TCC Modelagem de Negócios de Canvas Pizzaria Germano Haertel

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA 
LEONARDO GERMANO HAERTEL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DE CANVAS NA PIZZARIA GERMANO HAERTEL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palhoça 
2017 
 
 
LEONARDO GERMANO HAERTEL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DE CANVAS NA PIZZARIA GERMANO HAERTEL 
 
 
 
 
Relatório de estágio apresentado ao Curso de 
Administração da Universidade do Sul de Santa 
Catarina como requisito parcial à obtenção do 
título de bacharel em administração. 
 
 
 
Orientador: Prof. Rejane Rocker, Esp. 
 
 
 
 
 
 
Palhoça 
2017 
 
 
LEONARDO GERMANO HAERTEL 
 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DE CANVAS NA PIZZARIA GERMANO HAERTEL 
 
 
 
 
 
Este relatório de estágio foi julgado adequado à 
obtenção do título de bacharel em 
administração e aprovado em sua forma final 
pelo Curso de Administração da Universidade 
do Sul de Santa Catarina. 
 
 
 
Palhoça, 12 de dezembro de 2017. 
 
______________________________________________________ 
Professor e orientador Rejane Roecker, Dr./Ms./Bel./Lic. 
Universidade do Sul de Santa Catarina 
 
______________________________________________________ 
Prof. Geraldo Gama Salles Filho, Dr./Ms./Bel./Lic. 
Universidade do Sul de Santa Catarina 
 
______________________________________________________ 
Prof. Estela Hoffman, Dr./Ms./Bel./Lic. 
Universidade do Sul de Santa Catarina 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho em questão à minha 
família, a qual me apoiou em todas as decisões 
de minha vida, e, aos meus professores por 
explanarem seus conhecimentos, participando 
do meu desenvolvimento e análise crítica. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
A realização e desenvolvimento deste trabalho é efeito da colaboração de inúmeras 
pessoas que, de alguma forma, participaram, somaram e se fizeram presentes nesta etapa: 
A professora orientadora Rejane Roecker, pela orientação, oportunidade, apoio e 
todo incentivo técnico e intelectual para o desenvolvimento deste estudo. 
A todos os professores servidores de Curso Superior em Administração. 
A toda minha família, pelo suporte, carinho, compreensão e colaboração para o meu 
desenvolvimento pessoal, profissional e acadêmico. 
Aos empresários e colaboradores pela ajuda na realização deste estudo. 
A Universidade do Sul de Santa Catarina, pela chance da realização do Curso 
Superior. 
 A todos, um muito obrigado. 
 
 
 
RESUMO 
Este trabalho, irá retratar sobre a Modelagem de Negócio de Canvas dentro de uma pequena 
empresa, dentro de um contexto de uma administração estratégica, e, por sua vez, administração 
recente e moderna, onde prepara as organizações para defrontar os desafios e a constante 
mudança do mercado mundial. Dentro desse âmbito, o trabalho procurou esclarecer na sua 
fundamentação teórica pontos de importância sobre a Modelagem de Negócios de Canvas, 
Planejamento Estratégico, Administração Estratégica e a Administração em si, distinguindo a 
administração atual nas organizações, método administrativo organizacional e a conexão entre 
Administração Estratégica, Planejamento Estratégico e Modelagem de Negócio de Canvas. 
Além disso, o autor irá buscar o máximo de informações para que possa ter êxito nas 
interpretações e agir com propriedade no planejamento que está em visão. Assim, fazendo um 
amplo levantamento de dados sobre a empresa e seu modo de trabalho, com isso tendo dados 
específicos para fazer um trabalho no qual possa trazer bons resultados e frutos assim que 
colocados em prática na organização. 
 
Palavras-chave: Modelagem de Negócios de Canvas. Planejamento estratégico. Administração 
estratégica. Administração organizacional. 
 
 
ABSTRACT 
 This work will portray Business Model Canvas within a small business within a context of 
strategic management and, in turn, a recent and modern administration, where it prepares 
organizations to meet the challenges and the constant change of the world market. Within this 
scope, the paper sought to clarify in its theoretical foundation points of importance about the 
Business Model Canvas, Strategic Planning, Strategic Management and Administration itself, 
distinguishing the current administration in the organizations, organizational administrative 
method and the connection between Strategic Administration , Strategic Planning and 
Business Model Canvas. In addition, the author will seek as much information as possible so 
that he can succeed in the interpretations and act with propriety in the planning that is in 
vision. Thus, making a broad survey of data about the company and its way of working, with 
it having specific data to do a job in which can bring good results and results as they put into 
practice in the organization. 
 
Keywords: Business Model Canvas. Strategic planning. Strategic administration. 
Organizational management. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 21 
1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 22 
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ..................................................................................... 22 
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 23 
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 23 
1.3.2 Objetivos Específicos................................................................................................... 23 
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 23 
1.4.1 Tipo de pesquisa .......................................................................................................... 23 
1.4.2 Técnicas de coleta de dados ........................................................................................ 24 
1.4.3 Análise e interpretação dos dados ............................................................................. 25 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 26 
2.1 ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................................ 26 
2.1.1 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS ....................................................................... 27 
2.1.2 Habilidades do Administrador ................................................................................... 35 
2.2 EMPREENDEDORISMO ............................................................................................... 36 
2.3 MODELAGEM DE NEGÓCIOS DE CANVAS ............................................................ 38 
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 44 
3.1 DADOS DA EMPRESA .................................................................................................. 44 
3.2 HISTÓRICO DO SETOR E DA EMPRESA .................................................................. 44 
3.3 MERCADOS, PRODUTOS E CLIENTES ..................................................................... 45 
3.3.1 Mercados ...................................................................................................................... 45 
3.3.2 Produtos ....................................................................................................................... 45 
3.3.3 Clientes ......................................................................................................................... 46 
3.4 MISSÃO VISÃO E VALORES ...................................................................................... 46 
3.5ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 46 
3.6 ÁREAS ORGANIZACIONAIS ...................................................................................... 47 
3.6.1 Administração Geral ................................................................................................... 47 
3.6.2 Administração de RH.................................................................................................. 47 
3.6.3 Administração Financeira e de Orçamentos ............................................................ 48 
3.6.4 Administração de Marketing ..................................................................................... 48 
3.6.5 Gestão da Produção .................................................................................................... 49 
3.6.6 Cultura Organizacional .............................................................................................. 49 
3.6.7 Competências e Vulnerabilidades .............................................................................. 49 
 
 
3.6.8 Perspectivas.................................................................................................................. 50 
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ............................................................... 51 
4.1 PANORAMA DAS FRANQUIAS DE ALIMENTAÇÃO NO BRASIL ....................... 51 
4.2 APLICAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIOS DE CANVAS .............................. 53 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 67 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 69 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Nesse trabalho aborda-se a Modelagem de Negócios de Canvas aplicado à uma 
franquia. As franquias estão em constante crescimento no país, atualmente. Segundo Mercados 
(2011) o setor de franquias vem crescendo consideravelmente no Brasil, sendo responsável 
atualmente por 2,3% do produto interno bruto (PIB) nacional, mais de dois mil redes e 
aproximadamente cem mil unidades franqueadas, gerando mais de oitocentos mil empregos 
diretos. A empresa pesquisada trata-se da Germano Haertel CIA LTDA ME, localizada em São 
José – SC, no Continente Shopping, uma franquia no ramo de alimentação (pizzaria). 
Embora a empresa tenha sido fundada em 2012, o planejamento encontra-se em 
ajuste, isso pois os fatores externos e internos estão em constante mudança, desde os 
colaboradores, os quais tem uma rotatividade muito grande, até a situação econômica do país, 
no momento. A empresa conta com missão, visão e valores totalmente voltada para o bem-estar 
do cliente. Tendo como missão “atender com zelo e hospitalidade todos os visitantes, além de 
acreditar e contribuir para o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e todas as 
esferas”. Já como visão a empresa explana quer “ser o restaurante que melhor atenderá os 
consumidores para suas refeições em qualquer momento do dia”. E por fim seus valores 
“Hospitalidade, Sabor e Preço justo”. Este trabalho está sendo realizado pois vejo que a 
organização tem uma perspectiva e expectativa de crescimento muito próspera e almeja uma 
fatia maior de mercado. 
Assim sendo, este trabalho tem o intuito de melhorar a parte estratégica e, 
consequentemente, as demais áreas da organização, utilizando-se da metodologia de Canvas. 
“Canvas é um mapa simples e visual, que aborda os principais aspectos que o empreendedor 
precisa considerar ao trazer sua empresa para a realidade do mercado. Ele deve conter um 
resumo dos pontos chaves de um bom planejamento” (Em: <https://endeavor.org.br/como-
utilizar-modelo-canvas-negocio/> Acesso em: 07 novembro 2017). 
Portanto, definiu-se a seguinte pergunta problema: “Como a Modelagem de 
Negócios de Canvas pode ser aplicada na empresa GERMANO HAERTEL CIA LTDA 
ME?” 
 
https://endeavor.org.br/como-utilizar-modelo-canvas-negocio/
https://endeavor.org.br/como-utilizar-modelo-canvas-negocio/
 
