Texto.1.Planejamento_Estrategico_ferramenta_de-Gestao

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Revista Intercontinental de Gestão Desportiva 
2011, Volume 1, Número 2, ISSN 2237-3373 
 
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO. 
UM ESTUDO DE CASO EM UMA ACADEMIA DE GINÁSTICA EM VILA VELHA, ESPÍRITO 
SANTO - BR 
 
 
Jessé Lugon Lima 
 Faculdade de Desporto da Universidade do Porto – FADEUP, Portugal 
Mestrando em Gestão do Desporto – Universidade do Porto, Portugal 
jesselugon@gmail.com 
 
Resumo 
Este artigo estuda o planejamento estratégico como norteador da gestão do negócio e identifica as 
práticas adotadas de planejamento estratégico em uma academia de ginástica. A metodologia 
utilizada foi a de uma pesquisa qualitativa, descritiva, sob a forma de um estudo de caso em uma 
academia de ginástica com mais de 15 anos de funcionamento dentro do mercado, na cidade de 
Vila Velha, Espírito Santo - BR. Verificou-se, por meio dos resultados, que a empresa pesquisada 
não faz uso de práticas de planejamento estratégico. Evidências mostram que seria muito 
interessante o uso desse documento formal para alinhar os objetivos da organização estudada e 
também seriam de grande importância para a empresa a implementação de uma gestão mais 
sistemática, com objetivos em médio e em longo prazo, um posicionamento de mercado mais 
esclarecido e uma gestão mais participativa. 
 
Palavras-chave: Gestão estratégica. Planejamento estratégico. Ferramenta de gestão. Academias 
de ginástica. Mercado fitness. 
 
Strategic planning as a management tool: a case study in gymnastics academy in Vila 
Velha, Espírito Santo – BR 
 
Abstract 
This work studies the strategic planning as a guide in managing the business and identify the 
practices adopted for strategic planning in a gym. The methodology used was a qualitative, 
descriptive, in the form of a case study in a gym with over 15 years working within the market in the 
city of Vila Velha, Espirito Santo - BR. It was verified by the results, the research firm does not use 
practices of strategic planning. Evidence shows that it would be very interesting to use this formal 
document to align the goals of the organization studied and would be a big step for the company to 
implement a more systematic, with goals in the medium and long term, a more clear market 
positioning and a more participatory management. 
 
Keywords: Strategic management. Strategic plain. Management tool. Health clubs. Fitness market. 
 
Planificación estratégica como una herramienta de gestión: un estudio de caso en una 
academia de gimnasia de Vila Velha, Espirito Santo - BR 
 
Resumen 
Este trabajo estudia la planificación estratégica y orientación de la gestión de la empresa e 
identifica las prácticas adoptadas de planificación estratégica en un gimnasio. La metodología 
utilizada fue cualitativa, descriptiva, en la forma de un estudio de caso en un gimnasio con más de 
15 años de operación en el mercado en la ciudad de Vila Velha, Espírito Santo - BR. Se verificó a 
través de los resultados, la compañía encuestados no utilizan prácticas de planificación estratégica. 
La evidencia muestra que sería muy interesante utilizar este documento formal para alinear los 
objetivos de la organización estudiada, y también sería de gran importancia para la empresa a 
aplicar un enfoque más sistemático, con objetivos en el mediano y largo plazo, un posicionamiento 
en el mercado más claro y una gestión más participativa. 
 
mailto:jesselugon@gmail.com
J. L. Lima 
 
 
 
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Palabras clave: Gestión estratégica. Planificación estratégica. Herramienta de gestión. Gimnasios. 
Mercado del fitness. 
 
Introdução 
 
Dentro da área administrativa pode-se destacar o planejamento estratégico como uma ferramenta 
de gestão de grande relevância. Planejar um negócio, independentemente de seu tamanho ou de 
seu segmento, se torna condição indispensável para o sucesso duradouro e sustentável (Silva et 
al). Em vista de um cenário de mudanças e incertezas, não se pode administrar apenas com um 
misto de intuição e sorte. 
O mercado de academias de ginástica é um setor em expansão. Observa-se um crescimento 
rápido, principalmente nos grandes centros urbanos. Para Bertevello (2006), no Brasil há um 
número estimado de 20 mil academias que sustentam 140 mil empregos diretos e agregam 3,4 
milhões de usuários, aproximadamente 2% da população brasileira. 
Bertevello (2006) cita ainda que o crescimento desse mercado no Brasil é de 12% ao ano, 
superando o crescimento anual de 10% dos Estados Unidos, Inglaterra e Alemanha, considerados 
líderes mundiais nesse segmento. 
Porém constata-se, no setor de academias de ginástica, um crescimento estrutural, tecnológico e 
humano, sendo que, no que diz respeito à gestão, esse setor pode ser considerado atrasado em 
relação à implantação das teorias administrativas (Pinheiro; Pinheiro, 2006). Hoje, nesse mercado, 
há uma mescla entre uma administração que traz elementos das teorias elaboradas ao longo do 
século passado, com amadorismo (Furtado, 2008). 
A presente pesquisa foi realizada por intermédio de um estudo de caso, com o objetivo principal de 
analisar como se realizava o planejamento gerencial de uma academia de ginástica, na Praia da 
Costa, município de Vila Velha, no Espírito Santo. Foi estruturada com base na literatura 
administrativa sobre planejamento estratégico e na literatura referente ao mercado de academias 
de ginástica, de forma a identificar como o planejamento estratégico podia interferir na gestão 
dessa empresa. 
 
