MATEIAL DAS AULAS DE FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO II - CAP 1-2-3

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1
Capítulo 1
Administração
Design e Preparação dos Originais por B-books, Ltd.
ADM
Chuck Williams
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1
2
O que é Administração?
Após a leitura das duas seções seguintes, você será capaz de:
definir o que é administração. 
explicar as quatro funções administrativas.
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2
3
Administração é…
Eficácia
Eficiência
Realizar 
o trabalho 
por meio 
de outros
1
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3
Gerência é executar o trabalho por meio dos outros. 
Os gerentes têm de estar preocupados com a eficiência e a eficácia no local de trabalho. Eficiência é executar o trabalho com um mínimo de esforço, gasto ou desperdício. A eficácia é a realização de tarefas que ajudam os objetivos organizacionais como um todo, tais como atendimento ao cliente e satisfação. 
4
Funções Administrativas
Planejamento
Organização
Liderança
Controle
2
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4
As funções da gerência incluem planejamento, organização, liderança e controle. 
Planejamento é determinar os objetivos da empresa e os meios de conquistá-los. Organizar é decidir onde as decisões serão tomadas, quem assumirá quais funções e tarefas e quem vai trabalhar para quem na empresa. Liderar é inspirar e motivar os trabalhadores a trabalhar duro para atingir as metas organizacionais. Controlar é monitorar o progresso rumo à conquista do objetivo e tomar ações corretivas quando não houver progresso. 
O livro é organizado com base nas quatro funções da gerência, como mostrado neste slide. 
5
Planejamento
2.1
Planejamento
Determinar as metas organizacionais e os meios de atingi-las.
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5
6
Decidir onde as decisões serão tomadas.
Quem exercerá quais funções e tarefas.
Quem vai trabalhar para quem. 
2.2
Organização
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6
7
Liderança
Motivação
Inspiração
Liderança
2.3
Para Anne Mulcahy, diretora executiva da Xerox, o segredo da liderança bem-sucedida é a comunicação com os dois elementos mais importantes da empresa: clientes e funcionários.
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7
Liderar envolve inspirar e motivar os trabalhadores a trabalhar duro para atingir as metas organizacionais. 
8
Controle
2.4
Controle
Monitorar o progresso rumo à conquista do objetivo e tomar ações corretivas quando necessário.
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8
9
O Processo de Controle
2.4
Determinar padrões para o cumprimento de objetivos
Compare o 
desempenho 
real com o padrão
Fazer mudanças 
para que o 
desempenho volte 
ao padrão
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10
O que os Gestores Fazem?
Após a leitura das duas seções seguintes, você será capaz de :
descrever diferentes tipos de gestores. 
explicar as funções principais e as secundárias que os gestores desempenham em seus cargos.
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10
Lembre-se de que nem toda função gerencial é igual. As demandas e exigências feitas pelo Diretor Executivo de uma grande corporação são bem diferentes das feitas pelo gerente de um estabelecimento de fast-food. 
11
Tipos de Gestores
Executivos de alto escalão
Média gerência
Gestores de primeira linha
Líderes de Equipe
3
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11
Existem quatro tipos de gerentes, cada qual com funções e responsabilidades diferentes.
Uma discussão sobre os gerentes pode ser acompanhada nos seguintes slides.
As funções e responsabilidades dos quatro tipos de gerentes estão resumidas no Quadro 1.1.
12
Executivos de alto escalão
3
3.1
CEO
Diretor de Operações
Diretor Financeiro
Diretor de Informática
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12
13
Responsabilidades dos Executivos de Alto Escalão
Desenvolver comprometimento 
e envolvimento nos funcionários;
Criar um contexto para mudança;
Criar uma cultura organizacional 
positiva usando a linguagem e a ação;
Monitorar seus ambientes de negócios.
3.1
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13
A gerência superior abrange as posições dos diretores executivo, operacional, financeiro e de informática, que são os responsáveis pela direção geral da organização.
14
Média Gerência
3
3.2
Gestor de Fábrica
Gestor Regional
Gestor de Divisão
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14
15
Responsabilidades da Média Gerência
3.2
Coordenar e interligar grupos, 
departamentos e divisões;
Monitorar e gerenciar o desempenho de 
subunidades e de gerentes que se reportam a ele;
Implementar mudanças ou estratégias 
criadas pela gerência superior;
Planejar e alocar recursos para cumprir objetivos;
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15
A gerência intermediária abrange as posições dos gerentes de fábrica, regional e de divisão. 
Perceba como as responsabilidades dos gerentes intermediários são influenciadas pela gerência superior.
Perceba também que suas responsabilidades são menos abrangentes do que as de seus superiores.
16
Gestores de primeira linha
3
3.3
Gestor de Escritório
Supervisor de Turno
Gestor de Departamento
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16
Os gerentes de primeiro nível são os únicos que não supervisionam outros gerentes. 
17
Responsabilidades dos Gestores de Primeira Linha
3.3
Gerenciar o desempenho dos seus subordinados
Encorajar, monitorar e recompensar o 
desempenho dos funcionários
Ensinar os funcionários iniciantes
a exercer suas funções
Preparar cronogramas detalhados e 
planos de operação
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17
Os gerentes de primeiro nível têm cargos como gerente de escritório, supervisor de turno ou gerente de departamento. 
Os gerentes de primeiro nível são os únicos que não supervisionam outros gerentes. Eles são mais próximos dos funcionários e têm contato diário com eles.
18
Responsabilidades dos Líderes de Equipe
Facilitar o desempenho da equipe.
Facilitar as relações dentro da equipe.
3.4
Gerenciar as relações externas. 
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18
Trata-se de um trabalho gerencial relativamente novo que surgiu à medida que as empresas passaram a ter equipes autogeridas, que por definição, não têm um supervisor formal. 
Ao invés de dirigir o trabalho de indivíduos, os líderes de equipe facilitam as atividades do time no sentido da realização dos objetivos. Eles têm menor autoridade formal, logo sua liderança se dá por mais meio das relações e do respeito.
19
Os Papéis Gerenciais de Mintzberg
H. Mintzberg, “The Manager’s Job: Folklore and Fact.” Harvard Business Review, Julho-Agosto de 1975.
4
Interpessoal Informacional Decisional
Líder nominal
Líder
Contato
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Empreendedor
Mediador de conflitos
Alocador de Recursos
Negociador
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19
20
Papéis Gerenciais
Líder nominal
Líder
Contato
Os gestores desempenham 
funções cerimoniais
Os gestores motivam e encorajam os 
funcionários a cumprir os objetivos
Os gestores lidam com pessoas de 
fora de suas unidades
4.1
Papéis Interpessoais
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20
Papéis Interpessoais – interagindo com os outros
o papel do líder sem poder: os gerentes desempenham tarefas cerimoniais
 papel do líder: os gerentes motivam e encorajam os trabalhadores a cumprir os objetivos empresariais 
 papel do contato: os gerentes lidam com pessoas de fora de suas unidades
21
PapéisGerenciais
4.2
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Os gestores examinam o ambiente 
em busca de informação.
Os gestores compartilham a informação
com outras pessoas da empresa.
Os gestores compartilham informações
com pessoas de fora de seus 
departamentos ou empresas.
Papéis Informacionais
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21
Papéis Informativos – obter e compartilhar informações
papel do monitor: os gerentes examinam o ambiente em busca de dados e contatam outras pessoas atrás de informações
 papel do divulgador: os gerentes compartilham a informação que coletaram com os subordinados e outras pessoas dentro da empresa
22
Empreendedor
Mediador de
conflito
Alocador de 
Recursos
Negociador
Papéis Gerenciais
4.3
Os gestores se adaptam à mudança 
Incremental.
Os gestores reagem a problemas que 
exigem uma resposta imediata.
Os gestores decidem quem recebe quais 
recursos.