 
1.1 JUSTIFICATIVA 
Para a Administração, a Modelagem de Negócios de Canvas, segundo Tonin (2013) 
tem como objetivo estruturar um modelo inovador de plano de negócios, gerando praticidade e 
dinamismo no estudo das organizações. 
Para a empresa a Modelagem de Negócios de Canvas é “O modelo de negócio 
descreve, de forma prática, os detalhes e o conceito geral do negócio. Pode ser usado com 
diversos objetivos, principalmente para a análise do negócio e o compartilhamento da 
informação relativa ao seu modelo de operação” (PATRÍCIO; CANDIDO, 2016, p. 108). 
Já para o autor, este trabalho significa colocar em prática o que foi aprendido e 
explicado por seus tutores durante esses anos de aprendizado, todavia estando mais preparado 
e motivado para uma futura inserção no mercado de trabalho. 
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 
O presente trabalho monográfico subdivide-se em cinco capítulos. Vale destacar, 
que o primeiro capítulo apresentado aponta os procedimentos metodológicos utilizados na 
referida pesquisa. 
Já no segundo capítulo, explana-se a respeito da fundamentação teórica do tema 
abordado. 
Por conseguinte, no terceiro capítulo deste trabalho monográfico, demonstra-se a 
caracterização da empresa, qual fora utilizada como base da pesquisa. 
No concernente ao quarto capítulo, destaca-se a apresentação de dados, bem como 
sua análise, realizada mediante a quadros demonstrativos, entrevista com o gestor da empresa 
(Germano Haertel CIA LTDA ME), além de observação participante, tendo em vista que o 
autor da pesquisa e estudo realizado é membro atuante da organização. 
Ainda, salutar acrescentar que no quinto e último capítulo da presente pesquisa, 
encontra-se uma síntese realizada pelo pesquisador, demonstrando as considerações finais a 
respeito do tema pesquisado. 
 
 
1.3 OBJETIVOS 
1.3.1 Objetivo Geral 
Como objetivo geral do estudo tem-se: aplicar as etapas da modelagem de Canvas 
na empresa GERMANO HAERTEL CIA LTDA ME, localizada no município de São José – 
SC, no segundo semestre de 2017. 
1.3.2 Objetivos Específicos 
Os objetivos específicos do trabalho são: 
a) Identificar a proposta de valor, segmento de clientes para a empresa 
GERMANO HAERTEL CIA LTDA ME; 
b) Descrever as atividades, parceiros e recursos-chave para o 
empreendimento estudado; e 
c) Demonstrar a estrutura de custos para a organização pesquisada. 
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
1.4.1 Tipo de pesquisa 
O estudo em questão constitui-se de uma pesquisa aplicada, qualitativa, descritiva 
e estudo de caso. 
Constitui-se de uma pesquisa aplicada pois segundo Vergara (1990, grifo nosso) 
é um estudo sistemático sobretudo instigado pela necessidade de solucionar problemas 
concretos, sejam eles imediatos ou não. Portanto, tem finalidade prática, por sua vez, motivada 
apenas pela diligência erudita do explorador e situada mais ao grau da especulação. 
É de caráter uma pesquisa qualitativa pois, na acepção de Godoy (1995, grifo 
nosso) envolve a aquisição de elementos descritivos sobre pessoas, lugares e procedimentos 
interativos pelo contato direto do pesquisador com o caso estudado, buscando entender os 
fenômenos segundo a concepção dos indivíduos, ou seja, dos integrantes da situação estudada. 
É uma pesquisa descritiva pois, concernente as pesquisas descritivas Gil (2002, 
grifo nosso), as pesquisas descritivas têm como objetivo fundamental a definição das 
particularidades de um dado fenômeno ou, então, a definição de correspondência entre 
variáveis. São diversos os estudos que podem ser denominados perante a este assunto, e uma 
 
 
das suas definições de mais importância está no uso de ações padronizadas para coleta de dados, 
por exemplo o questionário e o estudo regrado. 
Torna-se também um estudo de caso, afirma Gil (2002, grifo nosso), deve ser 
entendido que, em condições de coleta dedados, o estudo de caso é o mais abrangente de todas 
as proporções, pois torna-se tanto de dados no papel quanto de dados interpretados no cotidiano. 
Com repercussão, nos estudos de caso os fatos encontrados podem ser atingidos por meio de 
um estudo de documentos, diálogo, análise natural, análise participativa e análise de objetos 
físicos do ambiente. 
A pesquisa é realizada nas dependências da empresa GERMANO HAERTEL CIA 
LTDA ME, localizada no Shopping Continente, na cidade de São José e no estado de Santa 
Catarina. Envolve os proprietários e gestores da empresa. 
1.4.2 Técnicas de coleta de dados 
Na presente pesquisa, houve coleta de dados baseada em uma pesquisa 
bibliográfica, pois segundo Gil (2002), a pesquisa bibliográfica, assim como qualquer outra 
espécie de estudo, progride no decorrer de diversas etapas. Seu número, do mesmo modo que 
sua ligação, obedece aos muitos fatores, por exemplo a natureza do problema, o grau de 
aprendizado que o autor do estudo tem sobre a pesquisa, o nível de exatidão que se decide 
verificar à pesquisa. Desta maneira, seja qual for a tentativa de exibir um padrão para evolução 
de uma pesquisa bibliográfica terá de ser entendida como dispensável. Além disso, como fonte 
de dados secundários, também se utiliza de pesquisa documental. Neste diapasão, Cellard 
(2008) “Uma pessoa que deseja empreender uma pesquisa documental deve, com o objetivo de 
constituir um corpus satisfatório, esgotar todas as pistas capazes de lhe fornecer informações 
interessantes”, visto que foram usados documentos da empresa analisada. 
 É adotada a técnica de coleta de dados primária, pois segundo Mattar (2005), os 
dados primários são os embasamentos e dados sobre a empresa que não foram coletados e 
estudados antes. Esses dados são estudados com o propósito de suprir às necessidades geradas 
pela empresa através da pesquisa em execução. Os dados foram coletados a partir de entrevistas 
semiestruturadas com os gestores da empresa (diretor comercial e diretor financeiro), além de 
observação participante, tendo em vista que o autor do estudo trabalha na referida organização. 
 
 
1.4.3 Análise e interpretação dos dados 
 Os dados foram analisados e interpretados de forma qualitativa, pois segundo 
Vergara (2007), as análises qualitativas propõem extrair dos entrevistados seus pontos de vista 
que foram explanados por livre espontânea vontade sobre algum conteúdo, objeto ou 
pensamento. 
 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 ADMINISTRAÇÃO 
Para Chiavenato (2007) a administração busca explanar os objetivos apresentados 
pela organização e compreende-lo em ação empresarial através de planejamento, organização, 
direção e controle de todos os esforços realizados e em todas as áreas e níveis da empresa a fim 
de atingir os objetivos da melhor forma possível. Portanto, a administração é o processo de 
planejar, organizar, dirigir e controlar otimizando o uso dos recursos e notabilidades 
organizacionais para obter determinados objetivos com eficiência e eficácia. 
Nesse sentindo, vejamos: 
 
Administrar não significa simplesmente executar tarefas ou operações, mas fazer com 
que elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto e de maneira satisfatória 
que traga resultados. O administrador não é o que faz, mas o que faz fazer. A 
administração faz as coisas acontecerem através das pessoas em conjunto para 
permitir que as organizações alcancem sucesso em suas estratégias e operações. Na 
realidade, a administração não é uma ciência exata, mas uma ciência social, pois ela 
lida com negócios e organizações basicamente através de pessoas e de conceitos 
(CHIAVENATO, 2005, p. 06). 
 
É salutar acrescentar que “Uma parte de nossa definição de administração se refere 
ao alcance de objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Isso significa que as 
razões compõem a alta administração e tomam as principais decisões da organização” 
(CHIAVENATO, 2005, p. 07). 
Nesse mesmo diapasão, Werneck e Paulo, afirmam: 
 
Administração é a coordenação do trabalho das pessoas e dos recursos materiais, 
colocados à disposição da organização, para que seus objetivos sejam alcançados, com 
eficácia e eficiência. Considera-se eficácia a realização, a consecução do resultado 
final almejado. Por eficiência entendemos o bom aproveitamento de recursos, de 
modo a que se possa obter uma boa relação entre custo e benefício, ou seja, obtenção 
dos resultados esperados com menores custos e menos perdas. (WERNECK, 2005, p 
05). 
 
Para Trigueiro (2013) A administração é uma ação que um indivíduo efetua algo 
sob supervisão de outro. Assim, há subalternidade, nos dias atuais o conceito de administração 
compreende outras condições que requerem participação, envoltura e cooperação, tirando o 
foco de somente se ter obediência. 
 
