Toyota Motor Manufacturing -

•

ESTÁCIO

Caroline Teixeira

24/04/2021

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Lean Manufacturing

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611-P07
S E T E M B R O 0 5 , 1 9 9 5

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Caso LACC # 611-P07 é a versão traduzida para Português do caso # 693-019 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um
gerenciamento eficaz ou ineficaz.

Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema
de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada,
ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School.

K A Z U H I R O M I S H I N A
Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.

Na sexta-feira anterior ao 118o Kentucky Derby, Doug Friesen, gerente de montagem da Planta da
Toyota de Georgetown, Kentucky, se aproximava das linhas de montagem final, onde Camrys
reluzentes tomavam forma. Ele ouviu uma saudação. Os membros de equipe nas linhas acenavam
suas ferramentas em direção a um painel onde se lia “sem hora-extra para o turno.” Sorrindo, Friesen
concordou: todo mundo na planta merecia um final de semana relaxante de Derby.
A planta estava em polvorosa ultimamente, pois estava suprindo as vendas crescentes de todos os
novos sedans Camry e aumentando a produção de versões station wagon do Camry para os mercados
Europeu e América do Norte. Horas-extras também foram necessárias no começo da semana para
compensar a produção perdida porque a taxa de utilização da linha estava abaixo da meta projetada.
Além desses problemas imediatos, uma crescente quantidade de carros estava esperando na linha
com bancos defeituosos ou sem nenhum banco.
O problema dos bancos tinha sido objeto de uma reunião de urgência convocada por Mike
DaPrile, gerente geral da planta de montagem, naquela manhã, 1º de maio de 1992. Na reunião,
Friesen soube em primeira mão dos problemas por meio de pessoas chave da planta e do fornecedor
de bancos. Ele então passou o período da tarde no chão de fábrica para aprender mais sobre o
problema enquanto as questões discutidas estavam frescas na sua cabeça. Ao final do dia, ficou claro
para Friesen que o problema dos bancos precisava ser resolvido de uma vez por todas; o problema
era que tentar resolver isso poderia prejudicar a utilização da linha. Este não era o primeiro problema
difícil que o famoso Sistema de Produção da Toyota tinha encontrado, nem seria o último. Mas este
problema dos bancos era especialmente delicado e sem dúvida nenhuma demandaria a atenção de
Friesen na semana seguinte.
Contexto
No começo dos anos 1980, as montadoras japonesas contemplaram a possibilidade de construir
carros na América do Norte. O enorme desequilíbrio comercial do Japão causava aumento da pressão
política, e ao mesmo tempo a viabilidade de tal investimento tinha melhorado com a rápida
valorização do yen. Naquela época, entretanto, não estava claro se carros produzidos fora do Japão
poderiam manter a reputação de alta qualidade e de baixo custo conquistada a duras penas. Este
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problema estava longe de ser solucionado em 1985 quando a Toyota Motor Corporation (TMC)
revelou seu plano de abrir uma planta de $800 milhões em Kentucky (veja Figura 1). A partir daí, o
esforço da companhia para transplantar seu sistema único de produção se tornou efetivamente um
experimento vivo para o mundo assistir.
Em julho de 1988, a Toyota Motor Manufacturing, U.S.A. (TMM) começou a produzir em volume
num site de 1.300 acres em Georgetown, perto de Lexington. A planta tinha capacidade anual para
200.000 sedans Toyota Camry, que substituiriam o grosso das importações japonesas do mesmo
modelo. Em 1992, a TMM pretendia suprir 240.000 de todos os novíssimos Camrys, cujas vendas
tinham subido mais de 20% desde a mudança de modelo no outono de 1991. O novo Camry se
juntava à família de sedans de tamanho médio, que constituíam um terço do mercado americano de
carros e retornavam em média 17% de margem de lucro antes dos impostos1 no preço de tabela em
média de $18.500. Pela primeira vez, em março de 1992, a TMM começou a produzir de forma
exclusiva versões wagon do novo Camry na rede mundial de plantas da Toyota.
Sistema Toyota de Produção2
Desde o seu início, a Toyota sempre trabalhou por “carros melhores para mais pessoas.” Isto
significava produzir carros atendendo diversas preferências dos consumidores com qualidade sem
defeitos. Além disso, ela também tinha o propósito de entregar carros a preços acessíveis no prazo
certo. Esta meta ambiciosa parecia quase fantasia depois da Segunda Guerra Mundial, pois a maioria
das pessoas no Japão não tinha condições de comprar um carro mesmo a preço de custo. Além disso,
a produtividade da mão-de-obra do país era apenas um oitavo da produtividade dos Estados Unidos.
Em essência, a Toyota foi desafiada a cortar custos dramaticamente, mas sem as economias de escala
que as firmas americanas desfrutavam. Ela precisava de uma fonte inteiramente nova de economias
para satisfazer consumidores com variedade, qualidade, e prazo curto, tudo a um preço razoável. O
Sistema de Produção Toyota (TPS) evoluiu como a resposta da Toyota a este desafio, e serviu como
uma referência comum entre todos os seus empregados.
O TPS buscava a redução de custos através da eliminação completa de desperdício, o que, em
ambientes de produção tendia a crescer despercebido. Desperdício por superprodução, por exemplo,
amarrava o capital de giro em estoques, e também demandava espaço de armazenagem,
empilhadeiras para mover as coisas, pessoal para operar os veículos, computadores para monitorar
locais de estoque, pessoal para manter o sistema computadorizado, e por aí vai. Além disso,
superprodução freqüentemente escondia a localização do verdadeiro gargalo e isso levava a
investimentos em equipamentos errados, resultando em excesso de capacidade.
Identificar realmente o que era desperdício, entretanto, não era uma questão simples. Daí, o TPS
provia dois princípios orientadores para facilitar este processo crítico. O primeiro era o princípio de
produção Just-In-Time (JIT): produzir somente o que era necessário, somente o quanto era necessário,
e somente quando fosse necessário. Qualquer desvio das reais necessidades de produção era
denunciado como desperdício. O segundo era o princípio de jidoka: fazer quaisquer problemas de
produção instantaneamente auto-evidentes e parar de produzir sempre que problemas fossem
detectados. Em outras palavras, jidoka insistia em incorporar a qualidade no processo de produção e

