ADMINISTRAÇÃO PARA ENGENHARIA

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ADMINISTRAÇÃO PARA ENGENHARIA 
 INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO 
 
Prof. Gilson Lira 
 
 
 
 
 
 
MANAUS – AMAZONAS 
2016 
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SUMÁRIO 
PARTE 1 – HISTÓRICO DA ENGENHARIA 
PARTE 2 – HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO 
2.1 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
2.2 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
2.3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
2.4 TEORIA CLÁSSICA 
2.5 A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO 
PARTE 3 – FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS 
3.1 PRODUÇÃO 
3.2 MARKETING 
3.3 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO 
3.4 FINANÇAS 
3.5 GESTÃO DE PESSOAS 
PARTE 4 – PLANEJAMENTO 
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
4.1.1 Missão ou negócio 
4.1.2 Análise SWOT 
4.1.3 Estratégias Competitivas de Michael Porter 
4.1.4 Outras Estratégias 
4.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
4.2.1 O que é planejamento operacional 
4.2.2 Sequenciamento 
4.2.3 Cronogramas 
4.2.4 Diagrama de Redes 
PARTE 5 – GESTÃO DE PESSOAS 
5.1 MOTIVAÇÃO 
5.1.1 Motivos internos e externos 
5.1.2 Hierarquia de Maslow 
5.1.3 Práticas Motivacionais 
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5.2 LIDERANÇA 
5.2.1 O poder individual no cenário organizacional 
5.2.3 Liderança – Reflexões 
5.3 O PROCESSO COACHING 
5.4 LEGISLAÇÃO TRABALHISTA 
PARTE 6 – GESTÃO DA QUALIDADE 
6.1 NORMAS E PADRÕES DA ENGENHARIA 
6.2 O PROGRAMA 5´S 
6.2.1 Sistema Poka Yoke 
6.3 SISTEMA ISO / ORIGEM 
6.3.1 A norma da série ISO 9000 
6.3.2 Estrutura das Normas da Série ISSO 9000 
6.3.3 Conteúdo da norma ISO 9001 / 2008 / 2015 
6.3.4 Como funciona a ISO na prática 
6.3.5 Ciclo PDCA 
6.3.6 Princípios da qualidade da norma ISO 9001 
6.4 FERRAMENTAS GERENCIAIS DA QUALIDADE 
6.4.1 – Diagrama de Ishikawa 
6.4.2 – Diagrama de Pareto 
6.4.3 – Plano de Ação 5W2H 
6.4.4 – Cartas de Controle 
6.4.5 - Fluxogramas 
PARTE 7 – GESTÃO DA PRODUÇÃO 
7.1 – TEMPOS MÉTODOS E PROCESSOS 
7.2 – LOGÍSTICA NOÇÕES BÁSICAS 
7.3 – LOGÍSTICA NA AMAZÔNIA 
PARTE 8 – TECNOLOGIA E INOVAÇÃO ( EMPREENDEDORISMO ) 
PARTE 9 – GESTÃO AMBIENTAL 
9.1 – SUSTENTABILIDADE 
9.2 – A NORMA DA SÉRIE ISO 14.000 
9.3 – LOGÍSTICA REVERSA 
 
 
 
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 PARTE 1 – HISTÓRICO DA ENGENHARIA 
Na forma como conhecemos hoje a engenharia é a ciência, a arte e a profissão 
de adquirir e de aplicar os conhecimentos matemáticos, técnicos e científicos na criação, 
aperfeiçoamento e implementação de utilidades, tais como materiais, estruturas, 
máquinas, aparelhos, sistemas ou processos que realizem uma determinada função ou 
objetivo. 
 As atividades de engenharia remontam a antiguidade, a partir do momento em que 
o ser humano desenvolveu invenções fundamentais como a polia, a alavanca e a roda. 
Cada uma destas invenções é consistente com a moderna definição de engenharia, 
explorando princípios básicos da mecânica para desenvolver ferramentas e objetos 
utilitários. 
 O homem em sua natureza básica busca por segurança e os povos da 
antiguidade, como reação de defesa, criaram materiais bélicos, armas, assim como 
construções / fortalezas para se proteger dos inimigos. Esta condição fez desenvolver 
as atividades que conhecemos hoje como engenharia militar. A engenharia militar 
sempre desenvolveu muitas tecnologias mas, o que fazer em tempos de paz? Estas 
tecnologias migraram para atividades não bélicas ou seja para a sociedade civil, neste 
contexto nasce a engenharia de construção civil, ou seja, uma engenharia voltada não 
para a defesa ou para segurança, para guerras mas, para o bem estar da população. 
 Já na antiguidade podemos citar algumas obras consideradas grandes 
monumentos da humanidade como o Farol de Alexandria, as Pirâmides do Egito, os 
Jardins Suspensos da Babilônia, a Acrópole de Atenas, o Parténon, os Antigos 
Aquedutos Romanos, a Via Ápia, o Coliseu de Roma, o Teotihuacán e as Cidades e 
Pirâmides dos Antigos Maias, Incas e Astecas, a Grande Muralha da China, entre muitas 
outras obras, mantêm-se como um testamento do engenho e habilidade dos antigos 
engenheiros militares e civis. 
 Construções na era moderna, a Torre Eiffel na França, o Canal de Suez no Egito, 
o Canal do Panamá, a Ferrovia Transcontinental no Canadá e Estados Unidos, a Ponte 
do Broklim, São Francisco, USA, a Ponte Golden Gate, São Francisco, USA. 
 