 
 
2.1.1 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS 
Os processos administrativos, também chamados de funções administrativas, são: 
planejamento, organização, direção e controle. Existem três tipos de planejamento: o 
estratégico, o tático e o operacional. 
O planejamento estratégico é a evolução do pensamento estratégico, para 
Chiavenato e Sapiro (2010, grifo nosso) todas as empresas combatem por recursos, pessoas, 
cliente, prestígio e etc. atuam como agentes ativos e um variado ambiente de incertezas 
conveniente as rápidas mudanças na sociedade, mercado e tecnologia do mercado atual. Isso 
tudo, exige uma compreensão dinâmica de seus gestores em suas áreas de atuação, assim como 
também exige a elaboração de estratégias criativas com pensamentos abertos para elaborar a 
mesma, assim sendo capaz de garantir a saúde da organização em um mundo de negócios 
totalmente mutável. 
Já para Pina (1994) a administração estratégica no sistema de planejamento 
estratégico, adota-se um caráter de administração que agrega condições para a emergência de 
uma empresa atenta ao mundo, que está totalmente complacente às mudanças e com senso de 
oportunidade. Os executivos são encarregados pela procura de informações sobre o ambiente, 
ele tem a responsabilidade de selecionar o que interessa para a organização, e, por sua vez que 
mudanças acarretará na mesma. 
Sendo assim “A administração estratégica também se tornou uma disciplina 
acadêmica independente, como marketing e finanças. O campo tem suas próprias publicações 
acadêmicas, seus “clubes, suas conferências” (MINTZBER; AHLSTRAN E LAMPEL, 2000, 
p. 24). 
Acerca do tema, vale destacar: 
 
Grande parte do ensino de administração estratégica tem enfatizado o lado racional e 
prescritivo do processo, isto é, nossas três primeiras escolas (design, planejamento e 
posicionamento). A administração estratégica tem sido comumente descrita como 
girando em torno de fases distintas de formulação, implementação e controle, 
executadas em etapas quase cascata. Tal tendência se reflete fortemente na prática, 
particularmente no trabalho de departamentos de planejamento corporativos e 
governamentais, bem como em muitas empresas de consultoria (MINTZBERG; 
AHLSTRAND E LAMPEL, 2000, p.24). 
 
Diante exposto, vemos que “A estratégia é basicamente um curso de ação escolhido 
pela organização a partir da premissa de que uma futura e diferente posição poderá oferecer 
ganhos e vantagens em relação à situação presente” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2010, p. 4). 
 
 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2010) a conceituação de planejamento estratégico 
denomina-se por um método de caracterização e execução de estratégias organizacionais para 
procurar a introdução da organização e de sua missão no mercado e ambiente onde ela atua. 
Para ter eficácia, o processo de planejamento estratégico não tem de ser um método 
simplesmente formal e burocratizado. Deve-se iniciar com algumas perguntas simples como: 
Como está a organização hoje? Como será a organização daqui a um determinado tempo? Quais 
serão as decisões a serem tomadas pelos gestores? 
 Além disso,Chiavenato e Sapiro (2010) citam que o planejamento tem de buscar 
maximizar os resultados e minimizar as carências, sempre cumprindo os princípios da maior 
eficácia e eficiência. 
Segundo Steiner (1969 apud OLIVEIRA, 2001, p. 32) existem cinco dimensões do 
planejamento, são eles o assunto abordado, elementos do planejamento, dimensão do tempo do 
planejamento, unidades organizacionais e as características do planejamento, podendo ser por 
complexidade ou simplicidade. 
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que 
os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses princípios 
em gerais e específicos (OLIVEIRA, 2001). 
 Para Oliveira (2001) o planejamento estratégico equivale a determinação de um 
aglomerado de providências a serem sustentadas pelo gestor para a situação em que o venturo 
tende a ser distinto do passado, assim, a organização tem possibilidades e meios de atuar acerca 
das variáveis e fatores de forma que possa praticar qualquer influência. O planejamento é um 
método ininterrupto, um exercício psicológico que é feito pela organização livremente de 
alguma vontade própria dos seus gestores. 
No concernente ao tema, vejamos: 
 
O pensamento estratégico constitui a parte não-analítica do trabalho do estrategista, 
aquela esfera sofisticada e complexa do conhecimento que envolve imaginação, 
discernimento, intuição, iniciativa, força mental e impulso para o empreendimento. 
Trata-se de algo que não transfere aos outros e que se pode até explicar, mas que nem 
sempre se pode ensinar com precisão e detalhamento dada a sua forte característica 
de abstração, intangibilidade, aleatoriedade, ambiguidade, seja no espaço, seja no 
tempo. No fundo, o pensamento estratégico pode ser definido, de um lado, como a 
maneira pela qual se visualiza o mundo exterior, principalmente em situações 
desafiadoras e incertas, e, de outro lado, como a maneira de aplicar um conjunto de 
técnicas para definir e resolver problemas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2010, p. 15). 
 
 
 
Vale destacar que “O planejamento pressupõe a necessidade de um processo 
decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa” 
(OLIVEIRA, 2001, p. 33). 
 Sendo assim “O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns 
princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se 
separar esses princípios em gerais e específicos” (OLIVEIRA, 2001, p. 35). 
Importante salientar que “O planejamento estratégico é um processo de formulação 
e execução de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua missão 
no ambiente onde ela atua” (CHIAVENATO E SAPIRO, 2010, p. 30). 
Destaca-se que o executivo necessita estar atento aos seguintes princípios: 
 
São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento: a) O 
princípio da contribuição aos objetivos máximos da empresa. b) O princípio da 
precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem 
antes das outras (organização, direção e controle). c) O princípio da maior penetração 
e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas 
características e atividades da empresa. d) O princípio da maior eficiência, eficácia e 
efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as 
deficiências (OLIVEIRA, 2001, p. 35). 
 
Para Gracioso (2001) por descrição, uma decisão estratégica é toda aquela que 
implica uma maneira nova de compartilhar ou aplicar os recursos principais da empresa. Nem 
toda tomada de decisão estratégica é a longo prazo, bem que seja, absolutamente, de longo 
alcance. Invariavelmente, são definições que se diferenciam da de grau tático, ou operante, e 
por sua vez, abrange a ação direta dos níveis superiores da organização. 
Ainda, segundo Gracioso (2001) há uma convicção, ainda nos dias atuais totalmente 
inabalável, de que no Brasil é improvável planejar, ofertado o grande nível de imprevisibilidade 
do mercado. Com efeito, após vinte anos de loucuras, a resolução era “empurrar com a barriga”. 
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a teoria de planejamento aceitou a 
maior parcela dos argumentos da teoria de design, com ressalva de uma ou outra. 
Primeiramente, o modelo era o mesmo, mas a sua efetivação era amplamente formal, muito 
programada. Assim, o modelo simples se tornou uma desenvolvida cadeia de ciclos. 
Acerca dos diferentes modelos de planejamento estratégico, vejamos: 
 
Existem centenas de modelos diferentes de planejamento estratégico. Todo livro-texto 
sobre o assunto, bem como toda “butique de estratégia” de consultoria que se respeite, 
possui um. Porém, a maior parte se reduz às mesmas ideias básicas: tome o modelo 
de SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas, articule cada uma destas com 
muitas listas de verificação e técnicas e dê atenção especial à fixação de objetivos, no 
início, e à elaboração de orçamentos e planos operacionais, no final. É claro que há, 
 
 
no mínimo, um e, frequentemente, vários diagramas para mostrar o fluxo global 
(MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 45). 
 
Ainda, na acepção de Chiavenato e Sapiro (2010) o planejamento estratégico está 
ligado com os propósitos organizacionais que afeta a possibilidade e o progresso da empresa. 
Porém, executado à parte, irá se mostrar insuficiente, pois não se age somente com as ações 
imediatas e operante. É necessário que, no processo estratégico, sejam feitos de maneira 
integralizada e estruturada todos os planejamentos táticos e operantes. 
Sendo assim, Chiavento e Sapiro aduzem o seguinte: 
 
O processo de planejamento estratégico tem variado ao longo dos tempos em um 
contínuo que vai desde o forte e rígido caráter prescritivo e normativo – em uma ponta 
– até o maleável caráter descritivo e explicativo – na outra ponta. Em um extremo, a 
prescrição – um receituário de como se deve elaborar a estratégia – e, no outro, a 
descrição – a explicação de maneiras como as organizações elaboram a estratégia 
(CHIAVENTO; SAPIRO, 2010, p. 39). 
 
Para Serra (2002 apud ANGELONI; MUSSI, 2008, p. 50) a estratégia é capaz de 
ser estabelecida como a procura contínua por uma vantagem competitiva formada por 
propósitos organizacionais de longo prazo. 
Neste sentindo, vale destacar que: 
 
O propósito do processo de planejamento estratégico é a formulação de estratégias e 
sua implementação através de planos táticos e operacionais (também chamados de 
programas táticos), considerando algumas premissas: 1. Sistemáticos, 2. Foco no 
futuro, 3. Criação de valor, 4. Participação, 5. Continuidade, 6. Implementação e 7. 
Monitoramento (CHIAVENTO; SAPIRO, 2010, p. 47 e 48). 
 
 O planejamento tático segundo Antas (2016, grifo nosso) são as atitudes que serão 
realizadas e estabelecidas por gerentes com foco na sua repartição de negócio e peculiares às 
suas exiguidades para responder à estratégia. Cada gestor deve atrair toda a equipe na 
estruturação de propostas ou atitudes que deverão consumar os propósitos estabelecidos. 
 Já para Chiavenato (2005, grifo nosso) o planejamento tático envolve uma 
determinada unidade organizacional, focando ao médio prazo e desenvolvido pelo 
intermediário. Além disso, enfatiza as atividades correntes de várias unidades ou departamentos 
da organização. Sendo assim, o administrador utiliza do planejamento tático para se basear o 
que essas unidades ou departamentos devem fazer para a empresa alcançar o sucesso desejado 
no decorrer do período da ação. 
Para Silva (2013, grifo nosso) planejamento operacional é diretamente encarregado 
pela realização de bens ou serviços. Esse grau de administração é a juntura entre a realização 
 
 
de cada departamento e o resto da organização. Reage também como gestão e supervisão do 
trabalho operacional nos processos da organização. 
Para Batocchoe Biagio (2012, grifo nosso) o planejamento operacional de uma 
empresa começa com a organização de uma estrutura funcional que exige uma alocação das 
pessoas nas atividades da empresa, à amplitude de responsabilidade de cargo de cada uma e ao 
grau de autoridade de cada cargo, além disso e não menos importante, as determinações das 
relações hierárquicas da empresa. 
 