1 Business Week (Maio 18, 1992) p. 50
2 O glossário ao final do caso complementa a explanação dos conceitos de produção japonesa e da Toyota. Do
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condenava qualquer desvio da adição de valor como desperdício. O TPS definia “necessidades” e
“valor” do ponto de vista da próxima estação subseqüente da linha, ou seja, o consumidor imediato.
Estes princípios do TPS refletiam duas premissas sobre ambientes de produção. Primeiro,
necessidades reais desviam de maneira imprevisível dos planos de produção, não importa o quanto
meticuloso seja o plano preparado:daí a virtude da produção JIT. Segundo, problemas aparecem
constantemente no chão de fábrica, tornando inevitáveis os desvios das condições operacionais
planejadas: daí a virtude da jidoka. O TPS, é claro, encorajava continuamente a melhoria do processo
de planejamento, mas também enfatizava muito o alerta ao pessoal da planta dos desvios em relação
a quaisquer planos sobre como a produção era para acontecer.
Para implantar os princípios do TPS, a Toyota empregava uma variedade de ferramentas, muitas
descritas mais tarde neste caso. Para a produção JIT, estas ferramentas eram usadas para manter o
fluxo de informação o mais próximo possível do fluxo de peças. Peças eram então “puxadas” do fim
para o começo baseadas no uso real, invés de empurradas do começo para o fim baseadas em uma
programação planejada afastada do chão de fábrica. Este arranjo requeria que as estações iniciais
fossem capazes de mudar de uma peça para outra com tempo mínimo de setup. Portanto, criar um
processo de produção fluído era um pré-requisito para o TPS.
Os propósitos das ferramentas de jidoka eram ajudar na detecção imediata de problemas e facilitar
o controle visual. Para que elas funcionassem corretamente, o estado normal de operações tinha de
ser bem caracterizado e entendido. Portanto, outro pré-requisito do TPS era padronizar o processo e
documentar inteiramente o padrão.
Finalmente, o TPS dependia da infra-estrutura humana, simbolizada pelo slogan corporativo da
Toyota: “Pensamento certo, produtos certos.” Plantas praticantes dos princípios de JIT e jidoka eram
extremamente propensas a paradas, e ficariam paralisadas sem pessoas capazes de resolver os
problemas expostos prontamente, completamente, e sistematicamente. A Toyota instigava
“pensamento certo” para todos os seus empregados através de coaching com a gerência sênior e
programas internos de treinamento. Estes esforços cultivavam duas atitudes firmes que permeavam a
organização: se atenha aos fatos, e desça à causa raiz do problema. Uma discussão típica de um
problema começava com “vamos ver isso” e então convergia para o exercício do “Five Whys”. Este
exercício consistia em perguntar uma seqüência de questões “por que” até que a causa raiz fosse
identificada e contra medidas determinadas. (veja Figura 2).
O pensamento metódico se estendia além da solução de problemas depois do fato. Ele permitia às
pessoas buscar o kaizen: mudar para o melhor. Na Toyota, assim que alguém estabelecia uma maneira
padrão de fazer um trabalho, aquela pessoa começava a demoli-la de forma proativa, para definir
uma maneira ainda melhor. Kaizen era indispensável na busca contínua e incessante das metas TPS.
O Aumento da Produção em Georgetown
Desenvolver infra-instrutora humana era a principal prioridade da TMC ao transplantar o TPS
para Georgetown, conforme evidenciado por várias decisões tomadas no início. Primeiro, a TMC
alocou para a TMM o Camry 1987 que já estava sendo produzido em larga escala na sua planta em
Tsutsumi no Japão. Segundo, ela replicou o mais de perto possível a linha de Tsutsumi na TMM. E
terceiro, ela definiu uma programação deliberadamente lenta de aumento da produção. Como
resultado, a TMC poderia encontrar pessoas em Tsutsumi que, baseado em suas próprias Do
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experiências, fossem capazes de demonstrar à TMM como resolver os problemas encontrados
naquela planta.
Enquanto a construção estava em andamento em Georgetown no início de 1986, a TMM iniciou
um programa de contratação e treinamento (feito num escritório contêiner). Ele começou com
gerentes top e continuou para o pessoal base de operações; estas pessoas vinham principalmente de
dentro do setor e formavam o núcleo das operações da TMM. O primeiro encontro deles com o TPS
ocorreu durante uma viagem de um mês para Tsutsumi, sobre a qual a reação de Doug Friesen foi
bem típica:
Eu fabriquei carros em Tsutsumi, e não conseguia acreditar em 60% do que via lá. A linha
era incrivelmente rápida, a planta estava meio desgastada, e a empresa americana que eu
trabalhava antes tinha mais automação. As coisas boas que vi eram simplesmente bom senso e
nada mais. Meus olhos não estavam abertos até então.
A seguir, a TMC enviou pessoas de Tsutsumi para Georgetown, centenas deles ao todo. Estes
treinadores emprestados fizeram coach para o pessoal de supervisão da TMM um a um e reforçaram o
básico do TPS. Cada gerente da TMM também fez par com um coordenador da TMC, que
permaneceu em Kentucky por alguns anos. Estes coordenadores eram encarregados de desenvolver
suas contra-partes somente pela persuasão – não para fazer coisas por eles. Esta abordagem pessoal
intensiva trouxe um momento de “abertura de olhos” para a maioria do pessoal da TMM. Conforme
o plano da TMC era revelado na frente deles, eles podiam testemunhar ações no contexto ao redor
deles, apreciar inesperadamente resultados positivos, e ter seus treinadores para explicar o que havia
por trás destes resultados. Apesar de cada um ter tido um episódio único que marcou um ponto de
virada, eles convergiam em um ponto: “O TPS separa os problemas das pessoas e daí possibilita às
pessoas focar na solução dos problemas.”
Fujio Cho, presidente da TMM e evangelista do TPS, descreveu sua visão:
Felizmente não tivemos nenhuma surpresa até agora. Acredito na universalidade do TPS e
sua habilidade em entregar alta qualidade. Para desenvolver a TMM, colocamos segurança
acima de tudo e começamos com qualidade. Então adicionamos produtividade às nossas
metas. Agora, nossos carros são tão bons quanto os de Tsutsumi em qualidade e estamos
somente um pouco atrás em produtividade. Atualmente estamos indo para o próximo passo –
nos preocupar com custo e espalhar o TPS para fornecedores locais. Estou esperançoso de que
podemos tornar a TMM uma verdadeira companhia americana que contribui para a
comunidade.
No começo de 1992, o enorme complexo de Georgetown empregava mais de 4.000 pessoas,
representando $150 milhões em folha de pagamento anual. Na parte de trás da planta, estavam em
andamento construções para dobrar a capacidade da TMM.
Operações
Em Georgetown, a planta de motores supria motores e eixos para a planta de montagem, que
realizava operações de estampagem, moldagem plástica, soldagem de chassi, pintura, e montagem.
Nestas operações diretas, assim como em suas funções de suporte (veja Figura 3), a TPS era colocada Do
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como um conjunto de ferramentas gerenciais a serem praticadas diariamente. Mike DaPrile