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 HISTÓRICO DAS ESPECIALIDADES NO MUNDO 
Engenharia Militar – desde a antiguidade 
Engenharia Civil – da atividade militar para a sociedade civil. 
Engenharia Naval – Século XV – Caravelas, grandes viagens pelo mundo. 
Engenharia Mecânica – de Arquimedes à Máquina à vapor de Thomas Savery 1698 
Engenharia de Minas – Século XVIII 
Engenharia Elétrica – Século XIX – George OHM / Faraday 
Engenharia Química – Século XIX - Revolução Industrial. 
Engenharia Ferroviária – Século XIX - Revolução Industrial. 
Engenharia Aeronáutica – Século XX – Pós Revolução Industrial 
Engenharia da Produção – Século XX – Pós Revolução Industrial 
Engenharia Agrônoma - Século XX - Pós Revolução Industrial 
Engenharia da Computação – Pós Segunda Guerra Mundial 
Engenharia de Materiais – Pós Segunda Guerra Mundial. 
Engenharia Florestal – Pós Segunda Guerra Mundial. 
Engenharia de Pesca – Pós Segunda Guerra Mundial 
Engenharia de Alimentos – Pós Segunda Guerra Mundial 
Engenharia de Games – Pós Engenharia da Computação. 
Engenharia Genética – Final do século XX 
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 PARTE 2 – HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO 
 2.1 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 Vários fatores contribuíram para o desenvolvimento da administração, contudo 
será dado ênfase a três fatores considerados os mais relevantes a saber: 
 2.1.1 As Organizações Militares 
 As organizações militares tem milenar existência e podemos destacar, como 
contribuição a administração de nossos dias, dois aspectos: a Hierarquia e a Disciplina. 
 A hierarquia herdada das atividades militares está demonstrada nas empresas 
através dos organogramas (Figura 1). Os organogramas empresariais demonstram 
como na atividade militar uma estrutura organizacional hierárquica. As empresas tem a 
necessidade de cumprimento das tarefas passadas dos níveis superiores aos 
subordinados, como na estrutura militar. 
 Recomendável: Ler Sun Tzu – A arte da guerra (estratégia militar ) 
2.1.2 Roma e a Igreja Católica 
 Princípios e técnicas de administração construíram e mantiveram Roma durante 
seus 12 séculos de existência, como monarquia, república e império. A capacidade de 
construir e manter o domínio sobre o que hoje é a Europa comprova as aguçadas 
habilidades administrativas dos romanos. Também é importante lembrar que a má 
administração ajudou a destruir Roma no seu final período de glória. No entanto, muitas 
de suas concepções ainda sobrevivem no Direito, na Administração Pública e na Igreja 
Católica. 
2.1.3 Maquiável 
 (1469 / 1527) No renascimento muitas contribuições para a administração contam 
de grandes influências, como as observações de Maquiavel. Sua obra mais conhecida é 
O Príncipe, na qual faz recomendações sobre como um governante deve comportar–se. 
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Maquiavel pode ser entendido como um analista do poder e do comportamento dos 
dirigentes em organizações complexas. Muitas de suas ideias podem ser endossadas 
em qualquer época sem restrições, a saber: 
 A primeira impressão que se tem sobre o Príncipe é a 
qualidade dos homens que o cercam. Maquiavel acredita na 
importância do trabalho de equipe como aspecto mais relevante no 
trabalho do dirigente. O Príncipe deveria procurar colaboradores 
individualmente mais capazes, que também soubessem trabalhar 
em conjunto. 
 A aprovação dos governados é essencial para o sucesso dos 
governantes. Não importa por qual meio o Príncipe chegue ao poder, 
herança ou usurpação. Qualquer tipo de governo depende do apoio 
das massas. 
 Independentemente de sua origem, o governante deveria, 
pelo exemplo pessoal, inspiraros governados. Em situações de 
perigo, o Príncipe deveria tentar fortalecer o moral e o espírito de 
seus governados, incentivando-os com o uso de suas qualidades 
intangíveis de liderança. 
 2.2 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
 A revolução industrial foi um fenômeno social que mudou drasticamente nossa 
sociedade. Muitos autores atribuem esta era inclusive como um fenômeno maior que a 
recente revolução computacional ou da informação sendo estas até consequência da 
revolução industrial. 
 Mas, o que foi a Revolução industrial ? A invenção da máquina a vapor por James 
Watt ( 1736 - 1819 ) Inglaterra, possibilitou o uso deste equipamento para movimentar 
equipamentos diminuindo o esforço manual até então praticado, Exemplos mais 
famosos. Aplicação nos transportes, navios, trens encurtando distâncias, Seu 
desenvolvimento possibilitou sua aplicação à atividade de produção o que proporcionou 
uma nova concepção de trabalho. As pessoas que até então trabalhavam de forma 
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artesanal / manual em suas casas passam a sair deste ambiente e a trabalhar em um 
galpão industrial que passaram a chamar de: Fábrica. As rápidas mudanças econômica, 
politica e social no período de um século com a máquina a vapor, foram maiores que 
todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. 
2.3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
2.3.1 Taylor – Frederick W. (1856 – 1915) 
 Engenheiro mecânico americano, empenhou-se no estudo e na compreensão do 
trabalho e na melhoria da eficiência do que chamamos hoje de “ chão de fábrica”. 
Acreditava que só haveria prosperidade econômica com otimização da produtividade do 
trabalhador. Taylor achava que a eficiência máxima só podia ser alcançada se o trabalho 
fosse reprojetado e as atitudes dos trabalhadores em relação ao trabalho fossem 
modificadas. Os trabalhadores da época realizavam seus trabalhos de acordo com 
palpites e intuições, Taylor passou a organizar as tarefas e a medir os tempos com um 
cronômetro ( ainda hoje a indústria mecânica, eletrônica, se organiza desta forma ). Com 
a organização sequencial lógica e as medições Taylor percebeu um crescimento 
exponencial na produtividade das operações e passou a teorizar a esse respeito através 
de livros que escreveu. 
 2.3.2 Ford – Henri ( 1863 – 1947 ) 
 Você sabe quanto custava um carro antes da linha de montagem, antes da 
produção em massa criada por Ford? Muito, muito dinheiro. Só os milionários da época 
podiam comprar um carro. Em nossos dias poderíamos comparar com preços de 
helicópteros. A ideia de Ford era popularizar um produto antes montado artesanalmente 
/ manualmente, montado por pessoal altamente especializado e consequentemente 
caro. 
 Ford inovou na organização do trabalho, a produção de maior número de produtos 
acabados com a maior garantia de qualidade, inovou com assistência técnica e pelo 
menor custo possível no preço de um produto, isto revolucionou o mundo. 
 Iniciou a vida como mecânico e já em 1913, fabricava 800 carros por dia. Em 1914 
repartia com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa. 
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Estabeleceu salário mínimo de 5 doláres por dia de trabalho e jornada de 8 horas quando 
na época era entre 10 e 12 horas. Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150 mil 
pessoas, fabricando 2 milhões de carro / ano. 
2.4 TEORIA CLÁSSICA 
 2.4.1 Fayol, Henri. ( 1841 – 1925 ) 
 Engenheiro Francês, concomitantemente a Taylor que trabalhava nos Estados 
Unidos, fazia observações do trabalho como um executivo, em um plano mais 
administrativo. Não se preocupava só com o “chão de fábrica” mas, com a interface entre 
todos os departamentos da empresa. Diretor administrativo de uma empresa francesa 
de mineração, sua preocupação estava voltada para a eficiência e a eficácia da 
organização como um todo. Fayol procurou aplicar princípios científicos à administração 
das organizações – ênfase que acabou conhecida como teoria administrativa. 
 OBSERVAÇÃO: Para o curso de Engenharia é importante este entendimento 
inicial. Como se percebe a “racionalidade” peculiar na formação dos engenheiros foi 
fundamental para a criação da forma inicial do que conhecemos hoje como: Ciência da 
Administração. 
 A administração de hoje muito mais abrangente e complexa que a simples 
racionalidade cresceu através de diversas outras teorias que não vamos nos aprofundar, 
mas que será aqui exposto de forma resumida para dar uma ideia dos caminhos que a 
administração percorreu até os nossos dias. 
 
 2.5 A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO. 
 No curso de administração, naturalmente, os alunos se aprofundam estudando 
cada uma destas teorias para compreender os rumos da Administração, para os alunos 
de engenharia não há necessidade de aprofundamento ( pelo menos por enquanto ) 
mas, deve se saber que a administração vem evoluindo desta forma : 
 Teoria das Relações Humanas 
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 Ênfase: nas pessoas 
 Teoria Neoclássica 
 Ênfase: No ecletismo: tarefas, pessoas e estrutura 
 Teoria da Burocracia 
 Ênfase: Na estrutura organizacional 
 Max Weber ( 1940 ) Livro: A Ética Protestante e o Espirito do Capitalismo 
 A burocracia era a forma mais eficiente para a organização (racional) 
 Burocracia: se baseia na racionalização das leis. 
 A Conotação negativa, vem das disfunções, dos excessos de burocracia nas 
organizações. 
 Teoria Estruturalista 
 Ênfase: Na estrutura e no ambiente organizacional 
Teoria Comportamental 
 Ênfase: Nas pessoas e no ambiente 
 Teoria de Sistemas 
 Ênfase: No ambiente 
 Teoria Contigencial 
 Ênfase: No ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e a 
estrutura. 
 Administração HOJE: 
 Manutenção dos Fatores Econômicos. 
 Responsabilidade Social. 
 Sustentabiliade ( Meio Ambiente e Logística Reversa ) 
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PARTE 3 – FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS 
 As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os 
grupos executam, para que a organização consiga realizar seus objetivos. 
 Todas as organizações tem aproximadamente as mesmas funções. 
 As funções mais importantes de qualquer organização serão analisadas 
suscintamente a seguir: 
 Produção ( ou operações ), 
 Marketing. 
 Pesquisa e Desenvolvimento ( P&D) 
 Finanças. 
 Recursos Humanos. 
 3.1 PRODUÇÃO 
 O objetivo da função produção é fornecer o produto ou serviço da organização. 
 Produção indica todos os tipos de operações de transformação de insumos para 
fornecer produtos ou serviços. 
 Produtos: bens tangíveis ( carro, celular, caderno, caneta ) 
 Serviços: bens intangíveis ( consultoria, turismo, educação, finanças ) 
 No coração de qualquer organização, encontra-se um sistema de operações 
produtivas que utiliza e transforma insumos para fornecer bens e serviços aos clientes. 
 As atividades de Produção em diversas empresas de diversos segmentos em geral 
são divididas desta forma: 
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 Manufatura. 
 Logística ( PCP, PCM ) Gestão de Materiais. 
 Engenharia. 
 Qualidade. 
 Manutenção. 
 Filme: Fabricação de um carro. 
 3.2 MARKETING 
 A função Marketing objetiva estabelecer e manter a ligação entre a organização e 
o seus clientes, consumidores, usuários ou o público alvo. 
 Tanto as organizações lucrativas quanto as não lucrativas realizam atividades de 
marketing, tais como desenvolvimento de produtos, definição de preços, propaganda e 
vendas. 
 As atividades de Marketing em geral são estratégias utilizadas apoiadas no que 
chamamos de 4 P’S: 
 Produto: o que o cliente quer do produto, atribuibutos,como será usado? 
 Preço: Qual o valor? Já existem referências? Como o produto será comprado? 
 Praça (ponto de venda): Onde o cliente procura pelo seu produto? Como acessar 
canais de distribuição? Onde estão os concorrentes? 
 Promoção: Onde vai anunciar seu produto? Qual o melhor momento para 
promover? Qual o padrão de mercado para este produto? 
 3.3 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO 
 Pesquisa e Desenvolvimento, o P & D (Tecnologia e Inovação) objetiva 
transformar as informações de Marketing, as ideias originais (inovações) e os avanços 
da ciência em produtos e serviços. 
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 Identificar a Introdução de novas tecnologias (novas matérias primas e fórmulas 
por exemplo) e melhoramento no processo produtivo, para reduzir custos. 
 3.4 FINANÇAS 
 A função financeira cuida do dinheiro da organização, tem por objetivo a proteção 
e a utilização eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximização do retorno dos 
acionistas, no caso das empresas. 
 Busca manter certo grau de liquidez para que a empresa consiga cumprir os 
compromissos. 
 Busca recursos financeiros 
 Investimentos 
 Controle do desempenho financeiro 
 3.5 GESTÃO DE PESSOAS 
 Função de Recursos Humanos ou de gestão de pessoas tem como objetivo 
encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. 
 Tem como componentes as funções de: 
 Planejamento da Mão de obra. 
 Recrutamento e seleção. 
 Treinamento 
 Avaliação de desempenho 
 Remuneração 
 