 “Normalmente, a organização de uma empresa representa uma cadeia de 
níveis hierárquicos sobrepostos, formando uma pirâmide, tendo a direção (nível 
estratégico ou decisório) no topo, gerência (nível tático, gerencial ou intermediário) e 
a supervisão (nível operacional) sobre a base de operação ou execução” 
(CHIAVENATO, 2009, p. 21, grifo nosso) 
 
“O nível operacional cuida dos assuntos cotidianos relacionados a supervisão da 
execução das atividades da base e suas decisões são de curto prazo e relacionadas com as 
tarefas” (CHIAVENATO, 2009, p. 21). 
 
Descreve o modo de funcionamentos da empresa, envolvendo a estrutura funcional, a 
descrição da unidade física, a forma de produção dos produtos, a aquisição de 
matérias, os custos de produção, as questões sobre a qualidade dos produtos, o sistema 
de gerenciamento da empresa e o seu relacionamento com o cliente após a venda e a 
entrega do produto (BATOCCHIO; BIAGIO, 2012, p. 170) 
 
Ainda para Batocchio e Biagio (2012) o planejamento operacional deve contar com 
um sistema de gestão que será utilizado pela empresa e um calendário para a introdução desses 
sistemas. Sendo importante que esse sistema que venha a ser utilizado seja englobante, 
considerando no início alguns fatores, como controle de estoques, origens de fabricação, 
faturamento e custos. 
 Além do processo administrativo planejamento, tem-se, em segundo lugar, o processo 
administrativo organização. “Organizar, antes de tudo, é um processo de tomada de decisões, 
como também são as demais funções da administração. Para organizar, o administrador divide, 
integra e coordena as atividades e os recursos organizacionais, de forma a alcançar as metas 
definidas” (PERCI; SOBRAL, 2013, p. 40, grifo nosso). 
“Organização constitui a segunda etapa do processo administrativo, vindo logo 
após o planejamento e sendo seguida pela direção e pelo controle. Organização é a função 
administrativa que se incumbe do agrupamento dos órgãos e das atividades necessárias para 
atingir os objetivos da empresa” (CHIAVENATO, 2009, p. 49, grifo nosso). 
 
 
“A função de organizar serve para agrupar e estruturar todos os recursos da empresa 
– órgãos, pessoas e equipamentos – para permitir e facilitar o alcance dos objetivos almejados 
da melhor forma possível” (CHIAVENATO, 2009, p. 50). 
Para Perci e Sobral (2013, grifo nosso) a divisão do trabalho, uma estimativa básica 
da organização. Afinal uma organização realiza diversas tarefas e para isso as organizações 
devem dividir o trabalho, e, caso for de um porte maior criar setores para um processo mais 
organizado e eficiente. A divisão do trabalho proporciona uma colaboração eficiente entre os 
integrantes organizacionais, obedecendo parâmetros racionais, seguindo as seguintes situações: 
especialização vertical e horizontal, hierarquia e diferenças horizontais. 
Para Perci e Sobral (2013) a integração é outro fator importante para uma 
organização, onde esses setores irão trabalhar em conjunto, realizando cada um a sua parte do 
processo para que o resultado final seja alcançado com excelência e organização. Também 
obedecendo critérios racionais como: integração nos cargos, posições e funções organizacionais 
e nos critérios de departamentalização, sendo responsáveis por compilar as atividades e recursos 
da organização em setores e unidades de trabalho. 
“A coordenação corresponde à utilização de mecanismos que buscam a 
colaboração entre vários departamentos, para que se alcancem os objetivos globais da 
organização” (PERCI;SOBRAL, 2013, p. 41, grifo nosso). 
“Uma das prioridades de qualquer administração, a partir da autoridade que lhe foi 
atribuída e da liderança, é estruturar a organização sobre a qual ela age. Basicamente, a estrutura 
de qualquer organização é entendida como o conjunto das diferentes maneiras de se subdividir 
um trabalho em diferentes tarefas e sua coordenação, e é a partir dela que os objetivos e metas 
organizacionais são atingidos” (YU, 2011, p. 25). 
Ainda para Yu (2011) dado que a análise de decisão deixa de ser um ambiente 
individual e passa a ser mais ampla, ou seja, um ambiente organizacional, começa-se a ver 
influências de variáveis significativas ao ambiente e no processo decisório, como: tarefas, 
tradição e políticas, além disto vem à tona o ambiente externo e suas pressões, este modificando 
a interação do ambiente em que a empresa atua ou até mesmo o ambiente interno. Tendo em 
vista a tomada de decisão dos colaboradores respectivamente com a hierarquia organizacional 
da empresa, levamos como fato que a estrutura organizacional está vinculada com o processo 
de tomada de decisão, assim como o processo de tomada de decisão está vinculada com a 
estrutura organizacional. 
 
 
 
 
Figura 1 – Contribuições de teorias para as estruturas organizacionais 
 
Fonte: Motta (2001), Rodrigues (2004) e Oliveira (2006). 
 
“Criado essencialmente para dar representação gráfica às relações entre cargos na 
organização, o organograma tem, basicamente, duas partes interligadas, linhas e retângulos, 
sendo que as primeiras representam o fluxo da autoridade na organização e os últimos os cargos 
entre os quais flui a autoridade” (BALCÃO, 1965, p. 02, grifo nosso). 
Valendo evidenciar: 
 
Em seu uso mais generalizado e universal, o organograma é uma "fotografia" da 
hierarquia e da divisão de atividades da organização, tal como tenham sido 
oficialmente planejadas pela administração. Ele mostra "quem é subordinado a quem", 
que cargos são superiores, que cargos são subordinados e a departamentalização 
orgânica existente (BALCÃO, 1965, p. 2, grifo nosso). 
 
Ainda sobre os processos administrativos, tem-se o processo direção. “Para que as 
coisas de fato se realizem, precisamos dos membros da empresa, pois sem eles, não adianta, as 
atividades que contribuirão para alcançar os objetivos não serão realizadas. É por isso que a 
 
 
direção está intimamente ligada com a atuação sobre os recursos humanos, por meio de 
motivação, treinamentos, comunicação, liderança etc” (GOMES, 2014, p. 11, grifo nosso). 
Segundo Gomes (2014, grifo nosso) a direção é uma das funções administrativas, 
ela tem como papel acionar e dinamizar a organização, além de estar totalmente ligada aos 
objetivos da organização. Também está muito relacionada com a ação e as pessoas, ou seja, é 
pautada aos recursos humanos da organização. 
 Finalmente, tem-se o processo administrativo controle. “Após ter sido 
planejado, organizado e dirigido, o importante agora é verificar o cumprimento dos objetivos. 
Essa é a função controle e avaliação. É o momento em que se verifica se o que foi planejado 
está sendo executado, se os resultados estão sendo obtidos etc” (GOMES, 2014, p. 12, grifo 
nosso). 
Para Gomes (2014, grifo nosso) o controle é a atividade administrativa que 
acompanha e avalia os passos e resultados atingidos a fim de possibilitar que o planejamento, 
organização e direção sejam realizado com sucesso. 
“Consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim 
previamente determinado, sendo composto por quatro etapas ou fases, sendo que cada uma 
delas influencia e é influenciada pelas demais” (GOMES, 2014, p. 12). 
 
Figura 2 – Processos: guiando as atividades de controle 
 
Fonte: Alexandre Gomes (2014) 
 
 Dentro do processo administrativo, controle, encontra-se a avaliação de desempenho. 
“A avaliação de desempenho, em suas três dimensões: desenvolvimento, performance e 
comportamento, é intuitiva, naturalmente as lideranças efetuam essetipo de avaliação” 
(DUTRA, 2015, p. 270, grifo nosso). 
Salientando que: 
 
“O propósito da avaliação do desempenho é verificar se os resultados estão sendo 
conseguidos e quais as correções necessárias a serem feitas. A mensuração pode ser 
 
 
tanto um motivador como um ameaça às pessoas. O sistema de medição do 
desempenho deve atuar mais como um reforço do bom desempenho e não 
simplesmente como uma tentativa de correção do mau desempenho” (GOMES, 
Alexandre, 2014, p. 13, grifo nosso). 
 
2.1.2 Habilidades do Administrador 
As habilidades do administrador são: habilidade técnica, habilidade gerencial e 
habilidade conceitual. 
 “As habilidades técnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e 
captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e 
possuir um know-how técnico na sua área de atuação” (DORNELAS, 2001, p.39, grifo nosso). 
 “As habilidades gerenciais incluem as áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e 
gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças, operacional, 
produção, tomada de decisão, controle de ações da empresa e ser um bom negociador” 
(DORNELAS, 2001, p.39, grifo nosso). “Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser 
orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder visionário. As habilidades mencionadas e 
os objetivos gerais anteriormente expostos formam a base para a ementa de um curso de 
empreendedorismo” (DORNELAS, 2001, p.39). 
As habilidades conceituais segundo Chiavenato (2004, grifo nosso) assimilam a visão 
da empresa como um todo, a clareza em trabalhar com conceitos e concepções, 
impalpabilidades e teorias. Um administrador detentor de habilidades conceituais está 
preparado para entender as diversas funções da empresa, adicioná-las entre si, como a empresa 
se associa com seu ambiento, e por fim, como as mudanças em qualquer unidade ou parte da 
organização abala o restante dela. 
“As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o 
diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. 
Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem 
planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades” 
(CHIAVENATO, Iadalberto, 2004, p. 03). 
 
