MÓDULO 4 - Fascículo 11 - Empreendedorismo

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EMPREENDEDORISMO
M
Ó
D
U
LO
 4
CAPACITAÇÃO DE 
AGENTES CULTURAIS
ESTRATÉGIAS DE CULTURA E ARTE PARA O FUTURO
11
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APRESENTAÇÃO
Trabalhar com arte, cultura e criatividade num país como o Bra-sil não é fácil. Para além dos preconceitos e da falta de recursos, a nossa estrutura educacional (desde o ensino fundamental até o superior) nos ensina muito pouco sobre o que significa ter a 
arte e a cultura como profissão. Ainda que a situação tenha mudado 
nos últimos anos, grande parte de nós saiu da faculdade como se tivés-
semos saído de uma bolha, sem discutirmos em classe questões bási-
cas como planejamento, gestão e finanças. Ou mesmo sobre o que era 
uma nota fiscal. E por isso, de alguma forma, pagamos o preço. Tanto 
nós quanto a sociedade muitas vezes colocam a arte/cultura e o mer-
cado como antagônicos, dois polos incapazes de se conciliar. 
Pois bem, cá estamos: o século XXI veio nos mostrar que as coisas 
não são bem assim. Não vivemos mais o paradigma do “ou” (ou arte 
ou mercado) e, sim, passamos ao paradigma do “e” (arte e mercado. 
Arte e negócios. Cultura, criatividade e negócios). 
Mas para isso precisamos hackear o sistema. O produtor e o artis-
ta somente conseguirão fazer valer seu papel de relevância quando 
conseguirem dialogar em bases semelhantes. Por isso, falar sobre 
empreendedorismo e negócios no campo da arte, da cultura e da 
criatividade é tão importante, pois precisamos mostrar que isso 
não somente é relevante para uma nova imaginação simbólica e 
para uma cultura mais plural e cívica, mas também é fundamental 
para apontar novos caminhos de desenvolvimento para o país. 
Este fascículo tem como objetivo falar sobre empreendedorismo 
na área cultural e criativa, de uma forma ampla e direta, para que 
você possa, posteriormente, aprofundar o tema em outras publi-
cações. Espero que seja o suficiente para despertar em você a vont 
ade de “hackear o sistema” e compreender os códigos dos negócios, 
fazendo valer a sua identidade artística também como uma identi-
dade de mercado.
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Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
1
EMPREENDEDORISMO
2.1. Afinal de contas, quem é o 
empreendedor?
A palavra empreendedorismo ain-da é carregada de preconceitos e estereótipos. Se pedirmos para uma pessoa di-
zer, sem pensar muito, o nome de um em-
preendedor, é quase certo que mais da me-
tade das pessoas vai falar algum dos nomes 
a seguir: Steve Jobs, Sílvio Santos, Bill Ga-
tes ou Abílio Diniz. Ainda que o tema tenha 
mudado muito no Brasil na última década, 
fruto de um momento de crescimento eco-
nômico e do incentivo ao empreendedoris-
mo como opção (e não como necessidade), 
muitas pessoas ainda relacionam empre-
ender com sucesso. Surge então a figura 
do empreendedor-herói, quase um mito 
nórdico de um ser predestinado. Mas será 
que é isso mesmo?
Peter Drucker, um dos principais res-
ponsáveis pelo pensamento sobre a admi-
nistração moderna, defende outra coisa: 
para ele, empreender é um comporta-
mento, e não um traço de personalidade. E 
suas bases são o conceito e a teoria, e não a 
intuição. Qualquer indivíduo que tenha à 
frente uma decisão a tomar pode apren-
der a ser um empreendedor e se compor-
tar empreendedorialmente. 
Esse tema, na verdade, tem sido cada vez 
mais estudado, o que demonstra a impor-
tância do comportamento empreendedor 
na sociedade moderna. Os economistas per-
cebem que o empreendedor é essencial ao 
processo de desenvolvimento econômico, 
porque é o ato de empreender que garan-
te o que Joseph Schumpeter, economista 
austríaco, chama de um processo de “des-
truição criativa”, através da qual produtos 
ou métodos de produção são destruídos e 
substituídos por novos.
Na área da cultura ou da criatividade, tal-
vez uma das definições mais interessantes é 
de Luiz Pondé Barreto. Para ele, “empreen-
dedorismo é habilidade de criar e consti-
tuir algo a partir de muito pouco ou quase 
nada. Fundamentalmente, empreender 
é um ato criativo. É uma concentração de 
energia no iniciar e continuar um empreen-
dimento. É o desenvolver de uma organiza-
ção em oposição a observá-la, analisá-la ou 
descrevê-la. Mas é também a sensibilidade 
individual para perceber uma oportunida-
de quando outros enxergam caos, con-
tradição e confusão. É o possuir de compe-
tências para descobrir e controlar recursos 
aplicando-os da forma produtiva.”
E para empreender, você precisa abrir 
uma empresa? Não necessariamente: 
existem também intraempreendedores 
(aqueles que empreendem dentro das 
organizações), empreendedores sociais, 
culturais, criativos, ou até mesmo aque-
les que são empreendedores de iniciati-
vas não formalizadas. 
Portanto, empreender é um com-
portamento que pode ser aplicado em 
diversos momentos e situações de nos-
sas vidas. Aliás, é possível percebermos 
pessoas que são empreendedoras no 
trabalho, mas não em casa, e vice-versa. 
O comportamento empreendedor está 
no Sílvio Santos, no dono da padaria, na 
pessoa que vende pastel, no artista, no 
Steve Jobs. E, esperamos, em você! 
Poderíamos, então, sintetizar toda essa 
discussão com algo como “vai lá e faz”. 
O empreendedor é o protagonista é 
animador da própria transformação e do 
seu entorno, e protagonistas tomam ati-
tudes, executam suas decisões, fazem 
acontecer. Empreender é se preocupar 
e se responsabilizar pelo todo e não so-
mente pela tarefa que está sendo exe-
cutada – e por isso também se relaciona 
com o conceito de autonomia.
Para ajudar na compreensão desse 
conceito, pode ser interessante falar so-
bre o que não é empreender. Para Fer-
nando Dolabela, um dos grandes nomes 
do empreendedorismo no Brasil, muitas 
pessoas têm o que ele chama de síndro-
me do empregado. E quais são as carac-
terísticas de quem tem essa síndrome?
 • Domina somente parte do processo.
 • Depende de alguém para se tornar 
produtivo.
