuada na gestão das organizações modernas. Quais os principais desafios que esse conceito traz para o sucesso das organizações?
A formação é um processo contínuo. Nesse sentido, as ações isoladas de aperfeiçoamento profissional cedem lugar para um programa permanente de formação continuada, cujo fio condutor é tornar as organizações espaços aprendentes. Os profissionais que trabalham com formação, bem como os gestores de equipe são hoje considerados profissionais estratégicos, uma vez que acumulam conhecimentos importantes, transformando-se em capital humano das organizações. Na lógica competitiva do mundo contemporâneo, as organizações que construírem conhecimentos e soluções inovadores saem na frente e ganham vantagens.
Na aula anterior, apresentamos os principais conceitos e características das organizações empresariais, destacando a importância da gestão de pessoas para o sucesso delas. Ressaltamos, também, que as áreas de atuação de gestão de pessoas (recrutamento e seleção; preparação, formação e aperfeiçoamento; recompensa e manutenção; monitoramento e avaliação dos profissionais) devem estar em consonância com a missão, com as estratégias e com os objetivos organizacionais.
Tais processos estão diretamente relacionados com algumas ações até então exercidas pelo setor de Recursos Humanos. Em algumas organizações esses processos são hoje realizados através de áreas específicas da gestão de pessoas. Não importa as formas utilizadas, mas sim que tais processos sejam trabalhados interligados, pois seu equilíbrio é que vai garantir o sucesso das pessoas da organização.
Vamos agora apresentar as principais metodologias, procedimentos e técnicas que são utilizadas nas várias áreas de atuação da gestão de pessoas. Vale destacar que tais conceitos são também pertinentes e podem ser aplicados aos contextos das demais organizações que compõem a sociedade.
Processos de Recrutamento e Seleção de Pessoas nas Organizações
Conforme já destacado, no mundo contemporâneo, diante da crise econômica mundial e frente às novas demandas profissionais do mercado de trabalho, as organizações estão cada vez mais exigentes no recrutamento e na seleção dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar os seus cargos. Nesse sentido, os processos seletivos têm utilizado técnicas e metodologias,  produzidas por diferentes campos do conhecimento, sendo hoje uma área de atuação de vários profissionais, dentre eles, o pedagogo.
O recrutamento e seleção pode ser um processo interno ou externo. O primeiro processo possibilita aos profissionais que estão trabalhando dentro da organização transferência de setor ou promoção para atividades mais complexas ou motivadas ou de maior remuneração. O segundo busca ampliar o capital humano da organização, com a contratação de novos talentos.
Segundo Chiavenato, se por um lado o recrutamento interno aproveita e motiva o potencial humano das organizações, incentivando a permanência e a fidelidade dos funcionários, por outro, pode facilitar o conservadorismo da cultural organizacional, ao dificultar a entrada de novos talentos e ideias. Assim, o ideal é que seja mantido um equilíbrio entre os dois processos. Na verdade, o processo deve, sobretudo, viabilizar e atrair o perfil de profissional que a organização precisa para o seu desenvolvimento e crescimento, como diz Chiavenato (2005):
" O recrutamento – tal como ocorre na comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. (CHIAVENATO, 2005, p. 113)."
As técnicas de recrutamento são diversas, das mais simples até as mais complexas, e devem ser sempre adequadas ao cargo e perfil de profissional desejado, bem como aos recursos e à proposta de seleção da organização. As mais utilizadas são:
Em relação à seleção propriamente dita, ela requer técnicas e métodos mais detalhados e diversificados, que possibilitem a comparação e a escolha dos melhores candidatos para a organização. Não é uma tarefa fácil elaborar um processo seletivo, pois exige um razoável conhecimento da natureza humana (processos de aprender e desenvolver, subjetividades etc.) e das repercussões e habilidades que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la.