Os gestores negociam cronogramas, 
projetos, objetivos, resultados, recursos e 
aumentos.
Papéis Decisionais
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22
Papéis Decisórios – tomar boas decisões
 papel do empreendedor: os gerentes se adaptam, adaptam os subordinados e suas unidades à mudança incremental
 papel do gerenciador de problemas: os gerentes reagem a pressões e problemas tão severos que exigem atenção e respostas imediatas
 papel do distribuidor de recursos: os gerentes decidem quem receberá quais recursos e em que quantidade
 papel do negociador: os gerentes negociam cronogramas, projetos, objetivos, resultados, recursos e aumentos dos funcionários
23
O que é Preciso para Ser um Gestor?
Após a leitura das três seções seguintes, você será capaz de :
explicar o que as empresas esperam dos gestores.
discutir os principais erros cometidos pelos gestores.
descrever a transição vivida pelo funcionário quando é promovido à gerência.
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23
24
O que as Empresas Buscam nos Gestores
Habilidades Técnicas
Habilidades Humanas
Habilidades Conceituais
 
Motivação para Gerenciar
5
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24
Habilidades técnicas compreendem a capacidade de aplicar técnicas e procedimentos especializados, e o conhecimento necessário para fazer o trabalho.
As habilidades técnicas são mais importantes para gerentes de baixo nível porque estes supervisionam os trabalhadores que fabricam produtos ou atendem consumidores. Os líderes de equipe e gerentes de primeiro nível precisam ter habilidades e conhecimentos técnicos para treinar novos funcionários e ajudar na solução de problemas dos empregados. As habilidades técnicas se tornam menos importantes conforme o gerente sobe na hierarquia, mas não perdem a importância. 
A habilidade humana, a capacidade de trabalhar bem com os outros, é igualmente importante em todos os níveis gerenciais, dos supervisores de primeiro nível aos diretores executivos. Contudo, como os gerentes de baixo nível passam muito tempo solucionando problemas técnicos, gerentes de níveis superiores podem passar mais tempo lidando diretamente com as pessoas. 
Habilidade conceitual é a capacidade de ver a organização como um todo, como as diferentes partes da empresa se afetam mutuamente e qual é o lugar da companhia no ambiente externo ou como ela é afetada por ele. A habilidade conceitual aumenta em importância conforme os gerentes sobem na hierarquia.
Normalmente, os gerentes têm uma motivação mais forte para administrar do que seus subordinados, e os gerentes de níveis mais altos costumam ser mais fortemente motivados a administrar do que os de níveis mais baixos. 
Além disso, os gerentes com motivação mais forte para administrar são promovidos mais rápido e considerados melhores gerentes por seus funcionários, e também são mais bem pagos do que gerentes com baixa motivação para gerenciar.
25
Habilidades de Gerenciamento
5
As habilidades são mais ou menos importantes nos diferentes níveis de gerenciamento:
Alta importância= Muita importância
Baixa importância= Pouca importância
Alta gerencia = alto escalão
Gerencia intermediária= Média gerência
Gerentes de primeira linha = gestores de...
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25
Habilidades técnicas compreendem a capacidade de aplicar técnicas e procedimentos especializados, e o conhecimento necessário para fazer o trabalho.
As habilidades técnicas são mais importantes para gerentes de baixo nível porque supervisionam os trabalhadores que fabricam produtos ou atendem consumidores. Os líderes de equipe e gerentes de primeiro nível precisam ter habilidades e conhecimentos técnicos para treinar novos funcionários e ajudar na solução de problemas dos empregados. As habilidades técnicas se tornam menos importantes conforme o gerente sobe na hierarquia, mas não perdem a importância. 
A habilidade humana, a capacidade de trabalhar bem com os outros, é igualmente importante em todos os níveis gerenciais, dos supervisores de primeiro nível aos diretores executivos. Contudo, como os gerentes de baixo nível passam muito tempo solucionando problemas técnicos, gerentes de níveis superiores podem passar mais tempo lidando diretamente com as pessoas. 
Habilidade conceitual é a capacidade de ver a organização como um todo, saber como as diferentes partes da empresa se afetam mutuamente, qual é o lugar da companhia no ambiente externo e como ela é afetada por ele. A habilidade conceitual aumenta em importância conforme os gerentes sobem na hierarquia.
Normalmente, os gerentes têm uma motivação mais forte para administrar do que seus subordinados, e os gerentes de níveis mais altos costumam ser mais fortemente motivados a administrar do que os de níveis mais baixos. 
Além disso, os gerentes com motivação mais forte para administrar são promovidos mais rápido e considerados melhores gerentes por seus funcionários, e também são mais bem pagos do que gerentes com baixa motivação para gerenciar.
26
1. Insensível aos outros
2. Frio, distante, arrogante
3. Quebra de confiança
4. Ambição em excesso 
5. Problemas de desempenho específicos com o negócio
Excesso de gerenciamento: incapaz de delegar ou 
montar uma equipe
7. Incapaz de escalar equipe de forma efetiva
8. Incapaz de pensar estrategicamente 
9. Incapaz de se adaptar a chefiar com um estilo diferente
10. Dependente demais de defensor ou mentor
Os Erros Cometidos pelos Gestores
Adaptado de McCall & Lombardo, “What Makes a Top Executive?” 
Psychology Today, Fevereiro de 1983
6
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26
Esses erros fazem a diferença entre os "chegadores" – os gerentes que chegaram ao topo de suas empresas – e os "descarrilados" – gestores que tiveram sucesso no início de suas carreiras, mas que perderam o ritmo entre os níveis intermediário e superior da gerência. Os dois grupos eram muito semelhantes e desfrutaram de sucesso no passado. A maior diferença entre ambos era como gerenciavam as pessoas. Os chegadores tinham habilidade interpessoal mais eficaz que os descarrilados. 
Os descarrilados eram insensíveis com os outros com 
um estilo administrativo áspero, intimidante e coercivo
Ser indiferente, frio ou arrogante
Não se preocupar com os outros
Ser demasiadamente político
Use este fato para reforçar a importância de ser capaz de gerenciar pessoas e não apenas os processos, quando se trata de eficácia de gestão.
27
Transição à Gerência (O Primeiro Ano)
Ser o chefe
Autoridade formal
Gerenciar tarefas
O cargo não é 
 gerenciar pessoas
 
As expectativas 
 iniciais estavam 
 erradas
Ritmo acelerado
Trabalho pesado
O serviço consiste em
 ser um solucionador 
 de problemas e 
 mediador
Não é mais o “fazedor”
Comunicação, ouvir, 
 reforço positivo
Aprendendo a se adaptar 
 e a controlar o estresse
O trabalho é 
 desenvolver pessoasAs Expectativas 
Iniciais dos Gerentes
Depois de 
Seis Meses no Cargo
Depois de Um 
Ano no Cargo
7
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27
No livro Becoming a Manager: Master of a New Identity, a professora da Harvard Business School Linda Hill acompanhou o desenvolvimento de 19 pessoas em seu primeiro ano como gerentes. Tornar-se gerente produziu uma profunda transição psicológica que mudou a forma como estes gestores viam a si mesmos e aos outros. 
O Quadro 1.4 descreve a transição para a gerência. 
28
Por que o Gerenciamento é Importante
Após a leitura desta seção, você será capaz de:
explicar como e por que as empresas podem obter vantagens competitivas por meio de pessoas.
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28
29
Práticas Gerenciais nas Empresas de Melhor Desempenho
Vantagem Competitiva por meio de Pessoas
1. Segurança no Emprego
2. Contratação Seletiva
3. Equipes Autogerenciadas e Descentralização
4. Remuneração Elevada Vinculada ao Desempenho Organizacional
5. Treinamento e Desenvolvimento de Habilidades
6. Redução de Diferenças de Status
7. Partilha de Informações
8
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29
Em um estudo realizado por Jeffrey Pfeffer, professor da Universidade de Stanford, empresas que usaram as práticas de gestão descritas no presente slide obtiveram um desempenho financeiro médio 40% superior ao de outras empresas. 
