Material de Gestão de Stakeholders

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE 
STAKEHOLDERS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Ricardo Dabague 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A gestão dos stakeholders é um dos fatores fundamentais para o sucesso 
de um líder de projeto, que é uma mescla entre gerente de projetos e líder de 
pessoas. O gerente é quem sabe gerenciar os 47 processos de gestão de projetos 
nas cinco fases do ciclo de vida de um projeto, dentro das dez áreas de 
conhecimento descritas no PMBOK. Isso é aquilo que chamo de “hard skills”, as 
quais é possível aprender e se aprimorar. O líder de pessoas traz em sua 
bagagem o carisma de influenciar sem autoridade. Está intimamente ligado às 
relações pessoais e sempre disposto a vender ideias e motivar as pessoas. Isso 
eu denomino “soft skills”. Quando juntos, esses dois entes formam o líder de 
projetos. 
Nesta aula, mostraremos as duas facetas necessárias para que a gestão 
dos stakeholders faça com que seu projeto saia do ponto comum de 
preenchimento de tabelas com planos de ação genéricos sem efetividade para um 
modelo mental estratégico que visa proteger o projeto, em primeira instância, e 
depois aumentar o engajamento dos poderosos e as chances de sucesso. 
CONTEXTUALIZANDO 
Porque fazer a gestão dos stakeholders? Talvez a resposta possa vir de 
alguns estudos e pesquisas realizadas sobre a performance da metodologia de 
gestão de projetos nas empresas. Uma delas afirma que apenas 11% dos projetos 
tratados com a clássica metodologia de gestão de projetos (waterfall) tem sucesso 
completo. Quando a tratativa de gestão muda para ágil (scrum), esse valor sobe 
para 39% (Standish Group, 2011). 
Nas duas vertentes, podemos considerar um fator baixo de sucesso. 
Existem fatores consideráveis que ajudam a consolidar esse insucesso, como a 
má gestão dos stakeholders ou a inexistência dessa abordagem em um projeto. 
Uma boa gestão pode amenizar esse efeito danoso. Ainda não é possível 
calcular em números exatos, mas alguns estudos podem nos ajudar a fazer uma 
estimativa. O estudo realizado pelo PMI (PMSURVEY, 2013) aponta que 75% dos 
casos de fracasso na implantação de PMOs em organizações com alto 
faturamento (maior que um bilhão de dólares) estão relacionados a questões de 
interesses tratados inadequadamente por aqueles que possuem influência e 
 
 
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poder na organização. Essas questões possuem origens culturais e resistências 
às novas ideias. 
Outro resultado vem das esferas superiores do projeto, em que um 
stakeholder-chave tem seu “império”: o sponsor, também conhecido como o 
patrocinador. Dados do relatório “The pulse of the profession” (2014), produzido 
pelo PMI, demonstram que 41% dos projetos que não contam com um patrocínio 
explícito e ativo são bem-sucedidos. 
Pode-se, então, estimar que grande parte dos problemas que os líderes de 
projeto encontram nas fases de iniciação, planejamento, e principalmente, de 
execução se devem à ineficiência das tratativas pessoais com os stakeholders. 
Também podemos concordar que não é fácil conseguir o total engajamento de 
todos os envolvidos no projeto, mas maximizar esse número é uma estratégica 
relevante. 
Agora que a palavra estratégia surge inesperadamente, gostaria de tecer 
minhas considerações pessoais sobre gestão dos stakeholders, baseadas naquilo 
que vivenciei nos projetos de minha vida pessoal e particular. Minha experiência 
com o tema, em todos esses anos de projetos de várias espécies, desde o 
desenvolvimento clássico de produtos, passando por projetos de mudança 
organizacional, e, até mais recentemente, por projetos ágeis com scrum, não 
tenho dúvidas em afirmar que saber “blindar” seu projeto oportuniza chances de 
sucesso acima de 90%. Esse é o patamar alcançado nos projetos que atuei como 
líder, PMO e sponsor. 
“Blindar”, na prática, significa colocar as peças-chave dentro do barco que 
navega nas “águas” do escopo do projeto. Em outras palavras, é fazer com que 
os maiores poderosos e formadores de opinião tenham interesse, e, dessa forma, 
comprometam-se com o sucesso que a eles também interessa. Nada é de graça 
nessa vida, muito menos em projetos. Costumo dizer que o ambiente de projetos 
não é lugar de fazer amizades, mas sim de ter parceiros e saber tecer alianças 
em prol de um bem comum. O lado bom e construtivo da política. 
A ferramenta RACI pode ser o “pano de fundo” de uma abordagem de 
comunicação para engajar os principais envolvidos no sucesso do projeto. Na 
última aula, detalharemos um conceito o qual chamo de “RACI estratégica”. 
Por último, gostaria de justificar a adoção dessa prática, enfatizando que o 
guia PMBOK, em sua 5.ª edição lançada em 2012, apresentou uma nova área de 
 
 
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conhecimento, sobre os stakeholders, demonstrando clara preocupação com a 
relevância do fator humano para o sucesso de um projeto. 
TEMA 1 – HISTÓRICO E CONCEITOS BÁSICOS 
A teoria dos stakeholders, elaborada por Robert Edward Freeman (2010), 
em 1984 (publicada do livro Strategic management: a stakeholder approach), tem 
o objetivo de ajudar a definir quais são os públicos-alvo de uma empresa, ligados 
direta ou indiretamente à organização, que possam influenciar ou serem 
influenciados por ações empresariais e que devem ser considerados como 
tomadores de decisão. 
Segundo a teoria, existem dois públicos a serem levados em consideração: 
 os normativos ou legítimos; 
 os derivados. 
Os legítimos são os acionistas (shareholders), os funcionários e os 
fornecedores, com os quais o vínculo é obrigatório. Os derivados podem ser de 
várias áreas de interface com a empresa, tais como o governo, a mídia, os 
concorrentes e os próprios clientes, que têm certo poder em beneficiá-la ou 
prejudicá-la. 
A teoria preconiza que o grande objetivo é transformar os stakeholders-
chave em aliados para impulsionar o negócio. Assim, o processo de comunicação 
deve ser a “mola mestra” que mostra, aos envolvidos, a cadeia de valor em jogo 
para convencê-los a convergir para algo de interesse comum. 
Porém, nem tudo nessa teoria possui aspectos de consenso comum e gera 
alguma discussão. O cerne dessa questão gira em torno da ética e o centro das 
dúvidas se concentram em nem sempre a ética praticada na corporação ter a 
mesma direção e intenção das ações éticas esperadas pelos cidadãos. 
Por exemplo, em relação à concorrência, o fator sobrevivência é 
preponderante e é possível que a empresa não dispense cuidados especiais com 
os concorrentes, pois apenas os mais fortes sobreviverão. Esse não é o 
tratamento que as pessoas que estejam em dificuldades esperam de quem se 
relaciona com elas. 
Assim sendo, uma visão mais humanista das empresas se contrapõe aos 
horizontes de lucros certos para manter a subsistência. Com certeza, entre o 
 
 
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futuro certo ou a manutenção de posições de trabalho, a primeira prevalecerá sem 
ferir os princípios éticos da organização. 
A teoria dos stakeholders nos ajuda a enfrentar essa dicotomia e gera uma 
reflexão positiva, no sentido de achar uma terceira solução. Essa análise dos dois 
lados da moeda nos remete a observar que a palavra stakeholder tem duas 
raízes. Stake, em inglês, significa “interesse”, “participação” e “risco”. Holder quer 
dizer “aquele que possui”, ou seja, possui interesse, parte interessada ou 
interveniente. 
Como já dito anteriormente, os intervenientes podem ser de diversas 
origens, tais como funcionários, gestores, proprietários, fornecedores, 
concorrentes, ONGs, clientes, estado, credores, sindicatos e outras pessoas ou 
empresas que estariam relacionadas com os negócios da empresa ou seus 
projetos. Se limitarmos toda essa amplitude de considerações ao mundo dos 
projetos, é possível que a complexidade de análise seja menor, visto que o 
interesse mútuo das partes deve e pode ser mais focado. 
Nessa hora entra em jogo o líder do projeto, o qual, sendo bem treinado e 
comperfil generalista, pode ter sucesso nessa empreitada de convencer e 
estabelecer alianças. 
TEMA 2 – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE STAKEHOLDERS EM PROJETOS 
Uma boa gestão dos stakeholders fomenta e facilita as seguintes ações: 
 “blindar” o projeto; 
 minimizar ou eliminar ameaças; 
 alavancar ou explorar oportunidades; 
 dominar as incertezas humanas que inundam o projeto; 
 diminuir a ingerência dos poderosos sobre os membros de time; 
 neutralizar conflitos de interesses. 
Vamos analisar ponto a ponto as ações descritas anteriormente. 
A literatura é farta em afirmar que a maior parte dos riscos (de 50 até 90%) 
estão associados às partes interessadas. Quando iniciamos o processo de 
blindagem do projeto, podemos perceber as ameaças e as oportunidades que 
surgem ao se identificar os stakeholders e estimar seus possíveis 
comportamentos perante os objetivos do projeto. 
 