 
 
 
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PARTE 4 – PLANEJAMENTO 
 Este tópico é muito importante para a área de engenharia, por dois motivos. 
Primeiro, para os futuros engenheiros terem uma noção de uma organização perante o 
mercado, seus desafios, seu futuro, sua sobrevivência, estudaremos estes aspectos no 
Planejamento Estratégico. Segundo, e muito utilizado pela engenharia o Planejamento 
na atividade operacional, qual seja a sequência de atividades para a execução de um 
determinado projeto, vamos abordar estes dois aspectos: 
 4.1 Planejamento Estratégico. 
 Para uma empresa, a estratégia é o caminho para assegurar seu desempenho e 
sua sobrevivência. A estratégia abrange a definição dos objetivos da organização e os 
caminhos para chegar até eles (Figura 1). As estratégias também são chamadas de 
“políticas de negócios”. 
 Empresas que são concorrentes em alguns negócios adotam a diretriz da 
colaboração em outros. Esses são exemplos de estratégias ou políticas de negócios. 
 A estratégia também pode ser considerada a escolha das formas de competir: 
onde, como, quando e com quem competir. 
 
 
 
 
 
 
 Figura 1 – Planejamento 
 
Situação 
atual 
Situação 
desejada 
ESTRATÉGIA 
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 4.1.1 Missão ou negócio 
 A missão estabelece o propósito ou a razão de ser da organização, ou sua 
utilidade para os clientes. A missão compreende as respostas as seguintes perguntas: 
 Quem são ou queremos que sejam nossos clientes? Em que negócio 
estamos ou queremos estar? Que necessidades estamos atendendo ou 
queremos atender? Qual é nossa utilidade para os clientes, agora e no 
futuro? 
 A moderna administração dá grande ênfase às partes interessadas, que devem 
ser incorporadas na missão. De acordo com essa visão, a missão implícita de qualquer 
organização é não apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas também criar valor as 
partes interessadas: acionistas, empregados, clientes, comunidades, instituições sociais 
e governamentais, fornecedores e até mesmo concorrentes. 
 A missão é o reflexo da percepção de oportunidades e ameaças, dos valores da 
organização e de sua vocação. 
 A vocação compreende as áreas em que a organização tem facilidade para atuar 
e, por sua vez, é o reflexo das competências e recursos das pessoas da organização. A 
vocação dos países do Oriente Médio, e de outras regiões produtoras de petróleo, é 
evidente. 
 4.1.2 Análise SWOT 
 Técnica prática de planejamento estratégico. Conheça suas forças e fraquezas 
assim como as do adversário. No mundo da estratégia corporativa, esse princípio chama-
se de análise SWOT (exemplos de sua aplicação, em sala de aula ) 
S – Strenghts – forças 
W – Weakness – fraquezas 
O – Oportunities - oportunidades 
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T – Threats - - ameaças 
 
 4.1.3 - Estratégias Competitivas de Michael Porter 
 Para lidar com a concorrência Porter propõe três estratégias competitivas que 
levariam as empresas a liderança em seus segmentos: Diferenciação, Custo e Foco. 
 Diferenciação: consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o 
serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços 
concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como 
qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das 
instalações. 
 Exemplos: Mc Donald enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez no 
atendimento, limpeza e higiene das instalações. 
 Montblanc: Enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes. 
 Bic: Praticidade 
 Custo: O objetivo não é diferenciar se dos concorrentes, mas oferecer um produto 
ou serviço mais barato. 
 Exemplos: fabricantes de computadores a medida que a tecnologia torna os 
produtos muito semelhantes e barateia os componentes. Fabricantes de carro e relógios 
que derrubaram o mito de que qualidade superior significa preço mais alto. 
 Foco: ( estratégia da concentração ou nicho ) consiste em escolher um nicho ou 
segmento do mercado e concentrar se nele. 
 Exemplo: loja de produtos naturais, empresas organizadoras de excursões, 
produtos para a terceira idade, mercados geográficos específicos ( praia no verão ) 
4.1.4 Outras estratégias 
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 Inovação: produtos inexistentes ( startups ) 3M, indústria do vestuário, 
informática, alimentação. 
 Oportunidades: aproveitar períodos ou situações, Natal, dia dos pais, jogos de 
futebol. 
 Estabilidade: empresas que não querem crescer ex: empresas familiares de 
hotéis. 
 Estratégia de redução de despesas: organização esta ameaçada e sua 
eficiência esta comprometida. 
 Reação: comportamento de agir em função do comportamento do concorrente. 
 Cooperação: aliança estratégica entre cliente e fornecedor, Metalfino, Ifer, 
Swopla. 
 Fusão: Ambev, Sadia e Perdigão. 
 4.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 4.2.1 O que é planejamento operacional 
 Para realizar objetivos, é preciso definir quais as atividades devem ser executadas 
e quais recursos são necessário para a execução das atividades. O processo de definir 
atividades e recursos chama-se planejamento operacional. O Processo de planejamento 
operacional compreende as seguintes etapas ou decisões principais: 
 Análise dos objetivos = que resultados devem se alcançados? 
 Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando? 
 Planejamento dos Recursos = quem fará o que, usando quais recursos? 
 Avaliação dos riscos = que condições podem ameaçar as atividades e a 
realização dos resultados 
 Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo? 
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 4.2.3 Cronogramas 
 Cronogramas são gráficos que mostram a distribuição de atividades ao 
longo do tempo ou de um calendário. 
 Há vários tipos de cronogramas.Uma forma comum é um cronograma de barras 
(ou barras (ou gráfico de Gantt, Herry Gantt,seu criador) Esse gráfico tem colunas que 
representam as atividades (Figura 4) 
 Afigura 5. mostra outra possibilidade: datas-limites para a realização das 
atividades. Nesse formato,o cronograma indica em que momento do calendário uma 
atividade deverá terminar ,ou até que dia do mês respectivo um resultado deverá ser 
apresentado ou entregue. 
Figura 4 Gráfico de Gantt ou cronograma de barras. 
 
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Figura 5 Cronograma ou gráfico de marcos (milestone chart). 
 4.2.4 Diagramas de redes 
 Os diagramas de redes são diagramas de precedência com os tempos de duração 
das atividades. No diagrama de rede,as atividades e seus tempos são registrados em 
caixas (ou boxes),como na Figura 6, ligadas por meio de setas. As setas representam a 
ligação e a dependência das atividades entre si. 
 
 Figura 6 - Cronograma no formato de rede ou diagrama de rede. 
 Como as atividades são paralelas ,há vários caminhos ou sequência que vão do 
inicio ao fim da rede. O caminho mais longo é a sequência de atividades que consome 
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mais tempo. Esse é o caminho critico, cuja extensão determina a duração total da rede. 
As outras seqüências que não fazem parte do caminho crítico podem ser atrasadas ou 
adiantadas, mas o caminho critico não pode ser atrasado. Se atrasar, o tempo total de 
execução da rede aumenta. 
 
 PARTE 5 – GESTÃO DE PESSOAS 
 5.1 MOTIVAÇÃO 
 Desempenho no trabalho é o resultado que uma pessoa consegue com a 
aplicação de algum esforço. O desempenho é positivo quando o resultado beneficia a 
própria pessoa, o grupo do qual ela participa, um cliente ou a organização na qual 
trabalha. Ser aprovado num concurso, vencer uma competição, atender 
satisfatoriamente a um cliente ou montar corretamente um produto são exemplos de 
desempenho positivo. O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa ou 
objetivo é influenciado por forças chamadas motivos. São as forças que produzem a 
motivação para o trabalho ( Maximiniano pg 189 ) 
 Motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou 
vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa está 
motivada para o trabalho significa dizer que uma pessoa apresenta disposição favorável 
ou positiva para realizar o trabalho. 
 5.1.1 Motivos Internos e Externos 
 A motivação para o trabalho é resultado de uma interação complexa entre os 
motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente. 
 Motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades 
das pessoas. Os motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas 
tarefas e não outras; sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar certos 
comportamentos e menosprezar outros. São os impulsos interiores, de natureza 
fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou 
comunidade de que a pessoa faz parte 
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Os motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos 
que a pessoa persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades, despertam 
sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas. São motivos 
externos o trabalho que a pessoa faz, o ambiente no qual o trabalho é feito as 
recompensas, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio 
social, além de outros. Todos esses motivos combinam-se de forma complexa para 
influenciar o desempenho (Figura 7) 
 
Figura 7- a motivação é resultante de uma interação de motivos complexos, internos e 
externos. 
 
