capacitação e desenvolvimento

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Capacitação e Desenvolvimento
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Capacitação e Desenvolvimento
Autoria: Benedito Décio da Silveira Camargo Junior
Como citar este documento: CAMARGO JR, Benedito Décio da Silveira. Capacitação e Desenvolvimento. 
Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações 05
Unidade 2: Levantamento das Necessidades de Treinamento 37
Unidade 3: Elaboração de Programas de T&D 71
Unidade 4: Implementação de Programas de T&D 111
2/270
Unidade 5: Avaliação de Programas de T&D 143
Unidade 6: Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação 173
Unidade 7: Gestão de Competências e do Conhecimento 202
Unidade 8: Educação Corporativa e Educação à Distância 229
3/270
Apresentação da Disciplina
Prezado estudante: seja bem-vindo à dis-
ciplina Capacitação e Desenvolvimento, do 
seu curso de pós-graduação lato sensu.
A sociedade contemporânea se estrutura 
em torno de organizações. sejam elas em-
presariais ou não, tenham fins lucrativos ou 
não. As empresariais podem ser: a indústria, 
o comércio e os serviços. Também há as en-
tidades associativas, sindicais, clubes, insti-
tuições religiosas, educacionais entre tan-
tas outras.
Todas as organizações são constituídas por 
pessoas. E um dos maiores desafios da ges-
tão é a construção dos resultados preten-
didos pelas organizações contando com a 
dedicação e a competência dessas pessoas.
Para alcançar todo o seu potencial de rea-
lizações, as pessoas devem estar continua-
mente motivadas e preparadas para novos 
desafios. Portanto, devem se desenvolver 
pessoalmente e se capacitar profissional-
mente.
O êxito na missão de capacitar e desenvol-
ver pessoas exige, invariavelmente, que es-
tas compreendam as estratégias da orga-
nização a qual pertencem, e o alinhamento 
do programa de capacitação pretendido em 
relação à estratégia vigente naquela orga-
nização e naquele momento histórico.
Você está convidado a estudar oito temas 
fundamentais para o domínio desta disci-
plina, distribuídos nas seguintes unidades: 
4/270
• Treinamento e desenvolvimento nas 
organizações. 
• Planejamento de programas de trei-
namento e desenvolvimento.
• Implementação de programas de trei-
namento e desenvolvimento. 
• Processo e recursos para aplicação do 
treinamento e desenvolvimento. 
• Avaliação de resultados dos progra-
mas de treinamento e desenvolvi-
mento. 
• Retorno do investimento e ações re-
sultantes do treinamento e desenvol-
vimento. 
• Educação corporativa como evolução 
do treinamento e desenvolvimento. 
• Educação corporativa e a utilização 
da tecnologia da informação para sua 
aplicação.
Quando consideramos que é indispensável 
uma postura de melhoria contínua nas or-
ganizações, nas suas estratégias, programas 
e projetos, lembrar-nos-emos que a gestão 
da melhoria contínua fundamenta-se em 
um modelo que ficou conhecido como PDCA 
(do inglês, Plan, Do, Check, Action). Ao con-
cluir seus estudos nesta disciplina, espe-
ra-se que você esteja mais preparado para 
percorrer a trajetória completa do PDCA em 
capacitação e desenvolvimento das pessoas 
na organização para a qual você trabalha.
5/270
Unidade 1
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações
Objetivos
1. Situar a importância do treinamento e 
desenvolvimento (T&D) para as estra-
tégias organizacionais.
2. Compreender o treinamento como 
ferramenta imprescindível para me-
lhoria do desempenho humano nas 
organizações.
3. Conhecer princípios de andragogia 
como fundamentos para a concepção 
de programas de T&D.
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações6/270
Introdução 
São as competências existentes em uma or-
ganização que determinam sua estratégia 
ou é a definição de uma estratégia que deve 
orientar a empresa na busca de suas com-
petências? Segundo Fleury & Fleury (2000) 
parece haver um mecanismo de mão dupla 
na relação entre estratégia competitiva e 
competências essenciais ao negócio de uma 
empresa, pois, se as competências essen-
ciais são identificadas a partir da estratégia 
competitiva, também é verdade que a cla-
reza sobre as competências existentes dire-
ciona a escolha das estratégias. Há, portan-
to, uma relação de retroalimentação entre 
estratégias e competências essenciais ao 
negócio, e, por extensão, às competências 
necessárias para cada função.
