Resenha Critica Toyota Motor Manufacturing, U S A , Inc (RASCUNHO) _ Passei Direto

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Resenha Crítica de Caso
Jaime Aparecido Faiao
 Trabalho da disciplina LEAN LOGISTICS, LOG. DO VAREJO E NEG. 
 ELETRÔNICO
 Tutor: Prof. José Machado Carregosa
Juiz de Fora – MG
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2020
 TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, U.S.A., INC.
 Referências: CASO LACC 611-P07 – 693-019 HARVAD BUSINESS SCHOOL,
 MISHINA, KAZUHIRO – TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, USA.
 O presente estudo de caso traz uma visão do gerente de montagem da planta da Toyota Motor 
Manufacturing (TMM), Doug Friesen. O fato em questão era a constante interrupção da linha de
 montagem do modelo Camry, relacionado aos possíveis defeitos nos bancos fornecidos pela 
parceira KFS.
 Todo esse contexto se deu às vésperas do 118º Kentucky Derby, a famosa competição de turfe 
 disputada no hipódromo de Louisville. Doug Friesen foi até a linha de montagem do Camry. Os 
 trabalhadores estavam eufóricos com o alcance de “sem horas-extras para o turno”, assim 
Friesen concordou que todos precisavam de um descanso durante o evento em Derby.
A crescente demanda de produção dos novos sedãs Camry e SW Camry para o mercado 
 Europeu e da América do Norte, e as horas-extras realizadas por motivos de perda de 
 produtividade e paralisação decorrente à linha de bancos defeituosos da KFS. Fez com que a 
 planta de Georgetown apresentasse uma atividade intensa.
Em uma reunião convocada por Lewis, com a presença de Mike DaPrile, Doug Friesen, Jim 
 Gremeens (líder de grupo e da área de estacionamento) e os gerentes de controle de qualidade 
 (CQ) e produção (CP) da Toyota Motor Manufacturing e da fornecedora de bancos KFS. Lewis 
e Gremeens ponderaram sobre os dados discutidos nas reuniões do CQ, entre a TMM e a KFS, 
sobre tendências de qualidade e dados coletados sobre os bancos.
 Friesen até o momento não tinha conhecimento dos problemas relatados com relação aos bancos
fornecidos pela KFS. Após ouvir todos os relatos, ele passou a tarde no chão de fábrica. Para 
Friesen, esses problemas com os bancos precisavam ser solucionados com urgência. Mais uma 
 paralização da linha de montagem prejudicaria todo o processo produtivo, mais não o fazer, ia 
 contra todos os princípios do Sistema de Produção Toyota (TPS).
Mais como nem tudo são flores! Mesmo com o sucesso da KFS na adaptação do sistema 
sequencial puxado da TMM, havia razões para preocupações. Devido a mudança de modelo do 
 Camry, o que motivou alterações no setup dos bancos. Agora não era somente três estilos e 
quatro cores, mais sim, três cores e cinco estilos.
 Com o lançamento do Camry Wagons, e se tornando a única fornecedora desse modelo para o 
mercado consumidor mundial. O número de configurações dos modelos de bancos aumentara 
 consideravelmente, chegando a ter até dezoito combinações de modelos de bancos.
 Doug Friesen notou o impacto da produção de Wagons para a Europa. Onde a taxa de execução 
 caiu de 95% sem interrupções na linha de montagem, para 85%. Em números de veículos 
produzidos, significava uma redução de 45 carros por turno de trabalho. 
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 Mike DaPrile notou um acúmulo de carros fora da linha de montagem. Para ele, isso significava
 que o departamento de vendas não estava recebendo os veículos no prazo acordado. O principal 
motivo desse contratempo era os bancos defeituosos da KFS.