O planejamento estratégico 
 
Ao falar de estratégia, torna-se fundamental buscar sua origem, ou seja, onde tudo começou, 
facilitando assim o entendimento sobre o assunto. 
A competição no mundo dos negócios começa na revolução industrial. Com o surgimento e 
consolidação das indústrias na Inglaterra, logo essa proliferação industrial alcançou a Europa, os 
Estados Unidos, o Japão e o mundo. 
Passado esse fenômeno de implantação das indústrias, começou a surgir uma competição entre as 
mesmas, pois os princípios da teoria de Ford, os quais eram baseados na produção em massa e 
foram implantados no início do século XX, logo começaram a cair depois que a General Motors 
desenvolveu sua estratégia de diversificação, com base nas forças e fragilidades da Ford. Os 
consumidores chegaram a um nível de saturação de produtos e, naturalmente, aspiravam por 
novidades. 
O planejamento estratégico formal veio aparecer após a segunda guerra mundial, mais exatamente 
em 1956, quando 8% das indústrias americanas utilizavam esse planejamento (Chiavenato, 2003, 
p. 37). Na década de 60, surge o modelo de Harvard ou análise SWOT, por meio do qual se leva 
em conta a análise das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças das organizações. 
A fase de ouro do planejamento veio nos anos 70, quando boa parte das empresas americanas 
eram adeptas do modelo de planejamento estratégico. Com a recessão e crise ocorridas nessa 
época, muitas críticas surgiram a essa ferramenta, gerando descrença e obrigando a uma revisão 
do modelo vigente. Logo nos anos 80, quase 20 anos depois de sua criação, o planejamento 
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estratégico começou a ser retirado de suas organizações, demonstrando claramente que o modelo 
vigente precisava de algumas adaptações e aperfeiçoamento para continuar a existir dentro das 
empresas. 
Em nossa atualidade, nos deparamoscom um modelo de planejamento totalmente modificado, 
inserido dentro da realidade de cada organização, seja ela micro, pequena, média ou grande. 
Atualmente, os modelos de planejamento estratégico são flexíveis, contínuos e participativos, 
buscando a contribuição de todos os colaboradores em sua elaboração e implementação. 
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que através da análise do ambiente de 
uma organização, cria consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e 
fracos para o cumprimento de sua missão, e através desta consciência, estabelece o propósito de 
direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos 
(Fishimam; Almeida, 1991, p. 25). 
Planejamento estratégico tornou-se, pois, uma metodologia de pensamento participativo, utilizada 
para definir a direção que a empresa deve seguir, através da descoberta de objetivos válidos e não 
subjetivos (FILHO, 1978). Corroborando o pensamento do citado autor, temos que, 
Independente do objetivo que a organização busque, o planejamento estratégico pode oferecer as 
ferramentas necessárias para proporcionar um melhor desenvolvimento das atividades que serão 
realizadas para se alcançar o objetivo previamente traçado (TRENTIN, 2009, p. 4). 
E, ainda, a afirmativa de que, 
Um planejamento formal pode trazer muitos benefícios a todos os tipos de empresa, grandes, 
pequenas, novas ou maduras. O planejamento ajuda a administração a pensar adiante de forma 
sistemática, força a empresa a aguçar seus objetivos e políticas, levar a uma melhor coordenação 
de esforços e fornece padrões mais claros de desempenho (PHILIP KOTLER, 1999, p. 23). 
O planejamento estratégico oferece, assim, a visão de rumo para que o nível administrativo integre 
as várias funções da organização e para que o nível operacional também se coordene (ALMEIDA; 
GIGLIO). 
Chiavenato (2003, p. 39) cita que planejamento estratégico é o processo de formulação de 
estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no 
ambiente em que ela está atuando. 
O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao 
executivo estabelecer um rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de 
otimização na relação da empresa com o seu ambiente (Oliveira, 1999, p. 46). 
O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências, utilizando princípios de 
maior eficiência, eficácia e efetividade. Eles são os principais critérios de avaliação da gestão 
(Chiavenato 2003. p. 39). 
Roche (2002) descreve em seu trabalho O planejamento estratégico nas organizações esportivas 
que o planejamento estratégico em uma entidade, certamente numa organização esportiva, 
pretende atingir os seguintes objetivos: 
 
 Refletir sobre os objetivos gerais a médio e longo prazo da organização e sobre os objetivos 
 estratégicos – caminhos – mais adequados para alcançá-los. 
 Estabelecer e fixar para toda organização esses objetivos. 
 Envolver e motivar os trabalhadores e colaboradores de uma organização em relação às 
 metas a serem atingidas. 
 Estar preparada para o futuro (Roche, 2002, p. 27). 
 