comentou:
A TPS destaca problemas para que as pessoas possam vê-los facilmente. A parte difícil é
ensinar isso para que as pessoas pratiquem porque querem, e não porque tem de praticar. Para
ensinar isso bem, você tem de conhecer as pessoas profundamente e ao longo do tempo. No
processo, todos nos tornamos estudantes aqui. De fato, aprendi mais nos últimos cinco anos do
que aprendi nos 25 anos que passei em outra empresa de automóveis.
Montagem
As operações de montagem eram realizadas ao longo de 353 estações em uma linha
transportadora, com 8 Km de comprimento com vários segmentos de linha conectados: linhas de
corte, linhas de chassis, e linhas de montagem final. Segmentos adjacentes eram separados por alguns
carros, e a linha de montagem inteira era defasada da planta de motores e da linha de pintura por
aproximadamente meia hora de produção. A linha atualmenteoperava num tempo de ciclo de 57
segundos, abaixo dos 60 segundos do início.
A montagem e o manejo das peças requeriam 769 membros de equipe que eram pagos em média
$17 por hora (sem incluir benefícios), mais um adicional de 50% por horas-extra. Uma equipe
usualmente tinha quatro membros e um líder, que recebia um adicional de 5% a 8%. Para
supervisionar estes líderes de equipes e membros de equipe em dois turnos, Doug Friesen trabalhava
de perto com 10 gerentes assistentes e 46 líderes de equipe (veja Figura 3). Um turno regular durava
525 minutos, incluindo 45 minutos de tempo não pago para almoço e dois intervalos pagos de 15
minutos. Quando um membro de equipe tinha de deixar a linha, o líder de equipe preenchia a
posição como um curinga de linha.
Cada estação da montagem incorporava ferramentas de jidoka e kaizen. Um gráfico de trabalho
padronizado era colocado próximo a cada estação de trabalho da linha, mostrando o tempo de ciclo
daquela estação, a seqüência de tarefas de trabalho, e o momento para realizá-las dentro de um ciclo.
Faixas coloridas marcavam áreas do chão para especificar onde ficava tudo à vista, e promoviam o
“4S”(examinar, classificar, remover, limpar).” No ambiente de trabalho resultante, quaisquer desvios
das condições normais apareciam visualmente.
Uma linha verde e uma linha vermelha desenhadas em ângulos retos com a linha de montagem
marcavam o começo e o fim de cada estação de trabalho. Um membro de equipe começava o trabalho
para um ciclo quando um carro chegava na linha verde e terminava todas as tarefas na linha
vermelha. Uma linha amarela entre elas marcava um ponto no qual 70% do trabalho deveria estar
realizado. Se o membro de equipe ficasse para trás nesta linha amarela ou encontrasse qualquer outro
problema, ele ou ela puxava o cordão andon: uma corda que ficava ao longo da linha de montagem
sobre a área de trabalho. Uma puxada andon acionava uma luz intermitente, disparava uma música
alta, e mostrava o “número de endereço” da estação de trabalho no painel andon (veja Figura 4). O
líder de equipe então corria até a esta estação de trabalho para ver qual era o problema e, se fosse
corrigível, desligava as luzes e a música puxando o cordão andon novamente. Se, no entanto, o líder
de equipe não conseguisse resolver o problema imediatamente, ele ou ela deixada o andon acionado e
deixava o segmento da linha parar na linha vermelha, ou seja, quando as outras estações de trabalho
completavam seus ciclos. Esta parada instantaneamente atraia a atenção do líder de grupo. Um
membro da equipe, em média, puxava o cordão andon cerca de uma dúzia de vezes por turno, e Do
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tipicamente, uma destas puxadas andon resultava em uma parada real da linha. Doug Friesen
explicou:
Em nosso sistema, cada membro da equipe é focado em construir qualidade através de
puxadas andon. Nós então chamamos os líderes de equipe para responder rapidamente, e
líderes de grupo para tomar contra-medidas para prevenir a recorrência do problema. Nosso
trabalho como gerentes é manter a linha funcionando, e isso significa desenvolver pessoas. É
fácil dizer “faça isso e faça aquilo,” mas nada acontece a menos que acompanhemos porque as
pessoas voltam aos velhos hábitos. Liderança significa estar ao lado das pessoas por horas para
ajudá-las a incorporar a nova maneira. Requer paciência.
Controle da Produção
A missão do departamento de controle de produção (PC) era alimentar as peças necessárias nas
operações da TMM para que o número certo de carros no mix correto pudesse ser entregue para a
companhia de vendas no momento certo. A tarefa do PC envolvia a coordenação com a TMC, a
empresa de vendas, e os fornecedores locais. Apesar da TMM fazer somente Camrys cujos destinos
eram limitados à América do Norte e Europa, em maio de 1992 havia 23 modelos de sedan e wagon,
11 cores exteriores, 29 variações internas, e 30 outras opções como um teto solar. Portanto, o número
de combinações realmente produzidas atingia vários milhares.
Para atender o desafio de tanta variedade, o PC se apoiava nas previsões e planejamento
extensivos que a TMC realizava para mercados mundiais. Para preparar a produção para maio, por
exemplo, o PC primeiro recebia, em janeiro, um Production Planning Order (PPO) com especificações
principais da companhia de vendas. Este PPO era revisado em fevereiro e, depois de mais uma
atualização, era definido como um Total Vehicle Order (TVO) ao final de março. Apesar do volume
total ser fixado no final de março, o PPO tinha geralmente uma acurácia de somente 20% do TVO
para a maioria das categorias de especificação até aquele ponto. A seguir o TVO era desdobrado
semanalmente: ao final da segunda semana de abril estava pronto para a primeira semana de maio.
Durante a terceira semana de abril, a informação da semana inicial de maio era traduzida em pedidos
finais de peças para fornecedores locais assim como uma seqüência diária de produção para
operações TMM. Este procedimento deixava uma semana inteira para preparação da produção.
O processo de planejamento refletia os princípios JIT de duas maneiras. Primeiro, a prática de
heijunka requeria um balanceamento do pedido total na seqüência diária de produção. Suponha que,
por exemplo, um pedido mensal de 20 dias de trabalho compreendesse 20.000 sedans, igualmente
divididos entre um modelo básico e um modelo de luxo. Nas operações convencionais de fabricação
de automóveis, o pedido seria dividido em várias rodadas de produção, cada uma dedicada a
somente um modelo. O volume diário variaria com as mudanças da linha entre as rodadas, e um
efeito de aprendizagem ocorreria dentro da rodada de um lote. A prática heijunka, entretanto,
requereria 500 modelos básicos e 500 modelos de luxo a cada dia e também demandaria que um
modelo básico e um modelo de luxo fossem feitos de forma alternada. Da mesma forma, se 25% do
pedido especificava uma opção de teto solar, um em cada quatro carros consecutivos na linha de
montagem tinha de conter essa opção. Portanto, a linha de montagem TMM exibia uma variedade de
formas e cores, com cada carro apresentando um manifesto que informava aos membros da equipe
sobre as especificações completas do veículo. Do