 O tour pela fábrica os levou até o estacionamento onde estava os carros parados aguardando os 
novos bancos. Para surpresa de todos, notaram que esses carros não deixavam a linha de 
montagem no mesmo turno ou mais tardar no turno seguinte. Mais as informações referentes 
 aos defeitos eram enviadas instantaneamente a KFS e essa realizava as entregas dos itens 
substitutos 2 vezes ao dia.
O excesso de carros com defeitos, não refletia os padrões da filosofia do TPS praticado pela 
TMM. Mais essa exceção tinha uma resposta padronizada:
 - “Primeiro, um membro de equipe puxava o cordão “andon” para reportar o problema para o 
 líder de equipe antes de instalar o banco defeituoso. O líder de equipe então puxava o cordão 
 “andon” para sinalizar “ok”, e identificava o carro para alertar os inspetores de CQ sobre o 
 problema do banco. O carro então passava pelo resto da linha de montagem de maneira usual, 
 com o banco defeituoso dentro dele. Ao sair da linha, o carro era encaminhado para a clínica 
 “Code 1” para checar se o problema poderia ser corrigido ali. Se o problema pedisse por banco 
 substituto, o carro era levado para a área de estacionamento adicional onde o banco novo era 
 pedido e o carro esperava pela entrega especial da KFS”. 
Essa rotina era totalmente contraria a filosofia kaisen e as práticas TPS da TMM. 
Mas havia três motivos:
O primeiro, o pessoal da montagem final já sabiam do problema; segundo, era possível terminar
 de construir o carro sem a montagem dos bancos; terceiro, sentia-se que parar a linha era muito 
caro dado quanto tempo levava para obter o banco substituto. 
 A reunião acabou e Friesen continuou observando a linha de montagem entre o corredor do 
 “Final 1 e Final 2” a procura de mais detalhes do problema. Ele encontrou com os trabalhadores
e os indagou sobre os relatos em questão. Único fato relevante dito por eles foi, de ocorrer 
 remotamente algum desalinhamento na rosca do parafuso de fixação, e alguns acidentes de 
 danos físicos a estrutura dos bancos, provocado por descuido ao manusear as ferramentas. Mais 
o problema do parafuso, era resolvido manualmente em segundos com o uso de uma chave de 
fenda. 
Ao encontrar a líder de grupo Shirley Sargent no “Final 2”, ela o relatou um problema 
 recorrente na instalação da almofada lateral traseira, onde o pino de fixação sempre quebrava. 
 Ela suspeitava que o fato era devido a mudança do material de confecção da peça que mudou de
 metal para plástico. No mesmo dia, Friesen fez algumas ponderações sobre o CQ: e descobriu 
que modificar o ferramental do gancho custaria $50.000 a KFS! O porquê não houve relatos 
 idênticos na planta de Tsutsumi! E a frequência de quebra havia caído de 7 para 1 por turno 
desde a introdução do novo modelo.
Doug Friesen assumiu a responsabilidade sobre os problemas relatados, ele constatou que houve
 uma procrastinação do fato. Pois a paralização total da linha de montagem geraria grandes 
 perdas em produtividade. Mais essa ação era totalmente contrária aos princípios da Just in Time 
 (JIT) e da Jidoka. O TPS é um sistema conhecido pelo seu auto padrão de eficiência e sua 
doutrina é a construção da qualidade na linha de montagem.
 Chegar a um denominador comum é difícil, mais com as práticas da filosofia Kaisen, 
mudaremos nossa rotina de produção e acharemos as respostas para nossas perguntas mais 
complexas.
 No final da Segunda Guerra Mundial, o Japão precisava se reinventar. Com sua economia 
devastada pela guerra e o poder aquisitivo da população baixo. A Toyota buscou respostas de 
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 como manter a sua filosofia de produzir carros de qualidade e a preços justos. Através desses 
questionamentos, o TPS surgiu como a grande oportunidade de vencer os desafios e se tornoureferência para todos os colaboradores. O objetivo do TPS era a eliminação do desperdício total.