 
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Se o líder consegue fazer com que um interveniente se disponha a ser 
responsável, aprovador ou consultor dentro do plano do projeto, significa que ele 
teve sucesso em envolver corretamente a força de trabalho que atua com 
influência e autoridade. 
Manter o stakeholder informado, em última análise, pode trazer eficácia no 
processo de blindagem. 
Quando as ações do líder para envolver o interveniente no projeto se 
manifestam de forma ativa, ou seja, mudam a percepção negativa ou neutra do 
stakeholder, normalmente as ameaças serão tratadas. 
Para visualizar as oportunidades, deve-se reconhecer as fortalezas que o 
stakeholder possui ou pode manifestar durante a fase de execução. Essa 
abordagem se assemelha à lógica da matriz SWOT. 
A ciência do neuromarketing (Patrick Renvoisé) afirma que as pessoas 
retêm apenas aquilo que ouvem no início e no fim de uma conversa. De cada 10 
palavras recebidas, a média que se assimila é de 30 a 40%. Como a maioria dos 
stakeholders são informados do projeto por reuniões e encontros, é notório que 
surjam inúmeras incertezas. O papel do líder do projeto é atuar além de agente 
informador, que possui um rendimento médio de 30%, para agente catalisador, o 
qual tem o papel preponderante de colocar todos a par de tudo, ou seja, com o 
mesmo entendimento. O próximo passo é fazer com que a maioria ou todos, 
preferencialmente, aceitem a ideia proposta no escopo. 
Esse aceite implica a abertura e confiança por parte dos stakeholders no 
líder e consequentemente gera menor interferência por parte deles nos rumos do 
projeto em todas suas fases do ciclo de vida. 
Por último, o líder deve estar atento aos conflitos de interesse de forma a 
neutralizá-los. Uma boa tática é manter todos bem informados somente sobre 
aquilo de que necessitam. O líder precisa separar as necessidades das 
expectativas, pois necessidades são passíveis de controle, diferentemente das 
expectativas. O que mais tem um stakeholder são expectativas. Por isso, 
comprometer-se apenas com as necessidades é mais eficaz. 
Se estamos com fome a necessidade é comer. Agora, comer o quê? Essas 
são as expectativas que quase sempre não são saciadas e geram os conflitos de 
interesse. 
 
 
 
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TEMA 3 – DIFICULDADES E EMPECILHOS 
A capacidade do ser humano de superar dificuldades e empecilhos é o 
grande motor da motivação, e pode ser chamado de desafios. Quando uma 
pessoa consegue ajustar seus desafios e se motivar, não existem dificuldades e 
empecilhos que possam impedi-la de seguir em frente. 
Esse ajuste do desafio depende de alguns fatores para que essa iniciativa 
não se transforme em uma tragédia. Desafiar além dos limites é coisa para 
aventureiros. O estado de normalidade é que as pessoas estejam em sua 
condição de conforto. 
Ajustar o desafio é colocar as pessoas na condição de aprendizado. 
Exagerar o desafio é ingressar na zona de pânico. Esse é o caminho da tragédia 
explicitada anteriormente. 
Quando as pessoas ingressam na zona de aprendizado, as oportunidades 
surgem e existe a vontade natural de se apropriar delas. Seria como ver um cavalo 
selado e subir nele ou, ao ver a porta do trem aberta, entrar para ir a algum lugar 
melhor. 
Levar toda essa constelação de fatores para a gestão de projetos é traçar 
um paralelo de padrões que o líder de projeto deve seguir para vencer 
determinadas dificuldades ou situações as quais podem colocar em risco o 
andamento e a conclusão do projeto. 
No primeiro momento, o próprio líder deve se motivar e procurar entrar na 
zona de aprendizado. Assim, motivado, consegue enxergar as situações que 
quem está afundado na zona de conforto não vê. Quem está na zona de pânico 
quer que sempre algo termine logo para se ver livre do sentimento de angústia 
gerado pela insegurança. 
Agora que o “terreno interno” do líder está mais preparado, vamos adentrar 
a literatura e tentar encontrar algo mais palpável para lidar com o ambiente 
externo. Segundo Voge (2009) as dificuldades enxergadas pelo líder com os 
stakeholders se encontram em duas vertentes: 
1. O stakeholder não quer se envolver. Ele assume uma posição neutra 
por não ter interesses diretos no projeto 
2. O stakeholder tem percepção negativa do projeto, por não possuir 
uma compreensão correta do significado, importância e benefícios do 
projeto, ou até mesmo por não estar diretamente ligado a estes 
benefícios. 
 
 
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Ainda, segundo Voge (2009), podem existir duas alternativas de solução: 
1. O líder de projeto deve procurar saber o motivo da neutralidade e 
tentar encontrar algo no projeto que motive a participação e o 
interesse do stakeholder. 
2. Se o motivo da percepção negativa é a falta de conhecimento da 
importância e dos benefícios do projeto, o líder do projeto deve deixar 
claro, e comunicar a todas as partes os objetivos e benefícios que o 
projeto possibilitará aos seus participantes e especialmente ao meio 
que pertence. 
Em resumo, primeiro se motive e depois encontre motivos para os 
stakeholders se motivarem com o sucesso do projeto. Com isso, dificuldades e 
empecilhos devem ficar menores ou podem até ser eliminados. 
TEMA 4 – O EGO E OS STAKEHOLDERS 
O ego é o maior inimigo na gestão dos stakeholders, visto que individualiza 
e promove a competição ao invés de fomentar a cooperação. O ego de algumas 
pessoas pode ser muito grande, principalmente quando o indivíduo tem poder e 
influência. 
Nesses casos, é importante usar o aspecto positivo dessa faceta humana. 
Basta dar a atenção que ela necessita para que tudo fique melhor. Um exemplo 
dessa abordagem é envolvê-la desde o início, pedir a opinião dela e ouvir seus 
conselhos e preocupações. Na sequência, é fazer reuniões de status com 
frequência, mostrando que está tudo certo, principalmente nos pontos referentes 
a ele. Com o tempo, essa necessidade de atenção diminuirá e o líder pode 
abandonar essas iniciativas. Este é só um exemplo. O líder deve estar atento à 
identificação dos stakeholders, e percebendo existir algum do tipo poderoso e 
influente, deve então desenvolver estratégias para conseguir o apoio dele. 
Outro aspecto que se deve ter em conta é que o ego atua como um 
complicador nos processos de tomada de decisão, principalmente em colegiado. 
Nos comitês de análise dos projetos, as batalhas de ego podem prejudicar as 
decisões, se estas forem tendenciosas. Decisões unilaterais nesses ambientes 
devem ser evitadas a todo custo. 
Uma maneira prática de sair dessa situação desagradável é ser proativo 
durante o processo decisório, mostrando sempre alternativas e suas vantagens e 
desvantagens. Na sequência, o líder apresenta o seu ponto de vista, sua escolha 
 
 
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preferencial baseada na relação custo-benefício e deixa que os egos presentes 
confrontem os fatos abandonando as questões emocionais. Eu, pessoalmente, 
nunca vi um executivo decidir em prol de sua opinião pessoal, em detrimento das 
vantagens claras de uma outra alternativa. Uma questão de bom senso. 
Outra derivada datomada de decisão é quando o líder necessita “cortejar” 
o stakeholder para obter apoio ou agarrar uma oportunidade. A abordagem 
adequada é mostrar todo o respeito a ele jogando o peso da decisão revestida de 
um pedido de ajuda ou aconselhamento. Exemplo: “Temos uma grande 
oportunidade e necessitamos de toda sua experiência e conhecimento no tema 
para nos ajudar a encontrar a melhor forma de utilizá-la em nosso projeto”, diria o 
líder ao stakeholder. 
Para resumir, o ego dos stakeholders é algo de difícil manuseio quando o 
ego do líder também é grande e exigente. Um bom líder de projetos deve sempre 
ter em mente que nada deve ser pessoal. Para a tomada de decisões, o "pano de 
fundo deve ser baseado em fatos e não em opiniões, principalmente a dele 
mesmo. 
TEMA 5 – COMO GESTORES DE PROJETO, O QUE DEVEMOS FAZER? 
Na prática, os líderes devem conhecer e aplicar alguma metodologia para 
dominar os processos de gestão dos stakeholders. A isso chamamos de “hard 
skills”. A parte emocional e psicológica, explicada nos temas anteriores, 
chamamos de “soft skills”. Para as hard skills, sugerimos a abordagem do 
PMBOK: 
A Figura 13-1 do PMBOK fornece uma visão geral dos processos de 
gerenciamento de partes interessadas do projeto que incluem o 
seguinte: 
13.1 Identificar as partes interessadas – O processo de identificação 
das pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou ser 
impactado por uma decisão, atividade ou resultado do projeto; 
analisando e documentando informações relevantes sobre seus 
interesses, envolvimento, interdependências, influência e impacto 
potencial no sucesso do projeto. 
13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas – O processo 
de desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para envolver 
efetivamente as partes interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto, 
com base na análise de suas necessidades, interesses e impacto 
potencial no sucesso do projeto. 
 
 
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13.3 Gerenciar o envolvimento das partes interessadas – O processo 
de comunicação e trabalho com as partes interessadas em atender às 
suas necessidades/expectativas, abordar as questões que ocorrem e 
promover o envolvimento apropriado das partes interessadas nas 
atividades do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto. 
13.4 Controle do envolvimento das partes interessadas – O processo 
de monitoramento dos relacionamentos gerais das partes interessadas 
do projeto e o ajuste de estratégias e planos para envolver as partes 
interessadas. Esses processos interagem uns com os outros e com 
processos de outras Áreas de Conhecimento. 
Figura 1 – Esquema PMBOK 
 