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A prática heijunka atingia dois propósitos: dividir a demanda por peças o mais uniforme possível
aliviava os fornecedores de picos de trabalho e facilitava a produção JIT. Sem heijunka, um fornecedor
de teto solar, por exemplo, ficaria ocupado somente uma semana a cada mês ou se engajaria em
nivelar a produção e viveria com o risco de cancelamento de pedido e obsolescência do estoque. Com
heijunka, o mesmo fornecedor poderia se ater a um tempo de ciclo uniforme ao longo do mês
(digamos, um teto solar a cada 4 x 57 = 228 segundos) sem criar um desperdício de estoque. Da
mesma forma, balancear carros que requeriam uma operação particular com aqueles que não
requeriam o mesmo prevenia qualquer estação de trabalho específica de se tornar um gargalo sério
ou permanecer ociosa sem razão. Heijunka também sincronizava a linha de montagem com a venda
final dos carros.
O segundo princípio de JIT era refletido no uso de cartões kanban. Apesar de todos os planos de
produção serem compartilhados com os fornecedores para facilitar o planejamento deles, somente
kanbans disparavam a produção de peças. Um cartão kanban incluía o número de códigoda peça, seu
tamanho de lote, seu “endereço” de entrega, e outras informações relacionadas. Cada caixa de peças
no rack ao longo da linha de montagem continha um lote e tinha seu próprio cartão. O cartão viajava
fisicamente entre o ponto de uso dessa peça e o fornecedor, seja interno ou externo, para sinalizar as
reais peças necessárias. Quando (e somente quando) o fornecedor recebia um kanban, ele começava a
fazer aquela peça na quantidade declarada, e carregava uma caixa cheia dessa peça para o
“endereço” apropriado na linha de montagem. Líderes de grupo na montagem ajustavam o número
de kanbans circulando para cada peça dentro de uma faixa definida, determinada pelo departamento
CP, para evitar ter equipes sem peças ou caixas lotando o chão de fábrica. O departamento de CP
monitorava a circulação de kanbans de perto para determinar a faixa apropriada de kanbans e para
passar informações de volta para pedidos de peças para um controle de estoque ainda melhor.
Controle da Qualidade
O departamento de controle de qualidade da TMM seguia uma rotina obrigatória de definir
rígidos padrões de qualidade, inspecionar cada veículo em relação a esses padrões, e acompanhar a
experiência do consumidor com os veículos entregues. Além disso, os engenheiros do CQ eram
chamados por líderes de grupos para ajudá-los a resolver problemas de qualidade na montagem e
trabalhar em problemas de qualidade com fornecedores. Vinte inspetores patrulheiros em cada turno
também observavam itens problemáticos que tinham sido notificados a eles entre milhares de peças
diferentes que chegavam na doca de recebimento.
O CQ servia duas outras funções também. A primeira era prover feedback instantâneo para
operações diretas incluindo a montagem final. Na última parte da linha de montagem final, o CQ
checava qualidade da montagem antes que os carros saíssem para elaborar a inspeção de embarque, e
“devolvia” imediatamente carros problemáticos para um grupo de montagem. Este grupo então
diagnosticava as causas dos problemas com o CQ e, enquanto faziam reparos nos carros na área
clínica, retroalimentavam informações para as equipes apropriadas. Quando oito carros enchiam este
espaço limitado da clínica, a linha de montagem era parada com status “Code 1” e Friesen e seus
gerentes assistentes se reuniam para discutir contra-medidas. Este procedimento funcionava como
um equivalente das puxadas andon para os gerentes. Mike DaPrile, acostumado com uma área muito
maior de reparos em seu emprego anterior, tinha protestado, antes do aumento da produção, que
esta área clínica era “muito pequena” – para depois descobrir que o que a TMC realmente queria era
que ele parasse a produção assim que quatro carros ocupassem a área. Do
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A segunda função singular do CQ era pró-ativa: prevenir a ocorrência de problemas em primeiro
lugar. Como Rodger Lewis, gerente geral assistente de CQ, explicou:
Temos de voltar para a origem dos problemas porque nosso alvo se mexe todo ano. No J.D.
Power Initial Quality Survey, nosso Camry foi terceiro, com 0,72 defeitos por veículo em 1990, e
oitavo, com 0,79 em 1991. O vencedor caiu de 0,63 para 0,47, mas tudo bem. Estamos tentando
construir qualidade antes que os carros venham para a fábrica. É uma maravilha trabalhar com
o pessoal de projeto! Eles querem saber sobre qualquer problema que temos com o projeto
deles e consideram nossos inputs como uma benção. É realmente legal que não tenhamos de
brigar. Também estamos tentando conseguir fornecedores que vão além de nossos desenhos de
engenharia para antecipar problemas. No entanto, definimos uma meta de cada vez para os
fornecedores, porque esse é a maneira de construir confiança.”
Compras
Como os departamentos de CP e CQ atuavam como bombeiros para resolver problemas de
entrega e de qualidade diretamente com os fornecedores de peças, conforme solicitações da
montagem, o departamento de compras ficava liberado para se concentrar em gerenciar custos no
longo prazo. Kevin Smith, gerente de compras, elaborou:
Antes de entrar na TMM, durante quatro anos fui um comprador de outra companhia
automobilística. Meu trabalho era basicamente conseguir o menor preço colocando os
fornecedores um contra o outro. Meu novo chefe na TMC me introduziu um mundo
totalmente diferente. Ele ligava pouco para preço baixo porque sabia que fornecedores sempre
tentavam aumentar sua cotação inicial. Ele só queria fornecedores de custo baixo. Sem custo
baixo é logicamente impossível para qualquer fornecedor oferecer preço baixo
consistentemente. Agora, como você estima um custo de fabricação de um fornecedor sem os
dados de custo dele? Não sabia como fazer isso quando cheguei na TMM. Mas aprendi como
estimar custo, e nossa companhia tem tido sucesso em encorajar fornecedores a compartilhar
seus custos conosco. Com os custos na mesa, posso discutir com fornecedores como eles
podem melhorar o processo de fabricação deles e como podemos ajudá-los com nossos experts
em kaizen. Fazer isso é boa parte do meu trabalho agora.
O conjunto de bancos
O conjunto de bancos do Camry consistia de várias peças: as montagens esquerda e direita dos
bancos dianteiros, o banco traseiro e os seus encostos, e as almofadas traseiras laterais.3 Por causa de
suas características, o conjunto de bancos trazia vários desafios. Para a montagem final, o conjunto de
bancos era uma peça delicada propensa a danificar-se e de longe a maior de todas as peças instaladas.
Para o CQ, por outro lado, era um item de segurança porque tinha de atender padrões rigorosos de
segurança para o desempenho em acidentes. Por outro lado, o banco era um item sensorial porque o
“toque” do acabamento tinha de satisfazer consumidores, mas não havia padrões precisos nesta área.
Para compras, o conjunto de bancos era a mais cara de todas as peças compradas – custando $740,
com o tecido respondendo por quase metade desse número.