O ponto de partida para a elaboração da proposta de processo seletivo é a definição das competências desejadas pela organização. Essa definição é feita através da descrição e análise do cargo (requisitos e características necessárias), comportamentos e desempenhos desejáveis e análise do cargo no mercado. Caso a organização não tenha ainda informações precisa sobre o cargo, ela pode estabelecer hipóteses ou ideias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Após essa definição, é feita a escolha das técnicas mais adequadas para o processo seletivo. As técnicas mais usadas são:
Entrevista de seleção: é uma das técnicas mais utilizadas. Requer definição do tipo de entrevista mais adequada (padronizada ou não, diretiva e não diretiva) e preparação dos entrevistadores.
De acordo com Chiavenato, cada organização precisa determinar quais são os processos e procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. A avaliação dos resultados da seleção é também outro aspecto importante para determinar os custos operacionais e os benefícios oferecidos.
Processos de Preparação, Formação e Aperfeiçoamento de Pessoas
Trata-se de uma das áreas mais importantes da gestão de pessoas, uma vez que as organizações estão assumindo para si a tarefa da formação, atualização e aperfeiçoamento dos seus profissionais. A formação ou treinamento é vista hoje como uma condição para que o profissional possa aprender a resolver problemas e necessidades pertinentes ao trabalho da sua organização.
Em outras palavras, os processos de formação e treinamentodevem buscar equilibrar o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes mais amplas como as voltadas para os aspectos técnicos e específicos de uma dada competência profissional.
Os processos de formação, treinamento e aperfeiçoamento contribuem para um melhor conhecimento e comprometimento com a missão e visão da organização. Nas palavras de Chiavenato (2005, p. 339):
Diagnóstico/levantamento das necessidades a serem satisfeitas: identificação das carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que elas deveriam saber e fazer e aquilo que elas realmente sabem e fazem. É feito através de métodos, como análise organizacional, análise dos recursos humanos, análise da estrutura de cargos e análise do treinamento.
Elaboração da proposta de formação/treinamento:
após o diagnóstico são elaborados os programas e ações de formação/treinamento que atendam às necessidades diagnosticadas. No desenho da proposta são estabelecidos os objetivos, os conteúdos programáticos, as metodologias e estratégias, os profissionais envolvidos, os recursos diversos etc.
Execução e avaliação das ações/programas: execução da proposta já em um momento da avaliação, devendo ser feito acertos, se necessários. A avaliação dos programas deve utilizar vários instrumentos (questionários, documentação) visando à verificação da eficácia do processo, ou seja, se realmente atendeu às necessidades inicialmente diagnosticadas.
Processos de Recompensa e Manutenção de Pessoas
Representa uma área ainda nova nas organizações e visa incentivar e recompensar os funcionários que contribuíram para o bom desempenho da organização, através de recompensas e benefícios diversos. Além disso, objetiva também a administração e o desenvolvimento do clima organizacional através de serviços diversos, tais como segurança e qualidade de vida, higiene e manutenção de relações sindicais.
“As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos da organização desde que isso lhes traga algum retorno significativo pelo seu esforço e dedicação.(...) Daí, a importância em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da organização”. (CHIAVENATO, 2005, p. 258).
O sistema de recompensa inclui também os benefícios e serviços que a organização coloca à disposição do funcionário, incluindo: auxílio-moradia, auxílio-educação, auxílio-maternidade, transporte subsidiado, auxílio-alimentação, planos de saúde, serviços de esportes, lazer e cultura, serviço social e psicológico, apoio funeral, empréstimos, complementação de aposentadoria, dentre outros.
Processos de Monitoramento e Avaliação de Pessoas
Compreende os processos que acompanham e controlam as atividades dos funcionários, bem como mede e verifica o seu desempenho. Clique no PDF e leia mais sobre o assunto.
Adequação dos Conceitos Apresentados ao Campo de Estágio
Cabe ressaltar que a gestão de pessoas não só é um conceito muito recente como ainda está no plano do discurso em muitas organizações, ou seja, em muitas delas ainda não foi traduzida em ações e estratégias estruturadas e necessárias.
