MÓDULO 1 - Fascículo 3: Produção Cultural

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PRODUÇÃO 
CULTURAL
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 1
CAPACITAÇÃO DE 
AGENTES CULTURAIS
ESTRATÉGIAS DE CULTURA E ARTE PARA O FUTURO
1
APRESENTAÇÃO
Q uem nunca teve uma ideia de um projeto incrível, imperdível, sensacional? Um projeto desses que nin-
guém, em sã consciência, perderia? Pois é. 
Todo mundo já teve e todo mundo tem, o 
tempo todo. Isso é ótimo. Como saber, en-
tão, se essa ideia pode mesmo se transfor-
mar em um projeto potente? E, mais: por 
onde começar a concretização dessa ideia? 
A elaboração de um projeto e sua formata-
ção para adequá-lo a editais, leis de incentivo, 
festivais, programas e outras plataformas de 
inscrição e financiamento de projetos cultu-
rais é apenas um dos passos na construção da 
estratégia de execução do seu projeto.
E quais são os outros passos? 
Neste fascículo, nós tentaremos falar 
sobre a produção no contexto cultural 
brasileiro, identificando essa figura do(a) 
PRODUTOR(a), atribuindo-lhe sua face-
ta estrategista, caminhando com ele pe-
las etapas de desenvolvimento e execu-
ção de seus projetos culturais. Você está 
convidado(a) a passar pelas definições de 
projeto, produção, produtor, pelas etapas 
de organização e planejamento, pelo or-
çamento, cronograma e tudo mais que 
pudermos oferecer. 
Ao final, esperamos que você possa tirar 
o seu projeto da cabeça e/ou da gaveta e es-
teja pronto para ganhar o mundo...
2
O QUE É 
PRODUÇÃO?
D e acordo com o dicionário, produção é o resultado do es-forço do artista ou o conjunto de todas as fases de reali-
zação de uma obra. Pode também ser a 
reunião de todos os recursos financeiros, 
técnicos, materiais necessários para a rea-
lização de uma obra, entendendo por obra 
qualquer produto, seja ele um festival, um 
documentário ou um livro infantil. 
Assim, podemos dizer que produção, no 
âmbito cultural brasileiro, é isso mesmo: a 
reunião de todas as fases de execução, 
de todos os recursos necessários para a 
execução de uma obra. Esta obra pode ser 
sua ou de outrem. Pode ser individual ou 
coletiva. Qualquer que seja a obra a ser pro-
duzida, sua produção envolve os mesmos 
fazeres e, portanto, os mesmos saberes.
Há, contudo, um detalhe a observar: 
produção é reunião de recursos e con-
junto de etapas de realização. Mas quem 
define quais são os recursos ou as eta-
pas necessárias para a execução da dita 
obra? Como conhecê-los e sabê-los? 
Produção é uma atividade técnica 
que ganha muito com profissionais 
qualificados para sua completude. 
Não é, em nenhum grau ou escala, a 
resolução de problemas pura e sim-
plesmente, como muito se vê por aí. A 
produção cultural é, sim, o resultado 
do esforço, mas não necessariamen-
te do(a) artista, ou não apenas do(a) 
artista, mas também daquele(s) que 
trabalha(m) e se empenha(m) para tor-
nar visível(eis) a(s) mesma(s) obra(s): 
você, o produtor cultural. 
PRODUÇÃO 
CULTURAL
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
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QUEM É O 
PRODUTOR?
N o Brasil, cultura é direito garantido em lei. Na lei, o mesmo artigo que garante o pleno exercício dos direitos culturais prevê, também, o estabelecimento de um Pla-no Nacional de Cultura, a partir do qual promoverá o 
desenvolvimento cultural do país ao servir de guia para a criação de 
políticas públicas. Estados e municípios podem (e devem) aderir ao 
Plano Nacional de Cultura e estabelecer políticas com o objetivo de 
cumprir as metas ali propostas. 
O produtor no contexto brasileiro
O Plano é muitíssimo generoso na cobertura da atividade cul-
tural. Contudo, apesar das 36 estratégias, 274 ações e 53 metas 
propostas por ele, que incluem, em grande escala, responsabili-
dades diretas do Estado, a política pública nacional está pautada 
no estabelecimento de programas de fomento e formação que, 
por sua vez, priorizam o financiamento de projetos selecionados 
a partir de diferentes tipos de processos seletivos. 
Neste contexto, o produtor tem papel central no desenvolvi-
mento cultural do país, porque é quem, afinal, executa os projetos 
e, portanto, é o elo principal nessa cadeia de promoção e garan-
tias. Você, produtor cultural, sabia que garante acesso? Sim, pois 
a sua atuação está ligada à fruição, à circulação, à visibilidade de 
manifestações artísticas ou bens culturais (aqui entendidos como 
concretização de manifestações artístico-culturais).
O produtor estrategista
O Plano Nacional de Cultura está baseado na percepção da 
cultura a partir de três dimensões: 
A dimensão simbólica aborda o aspecto da cultura que con-
sidera que todos os seres humanos têm a capacidade de criar 
símbolos que se expressam em práticas culturais diversas como 
idiomas, costumes, culinária, modos de vestir, crenças, criações 
tecnológicas e arquitetônicas, e também nas linguagens artísti-
cas: teatro, música, artes visuais, dança, literatura, circo, entre 
outros. A dimensão cidadã considera o aspecto em que a cultu-
ra é entendida como um direito básico do cidadão. Assim, é pre-
ciso garantir que os brasileiros participem mais da vida cultural, 
criando e tendo mais acesso a livros, 
espetáculos de dança, teatro e circo, 
exposições de artes visuais, filmes 
nacionais, apresentações musicais, 
expressões da cultura popular, acervo 
de museus, entre outros. A dimensão 
econômica envolve o aspecto da cultura 
como vetor econômico. A cultura como 
um lugar de inovação e expressão da 
criatividade brasileira faz parte do novo 
cenário de desenvolvimento econômi-
co, socialmente justo e sustentável.
(Extraído do texto de apresentação da Secreta-
ria Especial da Cultura. cultura.gov.br/secre-
taria/ - consulta em 28/09/2020. Grifo nosso) 
O produtor cultural é vetor de reali-
zação de qualquer das três dimensões. 
Sem produtores: 
a) não há circulação ou consolidação de 
símbolos em escala nacional; 
b) não há garantia de participação na 
vida cultural; 
c) não há identificação de uma ativi-
dade econômica. 
O produtor cultural é parte funda-
mental na formação deste “cenário de 
desenvolvimento econômico socialmen-
te justo e sustentável”.
Isto posto, o produtor cultural é 
agente de transformação, pois “cultura 
gera renda, gera emprego, gera inclu-
são, gera desenvolvimento. Acima de 
tudo, gera futuro.” 
(Extraído do texto de apresentação da Se-
cretaria de Economia Criativa da Secreta-
ria Especial da Cultura. cultura.gov.br/eco-
nomia-criativa/ - consulta em 28/09/2020)
Tamanha é a tarefa do produtor(a), que 
ele(a) precisa, antes de mais nada, perce-
ber-se dentro desse contexto, definir seus 
limites operacionais, ou seja, se você é ou 
quer ser um(a) produtor(a) cultural, precisa 
buscar compreender esse cenário cultural 
do país e definir a partir de onde você quer 
trabalhar. Defina sua linha de atuação, seu 
limite operacional. Isso permitirá que você 
conheça seu campo de atuação, seus pares, 
sua cadeia produtiva. Você deve buscar saber 
o que quer, mas também o que não quer. 