3 Essas almofadas proviam suporte lateral para os passageiros do banco traseiro e escondiam o vão entre os encostos e o chassi
do carro. Do
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Fabricação e Instalação
O único fornecedor de bancos da TMM era a Kentucky Framed Seat (KFS),4 com quem a TMM
operava em um sistema de seqüência puxada. Com esse sistema, algo verdadeiramente mágico
ocorria. A cada 57 segundos, quando um Camry passava por uma das estações de trabalho da
montagem final, um conjunto de bancos compatível exatamente com seu tipo de modelo e cor interna
aparecia ao lado da linha. Quando um sedan DX azul chegava, chegava também um conjunto de
bancos com tecido azul. Para o próximo sedan preto XLE, vinha um conjunto de bancos power com
couro cinza – tudo JIT.
Esta mágica era conseguida da seguinte maneira: quando o corpo do carro emergia da linha de
pintura, um atrás do outro, um pequeno transmissor acoplado a cada carro enviava a informação dos
manifestos para impressoras na TMM e na KFS. Os manifestos impressos então apareciam
continuamente em tempo real, na seqüência exata na qual os carros entravam na linha de ajuste (o
primeiro dos segmentos da linha de montagem), e finalizavam a seqüência de montagem inteira para
as operações da KFS assim como para a TMM. O plano de produção era ignorado, pois apesar do
corpo do carro entrar na linha de pintura de acordo com o plano, a seqüência era alterada porque
algunscarros precisavam repetir certos ciclos do processo de pintura.
O manifesto da KFS especificava o estilo e a cor do banco, e desencadeava a produção do banco
parecido com um kanban de lote de tamanho um. Enquanto os carros viajavam pela linha de
montagem de 8 Km da TMM, todas as peças de montagem do banco viajavam nas linhas próprias da
KFS. Todas as peças casadas então se juntavam ao final das linhas da KFS para serem amarradas
juntas, 100% inspecionadas, e carregadas em uma carreta na mesma ordem. Uma carga de caminhão
consistia de 58 conjuntos de bancos e chegava na TMM em cerca de meia hora depois de sair da
fábrica da KFS. Uma vez na doca de recebimento da TMM, os bancos eram descarregados
diretamente da carreta para a linha auxiliar, que era grande o suficiente para abrigar uma carga de
caminhão de conjuntos de bancos. Os conjuntos de bancos esperavam aqui na seqüência exata dos
manifestos impressos até serem pendurados um a um no transportador elevado.
Sincronizada com a linha de montagem, a linha do transportador elevado corria sobre painéis
vazados de aço que protegiam carros e pessoas em baixo. Depois de viajar cerca de 250 metros, o
conjunto de bancos chegava na estação de trabalho de carregamento do banco traseiro no segmento
final da linha de montagem, chamado de Final 1. O banco apropriado era então baixado ao lado da
linha Final 1 a cada 57 segundos. Aqui é onde o banco encontrava o respectivo carro pela primeira
vez. Na estação de trabalho do banco traseiro, um membro de equipe desamarrava o conjunto de
bancos e colocava todas as peças do banco traseiro no carro. Enquanto isso, as montagens do banco
dianteiro automaticamente iam para o lado para dar espaço para o próximo conjunto de bancos. Os
bancos dianteiros eram devolvidos para a linha do transportador elevado e deslocados para o lado
apropriado da linha de montagem algumas estações de trabalho à frente. Nas estações de trabalho de
instalação dos bancos dianteiros, membros de equipe guiavam as montagens do banco dianteiro
(esquerdo e direito) no carro e fixavam os quatro parafusos no lugar com uma ferramenta
pneumática. As peças do banco traseiro eram parafusadas no próximo segmento da linha chamado
Final 2 (veja Figuras 5 e 6).