São muitos os fatores que determinam e influenciam a gestão de pessoas, tais como: dependerá da cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, do porte da organização, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, do acesso e do uso da tecnologia, dentre outros.
Todavia, não se pode negar que, independente da existência de uma proposta ou das nomenclaturas utilizadas, alguns processos inerentes ao conceito de gestão de pessoas estão presentes na estrutura e no funcionamento de qualquer organização, quais sejam: recrutar, selecionar, contratar, treinar, acompanhar, avaliar e excluir funcionários. Clique no PDF e veja quais desses processos podemos observar nos casos das pequenas empresas e quais as contribuições que o profissional da Pedagogia pode oferecer.
Como podemos perceber, são muitas as contribuições e a pertinência do pedagogo na composição das equipes responsáveis pela área ou ações de gestão de pessoas no contexto das diversas organizações que compõem a sociedade.  
Seja qual for o tipo de organização escolhida como campo de estágio, identifique, analise e responda:
- Quais as metodologias, procedimentos e técnicas utilizadas nos processos de recrutamento e seleção?
- Quais as utilizadas na preparação, formação, treinamento e aperfeiçoamento dos profissionais da organização?
- Quais são as formas recompensa e manutenção?
- Como ocorrem o monitoramento e a avaliação dos profissionais?
Lembre-se! A gestão de pessoas e seus processos são os eixos e os focos principais deste estágio. Na próxima aula veremos Desafios da gestão de pessoas em organizações não governamentais.
AULA 6
Organizações Não Governamentais: breve histórico
As  Organizações Não Governamentais - ONGs - são organizações formadas pela sociedade civil sem fins lucrativos com objetivos de atuar e resolver algum problema da sociedade, seja ele econômico, racial, ambiental, educacional e etc. ou ainda a reivindicar de direitos e melhorias e fiscalizar as ações do poder público, mas as ONGs não compõem um universo homogêneo e seu surgimento/significado é alvo de um debate polêmico.
Do ponto de vista histórico, as organizações sem fins, criadas pela sociedade com o objetivo de atender às necessidades dos setores mais pobres da população, surgem no Brasil nos anos 40. Nesse período, o trabalho dessas organizações era marcado pelo viés assistencialista, humanitário e religioso, mas é nos anos 60 e 70, num contexto marcado por práticas repressivas do Estado, conhecido como Ditadura Militar, que as ONGs ganham força e significado.
Na década de 70, ressurge no Brasil um vigoroso movimento da sociedade civil na luta pela redemocratização da sociedade brasileira. Diversos segmentos e movimentos sociais comprometidos com a luta por melhores condições de vida passam a combater o Estado Ditatorial exigindo o seu reconhecimento enquanto atores políticos na discussão sobre a redistribuição da riqueza socialmente produzida por meio de políticas sociais cada vez mais abrangentes e democráticas.
Os movimentos sociais surgem como grupos organizados da sociedade civil para reivindicarem direitos e participar das decisões políticas. Segundo Gohn (2005), os movimentos sociais representam uma forma de cidadania coletiva que expressam e lutam por interesses, identidades, subjetividades e projetos de grupos sociais de naturezas diversas: grupos que lutam por interesses diversos das mulheres; grupos populares ligados aos problemas de moradia e questões fundiárias; grupos ligados à defesa dos direitos humanos, grupos considerados movimentos identitários e culturais, para citar alguns.
A partir do final dos anos 80, profissionais e lideranças ligados aos movimentos sociais criam organizações com o objetivo de assessorar e colaborar nas temáticas /bandeiras de lutas de tais movimentos. Pode-se considerar este período como um marco na criação das ONGs no Brasil. Para Gonh (2005, p. 89), as ONGs eram suportes para a ação dos movimentos e “sua principal característica nesta fase era o apoio ao fortalecimento dos movimentos populares e o auxílio na estruturação desses movimentos, muitas vezes desenvolvendo trabalhos de conscientização dos grupos organizados”.