A atuação do produtor no mercado cul-
tural pode se dar em diversas áreas e de 
diversas maneiras, sabia? Existem os que 
atuam diretamente com artistas, os que 
são artistas, os que atuam em galerias, em 
equipamentos culturais públicos ou priva-
dos, em centros culturais, instituições, em 
espaços alternativos, em coletivos, de for-
ma autônoma, como proponentes etc. São 
tantas as possibilidades de atuação que é 
tarefa impossível identificar todas. Existe, 
contudo, uma linha condutora dessa atu-
ação que é a mesma para todos: a neces-
sidade de se construir estratégias lógicas 
para que se alcancem objetivos. 
O trabalho do produtor demanda or-
ganização e controle de uma série de 
coisas: ideias, informação, tempo, pes-
soas, dinheiro, materiais etc. A forma de 
organizar e controlar tudo isso passa, 
necessariamente, por um raciocínio ló-
gico a respeito daquilo que se pretende 
organizar e controlar. O que está sendo 
organizado? Com que propósito? Para 
ser usado por quem e em que momen-
to? Todas estas variáveis são considera-das de modo a se construir a estratégia 
de ação daquele projeto. Todas as eta-
pas de desenvolvimento de um projeto 
são, de um modo ou de outro, constru-
ções estratégicas a respeito de algo que 
se precisa alcançar. Um projeto bem 
construído e, consequentemente, bem 
executado, é um projeto estruturado a 
partir de uma sucessão de raciocínios 
lógicos. A capacidade de construção 
estratégica da ação é o que faz de um(a) 
produtor(a), um(a) produtor(a), ou me-
lhor, um(a) excelente produtor(a). 
E o(a) produtor(a) executivo(a) nisso 
tudo? É ele(a) o(a) estrategista.
PARA OS 
CURIOSOS
Quer conhecer o Plano 
Nacional de Cultura?
ACESSE: pnc.
cultura.gov.br/
SAIBA MAIS
Capitulo III da 
Constituição Federal, 
seção II, artigo 215: 
O Estado garantirá a 
todos o pleno exercício 
dos direitos culturais 
e acesso às fontes da 
cultura nacional, e 
apoiará e incentivará 
a valorização e 
a difusão das 
manifestações culturais.
PARA OS 
CURIOSOS 
Bens culturais 
podem significar 
uma quantidade de 
coisas e o termo tem 
aplicabilidade em 
diversas esferas. Se 
você quer saber um 
pouco mais sobre o 
termo, recomenda-se 
a leitura do verbete 
BEM CULTURAL, 
elaborado por Maria 
Tarcila Ferreira 
Guedes e Luciana 
Mourão Maio 
para o Dicionário 
do Patrimônio 
Cultural. ACESSE: 
portal.iphan.gov.br/
dicionarioPatrimonio 
Cultural/detalhes/79/
bem-cultural
(consulta realizada em 
29/09/2020)
PARA REFLETIR
Produtor Cultural 
como protagonista
Vocês se lembram 
da definição de 
bens culturais? É 
na circulação de 
bens culturais que 
se baseia o Plano 
Nacional de Cultura. 
E se o plano é a base 
para a construção de 
políticas públicas, o 
produtor cultural é o 
elo mais importante 
dessa cadeia!
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
PRODUÇÃO 
CULTURAL
3736
PRODUÇÃO CULTURAL: 
O COMEÇO DE TUDO
Planejamento como organizador
T endo entendido o que é produ-ção e quem é o produtor no con-texto cultural brasileiro, cabe agora falar sobre onde tudo isso 
começa: o planejamento. 
Nosso objetivo aqui não é falar de pla-
nejamento, mas, pensando alto, todo es-
trategista tem que ter um plano, certo? 
Caso contrário não há sobre o quê esta-
belecer uma estratégia. Portanto, como 
falar de execução de projetos e eventos 
culturais sem falar de planejamento? 
Se fosse assim, você, produtor(a), seria 
aquele(a) com soluções mirabolantes para 
problemas corriqueiros, em vez de ser o(a) 
estrategista com limites estabelecidos. 
O planejamento é anterior à formatação 
de projetos para leis e editais, e deve fun-
cionar como um organizador, um norte-
ador. O envolvimento com a etapa de pla-
nejamento de um projeto carrega para as 
etapas de execução o raciocínio estratégico 
sobre o encadeamento das ações. E aí a coi-
sa toda começa a ficar muito legal.
Viabilidade: o quê, 
para quem e por quê?
Você teve uma ideia, ou trabalha com 
alguém que teve uma ideia, ou gosta mui-
to de alguém que teve uma ideia. Ou sim-
plesmente lhe jogaram uma ideia e você 
tem que executá-la. Uma série de per-
guntas precisam ser feitas para que um 
primeiro passo, no sentido de criar uma 
4
estratégia, possa acontecer. Todas essas 
perguntas tem um único objetivo: iden-
tificar, com clareza, o que se quer. Suas 
respostas vão esclarecer a base: o quê? 
Para quem? Por quê? Em uma linha lógi-
ca, a próxima pergunta aqui seria: como? 
Mas não é possível pensar em “como” se 
as três primeiras perguntas não forem 
objetivamente respondidas. São elas:
O quê: O que É a ideia incrível? O que 
É a ideia exatamente?
Partindo de um exemplo mais prático 
para ilustrar: você acha que sua ideia é pu-
blicar um livro de poesia. Alguém mais 
sabe da sua vontade de publicar este livro 
de poesia e acredita ser essa uma “ideia 
incrível”? Mas é essa mesmo a ideia? O que 
está por trás disso? O que você pretende 
conseguir com a publicação do livro? Qual 
seu objetivo? O que move você? Onde você 
quer chegar? O que você acha que seu pro-
jeto vai gerar de bom? O que vai gerar de 
bom para as pessoas que tiverem acesso 
a ele? Qual é o benefício gerado por ele?
Para quem: Para quem é o projeto? 
Quem é seu público-alvo? 
Você sabe para quem você vai publicar 
esse livro? Você quer publicar esse livro 
para você mesmo? Tem certeza? Seu públi-
co-alvo (leitores) está interessado no que 
você está propondo? Você perguntou para 
ele? E o que ele respondeu? Mais alguém, 
além do seu público-alvo, vai se beneficiar 
com a publicação do seu livro? 
Por quê: Por que seu projeto é importan-
te? Em que contexto seu projeto se justifica?
Encontrar respostas para essas per-
guntas vai ajudá-lo(a) a entender se o 
que você tem nas mãos para trabalhar é 
ou não um projeto cultural. Também aju-
darão a definir o que seu projeto real-
mente é e o que você quer de fato fazer.
Avaliando os riscos
Depois de responder às três pergun-
tas-base e definir que você tem, sim, 
um projeto cultural na mão e que irá se 
dedicar a executá-lo, você está pronto 
para pensar em como equacionar essa 
execução. Entretanto, deve dedicar mais 
um tempinho para pensar nos riscos que 
você assumirá nesta execução. E quais 
são eles? O primeiro e principal é o risco 
de dar tudo errado. E o que fazer, então? 
Tenha sempre um Plano B. Ter um plano 
B é algo a se pensar durante o planeja-
mento da execução, ou seja, naquele mo-
mento em que se pensa no “como”. 
Uma dica: quando pensar em estratégia 
de execução, pense no plural: estratégias! 