J. L. Lima 
 
 
 
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Diante de mudanças rápidas e descontínuas, saturação de mercados, surgimento de novas 
tecnologias, ameaça de novos entrantes, apelo do consumidor a novos padrões de 
serviços/produtos e, principalmente, exigência em termos de qualidade e um custo menor, é 
importante saber como reagir a esse turbilhão de fatores que, juntos, podem desestruturar toda a 
organização. 
De acordo com Ansolff (1991) a resposta está no planejamento estratégico. 
Em tais condições, a experiência e as tradições organizacionais deixam de ser suficientes para 
lidar com as novas oportunidades e ameaças. Sem o auxílio de uma estratégia unificadora, haverá 
uma probabilidade de que partes diferentes da organização cheguem a respostas distintas, 
contraditórias e ineficazes (Ansoff, 1991, p. 99). 
Em face das mudanças ocorridas nos ambientes empresariais, podemos sugerir a utilização de 
estratégias como uma forma de nortear o futuro organizacional, aproveitando as oportunidades, 
minimizando as ameaças, trabalhando os pontos fortes e melhorando os pontos fracos. E o 
planejamento estratégico é uma forma de materializar essas estratégias, estabelecendo os 
objetivos da empresa e direcionando toda a corporação para um rumo só. Dessa forma, as 
organizações irão se adaptar melhor a um ambiente de mudanças rápidas e descontínuas. 
 
Gestão desportiva 
 
O mercado de academias de ginástica 
O mercado mundial de academias de ginástica e condicionamento físico é liderado pelos Estados 
Unidos da América (EUA), onde cerca de13% da população frequentava esses estabelecimentos 
em 2000 (Bertevello, 2006). Em dados de 2003, a participação de mercado dos health and sports 
clubs correspondia a 23.000, os quais conseguiam somar, em faturamento, 12,2 bilhões de 
dólares. Na segunda colocação, encontra-se o mercado inglês, com um faturamento de 2,4 bilhões 
de dólares/ano e, na terceira colocação, o mercado alemão com um faturamento similar ao 
mercado inglês. O Brasil encontra-se na 4° posição, com um faturamento de 1,2 bilhões de dólares 
e um número de academias próximo ao dos E.U.A, cerca de 20.000 empresas fitness (expressão 
internacionalizada empregada para classificar as empresas desse segmento). Porém, em território 
brasileiro, a grande maioria das academias de ginástica é de pequeno porte e, consequentemente, 
apresentam um baixo giro financeiro. 
As empresas fitness no Brasil sustentam cerca de 140mil empregos diretos e agregam 3,4 milhões 
de usuários (Bertevello, 2006). Destacam-se ainda os fornecedores e distribuidores dessa indústria 
que, em conjunto com os prestadores de serviço, faturaram, em 2000, 150 milhões de dólares 
nesse mercado profissional e 750 milhões no mercado de residencial (home fitness). 
O crescimento do mercado fitness brasileiro é de 12% ao ano, contra 10% dos países dominantes 
(Bertevello, 2006). Indiscutivelmente, é grande a escala de crescimento do mercado fitness no 
Brasil, movimentando uma boa parcela da economia e adentrando cada vez mais como mercado 
de consumo dos brasileiros. 
 
Um breve histórico desse mercado 
 
De acordo com Furtado (2007), as academias de ginástica no Brasil passaram por três estágios: 
1- Um estágio inicial caracterizado pela afinidade com a área, como principal motivação para a 
implementação das academias. Por isso, a administração empírica, amadora ou do senso comum 
preponderava (Furtado, 2007). Em 1893, em São Luis do Maranhão, constataram-se relatos de 
uma escola de natação, desenvolvida através de um patrocínio. Em Belém do Pará, no ano de 
1914, ocorreu surgimento de uma academia de jiu-jitisu. Mais futuramente, inspirados em filmes de 
J. L. Lima 
 
 
 
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Arnold Schwarzenegger (ator americano) começaram a aparecer halterofilistas, os quais treinavam 
em espaços totalmente improvisados e sem fins lucrativos. 
2- Um segundo estágio caracterizado pela mescla entre a afinidade com a área e a inserção das 
tecnologias da administração em busca de lucros, surgido, principalmente, a partir dos anos 80 
(Furtado, 2007). Com o surgimento da ginástica aeróbica, difundida pela cantora americana Jane 
Fonda, as, até então, denominadas academia de halterofilistas começaram a incorporar outras 
modalidades esportivas para agregar mais consumidores aos negócios. E foi nessa mesma década 
que, também se estabeleceu o termo academia de ginástica. 
3- E um terceiro estágio, quando as mais avançadas tecnologias dos instrumentos de produção e 
da gestão são encontradas nas academias (Furtado, 2007). Há presença das mais diversas teorias 
administrativasde gestão de recursos humanos, marketing, finanças e contábil, configurando a 
racionalização das academias. 
 