4 O nome do fornecedor foi disfarçado. Do
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10
O fornecedor
Os gerentes da TMM se encantavam com a habilidade da KFS em acompanhar o sistema de
seqüencia puxada. De fato, a KFS tinha sido uma rara exceção à política de múltiplos fornecedores da
Toyota desde quando a equipe da TMC a escolheu como fornecedor de bancos em 1986. Além disso,
a decisão pela KFS marcou uma mudança da prática tradicional do setor onde as empresas
automobilísticas montavam os bancos por si mesmas a partir de componentes comprados (espuma,
moldes de metal, tecidos costurados, etc.). A KFS era incomum para um fornecedor americano
porque ao longo dos anos acumulou importantes competências necessárias para fornecer o conjunto
completo de bancos. O fato da TMM e a KFS se localizarem próximas uma da outra era coincidência,
mas a proximidade beneficiou ambas as partes na operação do sistema seqüencial puxado.
Em 1987, a KFS se aplicou em aprender o máximo que pudesse dos fornecedores japoneses de
bancos da TMC. Enquanto isso, Kevin Smith e outras pessoas em compras estavam determinados a
espalhar a TPS e trabalharam duro para construir boas relações com os gerentes da KFS. O expert em
kaizen da TMC também ajudou a KFS a instalar controles visuais, diminuir o estoque WIP, reduzir a
carga de trabalho na montagem, e dominar mudanças rápidas. Apesar desta preparação completa, a
fase de startup não ficou livre de problemas; entretanto, a lenta programação de aumento da
produção da TMM permitiu à KFS e à TMM enviar solucionadores de problema do CQ que iam e
vinham, e progresso substancial foi feito. Mike DaPrile observou, “a linha da KFS roda como uma
extensão nossa. Eles se tornaram estudantes, também.”
O próximo desafio era a mudança de modelo no outono de 1991. Apesar da TMC ter sido
cuidadosa para não fazer o processo muito árduo para a TMM e seus fornecedores, ela introduziu
mais desafios do que estava presente no aumento inicial da produção. Dessa vez, a KFS tinha de
manter o sistema seqüencial puxado até o último dia de produção do modelo antigo. Assim, ela teria
somente 10 dias para mudar seu processo e 10 semanas para construir a capacidade total para o novo
modelo. Entretanto, de acordo com os gerentes da TMM, o processo de mudança do modelo foi
inigualável, e essa descrição incluía o desempenho da KFS também.
Sinais de problemas
Apesar do sucesso da KFS com o sistema seqüencial puxado, no começo de 1992 havia razão para
preocupação: proliferação de produto. O modelo antigo do conjunto de bancos do Camry tinha três
estilos e quatro cores; o Camry 1992 oferecia somente três cores de banco mas tinha cinco estilos. O
problema se intensificou em março quando a TMM lançou os Camry wagons e se tornou a única fonte
destes carros pela primeira vez para a Toyota no mundo todo. Os modelos wagon destinados para a
América do Norte adicionavam oito variações de banco imediatamente, mas produzir para o
mercado mundial aumentava consideravelmente esse número. De fato, em abril, os wagons
destinados para a Europa adicionaram outras 10 variações, e no horizonte estavam exportações para
Japão e Oriente Médio, e isto adicionaria ainda outras 18 variações de banco.
O impacto dos wagons para a Europa foi evidente para Doug Friesen. Quando ele retornou de uma
viagem ao Japão em 27 de abril, a run ratio tinha baixado para meros 85%. Este dado, que Friesen
observava de perto, media o número de carros realmente montados em proporção ao número de
carros que poderia ter sido montado sem paradas na linha. Ela era cerca de 95% quando ele tinha
visto o número pela última vez no começo do mês. Esta queda de 10 pontos significava uma redução
de 45 carros por turno, que teve de ser compensada com horas-extras. Além disso, em 30 de abril, Do
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Mike DaPrile ficou preocupado com o nível alarmante de estoque de veículos fora da linha.
Supostamente, muitos carros precisavam de operações fora da linha de um tipo ou outro antes que
pudessem ir para o embarque. Para DaPrile, esta situação significava que empresa de vendas não
estava recebendo os carros no prazo conforme prometido, e um dos principais culpados era o banco.
Depois de pensar no problema, ele pediu para Rodger Lewis agendar uma reunião urgente para a
manhã seguinte.
O acúmulo fora da linha de carros com problemas nos bancos refletia a escolha da TMM em
conviver com problemas ocasionais. E se um conjunto de bancos e o carro não se encaixassem no
momento mágico? E se um conjunto de bancos que se encaixava chegasse com defeitos? A TMM
padronizou sua resposta conforme segue. Primeiro, um membro de equipe puxava o cordão andon
para reportar o problema para o líder de equipe antes de instalar o banco defeituoso. O líder de
equipe então puxava o cordão andon para sinalizar okay, e identificava o carro para alertar os
inspetores de QC sobre o problema do banco. O carro então passava pelo resto da linha de montagem
de maneira usual, com o banco defeituoso dentro dele. Ao sair da linha, o carro era encaminhado
para a área clínica Code 1 para checar se o problema poderiaser corrigido ali. Se o problema pedisse
por um banco substituto, o carro era levado para a área de estacionamento adicional onde o banco
novo era pedido e o carro esperava pela entrega especial da KFS. Bancos defeituosos eram devolvidos
para a KFS. Esta rotina foi feita como uma exceção à prática padrão de investigar os problemas na
linha, mesmo a custas de parar a linha, por três razões: primeiro, o pessoal de montagem final já sabia
do problema; segundo, era possível terminar de construir o carro sem a montagem dos bancos;
terceiro, sentia-se que parar a linha era muito caro dado quanto tempo levava para obter o banco
substituto.
1o de maio de 1992
A reunião que Lewis agendou ocorreu das 10:00 às 11:30 na área pulmão de estacionamento. Além
de DaPrile e Lewis, estavam presentes Doug Friesen; Jim Cremeens, líder de grupo da clínica e da
área de estacionamento adicional; e os gerentes de CP e CQ da TMM e da KFS. DaPrile começou
explicando a situação. Lewis então sumarizou as tendências de qualidade do banco, lembrando a
reunião mensal de CQ entre a TMM e a KFS (Figura 7). Cremeens também entregou dados recentes
sobre os problemas do banco (Figura 8). Depois de alguma discussão, DaPrile propôs que eles
vistoriassem a área pulmão de estacionamento para ver por si mesmos os problemas discutidos.
Examinando as folhas de papel sob cada limpador de pára-brisa dos carros, o grupo descobriu 18
veículos com vários problemas de bancos. Eles também descobriram que alguns carros estavam lá
desde 27 de abril, uma grande surpresa porque se supunha que os carros deixavam esta área com
novos bancos dentro do mesmo turno ou no turno seguinte. De acordo com Cremeens, seus membros
de equipe enviavam um fax com novo pedido de banco (Figura 9) assim que o carro chegava, e a KFS
respondia com uma entrega especial de substitutos duas vezes ao dia. Ele sugeriu que a KFS às vezes
envia as montagens erradas dos bancos – que não casavam com nenhum dos carros esperando para
retrabalho. O grupo fez um brainstorming com essa informação, tentando descobrir que deu errado.
No entanto, todas as idéias ainda precisavam ser analisadas quando a reunião acabou.
Depois que o grupo dispersou, Friesen percorreu o corredor entre o Final 1 e Final 2, determinado
a descobrir mais sobre o problema. Enquanto estudava alguns dados postados nas estações de
trabalho ao longo das linhas (Figura 10), ele encontrou algumas pessoas perto da área de instalação
do banco dianteiro e perguntou sobre os bancos. O único problema que eles lembraram foram
incidentes ocasionais de desalinhamento, ou seja, quando um membro de equipe rosqueava um Do
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parafuso em ângulo. Os líderes de equipe, entretanto, podiam consertar este problema familiar em 30
segundos com uma chave de fenda. Os membros de equipe também lembraram Friesen sobre
incidentes raros como quando alguém acidentalmente danificava a cobertura do banco com
ferramentas manuais, mas eles não conseguiam se lembrar de nenhuma ocorrência recente.
Acostumados com defeitos em bancos, eles pareciam bastante confusos quando Friesen continuou a
perguntar sobre problemas nos bancos.
Friesen então encontrou a líder de grupo do Final 2, Shirley Sargent. Ela mencionou que seus
líderes de equipe e ela estiveram ocupados com os novos membros de equipe que ela recebeu pelo
programa de rotatividade no começo de abril. Com relação ao banco, ela chamou a atenção de Friesen
para um problema constante desde o outono passado: durante a instalação da almofada lateral
traseira, um gancho protuberante da parte de trás dessa peça era para ser pendurado no “olho” do
carro (veja Figura 11), mas o gancho às vezes quebrava. Ela suspeitava que a extremidade afiada
tornavá-a fácil de quebrar, e estava curiosa sobre o status de uma solicitação de mudança que ela
tinha pedido vários meses atrás. Friesen se lembrou que Cremeens tinha culpado o projeto do Camry
1992 pelo problema do gancho, observando que o gancho tinha sido mudado de metal para plástico.
Mais tarde naquele dia, entretanto, Friesen descobriu três fatos do CQ: modificar o ferramental
relevante para o gancho custaria à KFS cerca de $50.000; a planta de Tsutsumi, que usava desenho
idêntico de engenharia dessa peça, não tinha reportado o problema; e a freqüência de quebra do
gancho tinha caído de sete ocorrências por turno na introdução do novo modelo para um por turno
em abril.
Saindo do Final 2, Friesen tentou organizar toda a informação que tinha juntado durante o dia. Ele
então ponderou sobre o que deveria fazer na próxima segunda-feira para resolver o problema do
banco:
Assumo a responsabilidade por deixar o problema do banco se alongar por tanto tempo.
Está claro para mim que faltou uma sistematização para nos recuperarmos do problema. Mas,
o que significa implantar os princípios de JIT e jidoka nesta situação? De forma mais ampla,
estamos lidando corretamente com os defeitos dos bancos na linha? Nossa rotina atual para
lidar com carros com defeitos de banco é realmente uma exceção ao TPS, ou pode ser um
perigoso desvio do TPS? Afinal de contas, juramos construir qualidade na linha. Mas sabemos
também o quanto é duro perder produção. Talvez haja uma maneira de fazer um kaizen na
nossa rotina fora da linha. Estas perguntas são difíceis, mas temos de começar de algum lugar.
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13
Exhibit 1 Planta da TMM em Georgetown
Cronologia
85 IV Anúncio planta $800 milhões Kentucky 90 I
86 I Início construção II Início 2º turno montagem
II III Viagem Japão para ver Camry
III Viagem gerentes ao Japão IV Anúncio 2ª planta montagem-
$800 milhões IV
87 I 91 I
II II
III Viagem Japão líderes grupo e equipe III Introdução do Camry 1992
IV Anúncio planta motores de $300 milhões IV Produção volume Camry 1992
88 I 92 I Anúncio expansão de $90
milhões da planta de motores II Produção piloto na montagem
III Produção volume na montagem II Aumento da produção de
Camry Wagons IV Início produção eixos
89 I
II
III Viagem Japão líderes grupo e equipe 2º turno
IV Início produção motor 4-cilindros