Vamos entender isso: à medida que o 
produtor sabe o que quer fazer, para quem 
e por que, não é tarefa difícil pensar no mí-
nimo necessário para que se alcancem os 
objetivos do projeto. Esse mínimo neces-
sário pode ser o seu plano B. Pensando 
no exemplo de nosso livro de poesia, na 
sua realização, qual o mínimo necessário 
para que o seu objetivo seja alcançado? 
Existem outras formas que não seja neces-
sariamente a publicação impressa (física) 
de seu livro? Ele pode chegar ao seu públi-
co de outra maneira, como em formato de 
e-book, por exemplo, ou mesmo impres-
so, mas em gráfica rápida e em pequena ti-
ragem? Pronto, esse pode ser seu Plano B. 
No livro Guia Brasileiro de produção 
cultural, edição 2013-2014, os organizado-
res falam da necessidade de um plano de 
contingência: “O planejamento depende 
da visão e da leitura de mundo que a equi-
pe ou o indivíduo que o executa possui. 
Deve incluir um plano de contingência, 
que significa considerar as prováveis ati-
tudes tomadas se alguma coisa aconte-
cer fora do previsto.” (OLIVIERI, NATALE. 
2013, p.34). Mais adiante, em um sub-
capítulo intitulado “Driblando Murphy” 
(Idem. 2013, pp.38-39), os organizadores 
discorrem sobre a necessidade de respei-
tar a máxima da “Lei de Murphy”, aquela 
que afirma que sempre que alguma coisa 
tiver que dar errado, vai dar. Nesses ca-
sos, é preciso jogo de cintura, criatividade 
e, acima de tudo, organização. Reflitam 
sobre as possíveis adversidades e deixem 
organizadas algumas medidas de ação 
quando da ocorrência delas. 
Lidar com esses riscos implica tempo e, 
muito provavelmente, dinheiro. Tempo e 
dinheiro são elementos fundamentais na 
execução de projetos e, quase sempre, ra-
ros. Realizar uma boa avaliação dos riscos é 
parte da construção da estratégia de exe-
cução e também parte da configuração do 
seu plano de contingência.
Outros riscos devem ser considera-
dos e avaliados. São eles: (a) financei-
ros, (b) fiscais, (c) legais, (d) patrimo-
niais e (e) de segurança
Financeiramente, o(a) produtor(a) as-
sume riscos quando inicia a execução do 
projeto sem que tenha captação do va-
lor total para realizá-lo. 
A Lei Federal de Incentivo à Cultura diz, 
por exemplo, que você pode iniciar a exe-
cução do seu projeto apenas quando tiver 
captado 20% do valor total. Se, por um 
lado, com esse percentual você finalmente 
já pode começar a concretizar aquele pro-
jeto que demorou tanto para conceber; por 
outro, implica um risco imenso: e se o res-
tante do recurso não chegar? 
A melhor forma de contornaresse ris-
co é, justamente, ter certeza do mínimo 
necessário para a sua execução. Você 
SAIBA MAIS
Sobre ferramentas de pesquisa:
pluga.co/blog/api/ferramentas-de-pesquisa/
Por que publicar esse livro? E por que 
não publicar, em vez dele, outro? Qual a 
relevância dele para a sociedade? O que o 
faz pensar que seu público precisa e deve 
ter acesso a esse objeto? Por que o aces-
so a esse texto precisa ser feito a partir 
de um livro? Por que e como a execução 
desse projeto vai impactar o seu público? 
Esse impacto é permanente? Tem poten-
cial para gerar desenvolvimento? 
Enfim, são muitas as perguntas que 
podem ser feitas para identificar, tipificar 
e contextualizar uma ideia e/ou um bem 
cultural. Para cada ideia, um leque novo de 
perguntas se forma. Como respondê-las? A 
elaboração dessas perguntas, a pesquisa e a 
reflexão necessárias para respondê-las exige 
tempo e dedicação. Esquematize um ques-
tionário, reflita e o responda. Saia a campo, 
converse com pessoas, localize seu público-
-alvo e fale com ele. Hoje em dia a tecnologia 
está a favor do(a) produtor(a) e existe uma 
série de ferramentas de pesquisa gratuitas 
que podem ajudar você. Mas, o mais impor-
tante: seja honesto com você mesmo.
se lembra daquele Plano B que prevê o 
mínimo necessário para se atingir o ob-
jetivo principal do projeto? Pois controle 
a coceirinha na mão, segure a ansiedade 
e estabeleça esse limite. Não se expo-
nha a riscos desnecessários porque, se a 
Lei de Murphy vingar, quem vai pagar a 
conta final é você.
Riscos fiscais entram nesse mesmo paco-
te de raciocínio: cada contratação, cada pa-
gamento implicará impostos. O Brasil tem 
um regime tributário complexo e o impacto 
disso no projeto é direto. Busque sempre a 
ajuda de profissionais contabilistas para 
a correta avaliação dos encargos e tributos 
compatíveis à execução de seu projeto. 
Não hesite também em buscar assesso-
ria jurídica se você achar que seu projeto 
corre o risco de ter implicações legais rela-
tivas a direitos, que é um assunto comple-
xo e repleto de detalhes. Esse apoio será 
importante também para a elaboração de 
contratos da sua equipe técnica. Lembre-
-se que os contratos protegem tanto con-
tratantes quanto contratados. Faça disso 
uma rotina. Contratos bem elaborados são, 
por si só, uma medida que minimiza riscos.
Para encerrar esse assunto, afirmamos: 
existem riscos na execução de eventos 
culturais. Para evitá-los, existe uma série 
de regras e procedimentos necessários que 
serão objeto do último item de nosso fas-
cículo.Busque apoio da Polícia Militar, da 
Guarda Municipal, de companhias de Trân-
sito. E, sempre, contrate seguro. Contrate 
seguro para tudo! A contratação de seguros 
é um investimento e não um custo. 
Um projeto bem planejado e analisa-
do nos detalhes é um projeto com execu-
ção simples, tranquila, sem grandes sus-
tos, e o sentimento de realização no final 
é ainda mais especial. Você quer isso, 
sentimento de realização, e não um sim-
ples dever cumprido. 
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
PRODUÇÃO 
CULTURAL
3938
PRODUÇÃO CULTURAL: 
A CONSTRUÇÃO 
DA ESTRATÉGIA
Identificação de ações e etapas
A final, como equacionar a execu-ção desse projeto que você tem na mão e que você já sabe ser um bom projeto porque respon-
deu às perguntas-chave, localizou e con-
versou com seu público e previu os inúme-
ros riscos que ele pode lhe trazer? 
A construção da estratégia de execução do 
projeto deve começar pelo ordenamento das 
ações e etapas necessárias para sua realiza-
ção. Neste sentido, a ação ou atividade deve 
ser compreendida como unidade básica do 
projeto. Assim, enumere suas unidades. Faça 
uma lista com tudo que você precisa fazer: 
profissionais e serviços a contratar, materiais 
a comprar, documentos a elaborar, deslo-
camentos a realizar. Isso pode se configurar 
como um checklist e quando você começar a 
pensar em coisas que precisam ser feitas, ou-
tras surgirão imediatamente. Se você precisa 
que alguém saia de uma cidade e chegue em 
outra, por exemplo, você então calcula que 
vai precisar de passagem, hospedagem, ali-
mentação para essa pessoa enquanto ela es-
tiver longe de casa. É por aí. Esse checklist não 
é tarefa para um dia. Ele pode, e deve, passar 
pelas mãos de outras pessoas da sua equipe, 
deve passar por revisões e precisa ser sempre 
visitado, evitando esquecimentos.