Fonte: PMBOK. 
Dessa forma, é possível iniciar o processo de gestão de stakeholders com 
base em algo que foi transcrito, na experiência do PMI, que possui mais de meio 
milhão de líderes profissionais de projeto (PMP) utilizado a metodologia. Além 
disso, o PMI possui quase 300.000 associados. 
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Todos esses stakeholders, de uma forma ou de outra, auxiliaram na 
construção desse processo e, por isso, ele pode ser considerado confiável. Nas 
próximas aulas, detalharemos cada um desses processos. 
FINALIZANDO 
Muito se fala e pouco se faz com a gestão dos stakeholders. Minha 
experiência no tema mostra que a minoria dos líderes dominam esse tema e não 
se derrubam de forma didática e processual durante o planejamento. Acabam 
reagindo apenas quando as coisas começam a não dar certo. 
Afirmo, sem medo de errar, que blindar um projeto reduz drasticamente as 
fontes de ameaças organizacionais e amplia a janela de oportunidades. Investir 
nessa área de conhecimento vale a pena. 
LEITURA COMPLEMENTAR
Texto de abordagem teórica 
FREEMAN, E. Stakeholder theory. Disponível em: <https://youtu.be/5-
ttLXe35AM>. Acesso em: 26 abr. 2018. 
Texto de abordagem prática 
LUCA, L. de. Manual de sobrevivência para gerentes de projetos. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2016. 
Saiba mais 
MORRIS, R. Stroke the ego of your stakeholders! Disponível em: 
<http://www.pmthatworks.com/2010/11/stroke-ego-of-your-stakeholders.html>. 
Acesso em: 26 abr. 2018. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
FREEMAN, R. E. et. al. Stakeholder Theory: The State of the Art. Cambridge: 
Cambridge University Press, 2010. 
GONÇALVES, V.; CAMPOS, C. (2016). 
GUIMARÃES, A. K. G.; FIGUEIREDO, E. J. do N.; PEDROSO, F. M. 
Gerenciamento de stakeholders: um fator crítico para o sucesso em projetos. 
Mundo Project Management, Rio de Janeiro, v. 4, n. 24, p. 62-67, dez./jan. 
2008/2009. 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the project 
management body of knowledge. 5. ed. Newtown Square: Project Management 
Institute, 2012. 
ROCHA, T.; GOLDSCHMIDT, A. Gestão dos stakeholders: como gerenciar o 
relacionamento e a comunicação entre a empresa e seus públicos de interesse. 
São Paulo, 2010. 
TRENTIM, M. H. Managing stakeholders as clients: sponsorship, partnership, 
leadership and citizenship. Pensilvania: Project Management Institute, 2013. 
VALLE, J. A. S. do. Gerenciamento de stakeholders em projetos. 3. ed. Rio de 
Janeiro: FGV, 2014. 
VARGAS, R. V. Preparatório para o exame de PMP. 8. ed. 2014. 
VOGE, W. Stakeholder commitment: Why is it important? Disponível em: 
<http://www.projectsmart.co.uk/pdf/stakeholder-commitment-why-is-it-important.pdf>. 
Acesso em: 26 abr. 2018. 
 
AULA 2 
GESTÃO DE 
STAKEHOLDERS 
Prof. Ricardo Dabague 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A primeira pergunta que temos que fazer a nós mesmos é: qual a 
importância de se realizar a identificação dos stakeholders? 
A resposta mais fácil está implícita em nossa própria vida pessoal. Nós 
realizamos essa identificação várias vezes, como quando entramos em um 
ambiente novo. Nem que seja de forma superficial, tentamos olhar o que acontece 
à nossa volta para entender em que tipo de contexto estamos nos inserindo. 
Adicionalmente, fazemos julgamentos das pessoas que se manifestam dentro 
dessa nova atmosfera. Além disso, nos esforçamos para perceber se os “ares” 
são harmônicos ou podem nos trazer algum prejuízo. 
Poderíamos minuciar ainda mais nosso comportamento analítico de 
observar para tirar conclusões, mas acredito que já detalhamos o suficiente para 
elaborar um veredito. Ou seja, tudo isso tem a nítida intenção de descobrir formas 
de nos proteger ou tirar algum proveito de alguma provável situação que possa se 
manifestar. Até esse momento, estamos mergulhados nos campos das incertezas, 
conjecturas e estimativas. 
Isso implica que, se forem malfeitas ou realizadas sem uma metodologia, 
com certeza essas estimativas estarão repletas de emoções e sentimentos, por 
ser um fator humano. Portanto, em projetos, como já dissemos anteriormente, é 
importante tentar neutralizar nossa tendência de levar algumas coisas para o lado 
pessoal. 
A importância dessa identificação é o primeiro passo para traçar nossas 
futuras estratégias dentro do campo profissional e se afastar o máximo possível 
do lado pessoal. Deixar que a impessoalidade seja o vetor de análises e 
julgamentos é uma tarefa difícil e árdua. 
Seria como analisar um oponente antes da luta para conhecer seus pontos 
fortes, neutros e fracos. Com isso, definem-se as táticas que devem ser utilizadas. 
Como está citado no livro Zun Tsu – A arte da guerra: “Se você conhece o inimigo 
e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você 
se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também 
uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas 
as batalhas.”. 
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
A primeira ação é descobrir quem são os elementos-chave. Para tal, é 
importante se focar nas atividades do projeto que podem ser influenciadas por 
agentes externos de forma impactante. 
 Premissa básica para que isso seja efetivo é entender os interessesde 
cada stakeholder dentro do contexto das atividades fundamentais a serem 
executadas. 
O próximo requisito é estabelecer os níveis de influência de cada um para 
estimar as possíveis ajudas que eles podem trazer ao projeto, bem como os 
estragos que podem provocar. 
Por último, mas não necessariamente o mais importante, seria ordená-los 
por sequência de importância. Assim, a identificação estaria completa. 
TEMA 1 – ABORDAGEM DO PMBOK 
O conceito do PMBOK sempre se foca em inputs, ferramentas & técnicas 
e outputs. A Figura 1 mostra esse framework. 
Figura 1 – Framework 
 
Fonte: PMBOK. 
A Figura 2 identifica as relações desse framework com as outras áreas de 
conhecimento do PMBOK. 
 
 
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Figura 2 – Relações entre framework e outras áreas de conhecimento 
 
Fonte: PMBOK. 
Percebe-se que o processo começa durante o desenvolvimento do project 
charter. Esse é o momento correto de fazer as análises para conseguir o apoio 
daqueles que deverão ser decisivos no “go/ no go” do projeto. Gosto de denominar 
esse período de primeira “onda” do projeto. Ela pode ser de grande turbulência e 
devastadora ou apenas uma “marola” bem fácil de ser superada. A gestão dos 
stakeholders deve auxiliar muito a superar todas essas turbulências. 
Após a aprovação do project charter, existe mais um desafio a ser vencido, 
que é a aprovação do plano do projeto. Essa seria a segunda onda, que pode virar 
um verdadeiro tsunami se os stakeholders jogarem contra o projeto. Esses são os 
dois momentos críticos em que se deve aplicar a metodologia. 
Essa metodologia é aplicada por meio de ferramentas que exigem muito 
mais a capacidade de se articular pelos ambientes em que o projeto está envolvido 
do que pelo conhecimento técnico do assunto. 
As saídas são inputs para outras cinco áreas de conhecimento e aqui vale 
o famoso ditado: “O que entra ruim, sai ruim.”. E se sair ruim, pode arruinar 50% 
das áreas de conhecimento do PMBOK. Portanto, o líder necessita prestar 
atenção no que está fazendo nesse momento. 
A abordagem do PMOK permite que os líderes de projeto tenham 
procedimentos padronizados. Dessa forma, é possível assegurar que a maioria 
dos projetos, no mínimo, tenham um início de atividades sem tantos atropelos. 
 
 
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TEMA 2 – INPUTS 
O primeiro input está relacionado ao desenvolvimento do project charter 
durante a primeira onda. É muito importante tentar identificar todos aqueles que 
deverão ceder seus recursos para o bom andamento do projeto. 
Como todo projeto gera distúrbios nos processos do dia a dia, os líderes da 
organização que comandam essas atividades operacionais têm a tendência de 
não querer colaborar. Pior ainda são os não acreditam no sucesso oferecido pelo 
líder ou simplesmente aqueles que, se há governo, ele será sempre contra. Logo, 
esse primeiro filtro está relacionado com as áreas operacionais de execução direta 
das atividades. 
Aqui fica visível a importância de elaborar com muito esmero as premissas, 
as restrições e as principais entregas do projeto durante o project charter. Se a 
abordagem for superficial, a identificação dos stakeholders a esse contexto 
também será. 
O segundo filtro se concentra em tudo que devemos comprar ou contratar. 
Aqui se envolvem muitas interfaces contratuais, legais e políticas. 
O terceiro filtro são os fatores que se encontram na definição dos limites do 
empreendimento que a organização representa. O tipo, tamanho e cultura da 
empresa delineiam quem são os agentes que podem influenciar. Nesse ambiente, 
os padrões, os regulamentos e as políticas implicam alguns agentes reguladores, 
facilitadores ou complicadores. Por exemplo, agências reguladoras do governo, 
ouvidoria interna ou externa, governança etc. 
O quarto e último filtro concentra-se em tendências, práticas e hábitos 
locais, regionais e globais. Por exemplo, um projeto que deu certo no mundo 
ocidental cristão pode ter algumas dificuldades no mundo oriental mulçumano, ou 
vice-versa. 
TEMA 3 – FERRAMENTAS E TÉCNICAS 
Uma técnica interessante é adotar o seguinte procedimento para saber 
como iniciar o processo de identificação: navegar pelos limites conhecidos do 
projeto e identificar de onde vem o dinheiro e quem pode influenciar a liberação 
dele. Depois, investigar quem está envolvido com as entregas. A palavra 
investigação é bem apropriada, pois aqui descansam os grandes problemas das 
interfaces operacionais. Se não forem tratados em tempo, eles despertarão no 
 
 
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momento em que o líder menos espera. Por exemplo, quando se esquece de 
envolver, no planejamento, as áreas governamentais de meio ambiente. No 
momento de se obter a licença ambiental, nada ocorre como a equipe havia 
planejado. 
Por último, quem deve assinar toda a documentação envolvida. Como se 
diz nos bastidores dos projetos, o trio dinheiro, entregas e assinaturas sempre dirá 
ao líder: “Afetaremos, seremos ou podemos nos sentir afetados pelo projeto.”. 
A primeira ferramenta oficial, segundo PMBOK, é denominada Análise dos 
Stakeholders. É uma abordagem que procura fazer uma análise quantitativa e 
qualitativa dos envolvidos para determinar o nível de interesse deles no projeto. 
O segundo vetor dessa análise tenta ajustar e estimar o grau de influência 
em relação aos motivos do projeto. Em outras palavras, quantitativa significa 
saber o grau de influência, interesse e poder do stakeholder. Qualitativa, por sua 
vez, significa saber se eles podem usar essas qualidades de forma positiva, neutra 
ou negativa no decorrer do projeto. Gerenciar a influência deles é muito importante 
no início para depois monitorá-la durante a execução e o término do projeto. 
Normalmente, os passos a seguir são os seguintes: 
 Identificar nome, organização, departamento, papel, conhecimento, 
interesse, expectativas e nível de influência. 
 Analisar o potencial de impacto ou suporte que ele pode gerar. 
 Classificar qualitativamente para poder criar uma estratégia de abordagem 
do conteúdo do projeto com os stakeholders. 
 Elaborar estimativas das possíveis reações dos stakeholders ao se 
defrontar com os propósitos e resultados do projeto. 
Existem alguns tipos de classificações que são utilizadas, por exemplo: 
 Poder versus interesse. 
 Poder versus influência. 
 Influência versus impacto. 
A Figura 3 mostra um exemplo de poder/interesse, incluindo as 
estratégias. 
 