 Mais a identificação desses não era uma tarefa simples. Daí a utilização de ferramentas 
 específicas do TPS, como os princípios do JIT e da Jidoka. A implantação do TPS passava pelo 
 desenvolvimento de uma variedade de ferramentas. A filosofia JIT consistia em manter um 
fluxo de informações o mais próximo do fluxo de peças e serviços. Já a Jidoka, possuía o 
propósito de auxiliar na detecção de problemas através de estímulos visuais.
O slogan “Pensamento certo, produtos certos”, faziam parte da filosofia do TPS. Mais o uso do 
JIT e a Jidoka, tornavam as plantas extremamente dependente do fator humano, e propicias a 
paralizações inesperadas. A TMC incentivava o “pensamento certo” junto aos seus 
 colaboradores, com uso de coaching e programas de treinamento. E propunha mudanças de 
 atitudes constantes, e práticas como: “vamos ver isso” e uma sequência de questionamentos 
 “por que”, para se chegar à raiz dos problemas. Após solucionar os problemas, entrava em 
prática outra filosofia oriental, o Kaisen, que consiste em melhoramento constante. 
Seu slogan é “Hoje melhor que ontem, pior que amanhã”.
 Com desequilíbrio comercial ocorrido no Japão nos anos 80, pressões políticas e a valorização 
 da moeda local, fizeram as montadoras japonesas sonharem com construção de fabricas na 
 América. Mas manter a qualidade e a reputação conquistadas ao longo dos anos pelas 
montadoras, ainda era uma barreira para essa mudança.
 Em 1985, a Toyota Motor Corporation (TMC) anunciou os planos de construção de uma planta 
 produtora de cerca de $800 milhões em Kentucky. A TMC USA começou suas operações em 
 1988, com uma capacidade de 200 mil sedãs Camry. Desde 1991, as vendas do novo Camry 
 tinham aumentado em 20%, e a meta para produção para o ano de 1992, era de cerca de 240 mil 
 novos modelos. As vendas do novo Camry representavam 1/3 do mercado de sedãs médio nos 
 EUA. No mesmo ano, a TMM começou a produzir a versão Wagon do Camry em suas plantas.
O desenvolvimento do material humano, era o foco da TMC em Georgetown.
 Suas primeiras decisões foram, a alocação da TMM para o Camry, o mesmo já produzido em 
 Tsutsumi. Em seguida sincronizar a linha de Georgetown com a da TMM em Tsutsumi. 
Posteriormente, um aumento lento e gradativo da produção.
O processo de recrutamento de mão de obra, seguiu os padrões TPS. Inicialmente com os 
 gerentes, em seguida os trabalhadores da base de operações. O encontro deles com a filosofia 
 TMC e as práticas do TPS, se deu em uma visita a planta de Tsutsumi, sobre a supervisão de 
Doug Friesen, que os disse:
 - “Eu fabriquei carros em Tsutsumi, e não conseguia acreditar em 60% do que via lá. A linha era
 incrivelmente rápida, a planta estava meio desgastada, e a empresa americana que eu trabalhava 
 antes tinha mais automação. As coisas boas que vi eram simplesmente bom senso e mais nada. 
Meus olhos não estavam abertos até então.”
 A TMC enviou alguns colaboradores de Tsutsumi para Georgetown, sua função era a de “coach”
 para a supervisão da TMM para as práticas do TPS. A forma de ensinamento era a persuasão, o 
que proporcionou uma “abertura de olhos” para o pessoal da TMM.
“O TPS separa os problemas das pessoas, e daí possibilita as pessoas focar na solução dos 
problemas.” 
A visão de Fujio Cho, presidente da TMC, era:
 - “Felizmente não tivemos nenhuma surpresa até agora. Acredito na universalidade do TPS e 
sua habilidade em entregar alta qualidade. Para desenvolver a TMM, colocamos segurança 
 acima de tudo e com qualidade. Então adicionamos produtividade as nossas metas. Agora, 
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 nossos carros são tão bons quanto os de Tsutsumi em qualidade e estamos somente um pouco 
 atrás em produtividade. Atualmente estamos indo para o próximo passo! – nos preocupar com 
custo e espalhar o TPS para os fornecedores locais. Estou esperançoso de que podemos tornar a 
TMM uma verdadeira companhia americana que contribui para a comunidade.”