 
 
 
2.2 EMPREENDEDORISMO 
“O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década 
de 1990, quando entidades do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas” 
(DORNELAS, 2008, p.10) 
“O termo “empreendedor” (derivado da palavra francesa entrepreneur) foi usado 
pela primeira vez em 1725 pelo economista Richard Cantillon, que dizia ser entrepreneur um 
indivíduo que assume riscos” (CHIAVENATO, 2012, p. 05). 
“O empreendedor é quem fareja, localiza e rapidamente aproveita as oportunidades 
fortuitas que aparecem ao acaso e sem pré-aviso, antes que outros aventureiros o façam. O 
termo “empreendedor” significa aquele que assume riscos e começa algo inteiramente novo” 
(CHIAVENATO, 2012, p. 02). 
 Segundo Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2001, p. 37) o empreendedor é 
quem quebra a ordem econômica real pela inserção de produtos e serviços novos, através da 
formação de novas formas de organização ou pela análise de recursos e materiais novos. 
 Tendo a concepção que “O empreendedor é aquele que detecta uma 
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados” 
(DORNELAS, 2001, p.37). 
“O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e 
atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a 
para detectar oportunidades de negócios” (FILION, 1999, p. 19). 
 Já Kirzner (1973 apud DORNELAS, 2001, p. 37) afirma que o empreendedor é 
quem cria uma estabilidade, descobrindo uma posição clara e assertiva em um clima de caos, 
ou seja, percebe oportunidades presentes. 
“Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades 
de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará 
a desemprenhar um papel empreendedor” (FILION, 1999, p. 19). 
 “As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em três 
áreas: técnicas, gerenciais e características pessoais” (DORNELAS, 2001, p.39). 
“Na perspectiva individual, o empreendedorismo tem sido tratado como um 
conjunto de procedimentos independentes e visionários de criação de novos negócios, em novas 
combinações de ideias e modelos de empreendimento” (COZZI et al., 2008, p. 80). 
 
 
 Weber (1930 apud FILION, 1999, p. 19) “Identificou o sistema de valores como 
um elemento fundamental para a explicação do comportamento empreendedor. Via os 
empreendedores como inovadores, independentes cujo papel de liderança inferia uma fonte de 
autoridade formal”. 
Dornelas (2008) aborda que aconteceu ainda um pontual evento no qual depois se 
dissipou, porém contribuiu também para a propagação do empreendedorismo. Refere-se do 
movimento de criação de organizações pontocom no Brasil em meados de 2000, assim 
incentivando o aparecimento de organizações start-up de internet, criadas por jovens 
empreendedores. Além disso, mais recentemente as escolas estão inventando programas 
focados no empreendedorismo social e corporativo, isso, para ajudar na formação de novos 
empreendedores e também novas organizações. 
“O empreendedorismo não trata apenas de pequenas empresas ou de novos 
empreendimentos. Não aborda apenas a criação de novos produtos ou serviços, mas, sim, 
inovações em todos os âmbitos de negócio” (CHIAVENATO, 2012, p. 110) 
“O empreendedorismo reflete a prática de criar novos negócios ou revitalizar 
negócios já existentes” (CHIAVENATO, 2012, p. 04). 
 
Figura 3 – Qual a tônica do seu negócio? 
 
Fonte: Chiavenato (2012, p. 113). 
 
“A atividade do empreendedor é muitas vezes associada à incerteza, principalmente 
quando o seu negócio envolve algo realmente novo ou quando o mercado para o seu 
produto sequer existe. Quando já existente, com o mercado de refrigerantes criado pela 
Coca-Cola, não há nenhuma garantia de que haja mercado para um novo jogador na 
área. A dúvida é se um mercado já existe para os jogadores atuais e se ele existe para 
 
 
um novo empreendedor. Quase sempre um concorrente novo provoca tensão no 
mercado já existente. E cada novo empreendedor traz mudanças e inovação em alguns 
aspectos e influencia o desenvolvimento econômico de alguma forma” 
(CHIAVENATO, 2012, p. 04). 
 
Chiavenato (2012) explana que o empreendedorismo força a destruição criativa nos 
mercados e indústrias, criando simultaneamente, novos produtos e modelos de negócios. Com 
isso, a destruição criativa é vigorosamente encarregada pelo entusiasmo das indústrias e pelo 
desenvolvimento econômico de longo prazo. 
Bessant (2009) explana que reconhecer, aprimorar e classificar uma concepção, 
modificando-a em um pensamento de negócio, acaba se tornando o problema mais significativo, 
muitos deles que os empreendedores e as inovações vivenciam podem ser facultados a 
fragilidades avistada nas etapas iniciais do processo. Esse motivo possui suposições 
consideráveis no jeito como gerenciamos a tal criatividade e transformamos as ideias em 
inovações. 
2.3 MODELAGEM DE NEGÓCIOS DE CANVAS 
“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor 
por parte de uma organização” (OSTERWÄLDER; PIGNEUR, 2011, p. 14). 
 
Estratégia no nível de negócio é um conjunto ordenado e integrado de compromissos 
e ações que envolvem acionistas, colaboradores, clientes e sociedade e que tem por 
objetivo explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva, 
gerando valor para o cliente. Esse valor pode ser percebido na diferenciação do 
próprioproduto ou serviço, no preço, no atendimento, no prazo ou na imagem. 
(PATRÍCIO; CANDIDO, 2016, p. 105). 
 
“O Business Model Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que 
permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um mapa visual pré-
formatado contendo nove blocos do modelo de negócios” (MOURA, 2014, p. 02). 
 
O modelo de negócio de uma empresa é um sistema de atividades interligadas e 
independentes que determina como a empresa opera em conjunto com seus clientes, 
parceiros e fornecedores. É um processo que facilita a percepção de necessidades do 
mercado, associado às regras de conduta de como as partes envolvidas se inter-
relacionam, como dividem entre si e como desempenham essas atividades. 
(PATRÍCIO; CANDIDO, 2016, p. 108). 
 
 
 
Realizar um novo modelo de negócio é um procedimento revolto, além disso para 
uma ideia nova é identicamente fomentar uma possível frustração. Assim sendo a melhor forma 
de modelar seja uma modelagem teste (MOURA, 2014). 
 
Quando você estiver iniciando as especulações sobre o modelo de negócio, 
trabalhando em cima do Canvas, as hipóteses iniciais já deverão estar sendo 
levantadas. Todo projeto de experiência do usuário começa com algumas direções 
básicas por parte dos envolvidos nessa estruturação do negócio. Esse será o norte, que 
será atualizado à medida que novas informações forem sendo levantadas e absorvidas. 
(GHISI; ALBUQUERQUE, 2016, p. 07). 
 
Em resumo, Canvas é um instrumento que confronta os elementos básicos de um 
negócio estimulando a originalidade. Além disso, distribui o negócio em quatro grandes áreas: 
oferta, finanças, infraestrutura e clientes, pautada em nove blocos. (PATRÍCIO; CANDIDO, 
2016). 
Para Osterwälder e Pigneur (2011) o Canvas é constituído de nove componentes, 
são eles: segmentos de clientes, proposta de valor, canais de distribuição, relacionamento com 
clientes, fontes de receita do negócio, principais atividades, recursos-chave, parcerias e 
estrutura de custos, conforme ilustra imagem a seguir. 
 
Figura 4 – Modelo da ferramenta de Canvas 
 
Fonte: Patrício e Candido (2016). 
 
 
 
 
Especificando os nove blocos citados na figura 4 adaptada, tem-se: 
Segmentos de clientes: Constituído de muitos componentes alvo tendo como os 
grupos, pessoas físicas ou jurídicas as quais a organização intenciona atingir, esses relacionados 
por características, exiguidade afins ou conduta. Esses alvos podem ser classificados em nicho, 
segmentado, massa, variado ou multilateral conforme elucidado por Patrício (2016, grifo 
nosso). 
Explanando sobre proposta de valor são “Grupos de produtos, bens ou serviços 
que o empreendimento poderá oferecer por criarem valor e entender às necessidades dos 
segmentos alvos” (PATRÍCIO; CANDIDO, 2016, p. 108, grifo nosso). 
“Os canais de comunicação, distribuição e venda compõem a interface da empresa 
com os clientes” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.26, grifo nosso). 
Ainda sobre canais Patrício (2016) cita que é a forma com que a organização se 
conecta com a variedade de segmentos de cliente, e, de que forma atender cada um para entregar 
sua declaração de valor, produtos ou serviços. Neste bloco envolve inúmero fatores de 
importância como canais de venda, comunicação, distribuição e relacionamento com os 
clientes. 
Abordando sobre relacionamento com o cliente Osterwalder (2011 apud 
CARRASCO, 2014, p. 08, grifo nosso) “A empresa deverá responder como a empresa se 
relacionará com seus consumidores, bem como qual será o tipo de relacionamento com o 
mesmo. Tais relações podem ser guiadas pelas motivações de conquista do cliente, retenção do 
cliente e ampliação de vendas”. 
As fontes de receita “São os recebimentos da organização através de seus 
segmentos de clientes” (SCHERER, 2012, p. 37, grifo nosso). Como poder gerar essas fontes 
acontecem de diversas maneiras, podendo ser: venda direta de um bem ou serviço (taxa de uso 
através de um serviço), taxa de assinatura por meio de acesso contínuo, empréstimos por uma 
determinada taxa do valor sacado, taxa de corretagem, como acontece em operadoras de cartões 
onde adiantam o dinheiro e a empresa paga por esse adiantamento, e, inúmeras outras fontes 
que encontramos no mercado para gerar fontes de receita as organizações descreve Scherer 
(2012). 
“Definem os ativos necessário para que as proposições de valor possam ser 
entregues aos segmentos de clientes. Os recursos-chave podem ser físicos, intelectuais, 
humanos ou financeiros” (PATRÍCIO; CANDIDO, 2016, p. 109, grifo nosso). 
 