 
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Figura 3 – Exemplo somado às estratégias 
 
Fonte: PMBOK. 
A segunda ferramenta oficial é utilizar a experiência de especialistas para 
fazer os julgamentos. A ideia é fugir das opiniões e seguir no caminho do 
conhecimento tácito dessas pessoas. Por último, é recomendado realizar reuniões 
para se formar um consenso sobre as várias opiniões e chegar a um veredito 
comum sobre a identificação de um ou mais stakeholders. 
TEMA 4 – SAÍDAS DO PROCESSO: OUTPUTS 
As saídas desse processo podem ser divididas em três categorias: 
 Informações de identificação 
 Informações de avaliação 
 Classificação dos stakeholders 
As informações de identificação se concentram no individuo em si. Não 
podem nem devem se relacionar somente à organização ou ao departamento ao 
qual ele pertence. Este é um erro muito comum para os iniciantes nesse processo. 
Identificar um stakeholder como vendas, engenharia, prefeitura etc. pode ser uma 
tendência e deve ser evitada a todo custo. O gerente de vendas, o diretor de 
engenharia ou o prefeito seriam as colocações corretas. Porém, o mais indicado 
é registrar o nome, a posição organizacional, a localização geográfica, o papel 
exercido no projeto e as informações de contato. 
 
 
8 
As informações de avaliação se concentram em qual tipo de expectativas 
eles possuem e quais requisitos exigem do projeto. Por último, que tipo potencial 
de influência eles possuem e em qual fase do ciclo de vida do projeto eles estariam 
mais ativos. 
A classificação dos stakeholders jápossui uma gama maior de variáveis. 
Pode ser de várias naturezas e, conforme o tipo de projeto, de várias opções para 
melhor raciocinar sobre as estratégias possíveis. Acompanhe a seguir as opções 
possíveis. 
 Favoráveis: demonstram interesse e responsabilidade sobre o projeto. São 
fatores de sucesso do projeto. 
 Neutros: não estão interessados nos resultados do projeto. São os mais 
perigosos, pois podem se tornar contrários ou sabotadores, ao sabor dos 
ventos ou das forças que se estabeleceram durante a execução do projeto. 
 Contrários: criam empecilhos para o projeto, pois acreditam que os 
participantes ou o projeto em si podem gerar problemas para ele ou então 
ir contra seus interesses. 
 Sabotadores: os mais difíceis de se identificar. Podem ser concorrentes do 
produto ou serviço gerado pelo projeto ou terem a percepção de que o 
projeto pode de alguma forma diminuir ou eliminar a cadeia de poder em 
que ele está envolvido. 
Prefiro utilizar apenas três características: 
 positivo (cor verde no gráfico); 
 neutro (cor amarela no gráfico); 
 negativo (cor vermelha no gráfico). 
Os gráficos podem ser de alguns tipos: 
 Poder x interesse 
 Interesse x influência 
 Poder x influência 
Prefiro utilizar um gráfico em que, no eixo das ordenadas, estão juntos o 
poder e a influência, e no eixo das abcissas, apenas o interesse. 
Essas informações devem ser de uso exclusivo da equipe do projeto e 
devem ser mantidas confidencialmente. Ao longo do projeto, os registros podem 
ser reavaliados e eventualmente modificados. Podem existir muitos envolvidos, e, 
 
 
9 
nesse caso, é recomendável criar agrupamentos para produzir sinergia na 
elaboração das estratégias. 
TEMA 5 – EXPERIÊNCIA TÁCITA COM O TEMA 
Todas as vezes que utilizei a metodologia de forma integral, foram em 
projetos de grande monta em que os interesses eram variados, e os envolvidos 
se espalhavam por vários níveis hierárquicos. Nesse tipo de projeto, não realizar 
a identificação correta é começar e terminar errado. 
Em projetos de baixa complexidade, a identificação é necessária, porém, 
sem tantos detalhes e não necessariamente deve ser feita por um time numeroso 
de especialistas. 
Para começar a identificar os stakeholders, sempre iniciei pelas entregas 
durante o período de elaboração do project charter e pelo WBS, durante a fase de 
planejamento. O raciocínio para utilizar o conceito é simples, pois é no WBS e em 
suas entregas que a maior parte da energia do projeto vai e deve agregar valor. 
Eu chamo esses stakeholders de primários. Seguem, nesse nível, da 
mesma forma como as atividades primárias influenciam diretamente as atividades 
fundamentais (core activities) de um processo. Na gestão de processos, nenhuma 
atividade fundamental é sustentável sem suas atividades primárias. Gosto de 
utilizar o exemplo da fábrica de linguiças. As atividades fundamentais são todas 
aquelas que transformarão a carne em linguiça. Porém, a corda e a tripa, por 
definição do processo, não fazem parte das atividades básicas da fábrica. Ela 
prefere comprar esses componentes ao invés de fabricá-los. Dessa forma, se 
esses componentes primários não forem fornecidos, não é possível fabricar a 
linguiça. 
Utilizando esse viés, sem a identificação desses stakeholders primários, o 
projeto poderia sofrer tantas influências de alto impacto que, se não gerenciadas 
a tempo e corretamente, poderão gerar transtornos irremediáveis. 
Os stakeholders secundários são aqueles que podem ser comparados aos 
processos de gestão. Sem eles, o produto em si, gerado em um processo, vai de 
fato ocorrer, porém sua qualidade não necessariamente poderá ser assegurada 
ou eventualmente melhorada. Os processos de gestão ajudam o líder do processo 
a tomar a decisão correta para manter a qualidade ou melhorar o produto ou 
serviço a ser fornecido. 
 
 
10 
Em outras palavras, sempre procurei identificar quais seriam os primários 
e os secundários. Ou seja, encontrar quem poderia auxiliar a garantir a 
performance e qualidade do projeto. Para deixar mais claro, os primários são 
aqueles que podem travar o projeto ou alavancá-lo. Os secundários são aqueles 
que podem ajudar a seguir no caminho da melhoria da performance e qualidade 
ou levar as ações para o desastre total. 
Os primários são os “enablers”. Os secundários são os “quality drivers”. 
Assim, com essa classificação inicial, fica mais fácil estabelecer uma 
análise qualitativa e quantitativa dos stakeholders e criar o gráfico de poder e 
influência versus influência. 
FINALIZANDO 
Tudo o que ocorre nessa fase de identificação pode ser comparado com as 
pesquisas que se faz ao planejar uma viagem para um país que não se conhece, 
com cultura muito diferente da nossa, uma língua completamente desconhecida 
por nós e no qual não fazemos a menor ideia de como seremos recebidos ou 
como seremos tratados quando estivermos lá. 
Arrumar a mala e partir sem fazer nenhuma estimativa do que se pode 
esperar é coisa de aventureiros e não quer dizer que está errado. Porém, no caso 
do projeto, existem muitas outras pessoas envolvidas do que em uma viagem 
pessoal. Se tivermos problemas na viagem, é possível considerá-los como 
desafios e oportunidades de crescimento, mas, no projeto, começar assim pode 
ser entendido como uma falta de pensamento estratégico. 
Seria como assinar um termo de incompetência em gestão de projetos e 
pedir que muita coisa acabasse sendo sabotada por forças externas. Ou como ir 
à guerra na selva e não ser treinado em ações de guerrilha e sobrevivência. 
 
11 
LEITURA COMPLEMENTAR
Texto de abordagem teórica 
GUIA para identificar os stakeholders. Disponível em: 
<http://www.youwilldobetter.com/2012/05/guia-para-identificar-os-stakeholders-do- 
seu-projeto>. Acesso em: 2 maio 2018. 
 
 
12 
REFERÊNCIAS 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. (2012). “Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”, 5. Edição. • Vargas, Ricardo Viana. 
(2014). 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the project 
management body of knowledge. 5 ed. Newtown Square: Project Management 
Institute, 2012. 
 
AULA 3 
GESTÃO DE STAKEHOLDERS 
Prof. Ricardo Dabague 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Plano de gestão dos stakeholders 
O plano de gestão dos stakeholders mostra como o líder de projeto afetará 
os envolvidos identificados como aqueles que têm influência, poder e eventual 
interesse no projeto. 
Permite que o líder defina estratégias para engajar os stakeholders nas 
diversas fases do projeto. Para tal, ele deve analisar as suas necessidades, 
interesses e o potencial impacto que eles possam gerar sobre o sucesso ou o 
insucesso do planejamento. 
Esse processo permite que haja a devida transparência da documentação, 
de forma que as ações definidas sejam de conhecimento daqueles que devem 
agir e interagir com as interfaces adequadas para gerar o engajamento desejado 
dos stakeholders. 
Os inputs, as ferramentas e as técnicas e saídas desse processo podem 
ser identificadas na Figura 1. 
Figura 1 – Inputs, ferramentas, técnicas e saídas de um plano de gestão de 
stakeholders 
 
Fonte: PMI, 2013. 
CONTEXTUALIZANDO 
Como fazer na prática o plano de gestão dos stakeholders? 
A Figura 2 do PMBOK (PMI, 2013) define o passo a passo desse plano. 
 