Depois desse primeiro esforço de listar 
todas as unidades, de montar o checklist, 
tente colocar essa lista em ordem de exe-
5
PARA 
REFLETIR
Guarde os 
documentos de 
desenvolvimento 
de projeto, como 
o checklist. Todo 
material produzido 
pode e deve ser usado 
como referência em 
projetos futuros. 
Nenhum trabalho 
é perdido, 
nenhum esforço é 
desperdiçado.
cução, assim ela vira um encadeamento 
de ações e não mais uma simples lista. 
Este é o primeiro grande exercício de 
organização do tempo do projeto. Você 
vai ver, na prática, que o exercício de en-
cadeamento de ações pode não ser tão 
simples, afinal a execução de projetos não 
é uma atividade linear, ou seja, não neces-
sariamente acontece uma ação só após 
o término da outra. Ao contrário, muitas 
ações precisam acontecer ao mesmo 
tempo e a grande maioria delas tem mais 
de uma variável e mais de uma atividade 
que a antecede. No exercício de identificar 
o que vem antes e o que vem depois, você 
vai ter mais clareza das etapas de execu-
ção do projeto. 
Divida as ações em quantas etapas fo-
rem necessárias. Não existe regra para isso, 
existe o jeito que funciona melhor para você. 
Alguns exemplos de etapas: equipe, viagens, 
serviços, administração, comunicação. Você 
pode identificar tantas quantas desejar. De-
senhe, esquematize, planifique esse enten-
dimento de etapas e de ações no tempo.
A divisão do projeto em pré-
produção, produção e pós-produção
Como já vimos em nosso curso, uma das 
formas mais tradicionais de separar os pro-
jetos em etapas é identificar atividades de 
pré-produção, de produção, de pós-pro-
dução. Etapas de administração do proje-
to e de divulgação e comunicação fecham o 
pacote básico. Esse formato é o mais utiliza-
do pelas leis de incentivo e pela maioria dos 
editais vigentes. É um clássico. 
Identificar as atividades relativas à ad-
ministração do projeto e à divulgação é 
tarefa fácil. Todas as atividades que per-
mitem que outras sejam executadas de 
modo a se alcançar os objetivos, aquelas 
que não implicam diretamente a consecu-
ção do objeto, as chamadas atividades-
-meio, são atividades administrativas. As 
mais comuns são água, luz, telefone, in-
ternet, material de escritório (consumo), 
correios, portadores e mensageiros. 
As atividades ligadas à comunicação e 
divulgação do projeto também são relati-
vamente simples de identificar: são aque-
las responsáveis por comunicar ao seu 
público sobre o que você está fazendo. 
Mas como identificar o que são as ati-
vidades de pré-produção, produção e 
pós-produção? 
A verdade é que essa definição é pessoal 
e está grandemente atrelada ao tipo de pro-
jeto. O que é pré-produção para o cinema é 
diferente do que é para o teatro, música ou 
artes visuais. Contudo, se substituirmos a ex-
pressão “pré-produção” por “preparação” e 
“produção” por “execução”, talvez fique mais 
fácil você identificar, dentro das atividades 
encadeadas no seu projeto, o que é o quê. 
O mesmo vale para a pós-produção. En-
quanto todas as ações que “preparam o terre-
no” para outras acontecerem são atividades 
de pré-produção, e todas as outras que im-
plicam uma ação final para atingir o objetivo 
são de produção, a pós-produção, de modo 
geral, são aquelas atividades nas quais se 
analisa o que foi feito, tanto em termos finan-
ceiros (prestação de contas), quanto em ter-
mos de cumprimento do objeto (verificação 
de processos, qualidade do produto, opinião 
do público, elaboração de relatórios e outras 
atividades de finalização).
É muito importante ter em mente que 
essas etapas não são lineares, ou seja, que 
elas podemacontecer ao mesmo tempo 
até formar uma rede. Existem ações que co-
meçam na pré-produção e devem ser man-
tidas ao longo do projeto todo. É o caso da 
contratação de um arquiteto, por exemplo, 
em projetos que envolvem criação e insta-
lação de cenários ou espaços expositivos. 
Outras podem ser necessárias apenas na 
pré-produção, como a contratação de um 
engenheiro que avalie a capacidade de su-
porte de peso de uma estrutura que vai rece-
ber um palco. Existem também profissionais 
que são necessários apenas na pós-produ-
ção, como seria o caso da contratação de um 
assistente para tabulação dos resultados de 
uma pesquisa. Entretanto, muitas das ações 
que vão ser necessárias na pós-produção 
são realizadas, coletadas e classificadas 
desde a produção (registros de fotos, guarda 
de recortes de jornais, folhas de frequência, 
pesquisas de satisfação/reação etc.) 
O entendimento do desenho clássico 
das etapas é importante porque a maio-
ria de editais e leis de incentivo esperam 
e até exigem projetos estruturados nesses 
moldes. Perceba que esta divisão tem mais 
a ver com o momento de formatação de 
um projeto para diferentes mecanismos 
de financiamento, do que com o planeja-
mento e execução de projetos em si. 
Para nós, esse desenho é controverso, 
de maneira que faria mais sentido falar 
apenas em planejamento e execução. 
Mas essa é outra história...
Equipe, processo e procedimentos
E por falar em equipe, ao elaborar o seu 
checklist e identificar as ações e as etapas 
de trabalho do projeto, você facilmente 
identificará qual a equipe (quantas pes-
soas e quais) que você precisa ter para 
encarar essa empreitada. 
O trabalho de produção não é so-
litário. O trabalho em equipe, além de 
mais produtivo, é mais prazeroso. Monte 
sua equipe, identifique aqueles que você 
precisa ter perto de você, ajudando com 
o desenvolvimento da sua estratégia de 
execução, aqueles que deverão trabalhar 
em outras frentes, e também em que mo-
mento do projeto essas pessoas devem 
começar a colaborar. 
A partir do momento que existe uma 
equipe, é importante que existam pro-
cessos e procedimentos para organi-
zação do trabalho. Sem isso, torna-se 
tarefa impossível acompanhar e supervi-
sionar o trabalho que está sendo feito e a 
evolução do projeto. 
Quanto mais profissionais são envolvidos, 
mais contratações são feitas e mais a rede de 
pessoas e empresas envolvidas cresce, mais 
importante se torna esse manual de proce-
dimentos. Isso não apenas permite que você 
supervisione e acompanhe o processo, mas 
também permite aos outros se localizarem e 
saberem o que precisa ser feito em seguida. 
Ferramentas que ajudam muito nes-
sa tarefa são o organograma e o fluxo-
grama. Quanto maior o projeto, quanto 
mais pessoas estiverem envolvidas em 
PRODUÇÃO 
CULTURAL
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sua execução, mais urgente é o dese-
nho de um organograma.
O mesmo vale para a circulação de in-
formações. E é aí que entra o fluxograma. 
Mais uma vez, quanto maior o projeto ou 
a organização, quanto mais pessoas esti-
verem envolvidas na execução e quanto 
mais claro for o papel de cada um dentro 
do projeto, mais importante é definir o 
caminho da informação. 
Tomada de preços, cotações, contratos, 
acordos, combinados, notas fiscais, com-
provantes de pagamentos, recibos, docu-
mentos de identificação são apenas alguns 
poucos documentos que circulam entre 
produtores, coordenadores e executivos 
durante a execução de projetos. Para onde 
devem ir e o que deve ser feito com eles? 