A partir dos anos 90, há uma ampliação e diversificação do campo de atuação das ONGs, com o surgimento das entidades autodenominadas como terceiro setor, mais articuladas a empresas e fundações. Por sua vez, as ONGs ditas militantes colocam-se à frente e até mesmo na dianteira dos movimentos, tornando-se, em alguns casos, instituições autônomas e desvinculadas dos movimentos (GOHN, 2005).
No final da década de 90, a conjuntura econômica e política no cenário nacional e mundial provoca alterações na dinâmica das Organizações Não Governamentais que passam a ser patrocinadas tanto pela iniciativaprivada, dentro dos chamados programas de responsabilidade social, como pelo governo, através de convênios e parcerias. Tais fontes de financiamento provocaram mudanças significativas nas ONGs que passam a rever seu funcionamento, estratégias e formas de atuação. A informalidade e voluntariado, marcas do trabalho das ONGS, cedem lugar para uma gestão com finalidades, estratégias e procedimentos mais definidos. Inicia-se o período de profissionalização das ONGs.
Embora existam características históricas comuns entre as ONGS, pode-se afirmar que existe hoje uma variedade muito grande de tipos de organizações sob este rótulo de não governamental, o que dificulta a construção de uma classificação única para as organizações. E, no Brasil, ainda são poucos os estudos sobre a atuação das ONGs.
Hoje as ONGs fazem parte das organizações que compõem o chamado terceiro setor da economia, estando inclusas no primeiro setor as organizações públicas e no segundo setor as organizações privadas. 
 
Por fim, acrescenta-se que o crescimento significativo das ONGs no Brasil nos últimos anos, tem sido alvo de várias críticas, dentre as mais recorrentes destacam-se: a não transparência na aplicação dos recursos ou desvio dos mesmos, o amadorismo nas ações desenvolvidas por algumas ONGs que acabam, muitas vezes, funcionando como banco de emprego e a atuação em áreas que deveriam ser de responsabilidade do poder público.
A diversidade é também uma marca na área e no campo de trabalho das ONGs, expressa pela atuação em várias temáticas, em várias atividades, com diferentes objetivos, com grupos e segmentos sociais diversos e múltiplas faixas etárias. Outra característica importante, diretamente relacionada com as mudanças do mundo contemporâneo, refere-se à articulação entre a atuação local e global das ONGs. Ao mesmo tempo em que atuam numa área específica, de âmbito local, as ONGs hoje fazem mediações e relações de âmbito nacional e internacional, construindo rede de conhecimentos e parcerias com outras organizações e com agências financiadoras.
Todavia, a despeito desta polêmica, não se pode negar que muitas ONGs no Brasil tornaram-se espaços importantes de debate e de enfrentamento de diversas temáticas sociais e políticas que ainda não se transformaram em efetivas políticas públicas. Além disso, muitos programas e metodologias construídas por estas organizações foram posteriormente absorvidas e transformados em programas e ações do poder público.
 Como vimos, as Organizações Não Governamentais - ONGs- são organizações criadas pela sociedade civil com o objetivo de contribuir com o enfretamento e superação de alguma desigualdade social ou defesa de direito, tendo como público principal, quase sempre, a população pobre. 
Os programas e projetos pelo quais as ONGs concretizam sua atuação são extremamente diversificados e realizados através de várias atividades: educação para cidadania, educação popular, educação política, educação ambiental, assessoria, pesquisa/sistematização, formação/capacitação, gestão, campanha/mobilização, informação, dentre outras. Seu público beneficiário é bem heterogêneo: crianças e/ou adolescentes, idosos, mulheres, negros, movimentos urbanos, movimentos rurais, associações de moradores, sindicatos, governos, público em geral e outras ONGs.
Por serem entidades civis sem fins lucrativos, as ONGs, para efeitos de enquadramento legal, podem constituir-se como associações ou como fundações. São cinco os passos necessários para a fundação de uma ONG: convocação e mobilização dos interessados; realização da assembleia geral de fundação; elaboração do Estatuto; eleição e posse da diretoria e registro geral.