 
 
 
 
3 
Figura 2 – Passo a passo de um plano de gestão de stakeholders 
 
Fonte: PMI, 2013. 
Na prática, o líder de projeto deve fazer um cross-check entre os ambientes 
externos e internos do projeto, com a lista de stakeholders. Essa será a base para 
iniciar as análises críticas que irão desenvolver as ações para engajar os 
stakeholders no projeto. 
TEMA 1 – INPUTS 
O primeiro input encontra-se no ambiente interno do projeto e refere-se ao 
desenvolvimento do seu plano degerenciamento. Deve-se avaliar o ciclo de vida 
do projeto e o WBS definido. Essas duas informações são a conexão mais 
palpável com onde o stakeholder pode e deve se engajar no projeto. O 
detalhamento do escopo do projeto (scope statement) permite correlacionar os 
requisitos técnicos, econômicos, de meio ambiente, de qualidade e ergométricos 
com as expectativas e necessidades dos envolvidos. O plano de recursos 
humanos pode revelar muitas interfaces que devem ser harmonizadas para 
assegurar que os gestores de linha forneçam a força de trabalho necessária. O 
plano de mudanças oferece detalhes que podem facilitar para que os aprovadores 
sejam previamente instruídos e municiados para tomarem as decisões mais 
rapidamente e a favor do sucesso do projeto. O plano de comunicação descortina 
13.1 
Identificar stakeholders 
 Organização 
empresarial 
 
4.2.Desenvolver 
plano 
de gerenciamento 
de projetos 
 
Ativos de 
processos 
organizacionais 
Fatores 
ambientais da 
empresa 
 
Plano 
de gerenciamento 
de projetos 
 
Registro de 
stakeholder 
 
13.2 
Planejamento 
de stakeholder 
 
Atualizações 
de 
documentos 
de projetos 
 
Plano de gerenciamento 
de stakeholder 
 
Documentos 
de projetos 
 
13.3 Gerenciar 
o engajamento 
de stakeholders 
 
5.2 Coletar 
requisitos 
 
 
 
4 
a forma desejada de se relacionar com aqueles que podem ser facilitadores ou 
complicadores das tarefas a serem executadas. 
O segundo input é a lista de stakeholders-chave. Permite priorizar as ações 
de modo a se ser mais eficaz. 
O terceiro input são os fatores ambientais da empresa, que podem ser 
utilizados como insumos para adaptar os stakeholders ao ambiente do projeto. A 
cultura organizacional, a estrutura e o clima político são de particular importância, 
porque ajudam na determinação das melhores opções para apoiar a gestão de 
partes interessadas. 
O último input são os ativos do processo organizacional, tais como o banco 
de dados e as informações históricas sobre planos anteriores de gerenciamento 
de partes interessadas. 
TEMA 2 – FERRAMENTAS E TÉCNICAS: A AVALIAÇÃO DOS ESPECIALISTAS 
A fim de criar o plano de gestão das partes interessadas, o julgamento e a 
experiência devem ser buscados em grupos ou indivíduos com atuação 
comprovada em assuntos ou informações da organização, tais como junto a: 
• gerência sênior; 
• membros da equipe do projeto; 
• outras unidades ou indivíduos dentro da organização; 
• partes interessadas ou partes-chave identificadas; 
• gerentes de projetos que trabalharam em projetos na mesma área 
(diretamente ou com lições aprendidas); 
• especialistas em matéria de negócios ou área de projeto; 
• grupos industriais e consultores; 
• associações profissionais e técnicas, órgãos reguladores e organizações 
não governamentais (ONGs). 
O julgamento de especialistas pode ser obtido por meio de consultas 
individuais (reuniões individuais, entrevistas etc.) ou por meio de um formato de 
painel (grupos focais, pesquisas etc.). 
TEMA 3 – FERRAMENTAS E TÉCNICAS: REUNIÕES 
As reuniões devem ser realizadas com os especialistas e a equipe do 
projeto para se definir os níveis de engajamento requeridos de todas as partes 
 
 
5 
interessadas. Essa informação pode ser usada para preparar o plano de 
gerenciamento de partes interessadas. 
TEMA 4 – FERRAMENTAS E TÉCNICAS: AS TÉCNICAS ANALÍTICAS 
As técnicas analíticas permitem comparar o estado de um dado momento 
de engajamento dos stakeholders com o estado futuro desejado, pois o 
envolvimento das partes interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto é 
fundamental para o sucesso planejado. 
O nível de engajamento das partes interessadas pode ser classificado da 
seguinte forma: 
• Inconsciente: em que se desconhecem os impactos e o potencial do 
projeto. 
• Resistente: em que se mostram conscientes do projeto e dos seus impactos 
potenciais, mas resistentes à mudança. 
• Neutro: conscientes do projeto, porém ainda não favoráveis e nem 
resistentes. 
• Apoio: encontram-se conscientes do projeto e dos seus impactos 
potenciais, com apoio à mudança. 
• Liderança: conscientes do projeto e dos seus impactos potenciais e 
empenhados ativamente em garantir que ele seja um sucesso. 
O envolvimento de um dado momento pode ser documentado usando-se a 
matriz de avaliação de engajamento de partes interessadas, conforme mostrado 
na Figura 3, em que C indica o envolvimento do momento e D indica o 
envolvimento desejado. A equipe do projeto precisa identificar o nível de 
engajamento desejado para a fase de momento vigente do projeto, com base nas 
informações disponíveis. 
O exemplo da Figura 3 mostra que o participante 3 está no nível de 
engajamento desejado, enquanto as partes interessadas 1 e 2 exigem mais 
comunicações e ações adicionais para movê-las para o nível desejado de 
engajamento. 
 
 
 
 
 
6 
Figura 3 – Exemplo de envolvimento de momento (C) e de envolvimento futuro 
(D) dos stakeholders, em um projeto 
 
 
 
 
 
 
Fonte: PMI, 2013. 
A matriz da Figura 3 mostra onde estamos e aonde queremos chegar. A 
avaliação dos especialistas deve ser explorada para fechar essa lacuna, por meio 
das ações adequadas, a serem definidas. 
TEMA 5 – OUTPUT: O PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES 
ENVOLVIDAS 
O plano de gerenciamento de partes interessadas identifica as estratégias 
de gerenciamento necessárias para envolver efetivamente essas partes 
interessadas. Ele pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou não, mas 
sempre baseado nas necessidades do projeto. 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), além dos dados coletados no registro de 
partes interessadas, o seu plano de gerenciamento geralmente fornece: 
• níveis de engajamento desejado e de momento dos principais interessados; 
• escopo e impacto da mudança para as partes interessadas; 
• identificação de inter-relações e potencial sobreposição entre as partes 
interessadas; 
• requisitos de comunicação das partes interessadas para a fase vigente do 
projeto; 
• informações a serem distribuídas às partes interessadas, incluindo 
linguagem, formato, conteúdo e nível de detalhe; 
• razão para a distribuição dessa informação e o impacto esperado para o 
envolvimento dos interessados; 
• prazo e frequência para a distribuição das informações necessárias às 
partes interessadas; 
Stakeholder Resistente Apoio 
C 
Stakeholder 2 D 
Inconsciente Neutro Liderança 
Stakeholder 1 D 
C 
Stakeholder 3 D C 
7 
• método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento de partes
interessadas à medida que o projeto progrida e se desenvolva.
FINALIZANDO 
Segundo o PMBOK: 
Os gerentes de projetos devem estar conscientes da natureza sensível 
do plano de gerenciamento das partes interessadas e tomar as devidas 
precauções. Por exemplo, as informações sobre as partes interessadas 
que são resistentes ao projeto podem ser potencialmente prejudiciais, e 
deve ser dada a devida consideração quanto à distribuição dessas 
informações. Ao atualizar o plano de gerenciamento das partes 
interessadas, a validade dos pressupostos subjacentes deve ser 
revisada para garantir a continuidade da precisão e relevância. (PMI, 
2013) 
O plano de gestão dos stakeholders só tem eficácia se conseguir, em 
primeira instância, blindar o projeto na fase de planejamento e depois, durante a 
sua execução, permitir manter ou aumentar essa proteção envolvendo cada vez 
mais os detentores de poder e influência nos caminhos e vertentes das ações em 
curso. 
LEITURA COMPLEMENTAR
ROWLEY, J. 5th edition PMBOK® guide-step 5: memorizing tools & techniques 
(stakeholder knowledge area). 4squareviews, 25 out. 2013. Disponível em: 
<https://4squareviews.com/2013/10/25/5th-edition-pmbok-guide-step-5-
memorizing-tools-techniques-stakeholder-knowledge-area/>. Acesso em: 13 jun. 
2018. 
 
 
8 
REFERÊNCIAS 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas.2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
PMI – Project Management Institute. A guide to the project management body of 
knowledge. In: _____. Guia PMBOK. 5. ed. Newtown Square: Project 
Management Institute, 2013. 
AULA 4 
GESTÃO DE STAKEHOLDERS 
Prof. Ricardo Dabague 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Gerenciamento do engajamento dos stakeholders 
O engajamento das partes envolvidas é a materialização do plano de 
gestão dos stakeholders. Simples assim! A Figura 1 mostra, de forma concisa, o 
que seria esse engajamento em um pensamento estratégico. 
Figura 1 – O gerenciamento do engajamento de stakeholders 
 
Um processo de comunicação se torna extremante complexo na prática, 
pois comunicar-se, em projetos, é a tarefa mais árdua e difícil para os seus 
líderes. Na comunicação repousam os grandes fatores de sucesso e insucesso 
de um projeto. Muitos pensam que ter tudo muito bem organizado e realizado, 
com todos os formulários e ferramentas disponíveis, é o suficiente para se ter 
sucesso em um projeto. Ledo engano! A isso chamamos de hard skills. Eles 
perfazem uma porcentagem muito pequena para que o projeto se desenvolva 
conforme todo o planejamento. A maior porcentagem de esforço do líder durante 
todo o ciclo de vida do projeto deve se ater às soft skills, em que as capacidades 
de liderança e comunicação são preponderantes para uma boa gestão das 
atividades planejadas. 
A outra faceta desse gerenciamento, conforme mostrado na Figura 1, está 
relacionada ao processo de trabalho e essas etapas podem ser reconhecidas na 
Figura 2. 
 
 
3 
Figura 2 – Etapas do processo de trabalho de gestão de stakeholders 
 
Fonte: PMI, 2013. 
Iremos tratar primeiramente os processos de trabalho e finalizar com os 
processos de comunicação. 
CONTEXTUALIZANDO 
Benefícios-chave do processo de trabalho de gestão de stakeholders 
O processo de trabalho de gestão de stakeholders permite ao líder do 
projeto aumentar o suporte aos stakeholders, com o objetivo de minimizar as 
resistências e alavancar os interesses de toda a sorte que orbitam as fronteiras 
do escopo desejado. 
Essa forma de pensar, estratégica e meticulosa, tanto na análise fria e 
crítica dos fatores envolvidos, como no trato polido e político com os 
protagonistas e coadjuvantes, aumentam significativamente as chances de 
sucesso do projeto. 
A Figura 3 descreve o processo como um todo. 
 