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EMPREENDEDORISMO
2
 • Não é autossuficiente – depende de 
supervisão.
 • Não busca conhecer o negócio como 
um todo.
 • Não se preocupa com o que não existe ou 
não é feito.
 • Não sabe ler o ambiente externo.
 • Raramente é agente de inovações.
 • Mais faz do que aprende.
 • Não se preocupa em formar a sua rede 
de relacionamento.
 • Tem medo do erro e não o toma como 
forma de aprendizagem.
E podemos ter essa síndrome, sem ser-
mos de fato empregados? Sim, podemos! 
Aliás, esse tipo de comportamento é bastante 
visto por aí, até em nós mesmos. E por quê?
Porque iniciamos muitas vezes nossa tra-
jetória empreendedora a partir do conheci-
mento de que temos sobre algum assunto, ou 
seja, um forte conhecimento técnico. Ouve-se 
logo o comentário: “Nossa, você é tão bom 
jornalista/músico/designer que poderia ter 
a sua própria empresa/banda/projeto/loja”. 
Michael Gerber, autor de O Mito do Empreen-
dedor, chama isso de Pressuposto Fatal: o 
pressuposto de que “se você entende do ser-
viço técnico de um negócio, você entende dos 
negócios que envolvem esse serviço técnico.”
2.2. O empreendedor, o 
administrador e o técnico
Gerber também fala que existe no inte-
rior dos donos ou líderes de qualquer pe-
quena organização uma guerra entre três 
forças, que podem ser enxergadas também 
como personagens: o (a) Empreendedor, 
o (b) Administrador e o (c) Técnico. Todos 
nós temos um pouco de cada um deles, em 
maior ou menor grau e em momentos dife-
rentes de nossas vidas:
a) Empreendedor, aquele que transfor-
ma a situação mais trivial em uma 
oportunidade excepcional. É visioná-
rio, sonhador. O fogo que alimenta o fu-
turo. Vive no futuro, nunca no passado 
e raramente no presente. Nos negócios 
é o inovador, o grande estrategista, o 
criador de novos métodos para penetrar 
nos novos mercados; 
b) Administrador, aquele que observa os 
cenários mercadológicos, planeja, or-
ganiza e controla a organização visando 
aumentar sua produtividade e sua in-
serção no mercado. É o sujeito organi-
zado, que vive no passado, que vê todos 
os problemase não gosta de mudança 
(até por que é ele quem tem que resol-
ver tudo na prática);
c) Técnico, aquele que é o executor. Adora 
consertar coisas, vive no presente, fica 
satisfeito no controle do fluxo de traba-
lho e é um individualista determinado. 
No fundo, é o artista que vive em nós, que 
gostaria de ficar o dia todo estudando, to-
cando, interpretando, em contato com as 
pessoas, sem a necessidade de se preo-
cupar com o restante. Afinal, foi para isso 
que muitos de nós estudamos, não é?
Apesar de muitas vezes termos um 
pouco de cada força, também é claro 
que cada um de nós tem algumas dessas 
mais predominantes. Assim, alguns são 
puramente empreendedores, outros são 
mais administradores. 
O importante é que as três forças este-
jam presentes na organização ou projeto 
no qual trabalhamos, seja por meio de nós 
mesmos ou também pela composição da 
equipe. Você tem um perfil fortemente em-
preendedor? Procure estar com pessoas que 
possam contribuir com a administração e 
com outros que sejam excelentes executores. 
E, no caso da cultura, uma das questões 
mais importantes a desenvolver é a visão de 
negócios. Sem essa visão de negócios será 
muito difícil que as suas ideias, de fato, se-
jam executadas e tenham resultado finan-
ceiro e econômico. Lembre-se disso!
PARA REFLETIR
“O lado técnico de 
um negócio e uma 
empresa que lida com 
essa técnica são duas 
coisas totalmente 
diferentes! Porém, o 
técnico que inicia um 
negócio próprio não 
vê essa diferença. Para 
ele, um negócio não 
é um negócio, mas 
um local de trabalho.” 
(Michael Gerber)
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Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
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EMPREENDEDORISMO
CULTURA E CRIATIVIDADE 
COMO NEGÓCIO
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3.1. Por que aqueles que atuam 
na área cultural e criativa devem 
prestar serviços e cobrar por eles
Uma grande parte das produtoras, dos artistas e das instituições cul-turais no Brasil vive de projetos, tanto captados pelas leis de in-
centivo quanto por meio de editais. 
No entanto, a lógica do financiamento por 
projetos pode, muitas vezes, contribuir para 
que as instituições se tornem autocentradas, 
ou seja, mais preocupadas com o autofinan-
ciamento do que com a entrega de valor de 
fato à sociedade ou ao público final. 
Se quem paga a conta é o governo, e o 
governo não se preocupa com avaliações 
de resultado (somente com a execução dos 
recursos e com os resultados numéricos), o 
feedback do beneficiário final do projeto fica 
em segundo ou terceiro plano. 
É notável, por exemplo, a quantidade de 
projetos com recursos garantidos e com difi-
culdade de atingir suas metas junto ao públi-
co-alvo. Quantos livros, filmes, discos e espe-
táculos são produzidos e não têm resultado de 
público? Por que isso acontece? Trata-se ape-
nas de um problema na cadeia de distribuição 
dos bens culturais ou será que estamos muito 
mais preocupados com o autofinanciamento 
do que com os resultados?
Não é certo que toda atividade cultural 
deveria ser guiada pelo êxito de público, 
ao custo de ficarmos eternamente reféns 
de uma cultura efêmera e imediatista. Se 
fosse assim, obras ousadas e questiona-
doras não teriam espaço, estando sempre 
sujeitas a um sistema de avaliação que é, 
em grande parte, de curto prazo. 
Entretanto, ao mesmo tempo, não po-
demos deixar de pensar neste aspecto: 
como criar relevância para meu público-
-alvo e para a sociedade? Estamos fazendo 
algo realmente inovador e criando valor ou 
somente encontrando justificativas social-
mente aceitas para fazermos o que esta-
mos com vontade? 
E é justamente por isso que artistas e 
instituições devem investir, cada vez mais, 
no desenvolvimento de produtos e servi-
ços para atuarem no mercado. Não se tra-
ta somente da criação de fontes de recursos 
para tornar a instituição mais sustentável, 
mas também de buscar formas de tes-
tar a relevância do que se está fazendo. 
Como se fossem pequenos testes que nos 
indicassem se estamos no caminho ou não, 
criando fluxos e energias importantes para 
a sobrevivência das instituições. 