 5.1.2 Hierarquia de Maslow 
 A noção de que as necessidades humanas estão organizadas numa espécie de 
ordem ou hierarquia desempenha um papel importante no estudo da motivação. 
 Uma das principais teorias que se baseia nessa noção foi proposta por Abraham 
Maslow. Segundo esse autor as necessidades humanas são divididas em cinco 
categorias (Figura 8) 
 
MOTIVOS INTERNOS: 
Necessidades, aptidões, 
valores e outros fatores. 
MOTIVOS EXTERNOS: 
Estímulos ou incentivos 
do ambiente 
 
MOTIVAÇÃO 
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Figura 8 - Pirâmide das necessidades humanas de Abraham Maslow. 
 De acordo com a teoria de Maslow : 
 As necessidades fisiológicas estão na base de hierarquia. As pessoas procuram 
satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado. 
 Uma necessidade em qualquer ponto de hierarquia precisa ser atendida antes 
que a necessidade de nível seguinte se manifeste. Se uma necessidade não for 
satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação. 
 Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa passa as 
ser motivada pela ordem seguinte de necessidades. 
 As pessoas estão num processo de desenvolvimento continuo. As pessoas 
tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender após outra, e 
orientam-se para auto realização. 
 Uma necessidade pode predominar sobre as demais, devido a fatores como 
idade, meio social ou personalidade, Por exemplo,a necessidade de auto afirmação é 
predominante na juventude. 
 
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 5.1.3 Práticas motivacionais 
 As práticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos 
recompensas que as organizações oferecem a seus empregados na tentativa de 
conseguir o desempenho que possibilite a realização de seus objetivos. Nessa parte 
você estudará práticas motivacionais usadas por organizações da atualidade: 
 Enriquecimento de cargos. A técnica do enriquecimento consiste em aumentar 
os fatores motivacionais de um cargo ou de um grupo de trabalho. Isso é feito, primeiro, 
com o alargamento das tarefas realizadas por essa pessoa ou grupo. Por exemplo, as 
tarefas de um operário em uma linha de montagem podem ser ampliadas, de modo que 
seja responsável por diferentes tarefas também pelo controle da qualidade de seu 
trabalho. Em segundo lugar, o enriquecimento envolve o empowerment, que significa 
‘atribuir poderes a alguém.’’ O empowerment envolve a transferência de atribuições de 
planejamento, organização e controle, de um gestor para uma pessoa ou grupo que se 
torna autogerido. 
 Programas de incentivos. Os programas de incentivos têm o objetivo de 
estimular ou premiar o desempenho. Os programas de incentivos estão normalmente 
associados a algum tipo de campanha, competição interna ou programa de recompensa 
do desempenho. Há quatro categorias principais de incentivos :programas de 
reconhecimento (por exemplo, certificado de reconhecimento), incentivos monetários 
(por exemplo, comissões sobre vendas), mercadorias (por exemplo, cupons para 
compras) e viagens. 
 Participação dos lucros e resultados. A participação dos trabalhadores nos 
lucros ou resultados da empresa é assegurada pela Lei n°10.101,de 19 de dezembro de 
2000.A legislação em vigor determina que a PLR seja negociada entre empresa e seus 
empregados por meio de comissão formada por representante da empresa, dos 
empregados e um representante do sindicato ou com a representação direta do 
Sindicato 
 A Lei n° 10.101estabelece: 
24 
 
‘‘ Artigo 2°: A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre 
a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, 
escolhidos pelas partes de comum acordo: 
I – comissão escolhida pelas partes, integradas, também, por um representante indicado 
pelo sindicato da respectiva categoria. 
II –- convenção ou acordo coletivo. 
Artigo 3°: A participação que se trata o art. 2° não substitui ou complementa a 
remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de evidência de 
qualquer encargos trabalhista, não se aplicando o princípio da habitualidade. 
 5.2 LIDERANÇA 
 Liderança é o processo peloqual um indivíduo influencia outros para alcançar os 
objetivos desejados. Dentro da organização empresarial, o processo de liderança 
assume a forma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os objetivos 
definidos pela alta administração. Existem dois tipos diferentes de lideres em toda 
organização - os que são definido ou líderes formais e os que atuam como lideres de 
maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem comportamentos de 
liderança ao influenciar os demais ( Montana pg 243 ) 
 Um líder formal é alguém oficialmente investido de autoridade e poder 
organizacionais e geralmente recebe o título de gerente, diretor ou supervisor A 
quantidade de poder é teoricamente determinada pela posição ocupada dentro da 
organização .As políticas de promoção na organização se destinam a garantir que as 
pessoas com as necessárias habilidades técnicas e de liderança ocupem posições de 
poder. 
 Um líder informal não terá o mesmo título oficial de liderança, mas exercerá uma 
função de liderança. Esse indivíduo, sem autoridade formal, poder, posição ou mesmo 
responsabilidade atribuídos, em virtude de um atributo pessoal ou desempenho superior, 
pode influenciar os demais e desempenhar uma função de liderança. 
 
25 
 
 5.2.1 O poder Individual no cenário Organizacional. 
 O poder – a capacidade de influenciar subordinados e colegas por meio de 
controle dos recursos organizacionais – é o que distingue a posição de liderança. Um 
líder bem-sucedido usa eficazmente o poder para influenciar os demais, e é importante 
que ele entenda as fontes e os usos do poder para aprimorar funcionamento da 
liderança. 
 Uma liderança eficaz sabe utilizar-se do poder para influenciar e compreende 
claramente os tipos de poder organizacional, abaixo segue quadro formulado a partir das 
características fornecidas pelos autores J. Montana e Bruce H. Charnov. 
Poder Legítimo É o Poder Inerente a estrutura Organizacional. Define os limites de 
decisão entre presidente, vice-presidente, supervisor, gerente, 
coordenador e demais cargos existentes na hierarquia. 
Poder Premiador Poder também inerente a estrutura organizacional, porém diz 
respeito a recompensas que podem ser oferecidas como prêmio 
por atingimento de objetivos. 
Poder Coercitivo Esse poder tem caráter punitivo, visa desencorajar 
comportamentos que sejam nocivos a conduta necessária para 
cumprimento de objetivos, cita-se como exemplo: advertências, 
suspensões e inclusive demissões. 
Poder de 
Especialização 
Esse poder requer Know-How especializado, pois através da 
formação profissional e aplicabilidade precisa de técnicas, confere 
a seu usuário influência através do seu saber. 
Poder 
Carismático 
Poder exercido através do carisma pessoal, a utilização de 
habilidades sociais elevadas, concedem influência devido a 
características como beleza, empatia, etiqueta ou bom humor. 
Poder de 
Referência 
Poder exercido por um indivíduo devido seu envolvimento com 
outra pessoa que seja bastante Influente. Por possuir vínculo com 
algum líder, a influência de um é associada ao outro. 
Poder de 
Informação 
A informação é transformada em poder e é capaz de influenciar 
indivíduos. Independente da hierarquia, o indivíduo que possui 
26 
 
informações atuais e vitais para organização, tem grande 
influência. 
 Figura 9 - tipos de poder organizacional 
 
 5.2.3 – LIDERANÇA – RELFEXÕES 
 A teoria da liderança avançou da crença genética de que os lideres nascem 
feitos, não são produzidas para sustentar o oposto. 
 Os líderes são produzidos, não nascem feitos é uma expressão que a liderança 
pode ser aprendida. As seguintes sugestões e observações representam um guia para 
todos os que almejam um cargo de liderança em uma empresa ou no governo. 
1. Como disse o poeta inglês do século XVIII Alexander Pope 
(1688 – 1744) em um poema famoso, Know then thyself (Conhece-te então a ti 
mesmo) ,conheça seus pontos fortes e fracos e tente conhecer os dos outros. 
Conheça os limites de suas aptidões, habilidades e interesses, mas não se 
intimide com eles. Procure se expandir por meio do desafio Procure crescer. 
2. Aprenda com as experiências passadas - tanto com o 
sucesso como com os fracassos. Analise as causas do sucesso e do fracasso. 
Tente aprender com as experiência passada dos demais. Leia na imprensa dos 
negócios tudo sobre sucesso e fracasso de líderes empresariais do passado e do 
presente. Tente entender por que tiveram sucesso ou falharam. Use o passado – 
o seu próprio e o dos demais. Ele é uma ferramenta valiosa para todo gerente. 
3. Encontre um mentor. Esse geralmente será um colega com 
mais tempo de empresa disposto a compartilhar experiências passadas e fornecer 
orientação para o presente. Utilize essa pessoa como caixa de ressonância para 
testar novas idéias de liderança. Acolha bem suas criticas mesmo que ele ache 
que suas idéias são malucas é melhor ouvi isso dele do que de seu chefe. 
4. Otimize suas habilidades gerenciais. Se você não tiver talento 
necessário, adquira-o. Aproveite as oportunidades educacionais formais e 
informais. O aprendizado e o crescimento que ele estimula são eventos para a 
vida inteira. 
27 
 