 
4 
Figura 3 – Descrição do processo de trabalho de gestão de stakeholders 
 
Fonte: PMI, 2013. 
TEMA 1 – INPUTS 
Os inputs são basicamente as informações que já foram processadas nos 
devidos planos anteriores, nas regras organizacionais e nas recomendações de 
projetos anteriores (Figura 4). 
Figura 4 – O que são os inputs (entradas) 
 
Fonte: PMI, 2013. 
 
 
5 
O plano de gestão dos stakeholders basicamente descreve como os 
stakeholders-chave podem e devem ser tratados. Descreve ainda métodos, 
técnicas e tecnologias recomendados para se comunicar com os envolvidos no 
projeto. 
O plano de gerenciamento de comunicação irá municiar o processo de 
trabalho e comunicação com os stakeholders e atende aos seguintes 
parâmetros: 
 Requisitos de comunicação necessários e adequados à lista de 
stakeholders-chave; 
 Por que, o que e como as informações podem e devem ser manipuladas, 
o que inclui idioma, formato, conteúdo e nível de detalhamento; 
 Grupos-alvo das informações a serem distribuídas; 
 Processo de escalação. 
O terceiro input é o registro de mudanças, o qual se refere às alterações 
que ocorrem durante um projeto. Essas mudanças e seus impactos no projeto 
em termos de tempo, custo e risco devem ser comunicados às partes 
interessadas apropriadas. 
O último input seriam os ativos do processo organizacional. Os 
recursos do processo organizacional que podem influenciar o processo de 
gerenciar o envolvimento das partes interessadas incluem: 
 Requisitos de comunicação organizacional; 
 Procedimentos de análise e solução de problemas; 
 Procedimentos de controle de mudança; 
 Informações históricas sobre projetos anteriores. 
TEMA 2 – FERRAMENTAS E TÉCNICAS 
 Métodos de comunicação: com base nos requisitos de comunicação das 
partes interessadas, o gerente do projeto decide como, quando e quais 
desses métodos de comunicação serão utilizados no projeto. Os métodos 
estão definidos no plano de comunicação. 
 Habilidades interpessoais: o líder de projeto deve utilizar suas 
habilidades de relacionamento interpessoal e sua inteligência emocional 
para gerenciar as expectativas das partes interessadas. Por exemplo: 
 Construindo confiança; 
 
 
6 
 Resolvendo conflitos; 
 Ouvindo ativamente; 
 Superando as resistências à mudança. 
 Habilidades gerenciais: utilizadas para coordenar e harmonizar o time e 
os stakeholders para alcançar os resultados esperados. Por exemplo: 
 Buscando o consenso em relação aos objetivos do projeto; 
 Influenciando pessoas para apoiarem o projeto; 
 Negociando acordos para satisfazer as necessidades do projeto; 
 Modificando o comportamento organizacional para adequá-lo aos 
resultados do projeto. 
TEMA 3 – OUTPUTS 
 Registro de problemas: todos os problemas advindos da interação com 
os stakeholders são registrados e acompanhados. Esses registros são 
atualizados à medida que novos problemas são identificados e os 
problemas encontrados são resolvidos. 
 Solicitações de mudança: todas as mudanças encaminhadas depois da 
interação com os stakeholders devem ser gerenciadas diretamente pelo 
líder do projeto. Significa, na maioria das vezes, encaminhar uma análise 
de solução de problemas ou uma ação de melhoria ou uma análise de 
viabilidade técnica/econômica e, por fim, uma análise de custo e 
benefício. 
 Atualização do plano de gerenciamento do projeto: toda e qualquer 
alteração proposta pelos stakeholders deverá ter seus impactos avaliados 
em todas as áreas de conhecimento descritas no plano de gerenciamento 
do projeto. Caso haja impactos, estes devem ser documentados no plano 
do projeto. 
TEMA 4 – O ARTICULADOR 
O líder de projeto deve assumir sua função de articulador. É sabido que 
conseguir atingir 100% de engajamento de todos os envolvidos é utopia; mas, 
reduzir antagonismos é a principal função do líder, como articulador. 
Perante o comitê gestor do projeto, o articulador deve ser o ente que irá 
harmonizar os interesses internos. Manter o comitê sempre informado auxilia, 
 
 
7 
nessa tarefa. Outra forma de promover esse equilíbrio interno é criar e divulgar a 
matriz de responsabilidades (matriz Raci). 
Para o ambiente externo, é importante adaptar as estratégias de 
comunicação ao perfil específico dos stakeholders-chave. Em outras palavras, o 
articulador deve planejar estratégias customizadas de engajamento das partes 
envolvidas. Não é uma tarefa fácil... 
Uma forma de atuar proativamente nesse sentido, tanto no ambiente 
interno como no externo, é utilizar a abordagem do processo participativo. Por 
exemplo, induzir os stakeholders a participarem da identificação de riscos, da 
definição dos propósitos e da identidade do projeto e da definição da matriz 
Raci. 
Se os envolvidos se sentem como protagonistas idealizadores do projeto, 
surge o conceito de paternidade. Então, se é minha cria, deve ser bom... 
É quase impossível conseguir consenso de todas as partes, mas buscar 
envolver a maioria dos interessados na defesa do projeto, em vez de na luta por 
seus próprios interesses, é estratégia inteligente. Só o fato de a pessoa ter sido 
envolvida já faz com que se sinta parte do todo. 
O articulador deve observar comportamentos e avaliar o nível de adesão 
dos stakeholders. O nível dos discursos carregados de emoções ou embasados 
em dados e fatos é um indicador interessante. As expressões corporais e o tom 
de voz mostram como e quanto o interesse pode ser positivo, negativo, alto ou 
baixo. 
Tomar uma atitude empática e estruturara comunicação com base no 
estilo do outro é uma boa prática de um articulador com experiência. 
TEMA 5 – RECOMENDAÇÕES PARA UM BOM PROCESSO DE 
COMUNICAÇÃO 
Como dissemos anteriormente, o processo de comunicação é complexo e 
pode ser o grande fator comportamental de sucesso de um projeto. 
Pessoalmente, não acredito em certo ou errado. Sou mais adepto a ouvir 
recomendações e, dessa forma, definir o que se adapta melhor ao meu estilo de 
ser e me comunicar. 
Seguem então algumas recomendações que podem auxiliar no 
desenvolvimento do papel de articulador do líder de projeto: 
 
 
8 
 Desenvolver, sempre, abordagens lógicas, baseadas em dados e fatos, 
gerando informações agregadoras de valor. Menos sempre é mais! 
 Seja capaz de sintetizar as mensagens ao final de cada bloco de 
comunicação. Evite viajar demais em ideias ambíguas, abordagens 
vagas, teses sem fundamentos racionais e muito detalhamento. Ache o 
cerne da questão e tenha foco. 
 Deixe espaço para participações e sugestões. Não mate o mensageiro 
podando as ideias e cerceando a criatividade dos stakeholders. 
 Mostre interesse nas pessoas e crie espaços de espontaneidade, 
oferecendo abertura. Ser empático nesse momento é condição sine qua 
non. 
 Preocupe-se com a linguagem corporal, o tom de voz, o sorriso sem 
exageros, mostre sempre a palma da mão e balance a cabeça no sentido 
de compartilhar concordâncias, recapitule os temas enfatizando o que 
você entendeu, sem ironizar ou dar sua opinião. 
 Não tema os conflitos e sempre haja como um negociador na busca de 
uma solução. 
 Não tema os problemas e sempre lidere a situação para a análise e a 
solução dos problemas. 
 Não busque culpados. Seja conciliador e provedor de bons momentos. 
 Nada em projetos pode ser levado para o lado pessoal. 
Com isso, acredito que você terá sucesso com engajar as partes 
envolvidas no seu projeto. 
FINALIZANDO 
Gerenciar o engajamento dos stakeholders é a maior dificuldade do líder 
de projetos durante o processo de gestão dos stakeholders. Digo isso pois é o 
momento em que o articulador deve transformar a estratégia em ação, através 
da tática escolhida. 
Se a tática não for a mais adequada, o líder deverá imediatamente alterar 
a estratégia e ter a coragem de enfrentar todas as consequências que podem 
advir dessa nova abordagem. Ser um bom negociador e ter inteligência 
emocional são condições básicas para ter um bom trânsito entre os stakeholders 
9 
e conseguir harmonizar a situação deteriorada pela tática erroneamente 
empregada. 
Se a tática for a correta, o líder deverá manter a situação como ela é, e 
isso também não é fácil. Manter o time no topo sempre é mais difícil do que levá-
lo à ponta. 
Assim sendo, utilizar suas soft skills é bem mais complicado que seguir as 
atividades preconizadas nos processos descritos no PMBOK (PMI, 2013). 
As habilidades estão acima dos processos nessa área de conhecimento 
da gestão de projetos. Os métodos de comunicação devem ser permeados pelas 
habilidades interpessoais e gerenciais para que a gestão dos stakeholders seja 
um sucesso. 
E isso não se aprende na escola. É um conhecimento tácito que se 
aprende vivendo. 
LEITURA COMPLEMENTAR
HERNANDES, E. Os três (primeiros) segredos para se comunicar bem em 
projetos. Neovalor Treinamento e Consultoria, 15 ago. 2016. Disponível em: 
<http://www.neovalor.com.br/artigos-e-novidades/planejamento-e-
comunicacao/os-3-primeiros-segredos-para-se-comunicar-bem-em-projetos--
16>. Acesso em: 12 jun. 2018. 
http://www.neovalor.com.br/artigos-e-novidades/planejamento-e-comunicacao/os-3-primeiros-segredos-para-se-comunicar-bem-em-projetos--16
http://www.neovalor.com.br/artigos-e-novidades/planejamento-e-comunicacao/os-3-primeiros-segredos-para-se-comunicar-bem-em-projetos--16
http://www.neovalor.com.br/artigos-e-novidades/planejamento-e-comunicacao/os-3-primeiros-segredos-para-se-comunicar-bem-em-projetos--16
 