Quem aprova uma contratação e o que ela 
precisa para aprovar? Quem paga um ser-
viço executado e o que essa pessoa precisa 
para executar esse pagamento? Cabe ao 
produtor definir essa operação. 
Memória
A definição da operação do projeto, de 
seu organograma e do fluxo de informações 
implica uma preocupação que fica meio que 
escondida, com cara de “pano de fundo”, 
mas que deveria ocupar lugar de destaque: 
a construção de memória. Todo projeto, 
mesmo os que não chegam nunca a sair da 
gaveta, geram uma quantidade enorme de 
conteúdo que deve ser organizado de ma-
neira a ser preservado. Tudo que é produ-
zido em um projeto pode se tornar material 
de apoio para projetos futuros. 
O que dizer, então, de processos de 
prestação de contas? Toda vez que seu pro-
jeto contar com financiamento público, um 
processo de prestação de contas vai existir. 
O uso do recurso tem que ser comprova-
do, assim como tem que ser comprovado 
o cumprimento dos objetivos do projeto. 
Essa reunião de documentos comprobató-
rios deve ficar armazenada de forma orga-
nizada e clara, sob a guarda do(a) propo-
nente, por prazos mínimos determinados 
por lei, e esse prazo nunca vai ser inferior 
PARA CURIOSOS
Uma boa ferramenta 
no desenho de 
organogramas é o 
LucidChart, que é 
gratuito e tem vários 
modelos que podem 
ajudar no primeiro 
desenho. ACESSE:
www.lucidchart.com/
pages/pt/o-que-e-
organograma
E para fluxogramas, 
ACESSE:
www.lucidchart.com/
pages/pt/o-que-e-um-
fluxograma
PARA REFLETIR
O desenho de 
um organograma 
não serve para 
determinar 
hierarquia. Mesmos 
nos projetos e 
organizações mais 
horizontais, ele tem 
seu papel e seu valor. 
Um bom organograma 
serve para 
determinar funções, 
para colocar as 
pessoas em contato, 
para que todos 
saibam quem são os 
outros profissionais 
envolvidos no projeto. 
Assim, todo mundo 
sabe com quem 
falar a respeito de 
todos os assuntos.
a 5 anos. Em caso de necessidade de con-
sulta, ou quando o órgão financiador exigir 
alguma informação ou afirmar a falta de 
qualquer documento, você tem a obrigação 
de tê-lo a mão, evitando problemas e até 
mesmo a devolução de recurso. Imagine 
que nesses anos, documentos se perdem, 
as pessoas que eram da equipe não estão 
mais com você ou você nem se lembra mais 
dos detalhes daquele projeto. 
Identificar documentos fundamentais, 
organizá-los, nomeá-los de modo a serem 
compreensíveis por todos e a qualquer tem-
po, é tarefa de todo produtor. E essa tarefa é 
compartilhada com toda a equipe. 
Além de ser necessário para a consulta 
futura, esse material armazenado serve de 
construção de informação, ou seja, para 
pesquisa, estudos, formulação de teses, 
compartilhamento de saberes. Existe pou-
ca bibliografia acerca do desenvolvimento 
e execução de projetos. Pode existir mais, 
muito mais, se mais disso que você está 
fazendo e aprendendo for feito e compar-
tilhado. Se você, produtor cultural, é pro-
tagonista no processo de desenvolvimento 
cultural do país, é duplamente protagonista 
porque, além de acesso às manifestações 
culturais, você também permite acesso ao 
conhecimento gerado ao fazê-lo.
Tempo e dinheiro
Como última etapa disso que está aqui 
sendo chamado de construção da estra-
tégia, pensar o tempo e o dinheiro dos 
projetos é dessas empreitadas que o pro-
dutor tem que encarar se quiser ser esse 
protagonista mencionado aí em cima. 
Ao pensar o encadeamento de ações 
necessárias para a execução de um proje-
to, pensar qual tarefa precisa ser executada 
antes para que a outra aconteça, você dá 
o primeiro passo no desenho do crono-
grama do projeto. A elaboração do cro-
nograma envolve, ainda, pensar a duração 
de cada tarefa e, a partir disso, o tempo de 
envolvimento de profissionais e empresas 
contratadas no projeto. Para isso, parta do 
checklist que você já fez.
Uma dica de ouro: sejam generosos 
com o tempo. Todo produtor tem uma pre-
tensão de super-herói e acredita que vai 
dar conta da execução de tarefas em um 
tempo que não é real. Muitas vezes, repleto 
de boas intenções, o(a) produtor(a) diz que 
um tempo curto é viável para a execução 
da tarefa, simplesmente porque quer ver 
aquele projeto realizado, entende a impor-
tância de sua realização e, portanto, vai se 
virar para fazer acontecer. Pois bem, me-
lhor do que bancar o heroísmo é agir com a 
responsabilidade inerente ao(à) profissio-
nal produtor(a).
E por falar em tempo, quanto custa? 
O orçamentode um projeto é a mais 
tradicional de todas as ferramentas de 
gestão. Todo produtor conhece, todo pro-
dutor precisa. Um bom orçamento deve 
contar, em números, a mesma história do 
projeto. Deve ser claro e compreensível 
para qualquer um que o leia. É como uma 
tradução. Cada linha do seu orçamento 
deve contar a história do que é necessá-
rio para que aquele projeto aconteça. E 
cada coluna conta como aquela tarefa 
será executada em termos de tempo e 
dinheiro. Nenhuma coluna e nenhuma 
linha são dispensáveis.
A construção do orçamento é apenas 
o primeiro passo na gestão financeira do 
projeto. A partir dele deve-se pensar nos 
possíveis financiamentos, nas receitas e 
no cronograma de entradas e saídas, no 
fluxo de caixa do projeto. Todos esses en-
tendimentos devem partir dessa constru-
ção original do orçamento.
Thiry-Cherques, em seu capítulo “Fa-
zendo as contas do projeto” (2008, pp. 198-
199), estabelece algumas condições para a 
elaboração de um orçamento sem as quais 
a empreitada se mostrará inútil:
• Elaboração de uma estimativa inicial;
• Importância de obtenção de informa-
ções detalhadas do que se precisa: 
É uma crença comum que o rigor 
na elaboração do orçamento limita a 
criatividade na administração e restringe 
a tomada de decisões que poderiam afetar 
positivamente a qualidade do projeto. (...) O 
fato gerador dos problemas relacionados 
com o orçamento na área da cultura é 
a escassez de orçamentos construídos 
tecnicamente. Como orçamentos mal 
elaborados comprometem a negociação, 
a administração e a avaliação do projeto, 
tende-se a inverter o problema, pondo a 
culpa no instrumento e não no seu mau 
uso. O fato é que, à exceção de alguns 
sub-setores mais dinâmicos da cultura, o 
que se chama de “projeto” costuma ser 
uma proposta de aventura (...) e o orça-
mento (...) algo exótico e dispensável. 
• Necessidade de envolvimento de uma 
equipe nesse raciocínio;
• Existência de uma relação direta en-
tre tempo e dinheiro;
• Simplifique seu orçamento.
Cronograma e orçamento devem ser do-
cumentos vivos, que devem funcionar como 
ferramentas de controle, de verificação da 
eficiência das equipes e do andamento do 
projeto. Pautados na estratégia lógica do 
planejamento, visite e analise essas ferra-
mentas todos os dias. Cada ajuste de cro-
nograma vai impactar o orçamento e cada 
mudança de orçamento vai impactar o 
cronograma. E esse conjunto vai impactar 
a execução do projeto. 