E por que esse tipo de atuação pode me-
lhorar a capacidade da instituição? Por que 
nenhuma ideia consegue sobreviver sem 
passar no teste do cliente, e isso faz com que 
as organizações melhorem cada vez mais sua 
capacidade de entrega de valor à sociedade.
Basta pensarmos em nosso comporta-
mento com relação ao consumo de produ-
tos culturais. Quantos livros ganhamos, mas 
que não pagaríamos para tê-lo? Este livro de 
fato cria valor para nós? O que estaríamos 
dispostos a oferecer em troca por ele? 
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Fundação Demócrito Rocha
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Garanto que, em muitos casos, algumas 
pessoas desistiriam de receber este livro. 
Se uma pessoa que paga R$ 5 por um café 
não aceita pagar R$ 10 por um livro, sig-
nifica realmente que não vê valor no que 
está sendo oferecido a ela.
A maneira como utilizamos nossos 
recursos diz muito sobre nós. Nesse 
sentido, me refiro não somente ao di-
nheiro, mas também ao tempo e à ener-
gia que temos. Precisamos entender que 
nas instituições devem existir trocas e 
fluxos de recursos nos dois sentidos, e 
não somente no sentido do beneficiário. 
Cada vez que alguém resolver dar algo 
em troca de um livro, aulas de capoei-
ra, de violão ou de um espetáculo, por 
exemplo, é porque está, internamente, 
fazendo um balanço entre a expectati-
va de retorno e o que ele está disponi-
bilizando em troca. E o que é isso senão 
ser relevante (ter valor)?
Precisamos que existam mais trocas 
e fluxos, e menos coisas sendo ofereci-
das indiscriminadamente. Ao exigirmos 
a simples presença de alguém (um leitor, 
espectador, ouvinte etc.) como sinal de 
sucesso, estamos nos rebaixando e as-
sumindo que criamos pouco valor. Es-
tamos tão desesperados por atenção (e 
talvez pouco convencidos da importância 
de nosso produto cultural), que qualquer 
sinal já é encarado como êxito, quando, 
na verdade, precisamos ir um pouco mais 
a fundo para perceber as nuances.
A cultura é cheia de meias verdades e 
de generalizações. Com isso, não quere-
mos dizer que tudo é passível de ser co-
brado, ou que toda relação deva ser mo-
netizada, mas, sim, de que precisamos 
aprender a exercitar nossa capacidade 
de enxergar as trocas. E, a partir delas, 
ver possibilidades de expandirmos nos-
sa capacidade de geração de recursos e 
engajamento. Lembre-se que isso pode 
garantir a sustentabilidade de suas ati-
vidades artístico-culturais.
Somente com uma crescente intera-
ção com a sociedade e com os stakehol-
ders é que as instituições poderão ser 
mais sustentáveis. E não apenas finan-
ceiramente, mas principalmente em sua 
missão e seu propósito. E é por isso que é 
importante aos artistas, aos empreende-
dores e aos produtores que pensem em 
estratégias para geração de receitas, 
seja por meio de prestação de serviços, 
produção e venda de produtos, finan-
ciamento via crowdfunding (pré-ven-
das), editais, leis de incentivo etc.
3.2. Que negócio se 
encaixa mais comigo?
A compreensão sobre qual tipo de ne-
gócio pode fazer mais sentido para uma 
pessoa não é recente. 
Temas como propósito, identidade, va-
lores e motivação estão na agenda do dia 
de todas as empresas. Os criativos, por 
outro lado, que muitas vezes se guiaram 
pela escolha do significado, do sonho e 
do intangível, precisam combinar essas 
variáveis com as questões econômicas. 
Então, como articular um negócio que seja 
ao mesmo tempo prazeroso, rentável e ali-
nhado com suas habilidades e dons?
Para Lisa Sonora Beam, esse é o cha-
mado Ponto Doce, aquele no qual o que 
fazemos está alinhado com o nosso pro-
pósito e também é rentável. 
Para ela, artistas precisam de uma 
abordagem diferenciada para desenvol-
ver competências no mundo dos negó-
cios, pois a maioria deles não possuem as 
características necessárias para conseguir 
viver do que gostam. E as abordagens exis-
tentes não levam em conta as especificida-
des de trabalhadores do setor criativo. 
Com essa visão, ela elaborou a Mandala do 
EmpreendedorCriativo, que procura esta-
belecer um ponto de convergência entre 4 
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EMPREENDEDORISMO
eixos principais: (a) Amor e Significado, (b) 
Dom e Fluxo, (c) Valor e Rentabilidade e 
(d) Habilidades e Ferramentas.
Amor e 
Significado
Valor e 
Rentabilidade
Habilidades e 
Ferramentas
Dons e Fluxos
Ponto 
Doce
a) Amor e Significado: ensina a descobrir 
o que se ama, diminuindo sua possibi-
lidade de falhar. Questões norteado-
ras: o que o faz mover-se como artista? 
O que dá significado à sua vida? O que 
você faz com amor e poderia fazer pelo 
resto da vida com prazer? Qual é seu so-
nho como artista? O que você valoriza? 
b) Dom e Fluxo: revela quais são seus 
dons inatos e como descortiná-los para 
alcançar seus objetivos. Questões nor-
teadoras: O que você sabe fazer tão 
bem que nem lhe dá trabalho? O que 
é fácil e natural para você? O que você 
faz e fica por horas absorvido sem per-
ceber? Quais são as coisas que você faz 
melhor do que ninguém?
c) Valor e Rentabilidade: colabora para 
criar um negócio que seja centrado em 
alguma necessidade do seu público 
e como fornecer valor a partir do que 
você faz. Questões norteadoras: Qual o 
problema que o seu negócio pode resol-
ver? O que o seu negócio pode fazer me-
lhor que seus potenciais concorrentes? 
Como pode o que você produz/fornece 
ajudar (ser atrativo e útil) a seus clien-
tes? Como pode encantar a seus clien-
tes com o que faz?
d) Habilidades e Ferramentas: revela 
quais são as ferramentas que você tem 
ou precisa desenvolver para alcançar 
suas capacidades de liderança no que 
quer fazer. Questões norteadoras: 
Quais são as ferramentas importan-
tes para ser bem-sucedido no que faz? 
Quais capacidades de liderança deve ter 
para alcançar o que deseja? Como pode 
conseguir as competências e ferramen-
tas necessárias que não possue? Como 
pode valorizar as competências e ferra-
mentas necessárias que já possui?