5. Como diz o Talmud,o antigo livro judeu da sabedoria, direito 
e crenças. Quem á sábio? A pessoa que aprende com todas as outras. 
Estejam aberto a aprender com todos os que você encontrar. Não suponha que 
seus subordinados não tenham nada para lhe ensinar sobre liderança eficaz. A 
liderança boa e eficaz é encontrada em todos os níveis de uma organização, e se 
você encontrar alguém em qualquer nível que seja um líder, aprenda com ele. 
5.3 O PROCESSO COACHING 
 Atualmente muito tem se falado sobre métodos capazes de desenvolver 
lideranças, não só do ponto de vista de criar novos líderes, mas de desenvolver ainda 
mais as habilidades das lideranças já existentes no mundo coorporativo. 
 Dentre esses métodos um vem se destacando em prover formas de 
desenvolvimento de habilidades de forma a alcançar novos patamares em termos de 
resultados para as organizações e para os Líderes. 
 A título de informação o coaching pode ser coorporativo ou individual, o 
corporativo é voltado para desenvolvimento de habilidades para resultados de liderança, 
enquanto o individual está relacionado com um programa personalizado e pode ser 
utilizado por qualquer pessoa que planeja mudar o patamar que está em relação a algo 
de sua preferência. 
 Este método denominasse Coaching, de acordo com Milaré e Ioshida (apud Avilla, 
Medeiros, Auler, Furtado, e Souza, 2012, p.05) “A palavra coaching tem origem 
etimológica na palavra húngara koczi, referindo-se a uma espécie antiga de carruagem 
coberta que proporcionava maior proteção aos tripulantes quando do translado de um 
local para o outro”. 
 Contudo dentro da conceituação de Avilla, Medeiros, Auler, Furtado, e Souza 
(2012, p.21) “O coaching, em comparação com a carruagem, é um processo no qual o 
coachee (passageiro) recebe instruções específicas do coach (condutor, conhecedor do 
caminho) para desenvolver alguma competência que esteja aquém do esperado pela 
organização ou por ele mesmo”. 
28 
 
 Porém a abordagem mais utilizada para se explicar o que é o coaching, vem do 
esporte onde o coach é o profissional responsável pelo desenvolvimento das habilidades 
do atleta e ou equipe, ou seja o equivalente a Treinador ou Técnico na nossa cultura. 
 Conforme afirmação de Avilla, Medeiros, Auler, Furtado, e Souza (2012, p.22) “A 
palavra coach, apesar de estar sempre ligada ao transporte, incorporou recentemente 
um novo significado ao ser utilizada pelo meio esportivo: o coach, no esporte, refere-se 
ao técnico que treina a equipe para que juntosatinjam suas metas em diferentes 
competições”. 
 Sobre o coach é afirmado por Whitmore (apud, Engelma e Perrone, 2009, p.3) “o 
coach como aquele que libera o potencial de uma pessoa para maximizar sua 
performance, ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la”. 
 Apesar da grande diferença entre a carruagem e o treinador, percebe-se que o 
coaching pretende desenvolver as habilidades de um cliente de um patamar A, para um 
patamar B, de forma segura, através do desenvolvimento de habilidades do próprio 
cliente. 
 Confirma-se a afirmação através de Paiva, Mancilha e Richards (2014, p. 12) 
“Coaching é... uma forma de aprendizado e desenvolvimento, guiar alguém na direção 
de seu objetivo, o compartilhamento mútuo de experiências e opiniões para criar 
resultados de comum acordo”. 
 Os autores acima citados ainda afirmam que o coaching não possui agendas ou 
iniciativas, não faz julgamentos, não corrigi as ações de alguém, não direciona pessoas 
a entrarem em ação para alcançar objetivos; tendo em vista que isso é função da 
liderança; não é perito ou supervisor com todas as respostas, não dá conselhos, não 
confirma preconceitos e não cria dependência entre os envolvidos. 
 Assim através do desenvolvimento das habilidades advindo do coaching o cliente 
prepara-se para atingir, com sua evolução, um novo paradigma de resultados. 
 Pode-se conceituar desta forma que: 
a) Coaching: processo de desenvolvimento de habilidades 
29 
 
b) Coach: profissional habilitado nas técnicas de coaching, responsável por 
auxiliar no desenvolvimento de habilidades do seu cliente. 
c) Coachee: cliente que escolheu o coaching como método para desenvolver 
suas habilidades. 
 De forma sintética o coaching é o processo no qual o coachee orientado por seu 
coach, desenvolve suas habilidades a fim de atingir novos horizontes. 
 De forma a simplificar o entendimento do coaching, apresenta-se o seguinte 
diagrama: 
 
 
Figura 11 – o processo Coaching 
 
 5.4 - LEGISLAÇÃO TRABALHISTA 
 Como já falado na introdução deste material, o engenheiro por suas atribuições 
será um administrador de pessoas. E no Brasil temos uma legislação chamada CLT – 
Consolidação das Leis Trabalhista que são um conjunto de leis que devem ser seguidas 
para que uma organização empresarial privada esteja em acordo com estas regras. 
Coachee Coach Resultados+ 
Coaching 
30 
 
 Em geral as empresas tem um departamento especifico chamado RH ou 
departamento de pessoal que cuida destas tarefas, porém o engenheiro como lidera 
pessoas tem que ter conhecimento mínimo sobre estas regras, que veremos a seguir. 
 A importância deste tema é tão relevante que as regras trabalhistas estão 
particularizadas em nossa Constituição Federal de 1988. 
 O que é um empregado ? O art 3° ca CLT tem uma definição, qual seja “ toda 
pessoa física que prestar serviço de natureza não eventual ( habitualidade ) soba a 
dependência deste ( subordinação ) mediante salário. 
 Salário ? ar 457 CLT Pago no máximo no período de um mês até o quinto dia útil 
do mês subsequente ao vencido. 
 Férias ? CF art 7° XVII – Gozo de férias anuais remunerados com, pelo menos 
um terço a mais do que o salário normal. 
 Décimo terceiro ? CF art 7° VIII Um salário a mais no período de um ano, tendo 
por base o salário do mês de dezembro, pode ser pago em duas parcelas. A primeira 
entre fevereiro e novembro e a segunda até 20 de dezembro. 
 FGTS ? CF art 7° III Lei 8.036 / 90 Fundo de Garantia por Tempo de Serviço. 
Desconto mensal de 8% feito da conta do trabalhador e atualizado com juros e correção 
monetária. É uma espécie de poupança para o trabalhador que poderá saca lo para 
compra de imóveis (há outras hipóteses de saque ) ou caso o trabalhador venha a ser 
demitido da empresa a empresa é obrigada a liberar o FGTS, acrescido de 40% ( pago 
pela empresa ) uma espécie de multa para que as empresas não demitam. 
 INSS ? Lei 8.212/ 91 e 8.213 / 91 Sigla para Instituto Nacional de seguridade 
sosial. Os funcionários tem o valor do INSS descontados diretamente na sua folha de 
pagamento, e os valores a serem descontados vão depender do salário de cada um, e 
podem variar de 8% a 11%, quanto maior o salário, maior é o desconto. O INSS é o 
órgão responsável por receber as contribuições dos indivíduos, e tem como função fazer 
os pagamentos de aposentadorias, auxílio-doença, pensão por morte, auxílio-acidente, 
e outros vários benefícios previsto por lei. 
31 
 
Faixa salarial Alíquota 
de até R$ 1.399,12 8,00% 
de R$ 1.399,13 até 2.331,88 9,00% 
de R$ 2.331,89 até 4.663,75 11,00% 
 