30
Vantagem Competitiva por meio de Pessoas
A J.M. Smucker Company faz parte da lista da Fortune das Cem Melhores Empresas Para as quais Trabalhar desde a criação do ranking, em 1998. A Smucker tem uma rotatividade de pessoal extremamente baixa e um índice de satisfação dos funcionários extremamente alto.
Tim e Richard Smucker estão retratados aqui.
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31
Vantagem Competitiva por meio das Pessoas
As Vantagens Competitivas das 
Empresas Bem Administradas
8
Receitas de vendas
Lucros
Satisfação do consumidor
Receitas do mercado acionário
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31
Ao usar exemplos como as "100 Melhores Empresas para se Trabalhar nos EUA", você pode destacar como as empresas podem garantir uma vantagem competitiva sobre as outras pela forma como gerenciam eficazmente seu pessoal. 
Tais práticas refletem como os gestores de empresas como as da lista interagem com seus funcionários. A satisfação dos empregados é muitas vezes convertida em clientes satisfeitos. 
32
Capítulo 2
 História da Administração
Design e Preparação dos Originais por B-books, Ltd.
ADM
Chuck Williams
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32
33
No início
Após a leitura das duas seções seguintes, você será capaz de
explicar as origens da administração.
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33
34
Ideias e Práticas Administrativas ao Longo da História
1.1
5000 a.C.
4000-2000 a.C.
1800 a.C.
600 a.C.
500 a.C.
400 a.C.
400 a.C.
175
284
900
1100
1418
1436
1500
1525
Sumérios
Egípcios planejando,
 organizando e controlando. 
Hamurábi
Nabucodonosor
Sun Tzu
Xenofonte
Ciro
Catão
Diocleciano
Al-Farabi
Al-Ghazali
Barbarigo
Venezianos
Sir Thomas More
Maquiavel
Manutenção de registros
Planejamento, organização, controle. pedidos por escrito.
Controles e documentação escrita
Incentivos salariais, controle de produção
Estratégia
Administração como atividade distinta
Relações humanas e estudo dos movimentos
Descrições de cargos
Delegação de autoridade
Características de liderança registrados
Características gerenciais registradas
Diferentes formas de organização e estruturas
Numeração, padronização, intercambialidade
Crítica da gestão e liderança inadequadas
Coesão, poder e liderança
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34
Há apenas 125 anos, conceitos e práticas de negócio eram muito diferentes das ideias administrativas amplamente aceitas hoje em dia. A administração não era ainda um campo de estudos, e não havia cargos de gestão nem carreiras na área. Este capítulo apresenta as origens das ideias e práticas de administração ao longo da história e das mudanças históricas que produziram a necessidade de administradores.
Neste slide vemos alguns dos exemplos de gestão que podem ser encontrados ao longo da história e como eles estão relacionados às funções de gestão no livro.
35
Por que Precisamos de Gestores Atualmente
Trabalho em famílias
Funcionários qualificados
Grupos pequenos que
 se organizam sozinhos
Lotes pequenos e 
singulares de produção
Antes
Trabalho em fábricas
Funcionários
especializados, 
sem qualificação
Grandes fábricas
Produção padronizada 
em larga escala
Agora
1.2
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35
36
A Evolução da Administração
Após a leitura das quatro seções seguintes, que analisam as diferentes escolas de pensamento da administração, você será capaz de: 
explicar a história da administração científica.
discutir a história da administração burocrática e gerencial.
explicar a história da gestão das relações humanas.
discutir a história da gestão de operações, da informação, de sistemas e de contingências.
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36
37
A História da 
Administração Científica
2
Administração Científica
Métodos de estudo e testes para 
identificar as melhores e mais 
eficientes formas para completar um 
trabalho.
Gerenciamento Intuitivo
 Falta de padronização dos procedimentos
 Falta de acompanhamento dos progressos
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37
Antes da administração científica, a tomada de decisão organizacional poderia ser descrita como intuitiva e improvisada. As decisões eram tomadas ao acaso, sem padronização de procedimentos, estudo sistemático ou coleta de informação. Em contrapartida, a administração científica estudou e testou minuciosamente diferentes métodos de trabalho para identificar as melhores e mais eficientes maneiras de se concluir um trabalho.
38
Frederick W. Taylor
Frederick Taylor é conhecido hoje em dia como o "pai da administração científica". Uma de suas muitas contribuições para a gestão moderna é a prática comum de dar aos trabalhadores pausas de descanso durante o dia.
Frederick W. Taylor, 1856-1915
2.2
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38
39
Os Quatro Princípios da Administração de Taylor
2.1
Desenvolver uma ciência para cada elemento 
do trabalho de um homem, substituindo a velha
 regra empírica.
Selecionar de forma científica e depois treinar, 
ensinar e desenvolver o trabalhador. 
Cooperar com o pessoal para garantir que todo 
o trabalho seja feito segundo os princípios da ciência.
Há uma divisão quase igualitária do trabalho e 
da responsabilidade entre a gerência e os trabalhadores.
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39
Frederick W. Taylor, o "pai da administração científica", levou três anos para melhorar o rendimento de trabalhadores que restringiam deliberadamente a produção. Seus princípios estão descritos neste slide. 
As ideias principais de Taylor resistiram ao teste do tempo. Entre elas estão:
usar a análise sistemática para identificar os melhores métodos
selecionar de forma científica, treinar e formar trabalhadores
promover a cooperação entre administração e trabalho
desenvolver abordagens e ferramentas padronizadas
definir tarefas ou metas específicas e recompensar os trabalhadores com incentivos financeiros
reduzir a jornada de trabalho e dar pausas frequentes
40
Frank & Lillian Gilbreth
2.2
Frank e Lillian Gilbreth foram pesquisadores prolíficos e muitas vezes usaram a própria família como cobaia. Seu trabalho é abordado em Cheaper by the Dozen, escrito por seu casal de filhos.
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40
Além de usarem seus estudos dos movimentos para simplificar o trabalho, Frank e Lillian Gilbreth também deram contribuições significativas para o emprego de trabalhadores com deficiência e para a psicologia industrial. 
Lillian Gilbreth, a primeira mulher a se tornar Ph.D. em Administração, também convenceu o governo a promulgar leis sobre segurança no trabalho, ergonomia e trabalho infantil.
41
Estudos de Movimentos: Frank e Lillian Gilbreth
2.2
Estudo de Tempo
Cronometrar quanto tempo leva para bons operários completarem cada parte do seu trabalho. 
Estudo de Movimentos
Dividir cada tarefa em ações separadas e depois eliminar as desnecessárias ou repetitivas.
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41
Além de usarem seus estudos dos movimentos para simplificar o trabalho, Frank e Lillian Gilbreth também deram contribuições significativas para o emprego de trabalhadores com deficiência e para a psicologia industrial. 
Lillian Gilbreth, a primeira mulher a se tornar Ph.D. em Administração, também convenceu o governo a promulgar leis sobre segurança no trabalho, ergonomia e trabalho infantil.
42
Gráficos: Henry Gantt
2.3
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42
Henry Gant, além de criar o diagrama de Gantt, deu contribuições significativas para a administração com os planos de remuneração por desempenho, treinamento e formação dos trabalhadores.
O diagrama de Gantt mostra o tempo em várias unidades no eixo X e tarefas no eixo Y, indicando visualmente que tarefas devem ser concluídas em que momento, a fim de concluir um projeto.
43
A História da 
Administração Burocrática
3.1
Burocracia
O exercício do controle tendo por base o conhecimento, especialização ou experiência.