SAIBA MAIS
Assista ao vídeo de 
Rafaela Cappai:
“#vamoquevamo 2: 
Construindo seu 
Ponto Doce”.
ACESSE:
www.youtube.com/
watch?v=4jAwEkt0pac
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7 PASSOS PARA 
TRANSFORMAR SUA 
IDEIA EM UM NEGÓCIO
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T ransformar uma ideia em um negó-cio, ou seja, fazer com que ele seja viável economicamente, não é uma tarefa simples. 
Existem muitas variáveis que influenciam 
esse processo, que vão desde a economia bra-
sileira, a realidade local, fatores culturais e, até, 
como vimos, as capacidades do empreende-
dor. Diante disso, procuramos descrever 7 pas-
sos para transformar sua ideia em negócio, 
não com a perspectiva de ser uma receita de 
bolo (porque sabemos que, em termos de ne-
gócios e de gestão, isso não existe), mas, sim, 
como uma forma de organizar o pensamento 
e estruturar o processo. 
Cada passo representa uma nova camada 
de conhecimento que será sintetizada e deve 
modificar a ideia original, constituindo-se em 
um processo de aprendizagem sobre você, 
sua ideia e o mundo que o rodeia, como se 
fosse uma espiral.
Tudo parte de uma ideia, que pode ter vin-
do durante o banho, numa caminhada, leitura, 
assistindo a um filme, em uma conversa com 
alguém ou num momento de indignação. Em al-
guns desses momentos (ou em vários) nos surge 
uma ideia, algo como um “e se...” que ecoa em 
nossa cabeça... e pronto! Você fica louco para 
contar para alguém.
Nem sempre acontece assim, é claro. Pode-
mos também estar no meio de uma discussão 
sobre algo sério, parecendo estarmos num beco 
sem saída e, no meio dela, vem à mente uma 
possibilidade. De qualquer forma, o que fazer 
com essa ideia? Como podemos desenvolvê-la 
para entender se ela pode se transformar em 
um negócio? Acompanhe a seguir:
Passo #1: Desenvolva a sua ideia
Primeiramente, precisamos ter consciên-
cia de que ideia é diferente de oportunida-
de. A ideia causa grande fascínio em seu autor 
(uma ideia é quase um filho), o que o impede 
de ver claramente se a ideia é válida. Mais ain-
da: o apego à ideia, por razões psicológicas/
afetivas, pode impedir que ela sofra um pro-
cesso de validação e, não raro, faz com que 
se torne uma das causas do insucesso. Por-
169 
EMPREENDEDORISMO
tanto, é fundamental que o empreende-
dor consiga visualizar a sua ideia com 
distanciamento emocional, de modo a 
fazer uma análise detalhada e objetiva. 
Desenvolver a ideia significa analisá-la 
e validá-la, para que aos poucos ganhe 
consistência e concretude.
Para que uma ideia seja desenvolvida, 
é possível pensar nas seguintes etapas: (a) 
Pesquisa, (b) Elaboração, (c) Exposição e 
Validação da Ideia e (d) Feedback e Ajustes. 
Para aqueles que gostam de gestão de 
processos, basta pensarmos no famoso 
PDCA (Planejar, Executar, Checar, Melho-
rar). Vamos a cada um deles:
a) Pesquisa
Para evitar a ideia tentadora de que “nin-
guém nunca pensou nisso antes”, é impor-
tante iniciar com uma pesquisa (também 
chamada de pesquisa de benchmarketing): 
o que está acontecendo no mundo? E na 
minha cidade ou bairro? Essa ideia é nova 
mesmo ou existe algo parecido? Quais ou-
tros projetos existem parecidos com o que 
eu faço, com o mesmo público ou com a 
mesma dinâmica (no Brasil e no exterior)? 
Como eles funcionam? Que tipo de serviços 
ou produtos vendem e por quanto vendem? 
O que eles têm de diferente? É importante 
estruturar esse conhecimento em uma ta-
bela ou documento no qual fique claro o 
nome do projeto, qual a ideia dele resumi-
da (sinopse), que produtos (bens/serviços) 
prestam e quais as principais fontes de re-
ceita. Isso vai ajudar você a encontrar boas 
referências para se inspirar e pensar na sus-
tentabilidade da sua ideia.
E se você encontrou algo parecido com 
o que está pensando, não fique achando 
que sua ideia não vale a pena porque ela 
não é “nova”. Na verdade, poucas ideias 
são realmente novas: a novidade está, às 
vezes, na aplicação de algo em um contex-
to diferente, ou com um público diferente. 
Afinal, milhares de histórias de amor já fo-
ram contadas, mas cada uma delas é única. 
Toda história de amor é igual, mas diferen-
te, e seu negócio pode ser assim também. 
Da mesma forma, o que não deu certo para 
alguém pode ser sucesso com você.
O mais importante da pesquisa é ter 
uma maior dimensão do que funcionou 
ou não (naturalmente, avaliar o que fazer 
para evitar os mesmos erros), quais os 
possíveis caminhos que você pode seguir 
para concretizar aquela ideia e como você 
poderá dar, mais para frente, o seu toque 
pessoal a ela, garantindo o seu sucesso.
 
b) Elaboração
Após fazer essa pesquisa inicial, pro-
cure sintetizar e elaborar melhor o que 
você está propondo. Neste processo de 
elaboração, procure levar em considera-
ção o quadro a seguir:
Demanda/
Oportunidade
Por que o negócio 
é necessário? 
Que demanda 
ou oportunidade 
justifica meu 
negócio?
Impactos 
desejados
Que tipo de 
mudança 
queremos?
Ideia do 
Negócio
Qual a ideia do 
negócio? O que vou 
fazer e para quem?
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Não podemos desvincular nosso 
negócio do ambiente no qual estamos 
inseridos. Nossa ideia causa impacto 
e, por isso, ajuda a resolver um proble-
ma ou contempla uma oportunidade. 
Portanto, para além da ideia, qual a de-
manda cultural, social ou econômica que 
fazem com que seu negócio seja necessá-
rio? Como o que está propondo, vai cau-
sar impacto no seu público-alvo?
A demanda ou a oportunidade é o que 
você pode considerar como justificativa 
(tema de outros módulos). Com base no que 
observamos na sociedade, propomos um 
negócio, e queremos causar um impacto. É 
essa relação causal que deve ser trabalhada 
para que consigamos explicar aos outros por 
que nossa ideia/projeto é relevante.