Uma ferramenta não deve ser afastada 
da outra, elas são irmãs e gostam de andar 
juntas. E, à medida que se movem, cada im-
pacto gerado deve ser compartilhado. Não 
guarde impactos, positivos ou não, só para 
você. Envolva a sua equipe.
PRODUÇÃO 
CULTURAL
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
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PARA NÃO ESQUECER: 
SUSTENTABILIDADE
O projeto como medida
E m 2020, é impossível pensar qual-quer tipo de iniciativa sem pensar no seu impacto. Não seria dife-rente com iniciativas culturais, 
principalmente se pensadas dentro das 
dimensões simbólica, cidadã e econômica 
apontadas pelo Plano Nacional de Cultura. 
Projetos culturais geram impacto, impac-
to social, econômico e ambiental.
O dicionário nos aponta que sustentabi-
lidade é a “característica ou condição do que 
é sustentável”. Por sua vez, sustentável é a ca-
racterística de algo que permite sua perma-
nência. Permanência por um determinado 
prazo em um processo que envolve questões 
ambientais, sociais e econômicas. Nessa li-
nha, sustentabilidade é impacto positivo. 
Para algo ser sustentável, deve ter impacto 
social, econômico e ambiental positivos. 
Indo um pouco mais adiante, a cultu-
ra é entendida hoje como um pilar para a 
sustentabilidade do planeta. Retomando o 
raciocínio anterior, sustentabilidade agora 
fala de desenvolvimento social, econômico, 
cultural e do impacto disso tudo no meio 
ambiente. Tudo isso deve estar em harmo-
nia. A Cultura é condição para isso.
Os projetos culturais são medidas de 
promoção da sustentabilidade, pois geram 
acesso e permitem conhecimento e compar-
tilhamento desse conhecimento. A identifi-
cação do seu público-alvo, dos beneficiários 
do seu projeto e do impacto dele nessas pes-
soas, garantir que essas pessoas sejam im-
pactadas é o que transforma o projeto nessa 
medida de sustentabilidade. 
Quando o projeto atingir seus objetivos 
e impactar pessoas, ele vai mudar a vida 
daquelas pessoas de alguma maneira. 
A partir daquele momento, a vida delas 
pode nunca mais ser a mesma. É nessa 
hora que seu projeto promove transforma-
ção e desenvolvimento.
A lógica do projeto traz em si a ideia de 
que se está falando de algo com começo, 
meio e fim. Essa é a natureza dos projetos. 
São provisórios, transitórios. Começam e 
terminam. Retomando o conceito de que o 
projeto é a unidade básica da atuação cul-
tural no país, cabe aos produtores corromper 
essa lógica para pensar projetos que tenham 
impacto positivo por meio de propostas de 
longo prazo, recorrentes ou até permanentes. 
Medidas dentro do projeto
Além do impacto puro e simples que um 
projeto cultural pode ter na vida das pesso-
as que têm contato com ele, o(a) produtor(a) 
cultural pode e deve pensar medidas sus-
tentáveis para a execução do projeto.
Inclusão, acolhida, democratização, 
engajamento comunitário, formação de 
público, acessibilidade, para falar apenas 
em aspectos sociais. Seleção, redução, 
reutilização, otimização de materiais, 
gestão de resíduos, utilização de fontes 
limpas de energia e recursos naturais e 
renováveis para além das compensações 
de carbono, para falar em aspectos am-
bientais. Geração de empregos, contrata-
ção de mão de obra local, valorização de 
iniciativas e comércios locais, visibilidade 
e promoção de artistas locais, diversifica-
ção de fontes de financiamento, geração 
de recursos próprios, para pensar o míni-
mo em termos econômicos.
Todos esses aspectos podem fazer parte 
das estratégias de execução. A associação 
dessas medidas com as iniciativas de longo 
prazo, recorrentes e permanentes potencia-
liza esse papel de vetor de sustentabilidade. 
Claro que isso é assunto para muita con-
versa e discussão. São muitas as possibili-
dades, as variáveis, os pontos a serem con-
siderados na tomada de decisão a respeito 
de medidas sustentáveis. Mas isso é assunto 
para depois. Pense nisso. 
SAIBA MAIS
John Hawkes, ativista australiano, foi o primeiro a 
falar da cultura como o 4º pilar da sustentabilidade 
no artigo “O quarto pilar da sustentabilidade: 
o papel essencial da cultura no planejamento 
público”. Publicado por ocasião de um encontro 
entre lideranças pelo desenvolvimento cultural na 
Austrália, o artigo defendia que a cultura deveria 
ter importância reconhecida no desenvolvimento 
sustentável de povos, já que, em tradução livre, os 
valores de uma sociedade são a base em que tudo 
está construído. Esses valores e a forma como 
estes valores são expressados são, por si só, a 
cultura de uma sociedade. Essa base não pode ser 
ignorada no planejamento de desenvolvimento 
por parte dos governos nacionais.
EVENTOS CULTURAIS
É importante pensar que, eventual-mente, seu projeto pode configu-rar-se, por exemplo, em um evento cultural que vai reunir pessoas em 
um espaço. São muitas as variáveis a se con-
siderar na configuração de um evento cultu-
ral, e elas dependem do tipo de evento, do 
tamanho, da quantidade de público que se 
espera, no tipo de público, da duração do 
evento em si. São inúmeras as cartilhas dis-
poníveis na internet com informações técni-
cas para produção de eventos – basta digitar 
no Google “normas técnicas de produção de 
eventos” e você comprovará isso. E existem, 
claro, agências de produção de eventos. 
Dependendo do tamanho do seu evento, 
contrate os profissionais. Em geral, a regra 
número 1 aqui é conhecer a legislação vi-
gente no local onde seu evento acontece-
rá. Se ele vai acontecer em um espaço pró-
prio para esse tipo de ação, a regra número 
2 é consultar as equipes internas em relaçãoao que já se sabe e se tem. Informe-se a res-
peito das necessidades. Uma boa dica é pro-
curar o Corpo de Bombeiros. Os bombeiros 
são a base para a maioria das informações 
que você irá precisar.
Aqui, não iremos expor um guia de 
normas técnicas. A ideia é, simplesmente, 
apontar alguns caminhos sobre logística, 
bilheteria, circulação de pessoas e orien-
tação de público, gestão de alimentos e 
resíduos, normas de segurança e acessibili-
dade, para que você saiba que essas neces-
sidades, além de outras, existem.
Pensar a logística de um evento cul-
tural tem duas aplicações práticas: (1) o 
transporte de materiais ou obras e (2) o 
transporte de pessoas. 
O transporte de materiais deve le-
var em conta o meio de transporte, a 
adequada manipulação e embalagem 
do material, as condições de armazena-
mento (considerando controles de tem-
peratura e umidade, o tempo de trânsito, 
a guarda de embalagens e, claro, o cus-
to dessa operação como um todo). O(A) 
produtor(a) deve buscar o equilíbrio mais 
que perfeito (ou quase!) da equação tem-
po x dinheiro x segurança no momento 
de definir o plano logístico. 
Cada material a ser transportado 
precisa de um tratamento adequado, de 
modo a preservá-lo e mantê-lo seguro. 
São três as opções de transporte: 
a) transporte terrestre, 
b) aéreo e 
c) marítimo. 