 Max Weber, 1864-1920
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43
Quando ouvimos o termo burocracia, nós pensamos em ineficiência, formalidades, incompetência e ineficácia. No entanto, quando o sociólogo alemão Max Weber propôs a idéia de organizações burocráticas, as monarquias foram associadas a esses problemas. Burocracia significa, literalmente, mandar a partir de uma mesa ou escritório. Em uma burocracia, as pessoas comandariam pela virtude de uma autoridade racional-legal – baseada no conhecimento, perícia e experiência. 
44
O objetivo da burocracia
3.1
1. Contratação pela qualificação
2. Promoção por mérito
3. Cadeia de comando
4. A divisão do trabalho
5. Aplicação imparcial das regras e procedimentos
6. Registro por escrito
7. Proprietários não dirigem a empresa
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44
O objetivo da burocracia é atingir as metas da organização da maneira mais eficiente possível. 
45
Administração Gerencial: Henri Fayol
3.2
1. Divisão do trabalho
Autoridade e 
responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direção 
6. Subordinação dos interesses 
individuais ao interesse geral 
7. Remuneração
8. Centralização
9. Cadeia hierárquica
10. Ordem
11. Equidade
12. Direito à estabilidade 
dos funcionários
13. Iniciativa
14. Espírito de equipe
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45
Henri Fayol é mais conhecido pelo desenvolvimento de cinco funções aos administradores e 14 princípios de gerenciamento, bem como pela sua crença de que a gestão pode e deve ser ensinada a outros. 
As cinco funções da administração bem-sucedida são: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Seus princípios de uma gestão eficaz são mostrados neste slide. 
46
4
A História da 
Gestão das Relações Humanas
A eficiência somente não é suficiente para produzir o sucesso organizacional. 
O sucesso também depende de tratar bem os funcionários.
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46
A administração científica concentra-se na melhoria da eficiência das instalações das fábricas e dos trabalhadores. A administração burocrática é concentrada no uso do conhecimento, justiça e regras lógicas para fazer brotar a eficácia da organização. A gestão administrativa se concentra em como e o que os gestores devem fazer em seus trabalhos.
Ao contrário, a abordagem das relações humanas para a administração se concentra nos aspectos psicológico e social do trabalho. As pessoas são recursos organizacionais valiosos, cujas necessidades são importantes.
47
Mary Parker Follett 
Mary Parker Follett, 1868-1933
 Mary Parker Follett é conhecida hoje em dia como a "mãe da administração científica". Suas muitas contribuições para uma gestão moderna incluem as ideias de negociação, resolução de conflitos e de partilha do poder.
4.1
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47
48
4.1
Conflito Construtivo e Coordenação: Mary Parker Follett
Lidando com o
 Conflito
Compromisso
Dominação
Integração
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48
Follett é conhecida por desenvolver ideias a respeito de conflitos construtivos e de coordenação. Ela disse que o conflito é o aparecimento da diferença, a diferença de opiniões e de interesses. Follett acreditava que os gerentes podem lidar com o conflito de três formas, como mostrado neste slide.
Dominação é a vitória de um lado sobre o outro.
O compromisso se dá quando as duas partes abrem mão de algo para chegar a um acordo.
A resolução de conflitos integrativa se dá quando ambas as partes indicam suas preferências e, em seguida, trabalham em conjunto para encontrar uma alternativa que atenda as suas necessidades. 
49
4.1
Conflito Construtivo e Coordenação: Mary Parker Follett
A coordenação como relação recíproca de todos os fatores numa situação.
Coordenação pelo contato direto dos envolvidos.
Coordenação nos estágios iniciais.
Coordenação como um processo contínuo.
Princípios Fundamentais das Organizações
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50
4.2
Estudos de Hawthorne: Elton Mayo
Os sentimentos e atitudes dos funcionários afetavam seu trabalho.
Os incentivos financeiros não eram a motivação principal dos funcionários.
Normas de grupo e de comportamento desempenham um papel fundamental no comportamento no trabalho.
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50
As ideias de Elton Mayo tornaram-se populares durante o século XX, quando agitações trabalhistas e protestos se espalharam pelos EUA, Europa e Ásia. O trabalho de Mayo mostrou-se relevante quando os gestores buscavam maneiras de aumentar a produtividade e melhorar a satisfação do trabalhador e condições de trabalho. 
51
Cooperação e Aceitação da Autoridade: Chester Barnard
 Os gestores podem obter a cooperação por meio da:
proteção dos serviços essenciais dos indivíduos;
unificação das pessoas por meio da formulação clara dos propósitos e objetivos de uma organização;
instituição de um sistema de comunicação eficaz.
4.3
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51
Chester Barnard é mais conhecido por suas idéias sobre cooperação, as funções executivas que a promovem e a aceitação da autoridade. 
52
4.3
Cooperação e Aceitação da Autoridade: Chester Barnard
 As pessoas ficarão indiferentes às diretrizes gerenciais sempre que...
forem compreendidas;
forem coerentes com o propósito da organização;
forem compatíveis com os interesses pessoais dos funcionários;
possam ser realmente executadas por essas pessoas.
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52
53
5
Gestão de Operações, da Informação, de Sistemas e de Contingência
Gestão da Informação
Gestão de Operações
Gestão de 
Contingências
Gestão de Sistemas
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53
54
5.1
Ferramentas do Gestão de Operações
 Controle de qualidade
 Técnicas de previsão
 Planejamento da capacidade
Medição da produtividade e melhorias 
Programaçãolinear
Sistemas de agendamento
Sistemas de inventário
Técnicas de medição de trabalho
 Gerenciamento de projetos
Análise de custo-benefício
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54
55
Ferramentas de Gestão de Operações
Origens da 
Gestão 
de Operações
Geometria
Armas
Fogo
5.1
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55
Os elementos-chave do gerenciamento de operações tiveram origem em armas, geometria e fogo.
Os fabricantes de armas de fogo precisavam de peças padronizadas e intercambiáveis. Seguindo as teorias de Eli Whitney, foram projetadas máquinas-ferramentas que permitiam que trabalhadores não qualificados produzissem peças sempre iguais.
Técnicas de geometria foram usadas para desenhar objetos tridimensionais no papel, segundo um livro de Gaspard Monge. Esses desenhos precisos permitiram aos fabricantes fazer peças padronizadas e intercambiáveis sem recorrer a um protótipo.
Por fim, um problema com relação a um grande estoque assolava os fabricantes. A solução para este problema apareceu em 1905, quando a Oldsmobile Motor Works pegou fogo. A gerência alugou uma nova instalação para reiniciar a produção e não havia espaço para armazenar o estoque. Como todos os fornecedores ficavam perto, a Oldsmobile podia fazer pedidos de manhã e recebê-los à tarde – criando o primeiro sistema de estoque just-in-time. 
56
Whitney, Monge e Olds
Eli Whitney, 1765-1825 
Gaspard Monge, 1746-1818
Ransom Olds, 1864-1950
5.2
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56
57
5.3
Gestão da Informação
Marcos na gestão da informação:
1400 Cavalos na Itália
1500-1700 Criação do papel e da imprensa
1850 Máquina de escrever manual
1860 Armários verticais e telégrafo
1879 Caixas registadoras 
1880 Telefone
1890 Relógios de ponto
1980 Computador pessoal
1990 Internet 
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57
Um sistema é um conjunto de elementos ou partes inter-relacionados que funcionam como um todo. A abordagem de sistemas incentiva os gerentes a buscar conexões entre as diferentes partes da organização. 
58
Gestão de Sistemas
5.3
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58
Um sistema é um conjunto de elementos ou partes inter-relacionados que funcionam como um todo. A abordagem de sistemas incentiva os gerentes a buscar conexões entre as diferentes partes da organização. 
59
Gestão de Contingências
Abordagem de Contingência
Sustenta que a ideia ou teoria administrativa mais eficaz depende dos tipos de problemas ou situações que os gestores enfrentam em determinado momento e lugar.