Causa
raiz
Parada do robô de soldagem
POR QUE?
Fusível derretido por sobrecarga
POR QUE?
Lubrificação inadequada
POR QUE?
Bomba de óleo não bombeou óleo
suficiente
POR QUE?
Rebarbas de metal entraram na
bomba
POR QUE?
Não havia filtro na entrada da
bomba
Erros do pessoal de folha?
ONDE EXATAMENTE?
Erros entrada de dados pagamentos especiais
POR QUE?
Algumas entradas eram omitidas
POR QUE?
Temporários não sabiam que elas eram
necessárias
POR QUE?
Pessoal permanente esqueceude mencionar os
requisitos
POR QUE?
Não existia nenhuma orientação explícita
Contra-
medidas
Instalar filtro de óleo 1. Definir fluxograma de processo
2. Padronizar procedimentos de
trabalho
3. Melhorar o padrão explicitado
Efeito Freqüência de parada reduziu
drasticamente
1. Erros diminuíram em 80% em 8 meses
2. Pessoal de folha reduzido em 65%
3. Horas-extra pessoal de folha declinou
em 80%

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Figura 8 Dados do líder de grupo sobre defeitos nos bancos (14 a 30 abril de 1992)
Total de defeitos nos bancos/dia Parte Responsável
Ocorrências
de defeito
Quantidade
de defeitos
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Figura 9 Formulário de novo pedido de banco
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Figura 10 Puxadas Andon do Lado Esquerdo da Instalação de Bancos
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Dias trabalhados em Abril
Estações de Instalação de Bancos do Lado Esquerdo
Banco Dianteiro (1o Turno) Banco Dianteiro (2o Turno)
Banco Traseiro (1o Turno) Banco Traseiro (2o Turno)
Obs: Os dados mostraram uma tendência similar para as estações do lado direito.
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Figura 11 Almofada Lateral do Banco Traseiro
(1) Instalação
(2) O gancho