 
Além do mais “São os recursos-chave que vão permitir que a empresa cri e ofereça 
a sua proposta de valor a seus segmentos de cliente através de seus canais, e gere suas fontes 
de receita” (SCHERER, 2012, p. 38). 
Patrício (2016, grifo nosso) explana que as atividades-chave são negócios que a 
organização irá precisar executar para que tudo funcione, as ações mais significativas que por 
sua vez tem de serem realizadas, isso para que o modelo de negócios traga o retorno esperado. 
Essas atividades podem ser de produção, serviço ou plataforma. 
Expondo sobre rede de parceiros Scherer (2012, grifo nosso) fala que a empresa 
não opera desacompanhada, depende de seus parceiros, podendo ser fornecedores de matéria-
prima, alianças estratégicas, parceiros, colaboradores e afins. Promovendo otimizações, 
reduzindo custos, compartilhando infraestrutura, adquirindo conhecimento, tendo um acesso 
maior aos clientes e, por fim, reduzindo riscos e incertezas. 
 “As parcerias existem para beneficiar todas as partes. As parcerias são cada vez 
mais importantes para a otimização do modelo de negócios, assim como na redução de riscos e 
aquisição de recursos” (CARRASCO, 2014, p. 08). 
Carrasco (2014, grifo nosso) a estrutura de custos retrata os gastos para o 
funcionamento da organização. Deve ser descrito nela os custos mais significativos para o 
funcionamento do modelo de negócios seja efetivo e que consiga criar e oferecer valor para o 
segmento de clientes da organização, sempre com um bom relacionamento e sobre tudo gerando 
o retorno financeiro. 
A partir dos noves blocos citados, o modelo de Canvas é feito em um quadro para 
maior facilidade de se enxergar o funcionamento da organização, preenchendo-o a tabela 
mostrada a seguir na figura 5 se terá uma visão holística e clara do que a organização propõe e 
suas atividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 – O quadro do Modelo de Negócios de Canvas 
 
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A imagem a seguir especifica em poucas palavras o que anteriormente foi 
explanado: 
 
Figura 6 – Componentes do Modelo de Negócios de Canvas 
 
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 17). 
 
“O modelo de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada através 
das estruturas organizacionais dos processos e sistemas” (OSTERWÄLDER; PIGNEUR, 2011, 
p. 15). 
Após apresentados os tópicos que fundamentam teoricamente o trabalho, a seguir 
será caracterizada a empresa foco do estudo – Germano Haertel CIA LTDA ME. 
 
 
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
3.1 DADOS DA EMPRESA 
- Germano & Haertel CIA LTDA ME (Patroni Pizza); 
- Rod. BR 101 KM 211 – S/N, Loja A12, Bairro Fazenda Santo Antônio, São José 
– SC; 
- Fundada em 09 de novembro de 2012; 
- Ramo alimentício de atividade, tendo como produtos diversos pratos executivos, 
pizzas e petiscos; 
- Conta atualmente com 10 colaboradores; 
- Empresa de pequeno porte, sendo matriz e local; 
- Sua estimativa de faturamento mensal é de R$ 110.000,00 
- Tem uma estrutura física totalmente adequada e própria para realizar os serviços 
que são desejados pelos clientes; 
- Pouca departamentalização por se tratar de uma pequena empresa e com poucos 
colaboradores, porém sua departamentalização é de acordo com o que permite os números de 
colaboradores.3.2 HISTÓRICO DO SETOR E DA EMPRESA 
O setor de atuação da empresa vem em constante crescimento no país cerca de 15% 
ao ano, e já contabilizam mais de mil e oitocentas marcas de franquias que atuam no Brasil, 
empregando mais de setecentas mil pessoas diretamente, além disso, é um dos ramos que mais 
se investem no país nos dias de hoje. 
A franquia é uma venda de licença do detentor da marca (franqueador), para o 
indivíduo (franqueado) que quer deter os direitos de distribuição, marca, patente, infraestrutura 
e know how dos produtos ou serviços da marca em questão. Assim, investindo em infraestrutura, 
colaboradores e produtos que o franqueador produz para girar a empresa em questão, além 
disso, são pagos os royalties, que é uma porcentagem do faturamento bruto do franqueado para 
que o franqueador possa lhe dar um suporte, e, por sua vez, obter lucro. 
 Assim como todos os ramos tem seus prós e contras, mas com a ascensão do 
mercado de franquias o empresário acaba optando pois vê ali um conforto fornecido pelo 
franqueador em alguns departamentos, como um sistema para controlar seu negócio, uma 
 
 
consultoria anual, mensal, trimestral ou semanal dependendo da franquia, além de todos os 
produtos que o franqueado irá distribuir. 
O empreendimento em questão, está no ramo de franchising de distribuição, que é 
onde o franqueado comercializa o produto fabricado pelo franqueador, beneficiando-se de 
assistências exercidas pelo franqueador. 
A empresa surgiu no ano de 2012 com o propósito de representar uma franquia, o 
intuito do empresário era ser um franqueado de sucesso, após tempos de pesquisa, o mesmo 
decidiu investir em uma franquia que atende a seu público em todas as horas em que está em 
funcionamento, desde o almoço até o fim da noite. Além de qual franquia investir, o empresário 
estava com o intuito de empreender em um shopping, pelo fluxo de pessoas, na mesma época 
que teve a ideia de ser um franqueado e empreender, o continente shopping estava em 
conclusão, por fim, o intuito de empreender do empresário e o de dar apoio a empreendedores 
do shopping, acabou sendo criada a empresa, que hoje tem o maior público perante a seus 
concorrentes e busca cada dia mais. 
3.3 MERCADOS, PRODUTOS E CLIENTES 
3.3.1 Mercados 
 A empresa atua no mercado de franquias, com uma concorrência muito forte por 
ser localizada em uma praça de alimentação de shopping, onde a busca por clientes e preços 
mais atrativos é contínua. A comercialização de seus produtos é feita através de uma cozinha 
central, que fornece os produtos para que possam ser manipulados. 
3.3.2 Produtos 
 Os produtos são totalmente padrão, a franquia exige que o franqueado tenha o 
padrão nacional da mesma. A maioria dos produtos chegam de uma cozinha central ou de 
distribuidores locais, que são indicados pela franquia, através de transporte rodoviário. Além 
disso, são manipulados pelos colaboradores do franqueado para que por fim cheguem ao 
consumidor. 
 
 
3.3.3 Clientes 
 Os principais clientes da empresa são os mesmo que frequentam o shopping, apesar 
disso, a empresa trabalha com convênio para colaboradores de empresas vizinhas ao shopping, 
com descontos e cartões fidelidades. 
 Já seus fornecedores são poucos, por se tratar de uma franquia, seu maior 
fornecedor é a cozinha central da mesma, porém, em alguns casos a empresa necessita de 
distribuidores locais, como Baia Norte, Oesa e Vonpar. 
3.4 MISSÃO VISÃO E VALORES 
- Missão: “Atender com zelo e hospitalidade todos os visitantes, além de acreditar 
e contribuir para o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e todas as esferas”; 
- Visão: “Ser o restaurante que melhor atenderá os consumidores para suas refeições 
em qualquer momento do dia”; 
- Valores: “Hospitalidade, sabor e preço justo”. 
3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 Por se tratar de uma pequena empresa, a empresa não tem um organograma 
definido, porém, existem funções definidas para seus colaboradores, contando desde seu 
acionista, passando por gerente administrativo, gerente de compras e recursos humanos (RH), 
gerente operacional e auxiliares de cozinha. 
 A empresa utiliza alguns instrumentos de gestão, um exemplo deles é o programa 
que a franquia tem à disposição, o Degust, que informa para o empresário todos os dados de 
perdas de produtos, break dos colaboradores, controle de estoque, panoramas financeiros, entre 
outros dados. Além disso, são usadas planilhas de gestão, tanto para gestão de colaboradores 
ou para área financeira e de produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7 – Organograma da empresa Germano Haertel CIA LTDA ME 
 