 Insalubridade ? CLT art 189 O adicional de insalubridade é um direito concedido 
a trabalhadores que são expostos a agentes nocivos à saúde. Há três graus: mínimo, 
que dá adicional de 10%, médio (20%) e máximo (40%) calculado sobre o valor do salário 
mínimo. 
 Periculosidade ? CLT 193 Pago a trabalhadores que trabalham em condições 
perigosas, impliquem em risco acentuado em virtude de exposição permanente do 
trabalhador a: inflamáveis, explosivos ou energia elétrica. Roubos ou outras espécies de 
violência física, trabalho em motocicletas. A periculosidade corresponde ao valor de 30% 
sobre o salário base do trabalhador. 
 Hora Extra ? CLT art 59 A duração normal do trabalho poderá ser acrescida de 
horas suplementares, em número não excedente de 2 (duas), mediante acordo escrito 
entre empregador e empregado, ou mediante contrato coletivo de trabalho. O valor da 
hora extra será de 50% para os dias normais de trabalho e 100% nos domingos e 
feriados. 
 Horário de Trabalho? CF art 7° XIII Jornada de 8 horas diárias com 44 semanais. 
 Intervalos intra jornada ? art 71 CLT de 0 a 4hs de trabalho, zero. De 4 a 6hs de 
trabalho, 15minutos. Acima de 6hs, de 1 a 2hs. 
 Prescrição do Direito do Trabalho ? CF 7° XXIX O trabalhador que encerrar seu 
contrato com uma empresa, terá um prazo de 2 anos ( da extinção do contrato ) para 
ajuizar ação e requerer algum direito que este entenda que foi negado, exemplo horas 
extras. Só poderá solicitar créditos deste contrato contados 5 anos para trás, contados 
da data da ção. 
32 
 
 PLR – Participação nos Lucros e Resultados CF art 7° XI É uma remuneração 
variável mundialmente praticada pelas empresas para cumprimento das estratégias das 
organizações. Ele visa o alinhamento das estratégias organizacionais com as atitudes 
dos funcionários dentro do ambiente de trabalho, pois só ocorre a distribuição dos lucros 
quando algumas metas pré-estabelecidas são cumpridas. 
 Sindicatos ? CF art 8° É livre a associação profissional ou sindical. CF art 9° é 
assegurado o direito de greve competindo aos trabalhadores decidir sobre a 
oportunidade de exercê lo e sobre os interesses que devam por meio dele defender. 
 
 PARTE 6 – GESTÃO DA QUALIDADE 
 Este tema é de fundamental interesse para todas as áreas da engenharia, pois 
todo e qualquer projeto / organização hoje, seja das mais simples as de mais alta 
tecnologia, terá que ser concebido e desenvolver se baseado em princípios de 
qualidade, sob pena de total fracasso. Por este motivo de forma simplificada será 
apresentado alguns temas que são inerentes a produção com qualidade. 
 6.1 Normas e Padrões da Engenharia 
 O sucesso de uma boa administração e mesmo o sucesso da engenharia pelas 
suas complexidades, deve se muito ao uso das boas praticas que são estabelecidos 
através de normas e padrões. Em disciplinas especificas o aluno de engenharia irá 
necessariamente conhecer as diversas normas que direcionam os projetos e a todo tipo 
de construção nas diferentes áreas da engenharia. Não seria mesmo possível inclusive 
haverengenharia, produtos e comércio se os países não adotassem normas que 
facilitassem os diversos projetos. 
 Um cimento é importado porque este é produzido sob normas, uma lâmpada 
fluorescente fabricada na china, nos Estados Unidos ou no Brasil encaixa se sempre de 
forma automática porque foi produzido sob normas. Um parafuso se encaixa em diversos 
motores porque foi produzido sob normas, o papel A4 se encaixa em qualquer 
impressora porque foi produzido sob normas, etc, etc. 
33 
 
 6.1 O PROGRAMA 5`S 
 Programa de extraordinária simplicidade, mas de excelente resultado, muito 
praticado pelas empresas mundiais “ first class”. 
 O programa 5S visa conscientizar a todos da importância da qualidade no 
ambiente de trabalho, com a finalidade de organizar as empresas e reduzir seus 
desperdícios. 
 Trata-se de uma filosofia, de uma nova cultura que necessita contar com o 
comprometimento e participação das equipes de trabalho para gerar os resultados 
esperados, ambientes limpos, organizados e bem estar proporcionando condições para 
uma maior produtividade. 
 Criado no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial com o objetivo de auxiliar 
na reestruturação do País, e na reorganização de suas indústrias, melhorando a 
produção devido à alta competitividade do pós-guerra, baseia-se em 5 conceitos: 
 
1.ºS-Seiri-SensodeUtilizaçãoeDescarte 
Conceito: Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário. 
 
2.ºS-Seiton-SensodeArrumaçãoeOrdenação 
Conceito: Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar 
facilmente. 
 
3.ºS-Seiso-SensodeLimpeza 
Conceito: Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e 
aprendendo a não sujar. 
 
4.ºS-Seiketsu-SensodeSaúdeeHigiene 
Conceito: Manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene. 
 
5.ºS-Shitsuke-SensodeAutodisciplina 
Conceito: Fazer dessas atitudes, um hábito, transformando os 5S numa filosofia de vida. 
34 
 
 
 
Figura 12 – Programa 5`S 
 
Figura 13 – 5`S na organização 
35 
 
 
6.1.1 SISTEMA POKA YOKE 
 E por falar em qualidade e em redução de desperdício, que tal conhecer o sistema 
POKA YOKE ? 
 Sistema muito praticado pela Toyota japonesa, este termo japonês que significa à 
“prova de erros” (error proofing ou mistake proofing) – consiste em um conjunto de 
procedimentos e/ou dispositivos cujo objetivo é detectar e corrigir erros em um processo 
antes que esses erros se transformem em defeitos percebidos pelos clientes (internos 
ou externos). 
 Alguns exemplos de erros que podem ser evitados por meio do Poka-Yoke são a 
montagem incorreta de um componente, o esquecimento da fixação de uma peça em 
uma montagem, o não preenchimento de um campo em uma ficha de cadastro. 
 Os computadores se utilizam muito de sistemas Poka Yoke como por exemplos 
os conectores. Também observamos muito hoje em dia sensores de calor e de presença 
para determinar diversas operações como o simples fechamento e abertura de uma 
porta. 
 Mesmo com todo avanço tecnológico ainda há muito trabalho manual, 
especialmente na indústria e na construção civil, logo pensar nestes sistemas contribui 
para evitar erros melhorando a qualidade e reduzindo custos. 
 
36 
 
 
 
 6.1 SISTEMA ISO / ORIGEM 
O que é ISO ? 
Sigla para International Organization for Standardization 
Organização Internacional para a padronização 
 
Fundada em 1947 ( sede em Genebra na Suiça ) 
 
 A ISO é uma organização não governamental da qual o Brasil faz parte cuja 
finalidade é criar diversas normas técnicas internacionais / padrões internacionais que 
facilitam a comercialização. 
 
 6.3.1.A NORMA DA SÉRIE ISO 9000 ( norma de qualidade ) 
 É uma das muitas séries de normas criadas pela organização ISO é uma norma 
voltada para o Sistema de Gestão da Qualidade a serem adotadas em qualquer 
organização ( grandes ou pequenas ) privadas ou públicas. 
 Por que é bom para as organizações, adotarem a norma de qualidade ISO 9001 ? 
 Com a implantação e manutenção desta norma as empresas tendem a manter 
seus processos de forma padronizada, melhoraram continuamente seus processos e por 
consequência atendem as expectativas dos clientes. 
 
6. 3.2 ESTRUTURA DAS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000 
 ISO 9000:2005 – Fundamentos e vocabulários 
 ISO 9001:2008 – Sistema de gestão da qualidade – Requisitos 
 ISO 9004 – 2000 – Diretrizes para melhoria continua. 
37 
 
 
6.3.3 CONTEÚDO DA NORMA ISO 9001 / 2008 / 2015. 
 
 A norma é um pequeno manual de boas praticas de administração, onde estão 
descritos diversos “requisitos” que as diferentes organizações devem seguir, é 
especificamente nesta norma que é a de “Requisitos” que a empresa se certifica. 
Exemplos dos requisitos que contém a norma: 
 
 Requisitos de Gestão de pessoas /Treinamentos. 
 Requisitos de Projetos. 
 Requisitos de infra estrutura. 
 Requisitos de controle de processos. 
 Requisitos de rastreabilidade. 
 Requisitos de controle de documentos. 
 Requisitos de dados estatísticos. 
 Requisitos de melhoria continua. 
 