5.4
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59
60
Gestão de Contingências
Gerenciar é mais difícil do que parece;
Os gestores precisam procurar as contingências principais que diferenciam a situação de hoje da de ontem;
Os gestores precisam passar mais tempo analisando os problemas antes de tomarem atitudes;
Preste atenção a palavras qualificadoras, como “usualmente”.
5.4
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60
61
Design e Preparação dos Originais por B-books, Ltd.
ADM
Chuck Williams
Capítulo 3
 
Ambientes e Culturas Organizacionais
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61
62
Ambientes Externos
Após a leitura das quatro seções seguintes, você será capaz de:
discutir como ambientes em transformação afetam as organizações.
descrever os quatro componentes do ambiente geral.
explicar os cinco componentes do ambiente específico
descrever o processo que as empresas usam para compreender seus ambientes em transformação.
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62
63
Ambientes em Transformação
Transformação Ambiental
Complexidade Ambiental
Escassez de Recursos
	
Características dos Ambientes Externos 
em Transformação
1
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63
Ambientes externos são as forças e eventos externos à empresa com o poder de influenciá-la ou afetá-la. 
64
Transformação Ambiental
Transformação Ambiental é o ritmo pelo qual os ambientes da empresa mudam. 
ambientes estáveis
ambientes dinâmicos
Teoria do equilíbrio pontuado
As empresas têm ciclos de ambientes estáveis e dinâmicos.
1.1
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64
O ritmo de mudanças ambientais afeta muitos aspectos organizacionais, especialmente a tomada de decisão.
Em ambientes estáveis, o ritmo de mudança ambiental é lento – os tomadores de decisão podem ser mais ponderados.
Em ambientes dinâmicos, o ritmo de mudança ambiental é rápido – os tomadores de decisão devem ser ágeis e rápidos.
O ritmo acelerado do mundo da EA Sports é um bom exemplo de ambiente dinâmico. O ambiente de negócios da EA Sports muda rapidamente. Com os custos de marketing e desenvolvimento passando de US$ 25 milhões em algumas partidas, jogos impopulares poderiam sinalizar a ruína para a empresa. 
Embora possa parecer que as companhias deveriam estar num ambiente externo estável ou dinâmico, pesquisas recentes sugerem que elas frequentemente experienciam ambos ambientes. A teoria do equilíbrio interrompido afirma que as empresas vivem períodos de estabilidade longos e simples (equilíbrio), seguidos por breves e complexos períodos dinâmicos de mudanças fundamentais (períodos revolucionários), por fim, voltando à estabilidade (novo equilíbrio). Use o Quadro 3.1 (o próximo slide) como referência e relacione essa teoria com o segmento aéreo norte-americano.
65
Complexidade Ambiental e Escassez de Recursos 
Complexidade Ambiental: os diversos fatores externos no ambiente que afetam as organizações.
Ambientes Simples Ambientes Complexos
1.2
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65
Quanto mais complexo for o ambiente da organização, mais difícil é a tomada de decisões dos administradores. Complexidade crescente significa que os dirigentes devem acompanhar e lidar com mais fatores ambientais.
Ambientes simples são a indústria de laticínios e o setor de distribuição de bebidas. Os principais sistemas dos dois não mudam há quase um século.
A natureza cambiante do ambiente da Kellogg’s é um bom exemplo de uma organização lidando com um ambiente cada vez mais complexo. Empresas de cereais enfrentam mais concorrência, foram forçadas a reduzir preços e ameaçadas por marcas mais baratas, próprias de lojas como o Wal-Mart. Além disso, uma porcentagem menor de consumidores tomam café da manhã quando estão de saída ao invés de cereais.
66
 Escassez de Recursos
Escassez de Recursos 
O excesso ou falta de recursos organizacionais importantes no ambiente externo da empresa.
1.3
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66
A terceira característica dos ambientes externos é a escassez de recursos: o grau de abundância ou escassez de recursos organizacionais críticos no ambiente externo da empresa. 
Por exemplo, TVs de LCD de tela plana são mais caras do que os aparelhos comuns porque não existem fabricantes de telas de LCD suficientes para atender a demanda. Além disso, o processo de fabricação é complexo e difícil de gerenciar. 
67
Incerteza
1.4
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67
Mudança ambiental, complexidade ambiental e escassez de recursos afetam a incerteza ambiental, como visto no Quadro 3.1. 
No lado esquerdo da figura, a incerteza ambiental é mais baixa quando a mudança e a complexidade ambientais têm índices baixos e há abundância de recursos. Ao contrário, o lado direito indica que a incerteza ambiental é mais alta quando há muitas mudanças e complexidade ambientais e os recursos são escassos. 
Nesse tipo de ambiente, o administrador talvez não tenha plena confiança de que possa entender e prever as forças externas que afetamseu negócio.
68
Ambiente Geral
2
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68
O quadro 3.2 mostra os dois tipos de ambientes externos que influenciam as empresas: o ambiente geral e o específico. 
O ambiente geral compreende a economia e as tendências tecnológicas, socioculturais, políticas e legais que afetam indiretamente todas as organizações. Mudanças em qualquer setor do ambiente geral acabam afetando a maioria das empresas. Por exemplo, a maioria dos negócios é beneficiada quando o Banco Central reduz a taxa de juros básica porque os bancos e as empresas de cartão de crédito irão abaixar os juros cobrados nos empréstimos. Os consumidores, que poderão pegar empréstimos gastando menos, farão mais empréstimos para comprar casas, carros, geladeiras e TVs de tela grande. 
Em contrapartida, cada empresa tem um ambiente específico que é exclusivo de seu segmento e que afeta diretamente o dia a dia do negócio. O ambiente específico inclui consumidores, concorrentes, fornecedores, regulamentos setoriais e grupos de defesa.
69
Componentes do Ambiente Geral
Economia
Componente tecnológico
Componente sociocultural
Componente político- legal
2
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69
O ambiente geral compreende a economia e as tendências tecnológicas, socioculturais, políticas e legais que afetam indiretamente todas as organizações.
Mais informações a seguir.
70
Economia
Crescimento versus economias em contração;
Prever a atividade econômica futura;
Índices de confiança empresarial.
2.1
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70
A situação econômica atual de um país afeta a maioria das empresas que nele atuam. Numa economia em crescimento, mais pessoas trabalham e possuem dinheiro para gastar. Uma economia em expansão propicia um ambiente favorável para o crescimento empresarial. Em contrapartida, numa economia em contração, os consumidores têm menos dinheiro para gastar e relativamente menos produtos, dificultando o crescimento individual das empresas.
Como as estatísticas econômicas podem ser instrumentos de previsão medíocres, alguns administradores tentam prever a atividade econômica futura acompanhando o índice de confiança empresarial. Os índices de confiança empresarial mostram o nível de confiança que os gerentes têm sobre o crescimento dos negócios. Por exemplo, a Business Confidence Index da revista Fortune é uma pesquisa mensal feita com diretores executivos financeiros de 1000 grandes empresas da Fortune. 
Outro instrumento de medição amplamente citado é o U.S. Chamber of Commerce Business Confidence Index (Índice de Confiança da Câmara de Comércio dos EUA), que pergunta a sete mil pequenos empresários seu grau de otimismo (ou pessimismo) com as vendas e perspectivas futuras. Os gerentes costumam preferir índices de confiança empresarial em vez de estatísticas econômicas porque sabem que o nível de confiança relatado por seus pares afeta suas decisões de negócios. Trocando em miúdos, é razoável esperar que gerentes tomem decisões hoje que estejam em sincronia com suas expectativas em relação ao futuro da economia. 