No tocante à gestão, as ONGs reconhecem que precisam superar sua informalidade e adequar seus procedimentos e estruturas administrativas aos princípios que determinam/orientam a gestão moderna adotada pelas demais organizações da sociedade. Em outras palavras, precisam estabelecer com clareza sua missão, visão, seus objetivos, suas estratégias e seus níveis e formas organizacionais. Este novo modelo de gestão deve incorporar as singularidades e especificidades do trabalho das ONGs cuja atuação tem como uma das premissas principais a participação dos seus beneficiários e funcionários nos processos decisórios. Vejamos agora alguns conceitos que orientam o trabalho das ONGs.
Missão e Visão
Como vimos, a missão representa a razão de ser da organização, e a visão é aquilo que ela deseja ser no futuro. Ambas funcionam como orientadoras e como identidades da organização. No caso das ONGs, a definição de tais conceitos são frutos de debates entre seus gestores e funcionários e é composta por expressões, tais como conscientização, democratização, exercício da cidadania, autogestão, que têm uma conotação de compromisso com causas e setores excluídos e descriminados da sociedade. Por isso mesmo, a missão e a visão precisam ser conhecidas não só pelos funcionários e colaboradores como também pelo público externo da ONG, tais como beneficiários, instituições financiadoras, comunidade e governo, como assinala  Tenório (2009, p. 32): “A divulgação da missão contribui para o estabelecimento de parcerias e de compromissos internos, bem como para o fortalecimento da imagem institucional junto à comunidade”.
Vejamos alguns exemplos de missão:
•  "Promover assistência social a pessoas menos favorecidas e em risco social, proporcionando a elas a possibilidade de se desenvolverem integralmente". (ONG Ação Vida) 
•  “Promover a defesa dos direitos e o exercício da cidadania de crianças e adolescentes”. (Fundação ABRINQ)
•  “Contribuir para uma sociedade mais justa e saudável revelando e difundindo conceitos e condutas pautados nos princípios da sustentabilidade, priorizando ações de mobilização e sensibilização com vistas à recuperação, preservação e conservação do Patrimônio Natural”.  (Instituto Chico Mendes).
Vejamos agora exemplos de visão:
•  "Servir de elo entre quem quer ajudar e quem precisa de ajuda, intermediando recursos financeiros, doações e serviço voluntário para a manutenção e o desenvolvimento de nossos projetos". (ONG Ação Vida) 
•  “Uma sociedade justa e responsável pela proteção e pleno desenvolvimento de suas crianças e adolescentes". (Fundação ABRINQ)
•  “Atuar com diversos programas junto às pessoas, considerando o ser humano como grande interventor ambiental, responsável pelo sucesso ou fracasso na gestão do Patrimônio Natural”. (Instituto Chico Mendes).
Objetivos e Estratégias
Os objetivos são propósitos específicos que deverão ser atingidos ao longo de determinado período de tempo, resultando no cumprimento da missão da organização. Os objetivos nos dão ideia das escolhas realizadas pela ONGs, indicando onde estão concentrados os esforços. Enquanto a missão indica de forma genérica para os públicos interno e externo da organização a finalidade de seu trabalho, os objetivos têm um caráter mais interno e gerencial. Através dos objetivos é possível acompanhar e analisar o desempenho dos responsáveis pelo cumprimento (TENÓRIO, 2005). 
As estratégias são os caminhos escolhidos que indicam como a organização pretende concretizar seus objetivos e, consequentemente, sua missão.
Representam escolhas relativas à forma e aos instrumentos necessários para a realização do trabalho. As estratégias devem ser elaboradas visando também atender às demandas, às oportunidades e necessidades identificadas nos ambientes interno e externo da organização.