 
10 
REFERÊNCIAS 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A guide to the project 
management body of knowledge: PMBOK guide. 5 ed. Newtown Square: 
Project Management Institute, 2013. 
AULA 5 
GESTÃO DE STAKEHOLDERS 
Prof. Ricardo Dabague 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Controle do engajamento dos stakeholders 
Conforme o PMBOK (PMI, 2013), o controle do engajamento dos 
stakeholders seria: “O processo de monitoramento dos relacionamentos gerais 
das partes interessadas do projeto e do ajuste de estratégias e planos para 
envolver as partes interessadas. Esses processos interagem uns com os outros e 
com processos em outras áreas de conhecimento“. 
A lógica do PMBOK segue os seguintes aspectos: 
O controle do envolvimento das partes interessadas é o processo de 
monitoramento das relações gerais das partes interessadas do projeto, 
dos ajustes de estratégias e planos para envolver as partes 
interessadas. O principal benefício deste processo é que ele manterá ou 
aumentará a eficiência e eficácia das atividades de engajamento das 
partes interessadas à medida que o projeto evoluir e sua consequente 
mudança de ambiente. As entradas, ferramentas e técnicas, e os 
resultados desse processo estão descritos [...] [na Figura 1. A Figura 2] 
mostra o diagrama de fluxo de dados do processo. (PMI, 2013) 
Figura 1 – Entradas, ferramentas, técnicas e resultados do processo de controle 
do engajamento de stakeholters 
 
Fonte: PMI, 2013. 
 
 
 
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Figura 2 – Diagrama do fluxo de dados do processo de controle do engajamento 
de stakeholters 
 
 
Fonte: PMI, 2013. 
Analisando os conceitos definidos pelo PMBOK (PMI, 2013), o controle do 
engajamento de stakeholters trata-se simplesmente de um processo de 
comunicação que irá exigir que o líder de projeto aplique todas as suas habilidades 
de inteligência emocional em um contexto complexo de disputas de interesse. 
Tarefa árdua e indicada para poucos... 
CONTEXTUALIZANDO 
Benefícios-chave do processo de controle do engajamento dos stakeholters 
O processo de controle do engajamento dos stakeholters permite ao líder 
de projeto, durante a sua fase de execução, aumentar suas chances de eliminar 
ou minimizar as forças contrárias ao projeto, bem como alavancar as energias de 
sinergia envolvidas e, por último, convencer os indecisos a tomarem partido ou 
mostrarem definitivamente os seus dentes, ou seja, explicitarem suas posições. 
Esse é o momento prático de as carapuças serem removidas e os 
detentores dos escudos de proteção utilizarem sua força para blindar o projeto. 
 
 
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Seria o momento adequado para quem está morno ser aquecido ou 
definitivamente ser deixado de lado na temperatura que melhor lhe convier. 
Essa é a ocasião em que a onça bebe água e para sairmos da esfera das 
boas intenções, das quais o inferno está cheio, para irmos para o campo das 
ações. 
Em minha vida profissional, presenciei vários projetos sucumbirem durante 
a sua fase de execução pela falta de capacidade de seus líderes, por estes não 
terem a capacidade de serem líderes convictos de pessoas, mantendo-se na 
esfera de gerentes burocráticos ou autoritários de projeto. 
A outra face da moeda me mostrou que grandes líderes de pessoas, com 
grande capacidade de comunicação, se mostram altamente eficazes nos 
resultados de projetos, apesar de terem parcos conhecimentos de sua gestão. 
A palavra eficaz é altamente elucidativa para explicar a última parte de 
minhas experiências com esse tema. Vivi situações em que os projetos deram 
guinadas espetaculares devido à competência rara de responsáveis pela gestão 
de projetos que denomino de líderes de projeto. Esse agente de mudanças 
conjumina as habilidades de um gerente de projetos capaz de gerenciar os 47 
processos da gestão de projetos com a personalidade capaz de influenciar sem 
autoritarismo, típico de líderes carismáticos de pessoas, que conseguemdominar 
situações emocionais e sensíveis que pairam sobre os planos, analisar desvios e 
tomar decisões. Esse líder de projeto logra ser eficaz e eficiente, sendo, dessa 
forma, excelente para os resultados do projeto e para a sua própria vida 
profissional e pessoal, pois obtém qualidade de vida nos dois campos. Por isso 
que disse que essa tarefa é para poucos, mas não impossível... Basta querer e se 
preparar para isso. 
TEMA 1 – INPUTS 
Os inputs são basicamente as informações que já foram processadas nos 
devidos planos anteriores, nos registros de problemas, nos dados de performance 
de trabalho e toda a documentação do projeto (Figura 3). 
 
 
 
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Figura 3 – Inputs do controle do engajamento dos stakeholders 
 
Fonte: PMI, 2013. 
Na prática, eu encaro o input para o controle do engajamento dos 
stakeholters sob dois contextos: 
 reativo; 
 proativo. 
O contexto reativo é típico do líder de projeto mister follow-up. Esse papel 
é característico do líder que espera que os eventos aconteçam para tomar 
providências. Não teço nenhuma crítica a esse tipo de comportamento e também 
não é desabono profissional ter que atuar dessa forma. Existem cenários de 
projetos altamente virtuais, os quais se desenrolam em vários países, em que o 
líder é refém dos acontecimentos. Não existe muito o que fazer, senão aguardar 
os momentos de análise crítica do projeto. Pode ser muito tarde para se antecipar 
com relação a um descontentamento e apenas se ser informado dele. Se é assim, 
não há o que se fazer a não ser enfrentar. Porém, sempre existe um preço a se 
pagar. Nesses ambientes, o refrão de que uma notícia ruim vem a galope nem 
sempre é verdadeiro quando estão envolvidos stakeholders poderosos e 
enigmáticos. Muitas vezes, não é possível reagir a tempo de evitar situações 
embaraçosas de disputa de poder e com certeza sobrarão farpas e lascas para o 
líder do projeto. Reagir nesses ambientes acaba sendo, em muitas ocasiões, um 
rosário de justificativas e cessão de direitos e espaços conquistados para 
restabelecer a harmonia desejada. Manda quem pode e obedece quem tem juízo 
pode ser um ditado usado como comportamento para apagar incêndios 
deflagrados por stakeholders descontentes que acreditam que seus interesses e 
poderes podem estar ameaçados. 
 
 
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O contexto da proatividade é mais vantajoso e tranquilo no enfrentamento 
de consequências de um projeto, mas exige uma lição de casa a ser feita nas 
fases de iniciação e planejamento. Eu chamo essa atividade de blindar o projeto. 
Uma forma prática de como fazer isso é fazer com que os stakeholders-chave do 
projeto embarquem literalmente no empreendimento de forma a serem membros 
honorários do projeto, quase que sócios remidos das ações planejadas. Eles 
possuem muitos direitos e muito poucos deveres no projeto, mas estão imersos 
no ciclo de vida do seu planejamento até a execução. Na última aula falaremos 
desse tema utilizando a técnica denominada de matriz Raci estratégica. Essa 
abordagem cria para o líder de projeto um ambiente em que ele pode e deve 
interagir com os stakeholders de modo a com eles conviver em uma estratégia 
pré-combinada. 
TEMA 2 – FERRAMENTAS E TÉCNICAS 
Figura 4 – Ferramentas e técnicas do engajamento dos stakeholders 
 
Fonte: PMI, 2013. 
A Figura 4 mostra as ferramentas e técnicas-padrão definidas pelo PMBOK 
(PMI, 2013). Já discutimos e falamos desses aspectos em aulas anteriores. Para 
não ser repetitivo, vou utilizar a Figura 4 como base para desenvolver uma técnica 
que possa nos auxiliar na última aula, sobre a matriz Raci estratégica. 
O sistema de gestão de informações deve ser composto de várias facetas, 
dentre as quais devem estar definidos os papéis estabelecidos para os 
stakeholders, no projeto. 
O julgamento dos especialistas deve, em grande parte, ser delegado aos 
próprios stakeholders, uma manobra de mestre para envolvê-los no projeto, 
dando-lhes um papel honorário na matriz de responsabilidades estratégicas. 
 
 
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As reuniões serão oportunidades sistemáticas, geradas no sistema de 
gestão de informações, que possibilitarão realizar abordagens proativas em vez 
de reativas. 
TEMA 3 – OUTPUTS (I) 
Figura 5 – Outputs do engajamento dos stakeholders 
 
Fonte: PMI, 2013. 
Informação de performance de trabalho: o texto do PMBOK diz o 
seguinte: 
A informação de desempenho do trabalho é o desempenho dos dados 
coletados de vários processos de controle, analisados em contexto e 
integrados com base em relações entre áreas. Assim, os dados de 
desempenho do trabalho foram transformados em informações de 
desempenho de trabalho. Os dados em si não são utilizados no processo 
de tomada de decisão, porque o significado pode ser mal interpretado. 
A informação, no entanto, está correlacionada e contextualizada e 
fornece uma base sólida para as decisões do projeto. 
As informações de desempenho do trabalho são distribuídas através dos 
processos de comunicação. Exemplos de informações de desempenho 
são status de entregáveis, status de implementação para pedidos de 
alteração e estimativas previstas de conclusão (PMI, 2013). 
As palavras mágicas são informações de desempenho. Aqui cabe primeiro 
uma definição básica da diferença entre dados e informações. 
Informações são dados que foram tratados através de uma análise crítica, 
gerando uma agregação de valor. No caso da gestão dos stakeholders, essa 
agregação de valor só faz sentido se correr no sentido de atender às expectativas 
e necessidades daqueles. 
Já os dados da performance do trabalho devem ser baseados em fatos e 
não suposições ou opiniões. 
 