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2017). 
3.6 ÁREAS ORGANIZACIONAIS 
3.6.1 Administração Geral 
 A comunicação dentro da empresa é totalmente aberta, por se tratar de uma 
empresa familiar, as decisões são tomadas em conjunto, caso algum dos proprietários não 
esteja, o mesmo é avisado por e-mail ou até mesmo por uma simples ligação. Já as decisões 
tomadas pelo gerente operacional, são passadas para os gestores através de e-mail ou de 
conversas diretas quando possível. Quanto a decisões de extrema importância os proprietários 
costumam reunir todos os gestores para ter uma opinião em conjunto, assim tendo uma maior 
concepção sobre a decisão a ser tomada. Hoje a empresa não conta com um planejamento 
estratégico, seus planejamentos e tomadas de decisões são decididas em largos períodos de 
tempo, assim, muitas vezes não tendo um resultado eficaz. 
3.6.2 Administração de RH 
Quanto a parte de Gestão de Pessoas, a empresa conta com um de seus proprietários 
para cuidar especialmente disso. A parte de recrutamento e seleção é feita através de e-mail, 
currículos deixados na empresa, anúncios em jornais e em redes sociais, após esse recrutamento 
 
 
a pessoa responsável entrevistará o candidato para decidir qual tem o melhor perfil para atender 
a expectativa da empresa. Já o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores são realizados 
pelo gerente operacional, no qual também recebe treinamento semestral e vídeos explicativos 
mensais para aprimorar sua capacidade técnica. Com isso, os auxiliares estão em constante 
treinamento juntamente. 
A política de salários da empresa segue as normas da CLT de bares e restaurantes 
do município que está localizada, quanto aos benefícios a empresa oferece os mesmos para 
colaboradores que não faltarem, a partir da meta de faturamento atingida e por fim pelo 
atingimento da meta de custo de mercadorias vendidas, isso para ter uma maior motivação nos 
pontos cruciais que a empresa necessita de seus colaboradores. 
3.6.3 Administração Financeira e de Orçamentos 
As informações contábeis da empresa são todas de responsabilidade do setor 
financeiro e da contabilidade, ambos trabalham juntos para que a empresa possa ter uma vida 
financeira mais saudável. Além disso, atualmente a empresa conta com uma consultoria 
financeira (PAR 3), a qual faz todo o lançamento financeiro da empresa em um sistema 
adquirido para esse processo, sendo todos os lançamentos realizados pela consultoria. Para 
controle dessa operação são agendadas reuniões mensais para apresentação do resultado da 
empresa, após os resultados serem apresentados a Gerente Administrativa, a mesma se baseia 
nas informações para as tomadas de decisões. Em parceria com a gestão financeira são 
projetados possíveis investimentos. Já o departamento de cobrança é inexistente, pois seu modo 
de trabalho é pagamento à vista e o sistema de pagamento de suas obrigações é a maioria feito 
via internet e por boleto bancário. 
3.6.4 Administração de Marketing 
 O marketing realizado na Germano Haertel CIA LTDA ME é um marketing 
básico, porém usam algumas ferramentas, como o marketing direto, no qual é feito com entrega 
de panfletos, divulgação da marca nos meios digitais como Facebook e Instagram, e-mails e até 
mesmo contato direto por telefonecom o cliente. Já o marketing praticado pela franquia que a 
empresa representa é mais amplo e profissional. Por se tratar de uma franquia de âmbito 
nacional, a Patroni Pizza, pratica um marketing muito forte, usando a mídia digital, mídia 
 
 
televisiva, jornalística e até web mídia. Além disso, promove muito bem sua marca e locais 
físicos, principalmente em shoppings, lugar onde mais se encontra franquias da Patroni Pizza. 
3.6.5 Gestão da Produção 
 A gestão de produção da empresa é dada por um gestor que é responsável por toda 
parte de produção e manipulação dos alimentos. São as pessoas que cuidam de toda parte 
operacional no dia-dia da loja, além disso, ele é que faz o treinamento dos auxiliares para que 
tudo saia dentro do padrão da franquia. Ele recebe treinamento semestral da franquia, com 
novos treinamentos e atualizações sobre novos padrões de manuseio de alimentos e montagem 
dos pratos. 
3.6.6 Cultura Organizacional 
 A empresa trabalha e tem como propósito a satisfação dos funcionários em estar 
trabalhando na mesma. Hoje a empresa conta com 10 colaboradores e com todos muito bem 
relacionados entre si e com seu superior. Os colaboradores têm uma percepção muito agradável 
da empresa, sabemos disso pois as empresas vizinhas tem uma rotatividade muito grande de 
colaboradores comparadas a Germano Haertel CIA LTDA ME, e, além disso, pelo ambiente 
de trabalho muito agradável e participativo de todos que estão envolvidos. 
3.6.7 Competências e Vulnerabilidades 
 A Germano Haertel CIA LTDA ME, conta com alguns prós e contras. Um de seus 
pontos fortes é por ser localizada em um shopping, assim, tendo um giro de clientes muito 
grande, atendendo em um horário comercial muito eficaz englobando diversos públicos em 
diversos períodos do dia. Além disso, por se tratar de uma franquia, a empresa conta com uma 
consultoria mensal por parte da franquia, assim ajudando ainda mais na gestão do negócio e 
facilitando o controle operacional da empresa. Já os pontos fracos, são a concorrência muito 
grande e contínua na praça de alimentação onde está localizada, e sua alta variedade de 
produtos, que dificultam o controle por parte do empresário e a manipulação por parte de seus 
colaboradores. 
 
 
3.6.8 Perspectivas 
 A empresa tem uma perspectiva de mercado muito ampla pelo seu tamanho, hoje 
ela conta somente com uma sede em São José – SC, porém com o passar desses quatro anos de 
trabalho a empresa está com o intuito de investir em mais uma franquia até final de 2017. O 
projeto é de abrir mais uma franquia, em Criciúma – SC, em um shopping recém-inaugurado e 
da mesma empresa franqueadora, mesmo assim os proprietários estão estudando qual franquia 
e qual ponto devem instalar sua nova empresa, acerca disso os mesmo estão fazendo um estudo 
e pesquisa para saber qual franquia tem o melhor custo benefício, desde investimento inicial até 
público alvo. 
Depois de caracterizar a empresa estudada, a seguir é apresentado o capítulo de 
resultados. 
 
 
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS 
Neste tópico são apresentados: panorama das franquias no Brasil e aplicação da 
Modelagem de Negócios de Canvas para a empresa Germano Haertel CIA LTDA ME. 
4.1 PANORAMA DAS FRANQUIAS DE ALIMENTAÇÃO NO BRASIL 
Justis (1989 apud ORTIGOZA, 1996, p. 22, grifo meu) "franchising é uma 
oportunidade de negócio através da qual um proprietário (produtor ou distribuidor) de um 
serviço ou produto com marca registrada, garante direitos exclusivos para um indivíduo para a 
distribuição e/ou venda local do serviço ou produto, de acordo com padrões de qualidade, em 
troca de pagamento ou royalties." 
 
A legislação brasileira, por sua vez, estabelece que "franquia empresarial é o sistema 
pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, 
associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi exclusiva de produtos e serviços 
e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e 
administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo 
franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique 
caracterizado vínculo empregatício" (ORTIGOZA, 1996, p. 23). 
 
“O conceito de refeições rápidas (fast food) foi trazido ao Brasil em 1952, pelo 
Bob’s, com sua loja no Rio de Janeiro. Entretanto, a difusão por amplas parcelas da população 
desse conceito no país é uma ocorrência da década de oitenta” (MERLO, 2000, p. 39). 
Conforme ilustra figura 4 a seguir, o crescimento da franquia Mc Donald’s no Brasil 
vem forte desde a década de noventa. 
 
Figura 8 – Evolução do percentual de lojas próprias operacionalizado pelo Mc Donald’s 
na França, no Brasil e no Mundo 
 
Fonte: Silva (2007, p. 07). 
 
 
 
“O setor de alimentação é um dos mais pujantes e consolidados do franchising no 
Brasil. É o primeiro em número de redes (573 em operação no Brasil) e o segundo 
maior faturamento (R$ 20 bilhões). Observe a evolução, desde 2001 até o ano passado” 
(Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, 2014). 
 
Figura 9 – Evolução das franquias alimentícias no Brasil 
 
Fonte: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2013). 
 
“A principal vantagem citada por vários autores para o franqueado é que esse terá 
acesso a um negócio já desenvolvido e minimizará o risco de montagem de novo 
empreendimento” (MERLO, 2000, p. 53). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 – Avaliação dos prós e contras do sistema para os franqueadores 
 
Fonte: Merlo (2000, p. 53). 
 
“O shopping continua sendo a principal localização de lojas e quiosques de 
franquias de alimentação, representando 50% do total das lojas em 2012. Segundo o balanço 
anual do setor feito pela Associação Brasileira de Franchising, cerca de 40% de novas lojas 
serão abertas em shoppings até 2016” (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas, 2014). 
Após apresentado o panorama das franquias de alimentação no Brasil, a seguir é 
aplicada a Modelagem de Negócios de Canvas, conforme o objetivo deste estudo. 
 
4.2 APLICAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIOS DE CANVAS 
Conforme o objetivo geral do trabalho, foi aplicado a ferramenta de Modelagem de 
Negócios de Canvas, a partir de informações obtidas em entrevista com o gestor da empresa 
(Germano Haertel CIA LTDA ME), além daquelas, fruto de observação participante, visto que 
o autor do estudo é membro atuante do empreendimento. A seguir, é exposto o modelo. 
 