As operações da planta de Georgetowm eram responsáveis por suprir a linha com motores e 
 eixos. Onde se realizava as operações de montagem plástica, estampagem, soldagem de chassi e
pintura.
 O TPS e outras práticas gerenciais eram utilizados diariamente, como destacou Mike DaPrile:
- “A TPS destaca problemas para que as pessoas possam vê-los facilmente. A parte difícil é 
 ensinar isso para que as pessoas pratiquem porque querem, e não porque tem de praticar. Para 
ensinar isso bem, você tem de conhecer as pessoas profundamente e ao longo do tempo. No 
processo, todos nos tornamos estudantes aqui. De fato, aprendi mais nos últimos 5 anos do que 
aprendi nos 25 anos que passei em outra empresa de automóveis.”
A linha de montagem possuía 353 estações, com uma extensão de 8 quilômetros e seus 
segmentos eram interligados. Os segmentos circunvizinhos eram separados, como a linha de 
montagem interna, de motores e pintura, que possuía um descompasso de meia hora de 
produção uma para outra. O ciclo de montagem atuava num ritmo de 57 segundos.
 A prática das filosofias Just in Time, Jidoka e o Kaisen, estavam presentes na rotina de 
 montagem. Os trabalhadores sabiam exatamente o tempo de ciclo de cada estação, a sequência 
 de tarefas e o momento exato de executá-las dentro de cada ciclo. A prática dos “4S” era usual 
no ambiente de trabalho.
 Linhas nas cores verde e vermelha demarcavam o início e o fim de cada estação de trabalho, 
 outra linha na cor amarela delimitava o ponto onde 70% da montagem da estação deveria estar 
 realizada. Caso isso não ocorresse, o trabalhador acionava um cordão denominado “andom”. O 
 sinal indicava que havia um problema na linha de montagem, o líder de equipe se deslocava até 
o local determinado para verificar o problema. Caso fosse resolvido, ele então desativava o 
 “andom”, se não, o alerta continuava acionado até o final do ciclo e a paralização total de todas 
as outras estações.
Doug Friesen explicou a funcionalidade do sistema “andom”:
- “Em nosso sistema, cada membro da equipe é focado em construir qualidade através de 
puxadas “andom”. Nós então chamamos os líderes de equipe para responder rapidamente, e 
 líderes de grupo para tomar contramedidas para prevenir a recorrência do problema. Nosso 
 trabalho como gerentes é manter a linha funcionando, isso significa desenvolver pessoas. É fácil
 dizer “faça isso e faça aquilo”, mas nada acontece a menos que acompanhemos, porque as 
pessoas voltam aos velhos hábitos. Liderança significa estar ao lado das pessoas por horas para 
ajudá-las a incorporar a nova maneira. Requer paciência.”
 Outro departamento essencial era o “Controle de Produção” (CP), sua missão era municiar as 
operações da TMM, para que o setor comercial recebesse o número correto de veículos no 
momento certo. O CP realizava junto com a TMC, a coordenação de vendas e fornecedores 
 locais. A TMM limitava sua linha de Camrys para Europa e América do Norte. Mais o mix de 
 modelos chegava a 23 tipos de sedãs e SW, dos quais possuíam 11 cores diferentes, 29 
combinações internas, e outros 30 opcionais.
O CP era apoiado pelas previsões de demanda dos mercados mundiais, realizadas pela TMC. A 
 produção era definida pelas especificações da “Ordem de Planejamento de Produção” (PPO). 
 Depois de atualizar e revisar as especificações da companhia de vendas, era definido o “Pedido 
Total de Veículo” (TVO).