Administração esportiva 
 
Temos em Bertevello, 2006 a seguinte denominação para administração esportiva: 
Administração esportiva (denominação histórica da área do conhecimento no Brasil) ou gestão do 
esporte (nome mais apropriado à disciplina) concerne à organização e direção racional e 
sistemática de atividades esportivas e físicas em geral e/ou de entidades e grupos que fazem 
acontecer estas atividades quer orientadas para competições de alto nível ou participação popular 
ocasional ou regular, e práticas de lazer e saúde (Bertevello, 2006). 
Observa-se então que as academias de ginástica estão inseridas nesse contexto e teoricamente 
teriam que ser administradas segundo esse conceito. 
No Brasil, a administração do esporte teve suas primeiras abordagens no inicio do século XX em 
âmbito da associação cristã dos moços - ACM, depois na década de 1930 nos meios militares com 
a Escola de Educação Física do Exército, a qual formava instrutores e monitores militares e civis 
(Bertevello, 2006). Esses profissionais formados pela Escola do Exercito organizavam competições 
esportivas e também realizavam a verificação de instalações esportivas. 
Ao longo dos anos, a gestão esportiva desenvolveu-se de forma lenta, ao passo de que as 
academias de ginástica e estabelecimentos esportivos cresceram com mais rapidez. De acordo 
com Bertevello (2006), é de 1981 a publicação do primeiro livro sobre administração de academias 
de ginástica no Brasil. Observa-se então que as teorias administrativas começam a adentrar o 
ambiente das academias. 
A organização da gerência interna, da supervisão e do controle passou a ser incorporada com mais 
ênfase ao espaço da academia, assim como a divisão do trabalho entre professores de 
musculação e professores de outras modalidades de ginástica (Furtado, 2007). 
Na década de 80 ocorre, então, o surgimento um novo modelo de empresa fitness, mais 
organizada, voltada para o capital e mais preocupada em técnicas gerenciais do negócio do que 
com a prática do exercício. Ao mesmo tempo desenvolve-se a gestão dessas empresas, com 
aparecimento de estudiosos dessa área do conhecimento e com profissionais mais capacitados par 
exercer a gestão. 
Já na década de 90, com a expressão musculação e não mais halterofilismo, as academias de 
ginástica começam a sofrer uma série de modificações. Nota-se uma demanda emergente, um 
consumidor menos preocupado com a performance do exercício e mais interessado em consumir o 
exercício de forma regular e prazerosa, buscando bem estar, qualidade de vida, lazer e até mesmo 
entretenimento. De olho nesse mercado em crescimento, capitais oriundos de outros ramos 
migraram e começaram a ser investidos em academias de ginástica. Surgem as redes de 
academias, em grandes cidades como Rio de Janeiro, São Paulo e Belo Horizonte. 
J. L. Lima 
 
 
 
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Nesse modelo de mega-empresa, os clientes encontram SPAS, ofurôs, massagem, piscinas 
olímpicas, lojas de grifes entre outros serviços. Nota-se um valor agregado ao ambiente da 
academia, buscando cada vez mais envolver o cliente nessa atmosfera de bem estar e 
entretenimento. As pessoas acabam buscando muito mais do que o exercício em si. 
A partir do momento em que as academias de ginástica passam a ser administradas como um 
negócio que envolve capital elevado e necessita de retorno economicamente viável, o movimento é 
um só: o de incorporação de técnicas e tórias administrativas que vão configurar a gestão e a 
organização do trabalho nesse espaço de forma racionalizada (Furtado, 2007). 
Atualmente no mercado fitness, existem grandes estabelecimentos, movidos por equipamentos 
tecnológicos, mão de obra qualificada, grandes instalações, grandes empresários e atletas 
envolvidos com os negócios. Porém, como a maior parte das empresas nesse ramo é de pequeno 
e médio porte, ainda encontram-se estabelecimentos sem a mínima base gerencial. 
O maior problema na gestão de uma academia é o fato de os proprietários não terem formação em 
gestão empresarial (Almeris Armiliato, 2007). Mesmo com o desenvolvimento dessa indústria, 
encontramos empreendimentos sem base administrativa, serviços prestados de forma amadora e 
sem profissionalismo. 
 
Gestão desportiva X planejamento estratégico 
 
Atualmente, todas as organizações e entidades vivem em constante mudança com o meio em que 
se encontram. Em torno dessas inconstâncias, as empresas deparam-se com decisões a serem 
tomadas: uma concorrência de alto nível, novos entrantes no mercado, consumidores cada vez 
mais exigentes, novas tendências de consumo no mercado, instabilidade econômica, entre outras 
mudanças. A verdade é que os cenários estão se modificando constantemente e as organizações 
têm que se adaptar a essas modificações a fim de garantir sua perpetuidade. 
Logo, as empresas esportivas têm que entender as mudanças que acontecem em sua indústria e 
assim se adequarem à nova ordem. Em vista de delinearem seu caminho, as instituições são 
obrigadas a traçar diretrizes, objetivos e metas. Para isso se torna fundamental planejar. 
O planejamento estratégico é um documento que pode ser usado pelas organizações esportivas 
para delinear suas metas e objetivos. Esse planejamento deve ser elaborado de forma a esclarecer 
a missão e a visão da organização, devem-se analisar as forças e fraquezas, oportunidades e 
ameaças, visando a um maior entendimento do contexto em que se encontra a organização. Assim 
são traçados os objetivos gerais e estratégicos, surgindo, pois, um plano operacional. 
De acordo com Roche (2003 p.19), se há um elemento chave na direção das organizações, ele é, 
sem dúvida, o planejamento. 
Baseando-se na literatura consultada, pode-se constatar que apesar da administração como 
ciência fornecer diversas ferramentas para o gerenciamento de um negócio, essas ferramentas são 
pouco empregadas nas academias de ginástica. De tal forma que uma academia de ginástica é um 
negócio, diferindo apenas no segmento e especificidade deste, que seria o ramo de fitness, logo se 
faz necessário o uso de ferramentas administrativas para a gestão desses estabelecimentos. 
Constatou-se também que a gestão desses negócios não acompanhou o progresso tecnológico 
desse segmento, ocasionando certa carência gerencial no setor. Por meio desse fato, atrelado à 
funcionalidade do planejamento estratégico, estudamos o uso/aplicação dessa ferramenta de 
gestão em uma academia de ginástica. 
Será que existe na Empresa X um documento chamado planejamento estratégico? Entretanto, 
antes de tudo fizemos as seguintes indagações: Será de conhecimento da gerência do 
estabelecimento o documento formal planejamento estratégico? Seriam os sócios e coordenadores 
da empresa da Empresa X capacitados para gerir esse negócio? Quais as ferramentas gerenciais 
esses gestores usam para conduzir o seu negócio? 
 