Organização e o Ambiente
Assim como as demais organizações da sociedade, o ambiente externo de uma ONG é afetado também pelas variáveis apresentadas na aula 4, que são: variáveis políticas, variáveis econômicas, variáveis legais, variáveis sociais, variáveis demográficas e variáveis ecológicas.  A esse respeito, afirma Tenório ( 2009, p. 32): “Para entendemos o comportamento de uma pessoa, precisamos localizá-la no tempo e no espaço e conhecer os aspectos da sociedade que influenciam seu modo de vida. Do mesmo modo, para conhecermos uma organização, precisamosanalisar o contexto no qual ela se insere. Identificar quem ou o que influencia uma organização representa apenas um passo. Mais importante é verificar que tipo de influência esses aspectos exercem, de modo a conhecer riscos e oportunidades e estabelecer linhas de ação que possibilitem à organização se prevenir e se adaptar às condições do contexto.”
Já o ambiente interno são os aspectos internos à organização que favorecem ou dificultam seu desempenho, desenvolvimento e crescimento, como ressalta Tenório (2009, p. 33): “Esses aspectos dizem respeito de como é feita a divisão do trabalho, como são tomadas as decisões e distribuídos os recursos, como se dá o envolvimento dos funcionários com o trabalho e com os objetivos da organização, como são as relações entre os membros da organização e quais são as condições de infraestrutura física e tecnológica para desenvolver o trabalho.”
Em síntese, a análise dos ambientes externo e interno visa identificar os pontos fortes ou positivos, que facilitam a ação da ONG, e os pontos fracos ou negativos, que dificultam o seu trabalho. Com base nela, os responsáveis pela organização e sua equipe definem os objetivos e estratégias de trabalho.
Os níveis organizacionais referem-se à divisão de trabalho, as áreas de atuação e os níveis hierárquicos ou de decisão da organização. 
De acordo com Tenório (2005), na busca de seus objetivos, cada organização  procura encontrar uma forma de dividir o trabalho a ser realizado, agrupando atividades e pessoas. As formas mais comuns são:
•   Por Função: nessa divisão, são agrupadas, numa mesma unidade, atividades que possuem afinidades de propósitos ou objetivos. Reúnem-se atividades similares, identificadas de acordo com alguma classificação funcional, como, por exemplo, pesquisa, educação popular, estatística, recursos humanos, finanças, etc.
•   Por segmento social e por localidade: compreende o agrupamento de atividades segundo o segmento social ao qual se destinam ou por critério de localidade, por exemplo, moradores de favelas ou periferias, trabalhadores rurais, etc.
•   Por projeto: nessa divisão, as atividades são associadas para atender a projetos específicos. Cada projeto resulta em uma unidade cuja existência é determinada pela duração de suas atividades. As atividades caracterizam-se  por terem objetivo determinado, prazo de duração e recursos próprios.
Quanto aos níveis hierárquicos, em geral, as ONGs têm apresentado uma estrutura não hierarquizada e descentralizada, marcada pela divisão de responsabilidades entre seus membros, permitindo que algumas decisões sejam compartilhadas por todos que estão envolvidos com a organização, inclusive seus beneficiários.   
Cultura Organizacional
Como Vimos, a cultural organizacional é um conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações cotidianas da organização e se expressam em termos de valores, normas, significados e interpretações, dando um sentido de direção e identidades para seus gestores e funcionários. A cultura pode ser transmitida, administrada e mudada.  
As ONGs, em sua maioria, defendem uma cultura organizacional baseada nos seguintes princípios e valores: gestão participativa, trabalho em equipe, comunicação e interação, transparência, criticidade e protagonismo profissional, dentre outros. 
 Os desafios da gestão nas ONGs
Conforme abordado no item anterior, a gestão participativa é uma marca no trabalho das ONGs. Todavia, nem sempre tais princípios têm sido traduzidos numa gestão realmente democrática e eficaz, em que os objetivos e resultados são realizados e alcançados. As ONGs, talvez em função das suas características singulares, ainda atuam de forma informal e amadora, carecendo de embasamento técnico na atuação dos seus profissionais e gestão.
Com efeito, as ONGs brasileiras vêm sendo forçadas a rever sua estrutura, seus organogramas, seu processo decisório, as formas de relação com os beneficiários, suas formas de coordenação do trabalho e seus instrumentos de gestão administrativa e financeira. O grande desafio reside em construir novos formatos institucionais que combinem a democracia interna com novos patamares da gestão moderna.