 
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Por último e não por isso o mais importante, faz ainda mais sentido que a 
análise crítica seja feita proativamente em conjunto com os stakeholders, 
deixando constante o nível de apoio e suporte ao projeto, pelos seus 
patrocinadores. 
TEMA 4 – OUTPUTS (II) 
Sobre solicitações de mudanças, o texto do PMBOK diz o seguinte: 
A análise do desempenho do projeto e as interações com as partes 
interessadas geralmente geram pedidos de mudança. Esses pedidos de 
alteração são processados através do processo Realizar o Controle de 
Mudança Integrada [...] da seguinte maneira: 
 As ações corretivas recomendadas incluem mudanças que 
proporcionam o desempenho futuro esperado do projeto de acordo com 
o plano de gerenciamento de projetos. 
 As ações preventivas recomendadas podem reduzir a 
probabilidade de incorrer em um futuro desempenho negativo do projeto. 
(PMI, 2013) 
Aqui volta a surgir o conceito de proatividade no texto, identificado em sua 
seção “Ações preventivas”. É claro e notório verificar que toda prevenção reduz 
as possibilidades dos maus agouros. 
Ações corretivas também podem estar repletas de prevenções de futuras 
ações indesejadas dos stakeholders. Ou seja, vale muito a pena se adiantar aos 
distúrbios futuros, principalmente àqueles que podem ser provocados por 
stakeholders insatisfeitos. 
Já a respeito da atualização do plano de gestão do projeto, o texto do 
PMBOK diz o seguinte: 
À medida que as partes interessadas se envolvem com o projeto, a 
eficácia global da estratégia de gerenciamento das partes interessadas 
pode ser avaliada. Assim que as mudanças necessárias são 
identificadas, as seções afetadas do plano de gerenciamento do projeto 
podem precisar ser atualizadas para refletir essas alterações. Os 
elementos do plano de gerenciamento de projetos que podem ser 
atualizados incluem, mas não estão limitados a: 
 Plano de gerenciamento de mudanças, 
 Plano de gerenciamento de custos, 
 Plano de gerenciamento de comunicações, 
 Plano de gerenciamento de recursos humanos, 
 Plano de gerenciamento da qualidade, 
 Plano de gerenciamento de aquisições 
 Plano de gerenciamento de requisitos, 
 Plano de gerenciamento de riscos, 
 Plano de gerenciamento de cronograma, 
 Plano de gerenciamento de escopo e 
 Plano de gerenciamento de partesinteressadas. (PMI, 2013) 
 
 
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A princípio, não existe muito a acrescentar nesse quesito; porém, um ponto 
a se destacar seria uma mudança nos requisitos, advinda da influência e do desejo 
dos stakeholders. 
Nos projetos do tipo waterfall (gestão tradicional com escopo fechado), 
existe a tendência de encarar esse tipo de mudança como ingerência de quem 
tem influência e poder, tipo escalar o time que vai jogar. Sempre que possível, o 
líder deve tentar manter o escopo conforme o planejado. Se for inevitável e bom 
para o projeto a mudança proposta por um stakeholter, deve aceitar e gerenciar 
seus efeitos. 
Já no tipo scrum (gestão ágil e com escopo aberto), esse tipo de mudança 
é altamente desejada. 
TEMA 5 – OUTPUTS (III) 
Sobre a atualização da documentação de projeto, o texto do PMBOK diz 
o seguinte: 
Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não 
estão limitados a: 
 Registro de partes interessadas. Isso é atualizado à medida que 
as informações sobre as partes interessadas mudam, quando novas 
partes interessadas são identificadas ou se as partes interessadas 
registradas não estão mais envolvidas ou afetadas pelo projeto, ou 
outras atualizações para partes interessadas específicas são 
necessárias. 
 Registro de problemas. Isso é atualizado à medida que novos 
problemas são identificados e os problemas atuais são resolvidos. 
 Plano de gerenciamento de partes interessadas. (PMI, 2013) 
Não há o que acrescentar nesse quesito. 
Já em relação às atualizações de ativos de processos organizacionais, 
o texto do PMBOK afirma que: 
Os ativos do processo organizacional, que podem ser atualizados, 
incluem, mas não estão limitados a: 
 Notificações de partes interessadas. Informações podem ser 
aprovadas para os participantes em questões resolvidas, mudanças 
aprovadas e status geral do projeto. 
 Relatórios de projetos. Os relatórios de projetos formais e 
informais descrevem o status do projeto e incluem lições aprendidas, 
registros de problemas, relatórios de encerramento do projeto e 
resultados de outras áreas de conhecimento [...]. 
 Apresentação de projetos. Informações formalmente ou 
informalmente fornecidas pela equipe do projeto para qualquer ou todas 
as partes interessadas do projeto. 
 Registros de projetos. Os registros do projeto incluem a 
correspondencia, memorandos, minutas de reuniões e outros 
documentos que descrevem o projeto. 
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 Feedback das partes interessadas. As informações recebidas
das partes interessadas sobre as operações do projeto podem ser
distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro
do projeto.
 Documentação das lições aprendidas. A documentação inclui a
análise da causa raiz dos problemas enfrentados, o raciocínio por trás
da ação corretiva escolhida e outros tipos de lições aprendidas sobre o
gerenciamento de partes interessadas. As lições aprendidas são
documentadas e distribuídas para que elas se tornem parte do banco de
dados histórico para o projeto e a organização executora. (PMI, 2013)
Todo esse cabedal de conhecimentos tácitos adquiridos durante a 
execução do projeto deve fazer parte de um sistema de gestão de conhecimento 
aliado a uma ferramenta de procura rápida com fácil acessibilidade à maioria dos 
envolvidos no projeto, principalmente ao líder de projeto. Caso contrário, essa 
saída não gerará um acesso prático às necessidades de gerenciar e controlar o 
engajamento dos stakeholders do projeto. Acaba sendo uma documentação que 
poderá ser útil para próximos projetos. 
FINALIZANDO 
O controle do engajamento dos stakeholters fornece muitos benefícios se 
a abordagem for de se adiantar aos possíveis comportamentos dos stakeholders. 
 Ser reativo não é um pecado mortal, mas o sofrimento do líder de projeto 
é maior e os impactos negativos, no projeto, serão com certeza muito maiores. 
LEITURA COMPLEMENTAR
CONTROL stakeholder engagement. Project Management Knowledge, [201-]. 
Disponível em: <https://project-management-knowledge.com/definitions/c/control-
stakeholder-engagement/>. Acesso em: 13 jun. 2018. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE − PMI. A guide to the project 
management body of knowledge: PMBOK guide. 5. ed. Newtown Square: 
Project Management Institute, 2012. 
AULA 6 
GESTÃO DE STAKEHOLDERS 
Prof. Ricardo Dabague 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Blindando o projeto 
Esta última aula tenta resumir grande parte da teoria em prática, baseando-
se na minha experiência tácita com o tema e nos casos de sucesso que vivenciei. 
Tudo que será descrito nesta etapa procura também evitar as falhas que 
presenciei durante a execução de projetos de que fui líder, coordenando portifólio 
de projetos, sponsor e PMO. 
A grande vantagem do que será transmitido é que não existe nenhuma 
pretensão de ditar verdades absolutas, aliás, como tudo em projetos; e, dessa 
forma, você pode e deve customizar sua própria metodologia de gestão dos 
stakeholders para adequá-la a sua realidade. 
E as realidades são mutantes, dependendo do ambiente onde se está 
inserido e da complexidade do projeto a ser desenvolvido. 
Então, boa sorte! 
CONTEXTUALIZANDO 
Benefícios-chave da blindagem do projeto 
A palavra blindagem remete à proteção contra ameaças externas. Pode 
também levar ao raciocínio de que, se não preciso me preocupar tanto com as 
ameaças externas, posso me dedicar a trabalhar nas ameaças internas. E, todas 
as vezes em que penso em ameaças, acabo me apoiando nos pontos fortes e 
tratando os pontos fracos para poder fazer frente àquilo que pode influenciar 
negativamente o projeto. 
Como se estivéssemos dentro de uma fortaleza e o inimigo surgisse no 
horizonte para nos atacar. Obviamente, iremos utilizar todas as nossas forças 
disponíveis e, adicionalmente, evitar que o inimigo encontre ou use nossas 
fraquezas. 
Felizmente, nem tudo na vida é desgraça e, dessa forma, existem muitas 
oportunidades que devemos enxergar, identificar e utilizar da melhor forma 
possível. Oportunidades geram interesses que podem arregimentar energias em 
prol do projeto de forma a ajudar a protegê-lo das ameaças, ou seja, blindá-lo. 
Estamos falando da famosa matriz que atende pela sigla Swot, de 
 
 
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fortalezas, fraquezas, oportunidades e ameaças, para iniciar um processo de 
proteção e suporte ao projeto. Esse raciocínio acaba se limitando a um processo 
de planejamento de estratégia, e não é toa que a Swot é utilizada para 
planejamento estratégico. 
Precisamos agora achar a tática para transformar toda essa estratégia em 
prática. Podemos utilizar vários métodos. Nós iremos utilizar a matriz Raci 
estratégica. A matriz Raci, sigla para responsável, aprovador, consultor e 
informado, nasceu de uma simplificação da matriz Rasic, de responsável, 
aprovador, suporte, informado e consultor. Normalmente, esses dois conceitos 
são usados para definir responsabilidades, tanto em nível de tomada de decisão, 
como de realização de atividades operacionais. Nesse último nível começa a 
existir uma certa sobreposição com a matriz de responsabilidades ou Raci 
operacional. 
A Raci estratégica é uma abordagem diferente, que pode ser resumida 
assim: como uma forma prática de fazer com que os stakeholders-chave do 
projeto embarquem literalmente no empreendimento, de forma a serem membros 
honorários do projeto, quase que sócios remidos das ações planejadas. 
Normalmente, eles possuem muitos direitos e muito poucos deveres no projeto, 
mas estão imersos no seu ciclo de vida do planejamento até a execução. Essa 
ferramenta cria para o líder de projeto um ambiente em que ele pode e deve 
interagir com os stakeholders, de modo a conviver com eles, em uma estratégia 
pré-combinada. 
O que é combinado não é caro. Simples assim! Então, vamos lá! 
TEMA 1 – O CONTEXTO DA BLINDAGEM DO PROJETO 
Todo projeto