Cada modalidade tem regulação pró-
pria e os agentes de transporte sabem 
quais são. Dependendo do material, seu 
evento vai precisar receber adequações no 
local de execução para recebê-lo. Obras de 
arte, por exemplo, precisam de controle de 
temperatura e umidade. Documentos his-
tóricos também. Muitos ainda demandam 
controle de luminosidade. 
Lembre-se, não são apenas as obras 
que precisam ser transportadas: tudo que 
é necessário para a execução do projeto, 
se material, precisa ser transportado. 
Se você precisa pedir peças emprestadas, 
sejam elas obras de arte, objetos históri-
cos ou de colecionador, ocupe-se, assim 
que definido o local do seu evento, em 
preparar um memorial descritivo do lo-
cal contendo detalhamento das facilida-
7
des técnicas do espaço e um relatório de 
instalação. Data de construção do prédio, 
material utilizado na construção, relevo 
local, proximidade da água ou de áreas de 
preservação ambiental, formas de aces-
so, medidas dos cômodos, corredores e 
portas, altura do pé direito, presença de 
alarmes, sensores de presença, controle 
de luz, de temperatura e de umidade, cir-
culação de ar, medidas contra incêndio, 
capacidade de público etc. Essas e outras 
tantas questões devem fazer parte disso 
que comumente se chama facility report. 
Isso pode ser determinante para os em-
préstimos. Alguns emprestadores podem 
demandar instalações especiais para o 
permitir o empréstimo de suas obras e 
cabe a você avaliar a viabilidade disso.
O transporte de pessoas é a outra parte 
desse raciocínio. Você deve se responsabi-
lizar por pensar a logística necessária para 
que as pessoas que trabalham no proje-
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Universidade Aberta do Nordeste
PRODUÇÃO 
CULTURAL
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to, artistas e acompanhantes cheguem 
ao local do evento, e também deve pensar 
nos meios disponíveis para que seu públi-
co chegue ao evento. Dependendo do lo-
cal e das dificuldades de acesso a ele, pode 
fazer-se necessária a previsão de meios 
de transporte exclusivos para seu público, 
como ônibus ou vans. 
Mais uma vez, o trabalho está em equa-
cionar tempo x dinheiro x segurança. E 
essa estratégia deve contemplar não apenas 
deslocamentos, mas também a permanên-
cia das equipes no local, se este for diferente 
da sua cidade de residência. Passagens, hos-
pedagem, alimentação e deslocamentos lo-
cais compõem o checklist básico.
Seu evento tem venda de ingressos? 
Caso positivo, você vai precisar de uma 
bilheteria. Então vai precisar prever as 
formas de pagamento com que preten-
de trabalhar. Praticidade é a ordem do 
dia. Quanto mais prático, mais rápido o 
atendimento, menos tempo de fila para 
o visitante. E tenha claro o destino dos 
recursos arrecadados, tanto naquele dia 
quanto em relação à composição de re-
ceitas do projeto. 
Lembre-se de que a bilheteria não é 
apenas o ponto comercial onde o públi-
co vai adquirir, presencialmente, ingres-
sos para acessar o projeto. Vai ser na 
bilheteria que o controle e a contagem 
do público acontecerá. Identifique os 
tipos de entrada (ingresso cheio, meia-
-entrada, gratuidades), faça ingressos 
numerados, mantenha canhotos de con-
trole e fique atento às regras de distri-
buição dos ingressos, principalmente se 
você estiver trabalhando com recursos 
públicos ou incentivados.
Se a entrada ao seu evento é gratui-
ta, ainda assim você deve contar com 
algum tipo de ponto de apoio e controle 
de entrada/frequência, no mínimo para 
contabilizar o seu público para seu rela-
tório de execução e prestação de contas. 
E como? Contadores de mão ou aparatos 
ultramodernos e tecnológicos? Tanto 
faz, desde que você consiga contabilizar 
seu público. Paralelamente à contagem, 
é importante que seu público tenha um 
local onde possa ter mais informações a 
respeito do projeto.
Seja qual for a solução adotada, não 
se esqueça de treinar e capacitar todos 
os que estarão em contato com seu pú-
blico. O público precisa se sentir acolhi-
do, seguro e bem informado por aqueles 
designados a recebê-lo (equipe de apoio, 
monitores, guias etc.).
Evento aberto: seu público vai pre-
cisar circular e ser orientado enquanto 
estiver lá dentro. Sinalização e orienta-
dores são fundamentais. A sinalização 
de um evento é algo tão fundamental 
que, muitas vezes, demanda uma equi-
pe inteira para pensar nessa orienta-
ção espacial. É preciso identificar rotas, 
indicar caminhos, preservar rotas de 
fuga, identificar entrada, saída, saída 
de emergência, sinalizar banheiros, 
extintores de incêndio, lixeiras. 
A sinalização de um evento tem tam-
bém uma segunda intenção, para além de 
orientar o público e indicar serviços, que 
é o compartilhamento de conteúdos. No 
caso de uma exposição de arte, por exem-
plo, identificação de obras, artistas, con-
textos históricos, influências, sugestões 
de roteiros de visitação são informações 
necessárias para a experiência que se quer 
que o público tenha. Interativa ou não, a 
sinalização localiza o visitante desde o seu 
ingresso até a sua saída.
No espaço, é importante contar com 
orientadores de público, bem treinados 
e prestativos que fornecerão todo tipo 
de informação para o público a res-
peito daquele evento. Os orientadores 
devem ser capacitados a ponto de se 
apropriarem do evento, do projeto, dos 
seus objetivos. Quanto mais envolvi-
dos e engajados com os objetivos, mais 
preparados e estimulados estarão para 
acolher o público esperado. 
Dependendo do tipo e do tamanho do 
seu evento, você pode querer incluir ser-
viço de comida e bebida entre os disponí-
veis para o público. Neste caso, você vai 
precisar observar a legislação vigente no 
que diz respeito ao recebimento, prepa-
ro, acondicionamento, armazenamen-
to, transporte, exposição, consumo e 
comercialização desses alimentos e 
bebidas, além de consultar as autorida-
des sanitárias locais.
Dentro do mesmo espectro da mani-
pulação de comida e bebida, está o ge-
renciamento de resíduos perecíveis ou 
não. Dispor de lixeiras, preferencialmen-
te separadas por tipo, é a primeira de 
muitas necessidades. O que fazer com o 
lixo descartado é a outra parte desse pro-
blema. Lembre-se, o gerenciamento e o 
descarte correto do lixo são atitudes res-
ponsáveis e sustentáveis e que envolvem 
saúde pública. O lixo reciclável deve ser 
separado e destinado a cooperativas de 
reciclagem. Existem várias, e é possível 
estabelecer parceria com elas para desti-
nação correta deste lixo. 
O mais complicado será a destinação 
do lixo orgânico, porque este, sim, tem 
potencial de contaminação e pode acar-
retar problemas de saúde e para o meio 
ambiente. O Brasil possui uma Política 
Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) que 
buscaorganizar a forma como o país lida 
com seu lixo. A PNRS trata dos resíduos 
que podem ser reciclados e reaproveita-
dos e também dos rejeitos que não po-
dem. Busquem informações a respeito da 
coleta de lixo no local do seu evento, de 
modo a adequarem-se às necessidades 
e evitar problemas com as autoridades, 
multas, suspensão de alvarás e, claro, ris-
co de contaminação e riscos à saúde da-
queles envolvidos no seu projeto.