Tais mudanças têm sido vivenciadas de forma diferente pelas diversas ONGs. As ONGs pequenas e/ou por demais dependentes de poucas ou uma única fonte de apoio internacional estão tendo enormes dificuldades para sobreviver. As ONGs de maior porte e/ou com currículo institucional mais sólido têm melhores chances e condições de se ajustar ao novo contexto.
Em pesquisa realizada com ONGs do Rio de Janeiro, Tenório (2009, p. 12) elenca alguns desafios que as ONGs precisam enfrentar e superar na direção de uma gestão mais moderna:
•   Sair do micro para o macro, isto é, não limitar suas ações a microrregiões, e sim contribuir com sua experiência para o desenvolvimento macro;
•   sair do privado para o público, deixando de atuar na informalidade para atuar de forma mais transparente, divulgando ao público o que são, por que são, por que lutam, o que se propõem;
•   passar da resistência à proposta, ou seja, da ação contra o Estado e à margem do mercado para uma ação participante;
•   acrescentar às suas peculiaridades novos instrumentos de gestão, dotando seus quadros de habilidades, conhecimentos e atitudes que assegurem, ao fim e ao cabo, o cumprimento dos objetivos institucionais;
•   criar mecanismos mais eficazes de controle que possibilitem avaliar o impacto das ações executadas;
•   ganhar maior visibilidade perante a sociedade divulgando o produto do trabalho realizado.
Em síntese, as ONGs brasileiras estão passando por um período muito difícil e desafiador no qual sua capacidade de se reinventarem e de se justificarem politicamente perante a sociedade brasileira serão decisivas em relação à sua sustentabilidade institucional e a sua contribuição ao desenvolvimento do país.
Nosso tema na próxima aula é justamente sobre as metodologias e ações que podem colaborar com a resolução de tais problemas, bem como as possibilidades de atuação do pedagogo no campo dos ONGs.
Se você escolheu uma ONG como capo de estágio, identifique e analise: Como foi criada a ONG? Em que grupo ela se enquadra no tocante à origem e relação com os movimentos sociais? Sua visão, missão, objetivos e estratégias operacionais estão explicitas no seu acervo documental e são de conhecimento de seus funcionários? Que tipo de gestão é adotada pela ONG? Lembre-se: as formas de gestão são os eixos e os focos principais deste estágio.
AULA 7
A Atuação das ONGs no Brasil
De acordo com a Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais– ABONG -, existem hoje no Brasil cerca de 300 mil ONGs atuando em diversos estados e regiões do país.
O público beneficiário é bem heterogêneo: crianças e/ou adolescentes, idosos, mulheres, negros, gays/lésbicas/transexuais/travestis, portadores do HIV, moradores de áreas de ocupação, moradores de ruas, estudantes, portadores(as) de necessidades especiais, trabalhadores urbanos/sindicatos urbanos, população carcerária, movimentos urbanos, movimentos rurais, associações de moradores, sindicatos, governos, público em geral e outras ONGs.
As ONGs desenvolvem seus projetos, ações e programas através das seguintes formas de atuação ou atividades:
Região Norte: Instituto Chico Mendes
Fundado em 2002, o Instituto Internacional de Pesquisa e Responsabilidade Socioambiental Chico Mendes tem como  Missão contribuir para uma sociedade mais justa e saudável revelando e difundindo conceitos e condutas pautados nos princípios da sustentabilidade, priorizando ações de mobilização e sensibilização com vistas à recuperação, preservação e conservação do Patrimônio Natural. E como Visão atuar com diversos programas junto às pessoas, considerando o ser humano como grande interventor ambiental, responsável pelo sucesso ou fracasso na gestão do Patrimônio Natural.
Seu objetivo é desenvolver ações que contribuam com a conservação e a proteção ambiental, promoção humana e inclusão social, por intermédio