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 Na TMM, os departamentos de CP e CQ fiscalizavam diretamente as entregas e a qualidade das 
 peças junto aos fornecedores. O que permitia ao departamentode compras agir na redução de 
custos a longo prazo.
 O principal desafio do setor de compras e do CQ, era com relação aos bancos do Camry. O 
 conjunto era dividido em várias partes e propicio a apresentar defeitos de fabricação e durante a 
 sua instalação. Para o CQ, o desafio era atender aos padrões de segurança dos bancos em
 relação a acidentes. Já compras se preocupava com o valor pago, onde o conjunto de bancos era 
a parte mais cara de todas as peças do Camry.
 O CQ da TMM possuía regidos padrões de qualidade, onde se inspecionava cada veículo 
produzido e acompanhava os índices de satisfação do pós-venda junto aos consumidores. O CQ 
 também elaborava feedback das operações na montagem final. Checava a qualidade dos carros e
 identificava os problemas. Na identificação de alguma anormalidade, o grupo de montagem 
 juntamente com o CQ, diagnosticava as causas e realizava os reparos necessários. O local 
 destinado a essa operação era chamado de clínica, e quando o número de 8 carros estava na 
 clínica, um alerta “Code 1” era acionado, ato semelhante ao “andom”. Onde Friesen e seus 
gerentes discutiam as contramedidas. Outra função exercida pelo CQ era a de prevenir os 
problemas, para isso Rodger Lewis, explicou:
 - “Temos de voltar para a origem dos problemas porque nosso alvo se mexe todo ano.
 No J.D. Power Initial Quality Survey, nosso Camry foi 3º, com 0,72 defeitos por veículo em 
1990, e 8º, com 0,79 em 1991. O vencedor caiu de 0,63 para 0,47, mas tudo bem. Estamos 
 tentando construir qualidade antes que os carros venham para a fábrica. É uma maravilha 
 trabalhar com o pessoal de projeto! Eles querem saber sobre qualquer problema que temos com 
 o projeto deles e consideram nossos “inputs” como uma benção. É realmente legal que não 
 tenhamos de brigar. Também estamos tentando conseguir fornecedores que vão além de nossos 
 desenhos de engenharia para antecipar problemas. No entanto, definimos uma meta de cada vez 
para os fornecedores, porque é a maneira de construir confiança.”
 A TMM utilizava apenas um fornecedor de bancos, a Kentucky Framed Seat (KFS). O fluxo de 
 suprimento operava numa sequência puxada. Essa era uma característica do Just in Time, 
 utilizada pelo TPS. Onde o ressuprimento de insumos seguia o ritmo da linha de montagem. 
 Essa sincronização entre linha de montagem e o fornecedor evitava o desperdício e o acúmulo 
de peças na área de produção.
 As informações da linha de produção eram enviadas remotamente para a TMM e para a KFS. 
 Sensores acoplados aos carros na linha de montagem eram os responsáveis por captar e enviar 
 essas informações. Assim, a linha de produção da KFS, sabia exatamente qual modelo de 
 bancos produzir e suas características específicas em relação ao modelo do Camry. 
 A habilidade da KFS em aderir a sequência puxada, era elogiada pelos gerentes da TMM. Essa 
 desenvoltura garantiu a ela uma rara exceção dentro da TMC, a de se utilizar vários 
fornecedores. Um fato importante para o sucesso do fornecimento da KFS, era sua localização 
próxima a planta da TMM.
 Com o empenho de Kevin Smith e outros membros do departamento de compras em disseminar 
 o TPS, a KFS se dedicou em aprender sobre os fornecedores japoneses.
 Toda essa dedicação, fez com que Mike DaPrile constata-se:
- “a linha de montagem da KFS roda como uma extensão nossa. Eles se tornaram estudantes, 
também.”
OBS: Esse conteúdo é apenas um rascunho com ideias.
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