71
Componente Tecnológico
Informação
Saída
Entrada
Tecnologia --
Conhecimento
Ferramentas
Técnicas
Matérias-
primas
Serviços
Produtos
2.2
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71
Tecnologia abrange o conhecimento, ferramentas e técnicas usadas para transformar entrada em produção. Por exemplo, o conhecimento dos autores, editores e artistas (tecnologia) e o uso de equipamentos como computadores e impressoras (também tecnologia), transformaram papel, tinta e cola (entrada de matéria-prima) neste livro (o produto final). No caso de uma empresa de serviços, como uma companhia aérea, a tecnologia consistiria em equipamentos como aviões, ferramentas de manutenção, computadores e o conhecimento de mecânicos, vendedores de passagens aéreas e tripulação. A produção seria o serviço de transporte de pessoas de um lugar para outro.
As companhias devem adotar novas tecnologias para aprimorar produtos e serviços ou reduzir custos. Caso não façam isso, perderão para os concorrentes que o fizerem. O Capítulo 7, sobre Mudança Organizacional e Inovação, discutirá mais profundamente como a tecnologia afeta a vantagem competitiva de uma empresa.
72
Impacto da Tecnologia
 A tecnologia pode ser uma grande vantagem ou uma ameaça amedrontadora. Tocadores de MP3 criaram uma tremenda oportunidade para alguns, como Apple e Creative, entre outros fabricantes. Mas as gravadoras sofreram com a rápida aceitação da música digital e a constante troca de arquivos e negócio.
 
2.2
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72
Se por um lado as mudanças tecnológicas podem beneficiar um negócio, por outro, podem ameaçá-lo. Por exemplo, o impacto do Kazaa.com afetou de forma significativa as vendas de CD de música. 
73
Componente Sociocultural
Componentes Socioculturais
Mudanças demográficas.
Mudanças de comportamento, atitudes e crenças.
2.3
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73
O componente sociocultural do ambiente geral diz respeito às características demográficas e ao comportamento geral, atitudes e crenças das pessoas numa sociedade em particular.
Em primeiro lugar, mudar as características demográficas, como o número de pessoas com habilidades particulares ou o crescimento ou declínio de segmentos populacionais particulares (solteiros ou casados; velhos ou jovens; homens ou mulheres; brancos, hispânicos, negros ou asiáticos; etc.), tudo isso afeta a forma como as empresas tocam seu negócio. Por exemplo, o próximo slide mostra que mulheres casadas com filhos têm mais chance de trabalhar hoje em dia do que há quatro décadas.
Atualmente, com o congestionamento do trânsito criando trajetos para o trabalho mais longos e com os pais trabalhando por mais horas, os empregados têm uma probabilidade maior de valorizar produtos e serviços que lhes dão a chance de ter tempo livre com a família. Priscilla La Barbera, professora de marketing da Universidade de Nova York, acredita haver uma "mudança social" na forma como as pessoas encaram o tempo livre. Ela afirmou: “…as pessoas estão começando a perceber que seu tempo tem um valor real.” Empresas como a CDW de Vernon, Illinois, oferecem coleta de roupa para lavagem a seco em seus escritórios. Na First Command Financial Planning, em Fort Worth, Texas, os empregados podem alugar filmes e recebem gratuitamente os serviços de engraxate e lavagem de carro. 
Mudanças socioculturais no comportamento, atitudes e crenças também afetam a demanda por produtos e serviços. O sobrecarregado trabalhador e pai ou mãe de família da atualidade encontra serviços que fornecem tudo o que é necessário para festas de aniversário infantis. Tais serviços são o resultado direto da necessidade de uma administração mais eficaz do tempo, que advém das mudanças socioculturais, associadas a uma porcentagem muito maior de mulheres trabalhando fora.
74
Exemplo Demográfico
2.3
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74
75
Componente Político / Legal
Legislação
Regulamentação
Decisões legais 
Os gestores precisam conhecer as leis, regulamentações e possíveis ações judiciais que possam afetar os negócios.
2.4
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75
O componente político/legal inclui a legislação, regulamentos e decisões legais que determinam e regulam o comportamento nos negócios. Nos últimos anos, novas leis e regulamentos impuseram responsabilidades adicionais às empresas. Infelizmente, muitos administradores desconhecem tais responsabilidades. 
Outra área em que as empresas correm um risco legal potencial, hoje em dia, é o dos processos movidos por consumidores. Por exemplo, segundo a lei de garantia dos produtos, os fabricantes podem ser responsáveis porprodutos fabricados há décadas. Além disso, a lei, em suas determinações, não considera se os produtos manufaturados foram mantidos e usados de forma adequada ou não. 
Do ponto de vista administrativo, o melhor remédio contra o risco legal é a prevenção. Como dirigente, é sua responsabilidade conhecer as leis, regulamentos e processos judiciais em potencial que podem afetar seu negócio. Não agir dessa forma pode fazer você e sua empresa correrem o risco de sofrer penalidades consideráveis, multas ou ações legais. 
76
Ambiente Específico
Cliente
Concorrente
Fornecedor
Regulamentação da Indústria
Grupo de Defesa
3
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76
Ao contrário dos ambientes gerais que influenciam indiretamente as organizações, as mudanças no ambiente específico de uma empresa afetam de forma direta a forma como ela conduz seus negócios. Se os clientes decidem usar outro produto, ou se um concorrente abaixa os preços em 10%, ou um fornecedor não entrega as matérias-primas, ou uma agência regulatória federal determina que os poluentes devem ser reduzidos, ou grupos de ambientalistas acusam sua companhia de vender produtos não seguros, o impacto nos negócios é imediato.
77
Atuação dos Clientes
Monitoramento reativo de clientes
responder a problemas, tendências e eventos
Monitoramento proativo de clientes
antecipar problemas, tendências e eventos
Monitorar os desejos 
e necessidades do cliente 
é fundamental para 
o sucesso do negócio.
3.1
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77
Os consumidores adquirem produtos e serviços; as empresas não podem existir sem seu apoio. Desta maneira, monitorar desejos e necessidades do cliente é fundamental para o sucesso do negócio. 
Existem duas estratégias básicas para monitorar os consumidores: reativa e proativa. Monitorar o consumidor de forma reativa significa identificar e abordar tendências e problemas depois que eles ocorrem. Uma estratégia reativa é identificar as preocupações do consumidor ouvindo atentamente suas reclamações. Ouvir as queixas não somente ajuda a identificar problemas como também a forma pela qual as empresas respondem a tais reclamações indica com que atenção o cliente teve suas queixas atendidas. Por exemplo, empresas que respondem com presteza cartas de reclamação dos consumidores são vistas de forma muito mais favorável do que aquelas que são lentas a responder ou nunca respondem. Em particular, estudos mostraram que quando uma empresa responde ao cliente agradecendo pela carta, oferece uma resposta específica e sincera para a queixa, acompanhada por um brinde, cupons ou reembolso para resolver o problema, os consumidores têm uma tendência maior a voltar a comprar produtos ou serviços dela. 
Monitorar consumidores de forma proativa significa tentar perceber eventos, tendências e problemas antes que eles ocorram – ou antes que haja queixas. 
78
Atuação dos Concorrentes
Análise da concorrência
Decidir quem são seus concorrentes
Antecipar as ações dos concorrentes
Determinar os pontos fracos e fortes dos 
concorrentes
3.2
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78
Geralmente, as diferenças entre o fracasso e o sucesso no negócio se resumem a saber se sua empresa está fazendo um trabalho melhor do que a concorrência na hora de satisfazer os desejos e necessidades do consumidor. Consequentemente, as empresas precisam manter o olho aberto com relação ao que os concorrentes estão fazendo. Isto se chama análise competitiva.
Os administradores costumam cometer dois erros ao fazer a análise competitiva:
Sua inclinação é se concentrar em somente dois ou três concorrentes bem conhecidos com objetivos e recursos similares.