O impacto desejado não precisa ser algo 
extremamente audacioso. Em alguns casos 
pode ser bem simples (essas soluções sim-
ples até surpreendem mais...). 
Imagine que você trabalha em um mu-
seu e tem um projeto de criar uma loja de 
produtos: o impacto que queremos é que 
o visitante leve para casa a lembrançade 
uma experiência memorável. Ele está le-
vando mais do que um produto (uma ca-
neca, um lápis, uma camiseta, um chavei-
ro...), está levando consigo um pedaço do 
próprio museu. 
c) Exposição e Validação da Ideia
Tão importante quanto elaborar uma 
ideia é validá-la. E, para isso, é preciso 
contar a alguém. Pode ser de forma des-
pretensiosa, como um telefonema para 
um amigo, ou de forma mais estruturada, 
como a elaboração de um projeto para um 
edital. O fato é: uma ideia, para ganhar for-
ma e contorno, precisa sair da cabeça das 
pessoas e se transformar em palavras. E 
isso só acontecerá se você puder expor o 
que está pensando. O simples fato de es-
truturar uma narrativa para contar a ideia a 
alguém já fará, pouco a pouco, com que ela 
seja desenvolvida. Nesse caso, você estará, 
como fazem os instrumentistas de sopro, 
“treinando a embocadura”. 
Procure fazer principalmente esse exer-
cício com seu público-alvo, seus potenciais 
financiadores ou possíveis parceiros estra-
tégicos. Eles serão as pessoas que darão 
feedbacks preciosos. Ainda lembrando o 
caso da loja de produtos de um museu, é 
o mesmo que você perguntar aos visitantes 
ou a alguma pessoa próxima: “você compra 
produtos em lojas de museus? Compraria 
nesse caso? Que tipo de produtos interes-
sam mais a você?”
d) Feedback e Ajustes
Mas, para que o processo de exposi-
ção seja realmente útil, ele deverá ser 
acompanhado de um feedback: no final, 
o que acharam as pessoas para as quais 
você contou a sua ideia?
É comum que tenhamos respostas 
que não gostemos de ouvir, por uma sé-
rie de fatores, além do já mencionado 
apego psicológico, que nos faz muitas 
vezes desconsiderar a opinião alheia por 
achar que “a pessoa não entendeu bem 
o contexto e já criticou”. Entretanto, se o 
problema não está na ideia, no mínimo, 
está na forma como você está explicando, 
o que já é uma boa resposta.
O importante é: não entrar em discus-
são. É preciso lidar com esse processo a par-
tir da perspectiva da aprendizagem, e pro-
curar realmente entender o porquê de uma 
pessoa ter determinada opinião às vezes é 
mais importante do que a opinião em si. 
Fale pouco, ouça com atenção e anote 
para refletir depois. 
Passo #2: Prepare-se para a viagem
Um negócio pode ser, por exemplo, 
como uma viagem para a Polônia. Pensar 
num lugar para viajar é sempre interessan-
te, mas as questões começam a ficar com-
plexas quando nos perguntamos: Tenho di-
nheiro? Quando eu teria condições de ficar 
fora tanto tempo? Sei falar polonês? Será o 
que o dólar vai abaixar ou aumentar? 
Se no primeiro passo você pôde pesqui-
sar e imaginar como seria esse seu negócio, 
agora é hora de começar a trazer essa ideia 
para um contexto prático e fazer dois tipos 
de análise: interna e externa.
A análise interna busca responder a 
questões fundamentais: que tipo de ne-
gócio você quer? Quais as suas habilida-
des e quais as habilidades que precisa 
desenvolver? Qual papel esse negócio 
terá na sua vida? 
O resultado dessa análise deverá apon-
tar, principalmente, os seus pontos fortes 
e fracos relacionados ao negócio, e qual o 
papel que um negócio desse teria em sua 
vida ou em suas demais atividades.
171 
EMPREENDEDORISMO
Já a análise externa busca compreen-
der quais são os fatores que podem im-
pactar seu negócio. Você está pensando 
em contar com recursos do governo? En-
tão precisa entender como o momento 
político do país pode influenciar sua ideia. 
Quer vender serviços para a classe C? Pes-
quise sobre como esse segmento pode ter 
perdido capacidade de compra com a cri-
se. Mas lembre-se que o foco desta análise 
é levantar questões que podem influen-
ciar seu negócio, ou seja, com as quais 
você pode ter que lidar no futuro.
Uma das ferramentas que podem ajudar 
nesse processo é a ferramenta PEST (Políti-
ca, Econômica, Social e Tecnológica). A ideia 
é refletir sobre cada um desses eixos e ve-
rificar como eles podem impactar positiva-
mente ou negativamente a sua ideia.
Essas análises serão consolidadas na 
ferramenta chamada FOFA (Fortalezas, 
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), 
já descrita anteriormente nos módulos 
2 e 7. O FOFA deve representar, na práti-
ca, um pouco de tudo o que levantamos 
e que impactarão diretamente nessa jor-
nada, assim como podemos nos preparar 
para que ela seja um sucesso.
Passo #3: Monte a história 
do seu negócio
Neste ponto, você já conseguiu traçar 
um perfil dos principais personagens da 
história do seu negócio: sua ideia, você, 
os clientes e os demais personagens que 
podem ser seus amigos ou “inimigos” 
durante a jornada. Lembre-se que, nem 
sempre, aqueles que identificamos como 
inimigos no começo, de fato, atrapalha-
ram você, assim como nem sempre os 
amigos o apoiarão. Fazendo uma analo-
gia a partir da cultura pop/nerd do cine-
ma, qual o papel do personagem Snape 
na trajetória do Harry Potter? 
É nessa etapa que você deve procurar 
montar a história do seu negócio, estabe-
lecendo quais os personagens mais im-
portantes, que características cada um 
tem e qual o papel que eles devem ter em 
sua narrativa. Então, você deverá enten-
der melhor qual seu (a) modelo de negó-
cios, qual a sua (b) estratégia e quais são 
os seus (c) diferenciais. 
a) Modelo de negócios
De acordo com Erick Santos, “mode-
lo de negócio é como a empresa gera e 
captura valor do mercado. Estendendo 
um pouco mais, é a definição de quem é 
o cliente, qual é o problema dele, como o 
produto atende a esse problema e como se 
ganha dinheiro com isso.” 