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24
Glossário
Andon Andon, uma palavra japonesa para lanterna, descreve a aparência do painel mostrado na
metade de baixo da Figura 4. Este painel fica pendurado sobreo corredor entre as linhas de produção
e alerta os supervisores de algum problema. Na montagem, o painel normalmente indica o nome da
linha em verde no topo. Quando um membro de equipe puxa um cordão na linha, o painel acende
um número correspondente à estação com problema em amarelo, a qual então muda para vermelho
quando a linha vier realmente a parar. O painel também mostra se a parada da linha é temporária ou
não, e se a linha está sem carro (carro a menos), bloqueada (carros a mais), ou parada devido a
problemas internos. Este dispositivo rapidamente informa a um supervisor somente o que ele ou ela
precisa saber para tomar providências imediatas e desta forma permite que uma pequena quantidade
de supervisores controle uma grande área; ele também provoca os supervisores a desenvolver contra-
medidas para problemas recorrentes no longo prazo.
Heijunka Esta é a terminologia da Toyota para descrever a idéia referente a distribuir volume e
diferentes especificações de forma balanceada sobre um intervalo de produção de um dia, uma
semana, e um mês. Nesta prática, a produção da planta deve corresponder ao mix diverso de
variações de modelo que as concessionárias vendem a cada hora.
Jidoka Os três caracteres que compõe a palavra japonesa jidoka são “ji”ou próprio; “do” ou
movimento; e “ka” ou ação; portanto, um significado geral de jidoka é automação. Na Toyota,
entretanto, o segundo caractere foi modificado pela adição do elemento para pessoa (que não afeta
sua pronúncia). “Do”agora assume o significado de trabalho (movimento mais pessoa). Jidoka na
Toyota significa então investir em máquinas com inteligência como a humana. No TPS, jidoka tem
aplicações mecânicas e humanas. Equipamentos contem funcionalidades livre-de-falhas como luzes
ou sirenes que indiquem defeitos; e pessoas param a produção quando elas detectam alguma
anormalidade. No geral, ao adicionar o “elemento humano” ao significado genérico de jidoka, a
Toyota enfatiza a diferença entre trabalho e movimento. Esta distinção é crucial porque operações
meramente automatizadas podem produzir produtos bons e defeituosos “de forma eficiente.” Na
prática, jidoka na Toyota, portanto, previne que itens defeituosos passem para a próxima estação,
reduz desperdício, e mais importante, capacita as operações a construírem qualidade no próprio
processo de produção.
Kaizen Kaizen literalmente significa “mudar algo para melhor.” O objeto da mudança usualmente
inclui o trabalho padronizado, equipamento, e outros procedimentos para conduzir a produção
diária. O propósito é eliminar desperdício em sete categorias: (1) produção em excesso, (2) espera
imposta por uma seqüência ineficiente de trabalho, (3) lidar com o não necessário para um fluxo de
trabalho suave, (4) processar isso não adiciona valor, (5) estoque além das necessidades imediatas, (6)
movimento que não contribui para o trabalho, e (7) correções motivadas por defeitos. Kaizen requer
que um processo seja inicialmente padronizado e documentado para que idéias de melhorias possam
ser avaliadas objetivamente.
Kanban Kanban significa “cartão de assinatura” em
japonês. Aquele usado para uma peça fornecida por um
fornecedor externo indica o nome do fornecedor, a área
de recebimento na Toyota, o local de uso dentro da
planta da Toyota, o número da peça, e a quantidade
para um contêiner. Um código de barras é usado para
emitir uma fatura baseada no uso real da peça. Do
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