Eles subestimam a capacidade de concorrentes potenciais. Quando isso acontece, os dirigentes não fazem o que deveriam para continuar a melhorar seus produtos ou serviços. O resultado pode ser uma queda significativa na participação no mercado e nos lucros. 
79
Atuação dos Fornecedores
Comportamento Oportunista
Fornecedores
Dependência do 
Comprador
Dependência do 
Fornecedor
Comportamento Baseado no 
Relacionamento
3.3
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79
Fornecedores são empresas que fornecem recursos materiais, humanos, financeiros e informativos a outras companhias.
O nível de dependência é um fator importante a influenciar o relacionamento entre empresas e fornecedores. 
A dependência do fornecedor é determinada pelo grau com que uma empresa depende de um fornecedor em função da importância do produto fornecido e pela dificuldade em achar outras fontes desse produto. 
A dependência do comprador é determinada pelo grau com que um fornecedor depende de dado comprador, em função de sua importância, e pela dificuldade em vender seus produtos a outros consumidores. 
Um grau elevado de dependência do comprador ou do vendedor pode levar a um comportamento oportunista, no qual uma parte se beneficia às custas da outra. O comportamento oportunista entre compradores e fornecedores nunca será completamente eliminado. Contudo, muitas empresas acreditam que tanto compradores como fornecedores podem se beneficiar com o aprimoramento da relação entre ambos. 
O comportamento de relacionamento se propõe a estabelecer uma relação mutuamente benéfica e de longo prazo entre compradores e fornecedores. 
80
Dependência do Fornecedor
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80
Historicamente, a indústria do diamante foi estruturada como uma pirâmide na qual uma miríade de pequenas e médias empresas formavam uma base ampla para sustentar companhias maiores, como
a De Beers. As empresas que se concentraram em lapidar diamantes e vender por atacado não conseguiram atender aos requisitos da De Beers para desenvolver e implementar novas
campanhas de marketing e de publicidade, como a mostrada aqui.
81
Grupos de Defesa
Grupos de Defesa
Grupos de cidadãos interessados que se unem para tentar influenciar práticas de negócio de determinados setores, empresas e profissões.
Técnicas para tentar influenciar empresas
comunicações públicas
Defesa pela mídia
boicote de produtos
3.5
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81
Grupos de defesa são formados por cidadãos interessados que se unem para tentar influenciar práticas de negócio de determinados setores. 
Ao contrário do componente regulatório do setor do ambiente específico, os grupos de defesa não podem forçar as empresas a mudar suas práticas. Entretanto, eles podem usar diversas técnicas para tentar influenciar as empresas: comunicação pública, "media advocacy" e boicote a produtos.
A abordagem da comunicação pública depende da participação voluntária da imprensa e do setor publicitário para um grupo de defesa passar sua mensagem. Um exemplo são os anúncios de serviços públicos como o Dia Mundial Sem Tabaco.
A abordagem da "media advocacy" geralmente envolve o trato de questões públicas, isto é, que afetam a todos; expondo práticas questionáveis, exploradoras ou antiéticas; e que obtém cobertura da mídia comprando espaço ou gerando uma polêmica que provavelmente receberá grande espaço no noticiário. As ações da Peta são um bom exemplo desse tipo de abordagem.
O boicote a produtos é uma tática pela qual um grupo de defesa age para convencer os consumidores a não comprar produtos ou serviços de dada empresa. Esses grupos agora usam a internet para espalhar boicotes, como evidenciado pelo Ecopledge.com.
82
Grupos de Defesa
A Peta é um grupo de defesa bem conhecido que tenta influenciar os consumidores e empresas a adotar práticas favoráveis aos animais.
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82
A Procter & Gamble é um alvo costumeiro da Peta, que alega que a gigante do setor de produtos de consumo deveria parar com o programa de testes em animais. Porém, a P&G acredita que abandonar o programa de umavez criaria riscos para bebês e crianças, para quem a empresa produz diversos produtos.
83
Compreensão Ambientes em Transformação
Ação Resultante de Ameaças e 
Oportunidades
Interpretação dos Fatores Ambientais
Análise Ambiental
Avaliação
Ambientes
Em Transformação
4
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83
No Capítulo 1, vimos que os administradores têm a responsabilidade de compreender seus ambientes de negócios. Todavia, as discussões dos ambientes geral e específico indicam que compreender os ambientes de negócios não é uma tarefa fácil. 
Como os ambientes externos podem ser dinâmicos, confusos e complexos, os administradores usam um processo de três etapas para compreender as mudanças em seus ambientes externos: 4.1 sondar o ambiente, 4.2 interpretar os fatores ambientais e 4.3 agir mediante ameaças e oportunidades. 
84
Análise Ambiental
Análise ambiental: 
procurar eventos ou problemas no ambiente que possam afetar uma organização
mantém empresas a par de fatores do setor
reduz a incerteza
altera estratégias organizacionais
contribui para o desempenho da organização
4.1
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84
Sondagem ambiental é o exame do ambiente em busca de eventos importantes ou questões que podem afetar uma organização.
Os dirigentes sondam o ambiente para ficarem em dia com os fatores importantes de seu ramo. 
Os administradores sondam o ambiente para reduzir as incertezas
As estratégias da empresa também podem afetar a sondagem ambiental. Os administradores prestam bastante atenção às tendências e eventos ligados diretamente à capacidade da empresa de competir e podem descobrir a informação por acaso. 
A sondagem ambiental contribui para o desempenho da empresa e ajuda os dirigentes a detectar mudanças e problemas no ambiente antes que estes se tornem uma crise para a organização. Além disso, as empresas cujos presidentes fazem mais sondagem ambiental possuem lucros mais altos. Os presidentes das empresas de melhor desempenho sondam o ambiente de suas firmas com mais frequência e examinam mais fatores cruciais em seus ambientes, com mais profundidade e detalhamento do que os presidentes de companhias com pior desempenho. 
 
85
Interpretação de Fatores Ambientais
Analisar o 
Ambiente
Oportunidades?
Ameaças?
4.2
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85
Após sondarem o ambiente em busca de informação, os administradores devem compreender os dados reunidos.
Ameaças representam um dano potencial a uma organização e os dirigentes agem para proteger a empresa de mais estragos. 
Por outro lado, quando os administradores interpretam eventos ambientais como oportunidades, eles levam em consideração alternativas estratégicas para tirar vantagem deles e melhorar o desempenho da companhia. 
86
Ação resultante de Ameaças e Oportunidades
Mapas Cognitivos
modelos simplificados de ambientes externos;
descreve como gerentes acreditam que fatores ambientais estão relacionados com possíveis ações organizacionais.
4.3
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86
Após buscar informação em questões e eventos ambientais, e interpretá-los como ameaças ou oportunidades, os dirigentes precisam decidir como responder a tais fatores ambientais. Contudo, é difícil decidir o que fazer em meio a incertezas. Os dirigentes nunca têm confiança absoluta de disporem de todas as informações necessárias ou que tenham entendido corretamente os dados disponíveis. 
Já que é impossível compreender todos os fatores e mudanças, os dirigentes contam com modelos simplificados dos ambientes externos chamados mapas cognitivos. Os mapas cognitivos resumem as relações identificadas entre fatores ambientais e possíveis ações da empresa. 
No final, os administradores devem completar as três etapas (sondagem ambiental, interpretação dos fatores ambientais e ação mediante ameaças e oportunidades) para compreender os ambientes externos em transformação. A sondagem ambiental confere precisão à interpretação dos ambientes e à tomada de decisões que melhoram o desempenho da empresa. Por meio da sondagem, o dirigente fica a par do que os concorrentes estão fazendo, identifica tendências de mercado e permanece alerta aos eventos atuais que afetam as operações da empresa. Munido da informação ambiental coletada, o administrador pode então tomar atitudes para minimizar o impacto das ameaças e transformar oportunidades em aumento nos lucros. 