Uma metodologia bastante utilizada 
para descrever o modelo de negócios é 
a Business Model Generation, que tem 
como objetivo descrever de forma prá-
tica e visual como funciona um negócio 
ou projeto. Ela é composta por 9 elemen-
tos fundamentais, que nos ajudam a en-
tender, de forma visual, como funciona 
um negócio (você poderá encontrar um 
modelo digital pronto para ser preenchi-
do no site www.sebraecanvas.com). 
Veja a figura a seguir, que represen-
ta o modelo, sendo que acrescentamos 
o elemento “Demanda / Oportunidade” 
como externo: 
DEMANDA / OPORTUNIDADE
INFRAESTRUTURA
Como?
Atividades 
chave
Rede de 
Parceiros
Recursos- 
Chave
OFERTA
O quê?
Proposta 
de Valor
CLIENTES
Quem?
Relacionamento 
com Clientes
Segmentos 
de Clientes
Canais
FINANÇAS
$
Estrutura 
de Custos
Fontes de 
Receita
172 
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
Tangibilizar
Capacidade de 
entender, de sentir, 
de perceber.
Neste momento, o mais importante é 
você se concentrar na tríade demanda/
oportunidade, proposta de valor e seg-
mentos de clientes, que, se bem consis-
tentes, indicam um caminho promissor 
para seu negócio. Para poder caracterizar 
bem seus clientes, você poderá utilizar 
metodologias como o Buyer persona e a 
descrição do público-alvo.
b) Estratégia
Estratégia, em termos gerais, é uma nar-
rativa, uma história com começo, meio e 
fim. A concepção da estratégia vai levar em 
consideração seus pontos fortes e fracos, 
as oportunidades e as ameaças, e mostrar 
qual o melhor caminho a percorrer para 
que a sua ideia tenha sucesso.
Uma estratégia bem elaborada leva 
em consideração, por exemplo, os pon-
tos fortes do empreendedor, afinal, 
é sempre melhor traçar um caminho a 
partir daquilo que temos e fazemos de 
melhor. E também deverá apontar como 
você deverá minimizar seus pontos fra-
cos, escapando das ameaças e aprovei-
tando as oportunidades. Mas o principal, 
nesse momento, é definir como você irá 
competir no mercado. 
A definição da estratégia nos ajuda a 
entender o que irá agregar ou não para 
nossa jornada, o que irá nos ajudar a 
chegar ou não aos nossos objetivos. É ela 
quem nos deveria mostrar, por exemplo, 
quais os projetos e ações prioritárias, ou 
também se devemos aceitar ou não uma 
parceria. Como disse Brian Halligan, fun-
dador do HubSpot: “a arte da estratégia é 
saber quando dizer não”.
c) Diferencial
Parte da estratégia é definir quais os 
diferenciais do seu negócio. Para ter um 
diferencial,você precisa saber qual o mer-
cado em que atua, quem é o seu público e 
o que seu público está vendo, lendo e/ou 
escutando (ou seja, quais são as outras ati-
vidades que disputam a atenção dele).
Esse diferencial será consolidado em 
uma proposta de negócio ou uma pro-
posta artística potente, que se comunica 
com esse público, contempla as carac-
terísticas artísticas mais marcantes, fala 
sobre os diferenciais, e que é capaz de 
consolidar essas características em um 
produto único (design, performance, es-
tética, interação com o público, etc.).
Para isso, você também deverá pensar 
em como você quer que a sua marca seja 
reconhecida pelo seu público ou pelos seus 
clientes. Como as pessoas percebem o seu 
negócio/projeto? Com o que elas associam 
esse meu negócio? Quais características elas 
percebem nele? Como elas diferenciam seu 
negócio/produto/projeto dos outros?
Passo #4: Pesquise e crie produtos
Tão importante quanto conseguir ela-
borar a narrativa do negócio é conseguir 
tangibilizar a ideia em um ou mais pro-
dutos ou serviços. Para isso, você precisará 
descrever exatamente o que você está ofe-
recendo, para quem, quais as característi-
cas e quanto custa. Uma boa abordagem 
para trazer essas questões para um plano 
prático é o Mix de Marketing, os 4 P’s pro-
postos por Philip Kotler: (1) Produto, (2) 
Preço, (3) Praça e (4) Promoção. 
Nesse sentido, o mais importante nes-
ta etapa é consolidar os itens Produto e 
Preço, para que você consiga compre-
ender se a proposta de produto (bem/
serviço) é atrativa e se as pessoas efeti-
vamente podem (ou vão querer) pagar 
por ela. Ou seja, qual o valor de seu pro-
duto para esse(a) cliente/usuário(a)?
É importante lembrar que o produto 
é um meio pelo qual você entrega valor 
ao cliente/usuário(a). Ele é uma forma 
tangível de “embalar” o que existe de in-
tangível em algo. Não é possível levar um 
pedaço do museu? Claro que não! Então 
leve um produto da loja do museu. 
Passo #5: O Teste dos Números
Após o “Teste da narrativa”, que é ba-
seado no modelo de negócios e em sua 
história, entramos num momento chave: 
entender se ele é capaz de gerar resulta-
do econômico e financeiro. É o chamado 
“Teste dos Números”. 
O teste é feito com base em dois cená-
rios: no primeiro, é preciso identificar o lucro 
bruto do negócio quando estiver funcionan-
do, com base no modelo de negócios des-
crito no Teste da Narrativa (ou seja, quando 
tiver atingido uma certa maturidade).
Se estiver indicando lucro, deve-se 
analisar agora um cenário inicial de imple-
mentação para estabelecer o investimen-
to necessário para iniciar o negócio. Ou 
seja, se o negócio é bom o suficiente para 
retornar o valor investido inicialmente.
Para fazer o Teste dos Números, é re-
comendável que procure alguém que 
possa ajudá-lo a estruturar um plano 
financeiro, ainda mais se você não tiver 
habilidade com manejo de Excel. Procu-
re também o Sebrae local e verifique que 
serviços eles disponibilizam e que podem 
oferecer a você nesta etapa.
E se o Teste dos Números der errado? 
É preciso voltar algumas casas e replane-
jar o negócio, procurando entender como 
você pode melhorar a proposta para au-
mentar o valor dos produtos (bens/ser-
viços) e diminuir o custo de produção.
173 
EMPREENDEDORISMO
Passo #6: Planeje
Se você chegou até aqui, é por que seu 
negócio tem uma boa estratégia, uma 
boa narrativa e consegue gerar resultado. 