J. L. Lima 
 
 
 
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O presente trabalho tentou responder a essas questões. Logo, verificou-se o uso/ aplicação do 
planejamento estratégico em uma academia de ginástica da Praia da Costa. Através desse 
trabalho, de outros já existentes e de outros que virão, pretendemos fornecer a visão de fomentar 
estudos sobre a gestão desportiva, para a cada dia melhorar a administração dos esportes no 
Brasil e, acima de tudo, no estado do Espírito Santo. 
 
Estrutura / Metodologia 
Metodologia 
A proposta desta monografia foi de adequar os conhecimentos da administração de empresas para 
gestão em empresas esportivas – Academias de ginástica – cujas atividades esportivase de lazer 
possam oportunizar ao profissional de Educação Física, o mercado de gerenciamento esportivo, 
serviços de ordem de envolvimento esportivo, cognitivo e lúdico, nos quais a linguagem utilizada na 
empresa seja o atendimento das expectativas e necessidades do cliente. 
A metodologia utilizada foi a de uma pesquisa qualitativa, descritiva, sob a forma de um estudo de 
caso de uma academia de ginástica com mais de 15 anos de funcionamento dentro do mercado, 
na cidade de Vila Velha, E.S. 
Classificação da pesquisa 
Esta pesquisa encontra-se na área das Ciências Sociais e, como dito, pode-se caracterizá-la como 
de ordem qualitativa, descritiva. 
A pesquisa qualitativa envolve o estudo do uso e a coleta de uma variedade de materiais empíricos 
– estudo de caso, experiência pessoal, introspecção, história de vida, entrevista, artefatos, textos 
entre outros (DENZIN ET AL, 2006, p.17). 
Já a pesquisa descritiva tem como objetivo registrar, observar, ordenar e analisar dados, sem 
manipulá-los, sem a interferência do investigador. (ALMEIDA, 1996, p.104). Ainda sobre a pesquisa 
descritiva, pode-se citar como forma de coleta de dados o formulário, o questionário, a entrevista, o 
teste e a observação. 
 
População e amostra 
 
A amostra da presente pesquisa constitui-se por meio dos proprietários da Empresa X, os quais 
são três sócios, sendo um majoritário, com formação em Fisioterapia, um segundo sócio com 
formação em Educação Física e um terceiro com formação em Administração de Empresas. A 
academia contava, também, com um coordenador geral com formação em Educação Física e mais 
um coordenador setorial e um professor com formação nessa mesma área. 
 
Técnicas de coleta de dados 
 
Para a coleta de dados foi usado um questionário escrito, o qual foi respondido pelos respectivos 
gestores, o coordenador geral e o setorial e pelo professor. Esse questionário foi elaborado pelo 
autor da pesquisa e revisado pelo seu respectivo orientador. Todo o procedimento de aplicação da 
entrevista foi ensaiado e revisado pelo orientador da pesquisa. O questionário foi aplicado sob 
forma de uma conversa informal e aos poucos as perguntas eram realizadas aos entrevistados, de 
forma que eles não percebessem as mesmas. 
 
Descrição e análise dos resultados 
 
Segue na tabela 1 a descrição das entrevista para os proprietários e coordenador. Na tabela 2 
segue o questionário aplicado ao professor e coordenador setorial. 
J. L. Lima 
 
 
 
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 Descrição das entrevistas 
Histórico do entrevistado 
1- Formação do entrevistado; 
2- Experiência do entrevistado na área de 
atuação; 
3- História na empresa 
 
Planejamento estratégico 
4- Você tem conhecimento do que seja um 
planejamento estratégico? 
 
 
Posicionamento 
5- Qual o posicionamento da empresa no 
mercado? 
6- As ações da empresa estão de acordo com o 
seu posicionamento no mercado? 
 
 
Tomada de decisão 
7- A empresa tem objetivos e metas descritos 
de forma clara para os próximos anos? 
8- Comente a respeito do processo de tomada 
de decisão que envolve objetivos a médio e longo 
prazo. 
 