6.3.4 COMO FUNCIONA A ISO NA PRATICA ? 
 
 Treinamento constante de todos os seus funcionários. 
 Padronização de procedimentos 
 Auditorias semestrais de avaliação 
 Correção das não conformidades 
 Melhoria continua através de indicadores 
 
6.3.5 CICLO PDCA ( princípios da norma ISO 9001 ) 
 Este sistema propicia um sistema virtuoso na organização, fazendo com que 
melhore sistemática e continuamente em períodos planejados de tempo. 
38 
 
 
 
Figura - Ciclo PDCA 
 
 6.3.6 PRINCIPIOS DA QUALIDADE QUE NORTEIAM A ISO 9001 ( estes 
princípios estão contidos na norma ISO 9004 ) 
Foco no cliente 
Liderança 
Envolvimento das pessoas 
Abordagem de processos 
Abordagem com ênfase em sistemas 
Melhoria continua 
Abordagem factual para tomadas de decisão 
Beneficio mútuo entre fornecedores. 
 
 
39 
 
6.4 FERRAMENTAS GERENCIAIS DA QUALIDADE 
 Uma organização por mais que se organiza esta sujeita a possíveis falhas ou a 
variabilidade de seus processos dado a complexidade na fabricação dos produtos, dos 
processos ou pela quantidade de colaboradores que dela participam. Como as falhas 
existem, porém não devem ser repetidas, foram criadas diversas ferramentas estatísticas 
e de gestão que auxiliam na eliminação de não conformidades. Para esta disciplina 
veremos algumas ferramentas da qualidade com o enfoque bastante gerencial e que 
devem ser praticadas pelos gestores nas mais diversas organizações. 
 A ferramentas da qualidade Diagrama de Causa e Efeito, Pareto e 5W2H 
geralmente trabalham em conjunto na busca da eliminação de falhas ( não 
conformidades ) 
 6.4.1 Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe). 
 
 
 O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e 
Efeito ou Diagrama de Espinha-de-peixe, é uma ferramenta gráfica utilizada para o 
gerenciamento e Controle da Qualidade em processos diversos, especialmente na 
produção industrial. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru 
Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. 
http://www.farmaceuticas.com.br/wp-content/uploads/2014/07/diagrama-de-ishikawa-2.jpg
40 
 
 Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados 
como sendo de seis tipos diferentes quando aplicada a metodologia 6M: 
 Método: quando a não conformidade é decorrente do método utilizado; 
 Matéria-prima/material: quando o material utilizado não está em conformidade; 
 Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: 
procedimento inadequado, pressa,imprudência, ato inseguro, etc.) 
 Máquina: causa relacionada com o equipamento utilizado; 
 Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibração, a 
efetividade de indicadores em mostrar as variações de resultado, se o 
acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência necessária etc. 
 Meio ambiente: toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, calor, 
poeira, etc.) e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento 
inadequado dos equipamentos, etc.). 
6.4.1 Diagrama de Pareto 
 
 O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das 
ocorrências, de maior para menor, permitindo a priorização dos problemas. 
 O princípio de Pareto: 80% das consequências advêm de 20% das causas, isto é, 
há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. 
http://www.farmaceuticas.com.br/wp-content/uploads/2014/07/diagrama-de-pareto.jpg
41 
 
 Sua função é permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou 
problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os 
mesmos. 
6.4.2 – Plano de Ação 5W2H 
 
 
 Ferramenta gerencial prática e muito utilizada para sequenciamento da execução 
das ações que serão tomadas para eliminação das causas das não conformidades ( uma 
espécie de check list de perguntas onde nada pode ser esquecido. 
 What? (O que fazer?): Descreva as etapas de um sistema ou processo. 
 Why? (Por que fazer?): Justifique. 
 Where? (Onde vai ser feito?): Local ou área a ser realizado o processo, sistema 
ou produto em questão. 
 When? (Quando vai ser feito?): Data da execução. 
 Who? (Quem vai fazer?): Responsável pela ação. 
 How? (Como vai ser feito?): Qual o método, procedimento ou sistemática que 
será utilizado. 
 How much? (Quanto vai custar?): Cálculo do custo estimado. 
 
http://www.farmaceuticas.com.br/wp-content/uploads/2014/07/teclado-interrogacao.jpg
42 
 
6.4.4 - Cartas ou gráficos de controle 
 
 Cartas de controle são dados coletados durante um processo e que são utilizados 
para o acompanhamento e comprovação de sua eficiência através de gráfico. Este 
determina estatisticamente uma faixa entre os limites inferiores e superiores 
estabelecidos em um parâmetro de controle, além de uma linha média. O objetivo é 
verificar, por meio do gráfico, se o processo está sob controle, ou, seja, que não possui 
desvios de qualidade. 
Funções: 
 Evidencia que um processo está operando dentro de uma faixa estabelecida de 
controle (parâmetro). 
 Detecta a presença de causas especiais de variação para que medidas corretivas 
apropriadas sejam aplicadas. 
 Indica os resultados de um processo para que sejam tomadas ações de melhoria, 
quando aplicável. 
 
 
http://www.farmaceuticas.com.br/wp-content/uploads/2014/07/desempenho.jpg
43 
 
Formas de aplicação: 
 Registros cronológicos regulares (dia-a-dia, hora-a-hora) de uma ou mais 
características (peso médio, friabilidade de comprimidos, etc) calculadas em 
amostras de um produto coletadas durante fases pré-determinadas de um processo. 
 Valores são dispostos, pela sua ordem, em um gráfico que possui uma linha 
central e dois limites, denominados “limites de controle” 
 Pontos dispostos fora dos limites de controle indicam que o processo está fora de 
especificação. 
 
Benefícios dos gráficos de controle 
 Aumento na porcentagem de produtos capazes de satisfazer aos requisitos do 
cliente. 
 Diminuição do retrabalho, diminuindo, consequentemente, os custos de 
fabricação. 
 Aumento da probabilidade geral de produtos aceitáveis. 
 Informações para melhoria do processo. 
6.4.5 - Fluxograma 
 
http://www.farmaceuticas.com.br/wp-content/uploads/2014/07/gestao-processo-fluxograma1.jpg
44 
 
 Fluxograma é um tipo de diagrama, que pode ser utilizado para evidenciar o fluxo 
e determinadas etapas de um processo ( muito bom para diagnosticar uma situação atual 
do fluxo de um processo e compara lo com uma proposta de melhoria com a elaboração 
de um fluxo alternativo de mudança ) 
 Pode ser feito através de figuras geométricas e setas indicativas. É uma forma 
fácil e rápida de compreender uma sistemática ou processo produtivo com suas 
diferentes etapas, documentos e respectivas ações. 
 Deve ser simples e objetivo para melhor compreensão do esquema por ele 
representado. 
 
6.4.2 – Ferramentas gerenciais muito utilizadas para aprimoramento e melhoria 
constante dos processos. 
1- PDCA 
 
 É um método simples, de quatro etapas, que é utilizado principalmente para a 
melhoria continua de um processo. 
http://www.farmaceuticas.com.br/wp-content/uploads/2014/07/pdca-na-mao.jpg
45 
 
Etapas: 
 PLANEJAR (PLAN):Nesta fase deve ser estabelecido objetivos e metas para 
conseguir um resultado dentro do planejado. 
 EXECUTAR (DO): Implementação do plano e executação do processo. Os dados 
do processo em questão devem ser mapeados para análise e avaliação dos 
resultados. 
 VERIFICAR (CHECK): Análise dos resultados obtidos (resultados x parâmetros 
estabelecidos). Deve ser avaliado se houve alguma diferença nos resultados. 
Também deve ser verificado se houve algum desvio de qualidade, além da tendência 
desses resultados. 
 AGIR (ACT): Avaliação das causas para os desvios detectados. Estabelecer 
ações corretivas para as diferenças e desvios de qualidade. 
2- Six Sigma 
 
 O número de Sigmas é uma medida da performance de processo. Quanto maior 
o número de Sigmas, menor a sua variabilidade. O símbolo (σ) é utilizado pela estatística 
para representar o parâmetro de dispersão chamado desvio padrão. 
 Processos com muita variabilidade têm alta probabilidade de gerar produtos com 
desvios ou fora da especificação. 
 O 6-Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos em processos com a 
finalidade de eliminar defeitos. 
http://www.farmaceuticas.com.br/wp-content/uploads/2014/07/piramide-6-sigma.jpg
46 
 
 A maioria das empresas opera no nível 3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos 
por milhão. O nível 6-Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão. 
 As Normas de qualidade geralmente trabalham com 4σ. 
 