Agora é hora de pensar como será a 
implementação dessa ideia na prática, 
um momento tão ou mais importante 
quanto os demais. É claro que, se você 
seguiu parte das dicas, já pôde perceber 
que seu negócio foi para rua bem antes, 
provavelmente no Passo #1. E se alguém 
gostou da sua ideia, é possível até que 
você já tenha conquistado o seu primei-
ro cliente. Esse é o caminho: ter uma boa 
ideia não vale muito se não conseguimos 
colocá-la em prática.
Ainda assim, em determinado momen-
to, você precisará estruturar melhor o seu 
negócio em etapas, para garantir que ele 
tenha sucesso. Por isso, a etapa de planeja-
mento da implementação é necessária. 
Vicente Falconi, consultor de empresas, 
questiona no livro O verdadeiro poder por que 
falhamos. Segundo ele, falhamos porque:
 • Não estabelecemos as metas certas (o 
que significa que não sabemos aonde 
queremos chegar, e isso não é nada bom);
 • Não fazemos bons Planos de Ação, seja 
por que não conhecemos os métodos de 
análise ou por que não temos as informa-
ções necessárias (ou seja, não sabemos 
como chegar);
 • Não executamos completamente, e a 
tempo, o Plano de Ação (o que indica que 
não conseguimos conduzir o negócio na 
direção que desejamos);
 • Podem ocorrer circunstâncias fora de 
nosso controle.
Muitas coisas acontecem no meio do 
caminho e que podem, em alguns casos, 
modificar bastante o nosso planejamento. 
Isso é muito normal, ainda mais nos dias 
de hoje, nos quais as situações mudam 
drasticamente, mas mesmo assim não 
diminui a necessidade de termos um pla-
no minimamente estruturado. No fundo, 
planejamos para poder improvisar.
Passo #7: Conte a história 
do seu negócio
Saber contar a história do negócio é 
uma das principais habilidades a ser de-
senvolvida pelo empreendedor, pois é 
necessário que ele “venda” sua ideia para 
parceiros, equipe, possíveis financiado-
res etc. Essa forma de contar uma história 
do negócio também é chamada de Pitch.
E o que é o pitch? É uma apresentação 
rápida com objetivo de despertar o inte-
resse da outra parte (investidor ou clien-
te) pelo seu negócio, e, portanto, deve 
conter apenas as informações essenciais 
e diferenciadas. O pitch pode ser tanto 
apresentado apenas verbalmente, quanto 
ilustrado por slides, e pode durar 1 minu-
to, 5 minutos ou até 15 minutos. Ele é o 
formato utilizado em programas como o 
Shark Tank, no qual as pessoas falam so-
bre seus negócios e convidam investidores 
a serem sócios. Mas em outros contextos, 
você pode considerar o pitch como a his-
tória do negócio que você vai contar para 
atrair alguém para a sua equipe, conseguir 
uma parceria ou fazer uma campanha de 
crowdfunding, por exemplo.
Ele deve conter basicamente qual é a 
oportunidade que você quer atacar ou 
qual problema quer resolver, qual o mer-
cado que quer atuar, qual é a sua solução 
(ou seja, a ideia do negócio), seus diferen-
ciais e o que está buscando. 
É preciso convencer o seu ouvinte de que 
existe um mercado (ou seja, existe uma de-
manda), de que a ideia resolve um problema 
ou aproveita uma oportunidade real, que o 
modelo tem lógica e que a sua equipe é ca-
pacitada para colocar em prática. 
Você pode partir também do roteiro 
básico a seguir para elaborar o seu pitch, 
e depois desenvolver outros formatos 
diferentes:
 • Identificando a oportunidade;
 • Apresentando sua ideia;
 • Definindo seus diferenciais;
 • Explicando sua proposta;
 • Esclarecendo o que você quer.
E como mostrar que seu negócio é 
uma boa ideia?
Um dos erros mais comuns ao apre-
sentarmos um projeto ou uma ideia a 
alguém é falar somente da motivação 
individual: falar de si mesmo, de como 
a ideia é revolucionária. 
O problema dessa abordagem é que 
o interlocutor vai achar que o projeto só 
serve ao proponente, e não ao público 
final, e poderá desinteressar-se automa-
ticamente. Para conseguir estabelecer 
um fluxo de pensamento para o proje-
to, uma das formas é iniciar falando do 
problema que você quer resolver ou da 
oportunidade que quer aproveitar – ou 
seja, do porquê. 
Veja como Simon Sinek elabora essa 
questão ao falar do Círculo de Ouro:
O que fazer?
(Produto / Serviço)
Como fazer?
(A maneira)
Por que fazer?
(A causa)
174 
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
Sinek fala que os grandes líderes não vendem produtos e 
serviços, e, sim, vendem a causa. 
Para conseguir apresentar esse porquê, existem 2 formas bási-
cas, sendo que cada uma tem suas vantagens e desvantagens. 
Forma 1: série de elementos e fatos que, ao serem encadea-
dos, levam ao problema principal.Argumento 1 Argumento 2 Argumento 3 Conclusão
 • Aspecto positivo: conduzem o espectador por uma linha de ra-
ciocínio lógica;
 • Aspecto negativo: caso exista algum conflito ou discordância em 
qualquer um dos elementos, a conclusão fica afetada;
 • Exemplo: nossa cidade tem uma taxa alta de criminalidade, 
principalmente nos mais jovens. Isso acontece pela falta de espa-
ços de convivência e de cultura. Portanto, nosso projeto propõe 
oferecer atividades de contraturno para adolescentes em situa-
ção de alta vulnerabilidade;
 • Risco: o interlocutor pode questionar se a taxa de criminalidade é 
realmente fruto da falta de atividades culturais ou se existem outros 
elementos que contribuem mais agudamente para esse problema.
Forma 2: Série de elementos e fatos que são colocados lado 
a lado e que, juntos, levam a uma conclusão.
Argumento 1 Argumento 2 Argumento 3
Conclusão
 • Aspecto positivo: caso o espectador questione um dos elemen-
tos, os demais ainda servem para chegar à conclusão;
 • Aspecto negativo: relação entre os elementos apresentados e a 
conclusão pode ser menos clara;
 • Exemplo: nossa cidade tem uma taxa alta de criminalidade, prin-
cipalmente nos mais jovens. Existem exemplos conhecidos de ci-
dades que conseguiram melhorar essas taxas aumentando a oferta 
de espaços de convivência e de atividades culturais para esse pú-
blico. Logo, nosso projeto propõe oferecer atividades de contratur-
no para adolescentes em situação de alta vulnerabilidade;
 • Risco: nem sempre os elementos apresentados são claramen-
te relacionados, o que dificulta que a pessoa consiga estabelecer 
uma reação de causa e efeito.