Participação dos colaboradores 
9- A equipe de colaboradores compartilha dos 
objetivos e metas gerenciais? 
Tabela 1 – Roteiro para os sócios e coordenador geral. 
 
 
 
Histórico do entrevistado 
1- Formação do entrevistado; 
2- Experiência do entrevistado na área de 
atuação; 
3- História na empresa. 
 
Planejamento estratégico 
 4- Você tem conhecimento do que seja um 
planejamento estratégico? 
 
 
Posicionamento 
 
5- Qual o posicionamento da empresa no 
mercado? 
6- As ações da empresa estão de acordo com o 
seu posicionamento no mercado? 
 
 
Participação dos colaboradores 
 7- A equipe de colaboradores compartilha dos 
objetivos e metas gerenciais a médio e longo prazo? 
 8- Existe na empresa uma participação dos 
colaboradores na tomada de decisão? 
 
Tabela 2 – Roteiro para o coordenador setorial e professor. 
 
 
J. L. Lima 
 
 
 
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Perfil dos entrevistados 
 
Entrevistad
o 
 
Cargo 
Formação e 
ano de 
conclusão 
Pós-graduação e 
ano de 
conclusão 
Experiência 
profissional 
 
 
1 
 
 
Coordenador 
Geral 
 
 
Educação 
Física 
2002 
Fisiologia do 
exercício e 
treinamento 
desportivo 
2003 
 
Professor de 
Musculação 
 
2 
 
Sócio-minoritário 
 
Educação física 
2003 
Fisiologia do 
exercício 
2008 
Professor de 
musculação 
 
3 
 
Sócio-minoritário 
 
Administração 
de empresas 
2007 
 
Não possui 
 
Funcionário 
aposentado da Vale 
do Rio Doce, na área 
de supervisão. 
 
4 
 
Sócio-majoritário 
 
Fisioterapia 
2002 
 
Traumato-
ortopedia 
Coordenação de 
equipe para 
atendimento em 
fisioterapia. 
Atendimento em 
fisioterapia. 
 
 
5 
 
Professor 
De musculação 
 
Educação 
Física 
2007 
 Fisiologia e 
Cinesiologia da 
atividade física e 
saúde 
2009 
 
Professor de 
Musculação 
 
 
6 
 
1. Professor se 
spinning 
2. Coordenador 
do spinning 
 
Educação 
Física 
2004 
1.Condicionamen
to físico 
 
2. Fisiologia do 
exercício 
 
Avaliação física, 
musculação e 
spinning. 
Tabela 3 – Perfil dos entrevistados. 
 
 
Análise dos resultados 
 
Quanto à formação 
 
Nas entrevistas realizadas, pode-se constatar que os entrevistados possuem variadas formações. 
O coordenador da academia é formado em Educação Física,. Um dos sócios tem formação em 
Fisioterapia, outro em Educação Física e apenas um em Administração de Empresas. Dois 
professores são formados em Educação Física. Devido à maior parte das formações não serem na 
área de negócios, pode-se acreditar que a empresa tem uma visão mais técnica do que 
administrativa. De acordo com Armiliato (2007), citado acima, o maior problema na gestão de uma 
academia é o fato de os proprietários não terem formação em gestão empresarial. 
 
J. L. Lima 
 
 
 
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Quanto à experiência na área de atuação 
 
Observou-se que os entrevistados possuem experiência na área específica de formação. Com 
exceção do sócio majoritário, que possuía experiência na coordenação de uma equipe em um hotel 
e, também, tinha experiência empreendedora quando abriu uma clinica de Fisioterapia. 
Quanto ao sócio minoritário com formação em Administração, este nunca havia gerenciado um 
negócio. Sua experiência foi em atividades de supervisão dentro de uma empresa mineradora. 
Os professores e coordenadores também possuíam apenas a experiência técnica da área de 
formação. 
Quanto ao conhecimento sobre o que seria um planejamento estratégico 
O coordenador da equipe, entrevistado um, afirmou não conhecer tal planejamento estratégico. O 
sócio graduado em Educação Física, entrevistado dois, ao contrário do entrevistado um, disse que 
sabia o que seria um planejamento estratégico. Outro sócio minoritário, entrevistado três e o sócio 
majoritário, entrevistado quatro também afirmaram conhecer tal planejamento. 
Quanto ao professor do setor de musculação, este afirmou não ter noção do seria esse documento. 
Já o coordenador do setor de Spinning disse conhecer, porém de forma empírica e como um 
documento informal. Observa-se, quanto a esse tópico, que os conhecimentos são divergentes e, 
mesmo com alguns membros da equipe afirmando possuir tal conhecimento, a empresa não 
dispõe de nenhum planejamento formal. 
Na verdade, quando se fala em planejamento estratégico, por si só, o nome já denuncia seu 
significado. Porém esse documento é muito mais complexo do que parece, uma vez que possui 
vários tópicos, várias etapas a serem cumpridas para sua elaboração, bem como uma análise 
criteriosa de todo cenário empresarialinterno e externo. Contendo, ainda, uma definição de metas 
e objetivos, processo para sua implementação e acompanhamento de resultados. 
Posicionamento de mercado 
Em outra questão, como a de posicionamento da empresa em relação ao mercado que atua, ficou 
evidente a dificuldade que todos os entrevistados tiveram para responder. Saber se posicionar é 
fundamental para traçar uma estratégia competitiva, pois ficará claro para quem e como a empresa 
vai atuar. 
De acordo com Kotler, (1991), apud Graham J. Hooley (1996, p. 238), posicionamento torna-se o 
projeto efetivo da imagem da empresa de forma que os clientes alvo entendam e apreciem a 
posição da empresa em relação aos seus concorrentes. 
Já Chiavenato & Sapiro, (2003 p. 186) citam que posicionamento competitivo representa a posição 
de organização e onde ela se encontra em relação aos concorrentes. O entrevistado três disse que 
a empresa vende saúde, diferente do entrevistado quatro que citou que a empresa tem seu 
posicionamento voltado para tradição e qualidade. O entrevistado dois, após algumas inferências 
que o entrevistador fez sobre o que seria um posicionamento, disse que sua empresa prima por 
qualidade. O entrevistado cinco, como todos os outros, expressou muita dificuldade em falar de 
posicionamento, porém declara que a academia se preocupa em gerar o melhor atendimento, 
mesmo que não consiga com excelência. Quanto ao entrevistado seis, coordenador do setor de 
Spinning, deixou claro que não sabia responder sobre posicionamento. Logo em seguida, após 
algumas indagações por parte do entrevistador, citou a localização e tradição como fatores 
expressivos da empresa. 
J. L. Lima 
 