Principais benefícios: 
 Diminuição dos custos; 
 Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e processos; 
 Acréscimo e satisfação de clientes; 
 Eliminação de atividades e etapas produtivas que não agregam valor; 
 Mudança cultural benéfica; 
 
 PARTE 7 – GESTÃO DA PRODUÇÃO 
 7.1 – Tempos Métodos e Processos ( O velho e bom Taylor vive ) 
Produção é transformar matéria prima em produtos através de um processo produtivo. 
Os produtos tem um custo e um dos componentes do custo do produto é o tempo de sua 
transformação. 
 As empresas ( em qualquer segmento ) manufacturing, construção civil, 
construção naval etc, precisam calcular o tempo de fabricação de seus produtos e a 
melhor forma encontrada é o estabelecimento de tempos padrões para cada operação. 
 Os engenheiros da construção civil precisam levantar os tempos para por 
exemplo: assentamento de tijolos, reboco, colocação de portas etc. 
 Na construção naval, tempo para cortar chapas, soldar, montar etc. 
 Consequentemente os tempos e os métodos de trabalho são importantíssimo 
para que uma organização obtenha maior ou menor eficiência na tranfformação de seus 
produtos. Isto é tão importante que nos dias de hoje criou se o curso de Engenharia de 
Produção que dentre várias finalidades uma delas é se ocupar com o levantamento dos 
tempos e dos métodos e a melhorias destes. 
 Um dos fatores de sucesso da economia americana e japonesa é ter evoluído 
muito nestas técnicas que nasceram com as observações de Taylor. Estas técnicas 
47 
 
nestes países estão disseminadas portodas as áreas, por toda a nação, este é um dos 
fatores do volume do PIB – Produção Interna Bruta destes países. 
 
 7.2 - Logística, Noções básicas 
 A logística é uma das atividades que mais cresceram nos últimos tempos, 
fenômeno este relacionado ao crescimento global de comercialização de produtos e as 
potencialidades advindas com o crescimento da internet. 
 A logística é uma das atividades relacionadas ao que chamamos de 
administração da produção e a ela esta associada e relacionada com a cadeia produtiva 
qual seja: planejamento de compras, compras de matérias primas, armazenagem, 
planejamento da produção, custos e transportes (da matéria prima ao produto final) 
 Para o pessoal das diversas áreas das engenharias vamos nos ater a explicar 
uma das atividades mais importantes relacionadas aos transportes qual seja: os 
diferentes modais de transportes, uma vez que esta é uma das atividades mais 
impactantes seja do ponto de vista econômico que impacta aos produtos seja do ponto 
de vista estratégico que impacta a distribuição (marketing). 
 Vamos descrever abaixo os diferentes modais e suas vantagens e limitações 
(desvantagens). Bom frisar que não existe o meio de transporte ideal para uma empresa. 
A empresa é que dependendo de fatores como: tipo de produto, tempo de entrega, 
custos de transportes e da confiabilidade, decidem qual o melhor meio para a sua 
estratégia. 
 
7.2.1 - Modais de Transportes 
 
Rodoviário: 
 Ideal para quantidades pequenas de produtos acabados ou semi acabados 
em rotas de curta distância. 
 Serviço porta a porta – flexibilidade, frequência, disponibilidade, velocidade 
e conveniência. 
 Limitadores - tamanho, peso, rodovias em péssimas condições. 
 
Ferroviário: 
 Transportador lento de matérias primas ou manufaturados de baixo valor 
para longa distâncias 
48 
 
 Ideal para cargas a granel: minerais carvão, cereais, madeiras etc. 
 Limitador – Inflexibilidade. 
 
Hidroviário: 
É o modo de transporte mais lento, mas geralmente o mais barato para cargas 
pesadas e frequentemente é o mais viável para cargas internacionais. 
 Ideal para produtos a granel e acondicionados em contêineres. 
 Dependente de condições climáticas. 
 
Aéreo: 
 A vantagem está na velocidade sem paralelo, em especial em longas 
distâncias - tem tido demanda crescente. 
 Seu frete excede o valor do frete rodoviário em 3 vezes e, o ferroviário em 
14 vezes. 
 Ideal para produtos perecíveis: alimentos, flores e transporte de 
correspondência, livros, máquinas especiais etc. 
 Limitador – custo. 
 
 
Dutoviários: 
 Ideal para Petróleo bruto e derivados, gás natural, carvão e produtos 
químicos, economicamente viável para esta modalidade. 
 O mais confiável de todos pois existem poucas interrupções. 
 Fatores meteorológicos são insignificantes. 
 Muito limitado em serviço e capacidade. 
 
7.3 - LOGÍSTICA NA AMAZÔNIA 
Porto de Itacoatiara 
Porquê o porto ? 
Alternativa para redução de custo para exportação de soja. 
Do Mato Grosso do Norte para o mundo. 
Redução do tempo em relação ao caminho anteriormente utilizado ( Mato 
Grosso / Santos ) 
49 
 
 
BR 319 ( Manaus – Porto Velho ) Porquê a BR ? 
Alternativa para fluxo da produção de Manaus para a Região Sul e da Região 
Sul para Manaus. 
Ações: Concluir ( asfaltar a estrada que já existe ) ou construir uma ferrovia ( 
para cargas / turística ). Que tal uma ferrovia por cima da estrada ? 
 
 
 
 
 
 PARTE 8 – GESTÃO AMBIENTAL 
 
 8.1 Sustentabilidade 
 O conceito de sustentabilidade propõe um novo modelo de gestão de negócios, 
levando em consideração, os impactos ambientais e sociais, além das questões 
econômicas. Esta afirmação parte do princípio de que as organizações produtivas e de 
serviços possuem atividades que podem ser nocivas ao ambiente em que vivemos. No 
entanto, se estas atividades forem organizadas, benefícios podem ser observados, com 
melhoria significativa nos padrões de vida das comunidades. 
 Salienta se que sustentabilidade não tem nenhuma correlação com 
assistencialismo, mas como uma nova forma de viver, em respeito aos limites de nosso 
planeta. Observa se que as organizações atualmente, buscam formar suas estratégias 
e avaliar seu desempenho já considerando questões éticas relacionadas ao meio 
ambiente, buscando envolver todos os agentes de sua cadeia produtiva. 
 
A potencialização das questões ambientais: 
 
 Desastres naturais: terremotos, tsunamis, furacões, vulcões. 
 
 Acidentes ambientais: 
 
Chernobil ( Rússia ) 1986 – Vasamento Nuclear 
50 
 
 
Golfo do México – 2010 vasamento de petróleo de uma plataforma da british 
petroleum inglesa. 
 
Fukujima Japão 2011 / Vasamento Nuclear. 
 
Minas gerais: Samanco – 2015 – Rompimento da barreira de proteção, vasamento 
de metais pesados. 
 
 
Sustentabilidade: Esta associada ao equilíbrio Econômico, Social e a 
conservação do meio ambiente. 
 8.2 A Norma da série ISO 14.000 – Sistema de Gestão Ambiental 
 As normas da série ISSO 14.000, foram criadas para atender os anseios das 
empresas em mitigar os impactos ambientais provenientes de seus processos. 
 Como cada empresa tem como principal objetivo focar o seu produto e portanto 
estas empresas não tem as expertises relativas as questões ambientais, esta norma foi 
criada com a finalidade de auxiliar ou direcionar as empresas para implantar em seus 
processos medidas de gestão voltadas para as tecnologias de controle ambiental. 
 
8.3 - Logística Reversa 
 A logística Reversa é uma das atividades do mundo moderno que mais crescem 
em nossos dias. A logística Reversa sempre foi praticada pelas empresas, no entanto no 
passado esta logística reversa tinha uma preocupação eminentemente econômica uma 
vez que a empresa buscava com esta pratica recuperar custos relativos a 
comercialização de seus produtos exemplos: garrafas de vidros da indústria de bebidas, 
vestuários das lojas de acordo com a estação, garrafão de água mineral etc. 
 Nos dias atuais com o crescimento das questões ambientais, criou se um novo 
motivo para que os produtos retornem as empresas fabricantes, qual seja: as pressões 
da sociedade pela diminuição dos lixos e recentemente, leis que punem as empresas 
que fabricam produtos muito degradantes, como: embalagens de agrotóxicos, pneus, 
óleos lubrificantes, produtos eletrônicos, pilhas, baterias, lâmpadas fluorescentes. 
51 
 
 No Brasil a lei 12.305 de 02 de agosto de 2010 – POLITICA NACIONAL DE 
RESÍDUOS SÓLIDOS, regula os destinos que devem ser dados aos lixos e esta lei 
reforçou a logística reversa para ser praticada no plano ambiental, independente das 
questões econômicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SP , Manole 2014. 
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Manole, 2010. 
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Saraiva, 2009. 
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atlas, 2011. 
Menezes, Luis César de Moura – Gestão de Projetos, 3.ed, São Paulo, Atlas, 2010. 
Montana, Patrick J. – Administração, 3.ed, São Paulo, Saraiva, 2010. 
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52 
 
Paladini, Edson Pacheco, Carvalho Marly Monteiro – Gestão da Qualidade, et al, 
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Cengage Learning, 2013. 
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2010. 
Vasconcelos, Marco Antonio Sandoval de, Manuel Henriques Garcia – 
Fundamentos de economia, 5.ed,São Paulo, 2014.