Jason Schlossberg, executivo de comunicação, contou em uma 
palestra no SXSW (2018) que costumamos argumentar com fatos 
e elementos práticos, na busca de sermos racionais. No entanto, 
nós tomamos decisões de outra forma: primeiro, tomamos a de-
cisão, baseados em critérios subjetivos, e depois racionalizamos 
(utilizamos os argumentos para explicar a nossa decisão). Na ver-
dade, nossas escolhas são feitas baseadas em nossas crenças e 
valores, naquilo que sentimos como verdadeiro (e não necessaria-
mente a partir do que é verdadeiro). E o que sentimos como verda-
deiro? Aquilo que é familiar, simples, concreto... o que faz parte da 
memória, o consistente, o emocional. 
Portanto, contar histórias nos ajudam a conectar emocio-
nalmente nosso interlocutor com os fatos e com a ideia de 
nosso negócio. Para além de levar dados, é importante que to-
dos consigam visualizar, e sentir, claramente o problema e como 
o mundo poderia ser melhor se seu projeto saísse do papel.
SAIBA MAIS
Assista ao TEDx com Simon 
Sinek, cujo título é “Como 
grandes líderes inspiram a ação”.
Basta acessar: www.ted.com/
talks/simon_sinek_how_
great_leaders_inspire_action 
175 
EMPREENDEDORISMO
DICAS FINAIS5
Ana Mae Barbosa, a primeira bra-sileira com doutorado em arte--educação, pela Universidade de Boston, EUA, elaborou uma 
metodologia conhecida como Abordagem 
Triangular do Ensino da Arte. Por meio 
dela, implementou-se o ensino da arte utili-
zando uma abordagem com tríplice ação: o 
VER, com a leitura da obra de arte; o CON-
TEXTUALIZAR, com o estudo da informação 
histórica; e o FAZER artístico. Outras meto-
dologias ligadas à educação patrimonial e 
à educação musical, entre outras, partiam 
também do pressuposto de que era neces-
sário fruir a arte, pesquisar e praticar.
No campo do empreendedorismo e 
dos negócios não é diferente: é preciso ir 
a campo, testar, errar e aprender. Nada 
do que foi escrito neste fascículo terá va-
lidade se não for colocado em prática.
Portanto, alguns pontos que podem 
para ajudá-lo nesta jornada:
 • Um negócio não é uma corrida de 100 me-
tros, é uma maratona!
 • Qual seu diferencial?
 • É preciso investir.
 • Networking e relacionamento são fun-
damentais.
 • Escute. Escute. Escute.
 • Mais importante do que ter uma boa ideia 
é colocar ela logo em prática.
E por último: Você está com medo? 
Pois vai com medo mesmo!
Referências
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drid: 2005. Pearson – Prentice Hall.
SCHUMPETER, Joseph A. Capitalismo, 
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George Allen e Unwin Ltd., traduzido por 
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GERBER, Michael. O mito do Empreende-
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MARTINEZ, Andre e PINHO, Minom. Guia 
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https://sociocriativo.files.wordpress.
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ciocultural.pdf
Guabiras (Ilustrador)
É cartunista, autor de histórias em quadrinhos e de muitos personagens. Publicou mais de 
5 mil tirinhas em veículos como jornais, fanzines, livros (antologias), revistas (MAD-SP, Gibi 
Quântico-SP, Tarja Preta-RJ, entre outras) e na web, entre eles, no jornal EXTRA de Nova York 
(EUA) e na obra Marcatti 40 (Ugra/SP). Recebeu, em parceria, 3 troféus HQMIX e o Troféu Ângelo 
Agostini de “Melhor Cartunista de 2016”, as maiores comendas de quadrinhos do país. 
REALIZAÇÃOAPOIO
CAPACITAÇÃO DE 
AGENTES CULTURAIS
ESTRATÉGIAS DE CULTURA E ARTE PARA O FUTURO
Erick Krulikowski (Autor)
Graduado em Música pela Universidade de São Paulo (USP), possui MBA com ênfase em 
Marketing pela ULACIT (San Jose, Costa Rica) e é mestrando em estratégia pela Fundação Dom 
Cabral. É professor, consultor e palestrante especializado em clusters e indústrias criativas e 
no desenvolvimento de negócios culturais e criativos, principalmente nos seguintes setores: 
música, audiovisual, tecnologia, eventos e museus. Coordenou o estudo “Mapeamento e 
impacto econômico do setor audiovisual no Brasil – 2016”, pela FDC / Apro / Sebrae Nacional, 
e o Criativar: laboratório de negócios criativos do programa Empreendedores Criativos. 
Tem mais de 20 anos de experiência em empreendedorismo, liderança, estratégia, finanças 
e desenvolvimento institucional para diversas organizações. Atualmente é professor 
convidado da Funda& ccedil;ão Dom Cabral, coidealizador do Festival MARTE:música, arte e 
tecnologia e diretor-executivo da iSetor.
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR) Presidente: Luciana Dummar Diretor Administrativo-Financeiro: André Avelino 
de Azevedo Gerente Geral: Marcos Tardin Gerente Editorial e de Projetos: Raymundo Netto Gerente Canal FDR: Chico 
Marinho Analistas de Projetos: Aurelino Freitas, Emanuela Fernandes e Fabrícia Góis | UNIVERSIDADE ABERTA DO 
NORDESTE (UANE) Gerente Pedagógica: Viviane Pereira Coordenadora de Cursos: Marisa Ferreira Designer 
Educacional: Joel Bruno | CURSO CAPACITAÇÃO DE AGENTES CULTURAIS Coordenador Geral, Editorial e Estabelecimento 
de Texto: Raymundo Netto Coordenadora de Conteúdo: Daniele Torres Assistente Editorial Emanuela Fernandes 
Projeto Gráfico e Edição de Arte: Andrea Araujo Designer Gráfico: Carlos Weiber Ilustrador: Guabiras Roteirista, 
Locutora e Mediadora (radioaulas): Lílian Martins Produtora: Luísa Duavy
ISBN: 978-65-86094-49-7 (Coleção)
ISBN: 978-65-86094-51-0 (Fascículo 11)
Todos os direitos desta edição reservados à:
Este fascículo é parte integrante do projeto Estratégias de Cultura e Arte para o futuro: capacitação de agentes culturais, em decorrência do Termo de Fomento celebrado entre a Fundação 
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