Normas de segurança é outro desses 
assuntos que mereceriam um artigo pró-
prio, tantas são as questões a serem consi-
deradas: alvarás de funcionamento, segu-
ro de responsabilidade civil, rotas de fuga, 
saídas de emergência, medidas contra in-
cêndio (extintores, detectores de fumaça, 
portas corta-fogo), seguranças, bombei-
ros, ambulância, posto médico etc. Quan-
do a sua ação acontece em um ambiente 
estruturado para receber eventos, muito 
provavelmente ele já contará com uma sé-
rie de medidas de segurança (vale verificar 
com a equipe local quais são elas para que 
você trabalhe nas que estão faltando). 
Por outro lado, se o evento acontecer 
em uma estrutura temporária levanta-
da apenas para este fim, você precisará 
prever e providenciar tudo. A dica nós 
já passamos: procure o Corpo de Bom-
beiros local. Eles poderão orientá-lo(a) 
a respeito do que será necessário para 
obtenção de alvarás de funcionamento e 
para a garantia da segurança patrimonial 
e das pessoas. Dependendo da quantida-
de de pessoas esperadas, será necessário 
dispor de bombeiros e também de am-
bulâncias, por vezes com socorristas, por 
vezes com médico. 
Para além do cumprimento das nor-
mas de segurança, não se esqueça de 
contratar seguros. Existem diversos ti-
pos de seguros e coberturas no mercado. 
Seguros de responsabilidade civil são 
instrumentos de simples contratação e 
relativamente baratos, diante da abran-
gência da cobertura. Procure um corre-
tor especializado.
Não subestime a necessidade de 
atendimento das normas de segurança. 
Elas salvam vidas e nos protegem de 
multas e processos.
Agora que é seguro, é impossível falar 
em eventos sem falar em acessibilidade. 
Existem dois aspectos a se considerar na 
execução do seu evento: (a) acessibilidade 
física e (b) acessibilidade de conteúdo.
Você quer que todos os públicos pos-
sam participar do seu evento e para isso 
todos precisam, fisicamente, conseguir 
acessá-lo. Existe legislação específica 
para isso e, de novo, escritórios e con-
sultorias que podem ser contratados 
para auxiliá-lo no desenvolvimento de 
um plano: rampas de acesso, piso tátil, 
elevadores e plataformas elevatórias 
são algumas das coisas a serem con-
sideradas. Além disso, é fundamental 
que a equipe que recebe o público este-
ja preparada para receber pessoas com 
deficiências de diferentes tipos e saiba a 
forma correta de agir nas diversas situa-
ções. Uma vez dentro do evento, a pes-
soa com deficiência deve poder circular 
em segurança e acessar os conteúdos. 
São várias as opções de acessibilidade 
de conteúdo, desde obras táteis, mate-
riais em braile, em áudio, uso de fonte 
ampliada, opção de alteração de con-
traste, linguagem simples, descrição de 
imagem. Preocupe-se com esses aspec-
tos ainda durante o seu planejamento. 
Tenha em mente que não é papel do 
produtor saber de tudo. Ninguém espera 
isso de você. Produção de eventos é um 
tema tão específico e tão complexo que 
existem cursos e mais cursos, técnicos, 
de graduação, de especialização e até de 
MBA a respeito. 
Cabe ao produtor saber que essas de-
mandas existem, que precisam de sua 
atenção, que reconheça as suas limita-
ções e saiba a hora de buscar ajuda pro-
fissional especializada.
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VELHO, Gilberto. “Observando o familiar”. In 
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temporânea. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1980.
Conclusão
Este fascículo buscou trazer um ma-
peamento geral do trabalho do produtor 
e dos aspectos que precisam estar no seu 
horizonte quando se quer tirar um proje-
to do papel e executá-lo. Entender o con-
texto de onde se atua, o projeto geral de 
condução da cultura no país, passando 
pelo aspecto organizador do planejamen-
to e do passo a passo de estruturação do 
projeto em busca da construção de uma 
estratégia foi o caminho aqui percorrido. 
Avaliando mais a fundo a atuação do 
produtor, foi possível perceber que sua ativi-
dade é fundamental para o desenvolvimen-
to cultural do país. Ao tirar ideias do papel, 
você não executa um trabalho simples e se 
torna um agente de transformação. 
Concluímos que cada produtor(a) é 
portador(a) do potencial de transformar vi-
das e fazer a diferença. Use sem moderação.
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
PRODUÇÃO 
CULTURAL
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Guabiras (Ilustrador)
É cartunista, autor de histórias em quadrinhos e de muitos personagens. Publicou mais de 
5 mil tirinhas em veículos como jornais, fanzines, livros (antologias), revistas (MAD-SP, Gibi 
Quântico-SP, Tarja Preta-RJ, entre outras) e na web, entre eles, no jornal EXTRA de Nova York 
(EUA) e na obra Marcatti 40 (Ugra/SP). Recebeu, em parceria, 3 troféus HQMIX e o Troféu Ângelo 
Agostini de “Melhor Cartunista de 2016”, as maiores comendas de quadrinhos do país. 
REALIZAÇÃOAPOIO
CAPACITAÇÃO DE 
AGENTES CULTURAIS
ESTRATÉGIAS DE CULTURA E ARTE PARA O FUTURO
Marcela Amaral (Autora)
Graduada em Artes Plásticas pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP-SP) e em 
História pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP). Cursou MBA em Gestão de Bens 
Culturais na Fundação Getúlio Vargas (FGV). Atua na área de produção cultural desde 2001. 
Trabalhou em importantes galerias paulistanas como Millan e Nara Roesler e também em 
escritórios de produção cultural como Arte3. Como autônoma, atuou em grandes eventos 
como a 27ª e 29ª Bienal Internacional de São Paulo, na I Bienal do Fim do Mundo em Ushuaia 
(Argentina), entre outras importantes mostras. Foi produtora executiva no Instituto de Cultura 
Contemporânea (ICC-SP), onde coordenou a produção do World Biennial Forum, ocorrido 
em São Paulo (2014), entre outras atividades. Hoje, responde pelo setor de planejamento e 
operação da Fundação Bienal de São Paulo.
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR) Presidente: João Dummar Neto Diretor Administrativo-Financeiro:André 
Avelino de Azevedo Gerente Geral: Marcos Tardin Gerente Editorial e de Projetos: Raymundo Netto Gerente TV O 
POVO: Chico Marinho Analistas de Projetos: Aurelino Freitas, Emanuela Fernandes e Fabrícia Góis | UNIVERSIDADE 
ABERTA DO NORDESTE (UANE) Gerente Pedagógica: Viviane Pereira Coordenadora de Cursos: Marisa Ferreira 
Designer Educacional: Joel Bruno | CURSO CAPACITAÇÃO DE AGENTES CULTURAIS Coordenador Geral, Editorial e 
Estabelecimento de Texto: Raymundo Netto Coordenadora de Conteúdo: Daniele Torres Assistente Editorial 
Emanuela Fernandes Projeto Gráfico e Edição de Arte: Andrea Araujo Designer Gráfico: Carlos Weiber Ilustrador: 
Guabiras Roteirista, Locutora e Mediadora (radioaulas): Lílian Martins Produtora: Luísa Duavy
ISBN: 978-65-86094-49-7 (Coleção)
ISBN: 978-65-86094-50-3 (Fascículo 3)
Todos os direitos desta edição reservados à:
Este fascículo é parte integrante do projeto Estratégias de Cultura e Arte para o futuro: capacitação de agentes culturais, em decorrência do Termo de Fomento celebrado entre a Fundação 
Demócrito Rocha (FDR) e a Secretaria Municipal de Cultura de Fortaleza (SecultFOR), sob o nº 02/2020.
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