 
 
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Quanto às ações da empresa estarem de acordo com o seu posicionamento, os entrevistados dois 
e três concordaram, dizendo que a empresa trabalha no mesmo sentido de seu posicionamento. 
“Sim, a empresa busca sempre melhorar os equipamentos e material de ginástica”, disse o 
entrevistado dois. Já o entrevistado quatro ressaltou que seu negócio não segue seu 
posicionamento por falta de recursos financeiros. O entrevistado seis citou que não existem muitas 
ações em relação ao seu posicionamento de mercado, pois a empresa sempre atuou com essa 
localização e quanto à tradição basta a empresa existir para manter a tradição. 
Segundo a visão do entrevistado cinco, a empresa não se mantém atualizada em relação à 
tecnologia e se preocupa muito mais com a localização do que com o produto em si. “A empresa 
também não se preocupa com detalhes, um exemplo disso é o vidro da frente que fica sujo e 
quando chove entra água pelas frestas. Esse problema é fácil de resolver e até hoje ninguém 
resolve” afirma o funcionário. 
Tomada de decisão 
Quanto a objetivos, eles se caracterizam por ser resultados quantitativos e qualitativos que a 
organização precisa alcançar em prazo determinado, devendo estar alinhados pelos principais 
referenciais estratégicos da organização: a filosofia estratégica, a análise ambiental e o estudo de 
cenários. (FGV Management, 2003 ). 
Chiavenato & Sapiro (2003 p. 253) citam que 
 
[...] objetivos são estabelecidos a partir de anseios e expectativas humanas em 
relação a uma condição futura ideal. Essa situação deve ser prevista por objetivos 
definidos que especifiquem o conjunto de meios, cuja a aplicação pelas equipes 
conduza ao sucesso na consecução dos resultados. 
 
Os objetivos legitimam as pretensões da organização, focalizam a atenção em desafios pontuais, 
ajudam os funcionários na redução de incertezas na tomada de decisão e, também, servem de 
critério de desempenho, representando um padrão de execução (Chiavenato & Sapiro, 2003, p. 
248 e 249). Os gestores da empresa em questão não possuem nenhuma estratégia formal, 
devidamente descrita e esclarecida. Observou-se que os sócios possuem idéias. 
De acordo com o entrevistado quatro, a empresa possui um projeto de expansão de uma unidade e 
o entrevistado dois cita que, para 2011, a empresa quer aumentar o numero de alunos. O 
entrevistado três argumentou a ideia de uma unidade nova em outro bairro, também citou a 
possibilidade de obter um imóvel próprio e capacitação profissional, como objetivos da 
organização. O entrevistado um declarou que, para 2011, a empresa possui um planejamento 
anual, porém relacionados a eventos promocionais e publicitários. Logo nenhum planejamento a 
médio e longo prazo serão realizados na organização. 
 
Gestão participativa 
 
Segundo Senge (2000) citado em FGV Management (2003, p. 184), 
 
[...] existem várias atitudes possíveis dos colaboradores, detectáveis em relação há 
um objetivo. No eixo negativo, tem-se: a obediência relutante, a desobediência, a 
apatia. No eixo positivo, tem-se: o engajamento, a participação e a obediência 
genuína. 
 