 
 
Quadro 1 - Modelagem de Negócios de Canvas aplicado na empresa Germano Haertel 
CIA LTDA ME 
 
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2017) 
 
A empresa Germano Haertel CIA LTDA ME conta com os blocos definido da 
seguinte forma que segue: 
Tem como parceiros-chave a cozinha central da franquia e fornecedores de insumos 
para elaboração de seus produtos finais, e não menos importante, a franquia, a qual da todo o 
suporte nas áreas de divulgação, padronização e atividades rotineiras da empresa. Além disso, 
os colaboradores fazem parte dos parceiros-chave, pois com o seu trabalho diário oferecemos 
os produtos em um bom nível de qualidade e padrão. 
A franquia Patroni Pizza foi fundada no estado de São Paulo por Rubens Augusto 
Junior em 1984, hoje conta com cerca de 200 lojas espalhadas em território nacional e emprega 
direta e indiretamente cerca de três mil pessoas. Com o posto de maior rede de pizzaria do 
Brasil, a Patroni preza pelo padrão de seus produtos e clientes (franqueados). Além disso, é 
uma franquia que tem como objetivo atender o cliente em quase todos os horários do dia, para 
isso trabalha com pratos executivos, petiscos, porções, pizzas, bebidas em geral e chopps. 
 
 
Já seus fornecedores são todos indicados pela franqueador, como a Coca-cola no 
caso das bebidas e chopps, Unilever para demais produtos e por fim, sua produção própria para 
a cozinha central queatende todas suas franquias instaladas em todo o país. Os fornecedores 
dos franqueados (loja a loja) também são indicados pela franquia em cada área de atuação, tais 
como: Baia Norte, que fornece os insumos secos como farinha de trigo, utensílios e materiais, 
molhos e etc. já no setor de frios e laticínios a franquia tem como parceira a Oesa, empresa que 
fornece queijos, batata frita e produtos congelados. Tratando de bebidas tem como aliada a 
Vonpar, empresa que distribui os produtos de sua parceira Coca-cola, como citado acima. E por 
fim, a cozinha central, onde os demais insumos para a produção são produzidos por ela e 
entregue para cada franqueado em seus estabelecimentos. 
Suas atividades-chave são a elaboração de pizzas, pratos executivos, petiscos e 
venda de chopps e bebidas. O processo de elaboração dos produtos segue um padrão da franquia 
conforme foto dos pratos expostos nas figuras a seguir. 
 
Figura 11 – Prato executivo montado na empresa 
 
Fonte: Arquivos da empresa (2017). 
 
 
 
 
 
 
 
O processo de elaboração dos produtos segue orientação da franquia através de 
manual de elaboração conforme figura 12. 
 
 
Figura 12 - Manual de operações para elaboração dos pratos 
 
Fonte: Arquivos da empresa (2017). 
 
As propostas de valor são baseadas em uma prestação de serviço e produtos de 
qualidade, profissionais treinados para uma boa elaboração e atendimento ao cliente, um forno 
a lenha que tem como objetivo dar um melhor sabor e aparência na pizza, e por fim um projeto 
de delivery (entrega a domicílio) para maior comodidade ao cliente. Os principais canais de 
comunicação com os clientes, a fim de avaliar a satisfação dos mesmos e obter um feedback 
são o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) e página do facebook, conforme exposto 
 
 
nas figuras 13 e 14 que os seguem. O Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) da 
franquia funciona de forma padrão, onde o consumidor que não está de acordo, ou teve alguma 
experiência fora do âmbito prometido pela franquia pode ligar e deixar sua sugestão, 
reclamação ou elogio através de um número indicado em todas as imagens e banners de cada 
loja ou até mesmo pelo site da franquia. A partir disto, a franquia repassa essa sugestão, 
reclamação ou elogio para o franqueado que por sua vez decide o que fazer com o feedback 
recebido pelo seu cliente. Já a página do facebook conta também com esse serviço, onde os 
consumidores deixam sua sugestão, reclamação ou elogio indicando a loja que foi atendido, 
após isso, a franquia passa esse feedback para o franqueado responsável. 
 
Figura 13 – Página da Patroni Pizza no facebook 
 
Fonte: Arquivos da empresa (2017). 
 
 
 
 
 
Figura 14 – Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) Patroni Pizza 
 
Fonte: Arquivos da empresa (2017). 
 
O delivery ainda não se encontra ativo para loja dos shoppings, é um projeto 
nacional da franquia, porém é necessário uma série de estudos e processos para que haja 
liberação dos shoppings e o processo ocorra de forma que não atrapalhe o andamento de outras 
operações, a figura 15 demonstra os processos de um delivery através de um fluxograma 
realizado pela franquia em parceria com a empresa. 
 
 
 
 
 
Figura 15 – Fluxograma de um delivery 
 
 Fonte: Arquivos da empresa (2017). 
 
Além disso, outros canais de comunicação da empresa são o local onde a empresa 
está situada e através do telefone ou whatsapp da empresa para uma reserva de pedido. 
O relacionamento com os clientes é baseado em estar sempre preparado para 
atender as expectativas do mesmo, diferenciar-se dos concorrentes através de produtos e serviço 
de qualidade, e, não menos importante, fidelizar o cliente com o cartão fidelidade oferecido e 
com os canais de comunicação apresentados. O cartão cliente fiel Patroni, é entregue a clientes 
com potencial fidelização a empresa, ele é válido por trinta dias e a cada dez refeições 
carimbadas e assinadas pelos atendentes da empresa, ganha-se um prato executivo estipulado 
na hora da compra conforme mostra a figura 16. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 16 – Cartão cliente fiel 
 
Fonte: Arquivos da empresa (2017). 
 
Figura 16.1 – Cartão cliente fiel 
 
Fonte: Arquivos da empresa (2017). 
 
 
 
Seus segmentos de clientes são os lojistas que trabalham no shopping, tendo uma 
clientela diária e fiel, colaboradores das empresas próximas a empresa, seguindo o mesmo 
contexto dos lojistas, e por fim os clientes das classes A, B e C1 frequentadores do shopping. 
“Com frequência, os consumidores respondem a um conjunto de influências 
externas e interpessoais, o que os leva a decidirem suas compras baseado no que eles acreditam 
que projetarão imagens favoráveis aos demais que atenderão às expectativas que os outros tem 
dele” (AVELAR, 2010, p. 36). 
“Nos shoppings, a maioria (74%) dos consumidores opta pelo restaurante ao chegar 
à praça de alimentação. Dos que já escolheram o local previamente, 42% mudam de ideia. O 
ideal é que os restaurantes conheçam o perfil do consumidor e criem estratégias baseadas nisso” 
(DE SÁ, 2011). 
Os recursos-chave da empresa se caracteriza por habilidades humanas, para um 
bom atendimento ao cliente e gerar valor a organização, dependências físicas para uma 
elaboração de produtos de qualidade em um tempo e aspecto padrão, e por fim, os sistemas, 
responsáveis pela direção e controle do que está sendo feito. Esses recursos-chave são o que 
envolvem e dão continuidade para os itens que aqui estão citados, como proposta de valor, 
relacionamento com cliente, canais de distribuição e entre outros. Os critérios para o 
atendimento ao cliente, o que a franquia oferece e espera do colaborador, rotinas diárias, asseio 
pessoal, aparência dos uniformes, vestiários, local de armazenagem de roupas e regras finais a 
serem seguidas pelos colaboradores também são estipulados pela franquia conforme figuras 
que seguem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Segundo o IBGE (2015) as classes econômicas do Brasil estão divididas em A, B, C, D e E, levando em 
consideração o número de salários mínimos de renda como preposição para a classificação em cada classe. A 
partir do pretexto de que os clientes da organização são de classe A, B e C, a classificação explana que a classe 
considerada “A” tem sua renda acima de vinte salários mínimos, já a classe “B” tem sua renda classificada de 
dez a vinte salários mínimos e a classe “C” classifica-se de quatro a dez salários mínimos. 
 
 
Figura 17 – Manual de integração de colaboradores 
 
Fonte: Arquivos da empresa (2017). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 17.1 – Manual de integração de colaboradores 
 
Fonte: Arquivos da empresa (2017). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 17.2 – Manual de integração de colaboradores 
 
Fonte: Arquivos da empresa (2017). 
 
Além disso, a empresa estabelece um layout, onde a parte frontal encontra-se o 
atendimento ao público com caixas e passa pratos, seguido do setor de produção e no andar de 
cima encontram-se os estoques, separados por setor de limpeza, frios e secos conforme figura 
18. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 18 – Layout piso alto da empresa 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2017). 
 
Figura 18.1 – Layout piso baixo da empresa 
 
Fonte: Arquivos da empresa (2017). 
 
 
 
 
 
 
Tem em sua estrutura de custos os insumos (matéria-prima), aluguel, luz, folhas 
salariais, impostos e investimentos iniciais, todos esses custos demonstrados a seguir no quadro 
2. 
 
Quadro 2 – Estrutura de custos da empresa Germano Haertel CIA LTDA ME 
 
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2017). 
 
E suas fontes de receitas são pagamentos direto no caixa com formas de pagamentos 
diversas, desde dinheiro, passando por vales de alimentação até cartões de crédito e débito. 
Além disso, trabalha com