87
Mapas Cognitivos
4.3
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87
Já que é impossível compreender todos os fatores e mudanças, os dirigentes usam modelos simplificados dos ambientes externos chamados mapas cognitivos. Os mapas cognitivos resumem as relações identificadas entre fatores ambientais e possíveis ações da empresa. 
Por exemplo, o mapa cognitivo visto no Quadro 3.3 representa a interpretação da dona de uma pequena loja de roupas sobre o ambiente de seu negócio. O mapa mostra três tipos de variáveis. A primeiro, representada pelos retângulos, são fatores ambientais, como o Wal-Mart ou um grande shopping center a 20 minutos dali. A segunda, representada pelos objetos de forma oval, são as possíveis ações que a dona da loja pode realizar, como, por exemplo, a estratégia de custos baixos; a estratégia de bom valor e bom serviço; e a estratégia de contar com uma grande coleção da última moda. A terceira, representada pelos trapézios, mostra os pontos fortes, como a baixa rotatividade de funcionários, e fracos, como o tamanho pequeno. 
As setas do mapa indicam se a administradora acredita haver uma relação positiva ou negativa entre as variáveis. Por exemplo, a dirigente acredita que uma estratégia de custos baixos não funcionaria por causa da proximidade de Wal-Mart e Kmart. Oferecer uma grande coleção da última moda também não funcionaria devido ao pequeno tamanho da loja e a proximidade daquele grande shopping. No entanto, a gerente acredita que ter uma estratégia de bom valor e bom serviço levaria ao sucesso e ao lucro pela baixa rotatividade de funcionários, por conhecer bem os clientes, por ter uma seleção razoável de roupas a preços razoáveis, além de uma boa localização.
88
Ambientes Internos
Após a leitura da seção seguinte, você será capaz de:
explicar como as culturas organizacionais são criadas e como elas podem ajudar as empresas a se tornarem bem-sucedidas.
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88
89
Ambientes Internos
Ambiente Interno 
São as tendências e eventos dentro de uma organização que afetam a administração, empregados e a cultura organizacional.
é importante porque afeta o que as pessoas pensam, sentem e fazem no trabalho;
cultura organizacional é o conjunto dos principais valores, crenças e atitudes compartilhadas pelos membros da organização.
5
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89
Os ambientes externos são os eventos e tendências externos que têm o potencial de afetar as empresas. O ambiente interno compreende as tendências e eventos dentro de uma empresa que afetam a administração, empregados e a cultura organizacional. 
Os ambientes internos afetam o que as pessoas pensam, sentem e fazem no trabalho. Como a discussão do texto sobre a SAS indica, a cultura é a parte mais importante do ambiente interno de uma empresa e um dos motivos pelos quais os funcionários da SAS raramente a deixam. Cultura organizacional é o conjunto dos principais valores, crenças e atitudes compartilhados pelos membros da organização. 
90
Criação e Manutenção de Culturas Organizacionais
Heróis organizacionais
Histórias organizacionais
Fundador da Empresa
5.1
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90
Uma fonte primária da cultura organizacional é o fundador da empresa. Por exemplo, Thomas J. Watson (IBM), Sam Walton (Wal-Mart), Bill Gates (Microsoft) e FrederickMaytag (Maytag) criaram organizações em cujas imagens imprimiram suas crenças, atitudes e valores. 
Quando os fundadores se vão, a cultura organizacional é mantida por meio de histórias e heróis.
Histórias da empresa dão sentido a mudanças e eventos organizacionais e enfatizam suposições, decisões e ações com consistência cultural. Por exemplo, na Wal-Mart abundam histórias sobre a frugalidade de Sam Walton. 
Em segundo lugar, a cultura organizacional é mantida pelo reconhecimento e celebração dos heróis, admirados por suas qualidades e conquistas. 
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Culturas organizacionais bem-
-sucedidas 
Satisfação
Empregado
Qualidade
Consistência
Adaptabilidade
Envolvimento
Visão da empresa
Crescimento
Vendas
Lucro sobre
Ativos
Lucros
Fonte: D.R. Denison & A.K. Mishra, Organization Science 6 (1995): 204-223
5.2
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Uma pesquisa preliminar mostra que a cultura organizacional está relacionada ao sucesso da organização. Culturas baseadas na adaptabilidade, envolvimento, missão clara e consistência podem ajudar as empresas a conquistar um crescimento maior das vendas, do retorno sobre os ativos, do lucro, da qualidade e da satisfação dos funcionários.
Adaptabilidade é a capacidade de perceber e reagir às mudanças no ambiente da empresa. 
Nas culturas que promovem níveis mais altos de envolvimento dos empregados na tomada de decisão, os funcionários têm uma sensação maior de propriedade e responsabilidade. 
A visão de uma empresa é seu propósito ou razão de existir. Nas culturas organizacionais em que existe uma visão empresarial clara, a direção e propósito estratégico da empresa são visíveis a todos em seu interior. E quando os dirigentes não têm certeza sobre seus ambientes empresariais, a visão ajuda a guiar discussões, decisões e o comportamento das pessoas dentro da companhia. 
Por fim, em culturas organizacionais consistentes, a empresa define e ensina valores, crenças e atitudes organizacionais de forma ativa. As culturas organizacionais consistentes também são chamadas de culturas fortes porque as crenças centrais são amplamente compartilhadas e fortemente mantidas. 
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Níveis da Cultura Organizacional
Características 
 simbólicas
Comportamentos
1. Nível Superficial
Aspecto Visual
O que as pessoas 
 dizem
Como as decisões 
 são tomadas
Expressão 
 Crenças e Valores 
No que se ouve
Crenças e suposições
Raramente discutidas
Crenças e Suposições 
 Inconscientes
No que se acredita
5.3
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Como visto no quadro 3.4, a cultura organizacional existe em três níveis: 
Na superfície, os reflexos dessa cultura podem ser vistos, ouvidos ou observados.
A seguir vêm os valores e crenças expressos pela empresa. Ouvindo o que as pessoas dizem e como as decisões são tomadas, tais valores e crenças ficam mais claros.
Por fim, as suposições e crenças inconscientes ficam abaixo da superfície. Essas são as regras e visões não escritas que são fortemente mantidas e amplamente compartilhadas, mas que só são discutidas ou pensadas quando alguém tenta mudá-las ou violá-las.
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Mudando Culturas Organizacionais
Acréscimo comportamental 
é o processo de levar gestores e funcionários a um novo comportamento
Substituição comportamental 
é levar gestores e funcionários a assumir um novo comportamento em lugar de outro.
Características visíveis 
tais como o visual e o layout do escritório, o código de vestuário da empresa etc.
5.4
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Uma forma de mudar a cultura corporativa é usando a adição ou substituição comportamental para estabelecer novos padrões de comportamento entre dirigentes e empregados. 
Adição comportamental é o processo de fazer administradores e funcionários assumirem um novo comportamento, enquanto a substituição comportamental os faz assumir um novo comportamento em substituição a outro. O segredo nos dois casos é escolher comportamentos centrais e simbólicos da "velha" cultura que se está mudando e da "nova" cultura que se quer criar.
 
A segunda forma pela qual os dirigentes podem começar a mudar a cultura corporativa é alterando artefatos visíveis da velha cultura, como o visual e o layout do escritório, códigos de vestuário da empresa e quem se beneficia (ou não) com vantagens e privilégios como a opção de compra de ações, vagas de estacionamento pessoais ou a sala de jantar privada da companhia. 
Culturas corporativas são muito difíceis de mudar. Consequentemente, não há garantia de que a substituição ou adição comportamental ou a mudança de artefatos culturais visíveis alterarão a cultura organizacional de uma empresa. Entretanto, esses métodos são algumas das melhores ferramentas de que os administradores dispõem para mudar culturas por mandarem uma mensagem clara a dirigentes e empregados de que "o jeito aceitável de fazer as coisas" mudou.