É interessante para a empresa que as atitudes dos colaboradores em relação aos objetivos 
permaneçam no eixo positivo, pois eles canalizarão todos os esforços para os objetivos. 
J. L. Lima 
 
 
 
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De acordo com o entrevistado dois, os colaboradores não compartilham dos objetivos e metas 
gerenciais. O entrevistado três afirma que seus funcionários estão cientes dos objetivos gerenciais. 
O entrevistado quatro cita que não há gestão participativa na empresa. 
O entrevistado cinco, que é funcionário da empresa, também, afirma que os colaboradores não 
participam da tomada de decisão e não participam das metas e objetivos em longo prazo. Porém 
afirma que, após a entrada do novo sócio, que possui formação em Administração, algumas 
atitudes começaram a mudar. Por exemplo, os funcionários são avisados por escrito quando 
alguém entra de férias. “Essa comunicação ajuda muito os funcionários”, afirma o entrevistado 
cinco. 
De acordo com Roche (2003 p. 27), anteriormente citado, o Planejamento estratégico tem como 
uma de suas inúmeras funções, envolver e motivar os trabalhadores e colaboradores de uma 
organização em relação às metas a serem alcançadas pela mesma. 
Discussão dos resultados 
Observando o descrito nas entrevistas, nota-se uma divergência de pontos de vista entre os 
membros da organização, não só entre os sócios, mas também entre os funcionários. 
Nota-se uma falta de formação gerencial na equipe da gestora da academia, o que podemos 
relacionar com alguns problemas diários enfrentados pelo estabelecimento. 
Quando à equipe, tem apenas a formação técnica da área de atuação, corre-se o risco de uma 
gestão sem visão ampliada do negócio. Essa equipe vai manter o foco sempre na parte técnica, 
deixando o trabalho sem foco no aspecto gerencial. 
Destaca-se também, a falta de experiência gerencial, logo o aprendizado vem pela teoria do erro e 
acerto e o estabelecimento fica marcado pela gestão de “apagar incêndio”, ou seja, resolvendo 
problemas presentes. Se houvesse algum tipo de planejamento, esses contratempos poderiam ser 
evitados e a empresa conseguiria focar planos futuros em médio e longo prazo. 
Outro ponto importante que afeta diretamente o poder de competitividade é a falta de 
esclarecimento do posicionamento da empresa em relação ao mercado de atuação. Se a entidade 
não sabe qual é o seu posicionamento, não consegue distinguir com clareza quem são seus 
concorrentes e nem seu púbico alvo. A falta de um posicionamento dificulta traçar uma estratégia 
competitiva. A empresa fica sem enfoque. Os colaboradores também sentem esta certa falta de 
direção e, assim, acabam por trabalhar sem um objetivo corporativo, logo, visando apenas à 
manutenção dos salários e de seus empregos. 
Adentrando os méritos da tomada de decisão, se faz necessário que os objetivos e metas 
organizacionais estejam alinhados entre os sócios, coordenadores, funcionários e até clientes, 
fornecedores e parceiros. 
Para traçar objetivosé essencial ser feita toda uma análise de prioridades, de comportamento, 
projeções de fluxo de caixa e de vendas. Quanto mais conseguir envolver a organização e sua 
extensão dentro dos objetivos, mais força a empresa terá para alcançá-los. Se os objetivos forem 
bem esclarecidos e as metas bem definidas, a tomada de decisão se torna mais eficiente, 
diminuindo a margem de erro e o perigo de falência do negócio. 
Agora, muito importante para que as coisas dêem certo é o processo ser administrado de forma 
adequada e, para isso, os colaboradores têm que estar cientes dos objetivos organizacionais, de 
sua importância dentro das metas e dentro da organização. 
A gestão participativa facilita a implementação do planejamento estratégico e faz com que o 
mesmo seja bem executado. Quando o funcionário participa, além de motivado, sua auto-estima 
aumenta e ele pode ser melhor aproveitado. Desenvolve pelo seu trabalho um sentimento 
corporativo, se tornando um colaborador mais consciente e produtivo. 
 
J. L. Lima 
 
 
 
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Conclusão 
 
Utilizando as informações adquiridas por meio do referencial teórico explicitado no presente 
trabalho, pode-se perceber como o planejamento estratégico feito de forma sistemática e sob um 
documento formal pode contribuir para o direcionamento e alinhamento organizacional. Quando se 
planeja, ocorre uma previsão do futuro, ou seja uma antecipação de possíveis eventos que 
poderiam ocorrer afim de atrapalhar ou beneficiar a organização. O planejamento formal, possibilita 
uma direção a resultados, esclarecendo objetivos e metas, estratégias a serem utilizadas, pontos 
fortes e fracos, oportunidades e ameaças, além de manter sob o horizonte da empresa os 
acontecimentos no ambiente externo. 
Observou-se com a coleta de dados desse estudo de caso, que a academia de ginástica em 
questão, denominada de Empresa X, não faz uso de práticas de planejamento estratégico. 
Também ficou explícito a falta de alinhamento organizacional, fator esse que afeta diretamente a 
tomada de decisão. Pode-se também destacar a falta de esclarecimento com relação ao 
posicionamento de mercado da empresa X, o uso de uma gestão não participativa e falta de 
formação específica na área de gestão para academias de ginástica. Sendo assim, mostrou-se que 
seria muito interessante o uso desse documento formal para reestruturar a prática de gestão da 
organização. 
Com certeza, seria um grande passo para a referida empresa, caso viesse a implementar uma 
gestão mais sistemática e alinhada, com objetivos em médio e em longo prazo, um posicionamento 
de mercado mais esclarecido e uma gestão mais participativa. 
 
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Recebido em: 20 de setembro de 2011 
Aceito em: 1 de novembro de 2011 
 
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