Você está convidado a conhecer ou revisar 
alguns conceitos sobre gestão e planeja-
mento estratégicos, e logo perceberá como 
a estratégia se relaciona com as competên-
cias das organizações e, portanto, com as 
competências das pessoas que dela fazem 
parte.
É importante compreender que as referidas 
competências podem ser desenvolvidas por 
ações especialmente planejadas e imple-
mentadas de treinamento, capacitação e 
desenvolvimento das pessoas nas organi-
zações.
Programas de treinamento e desenvolvi-
mento trabalharão com a educação de pes-
soas adultas, e, por isto mesmo, devem con-
siderar alguns princípios conhecidos como 
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações7/270
andragogia, que você estudará também 
nesta unidade.
1. Importância do (T&D) para a 
Estratégia
Os antigos gregos utilizavam a expressão 
strategos para definir a “arte do general”. 
Até a época napoleônica, o termo estraté-
gia referia-se à arte e ciência de dirigir for-
ças militares durante um conflito. A partir 
de então, seu significado passa a incorporar 
um contexto mais amplo, com as conside-
rações de medidas econômicas e políticas 
destinadas a aumentar as chances de vitó-
ria na guerra. (TAVARES, 2002)
A existência e o quase sempre desejado 
crescimento de uma organização estão am-
bos atrelados a uma estratégia, planejada e 
executada por meio de uma gestão estraté-
gica. Ou seja, são as escolhas que seus di-
rigentes realizam a respeito dos produtos e 
serviços que desejam oferecer ao mercado, 
a identificação dos públicos a serem aten-
didos e a maneira de operacionalizar tudo 
isso diante das ações de possíveis concor-
rentes, no ambiente que podemos chamar 
de mercado.
Tais escolhas resultam nas estratégias or-
ganizacionais e levam em consideração o 
ambiente interno (forças e fraquezas) e o 
ambiente externo (as oportunidades e ame-
aças) da organização. São consideradas 
também a rivalidade entre concorrentes, o 
poder de barganha que a organização reú-
ne diante de fornecedores ou de clientes, o 
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações8/270
quanto aquele mercado está sujeito a novos 
competidores ou novos produtos que po-
dem tornar sua oferta obsoleta.
Faz parte do processo de planejamento a 
identificação da missão, da visão e dos va-
lores da empresa. A missão diz respeito ao 
que a organização se propõe a fazer, qual 
é o real negócio que pretende desenvolver, 
enquanto a visão descreve como a empre-
sa deseja ser reconhecida pelo mercado em 
que atua (MAXIMIANO, 2002). E a declara-
ção dos valores envolve crenças, princípios 
que devem ser observados em sua trajetó-
ria, verificando aqueles que a empresa não 
abre mão.
Toda organização conta com uma estra-
tégia, de forma explícita ou implícita, com 
maior ou menor formalização, pois enquan-
to algumas empresas fazem planos deta-
lhados para alguns anos e os renovam anu-
almente, outras trabalham apenas com di-
retrizes genéricas. Muitas organizações não 
Para saber mais
“Quanto maior o número de pessoas na empresa 
que conhecem, compreendem e aceitam a orien-
tação e a estratégia geral da empresa de longo 
prazo, menor o risco de que as unidades organiza-
cionais adotem direções estratégicas conflitan-
tes quando muitas pessoas receberem a atribui-
ção de criar estratégias nos níveis operacionais.” 
(Thompson et. Al. 2011, p. 41)
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações9/270
têm planos estratégicos explícitos, mas, ao 
observar ações passadas de qualquer orga-
nização, é possível identificar estratégias 
explícitas ou implícitas,formais ou infor-
mais. (MAXIMIANO, 2002).
As estratégias corporativas são, portanto, 
resultantes de uma construção intelectu-
al, intencional e coerente: o planejamen-
to estratégico. Para se tornarem concretas 
deverão ser desdobradas em estratégias 
funcionais a serem desenvolvidas pelas di-
ferentes áreas que integram a organização, 
por exemplo, finanças, marketing, recursos 
humanos, produção e outras.
Isoladamente, entretanto, as estratégias 
não conseguem assegurar que as organiza-
ções alcancem os objetivos decorrentes de 
suas escolhas, é preciso que outro conjunto 
de ações se estabeleça rumo aos resultados 
pretendidos. São os processos, desenvolvi-
dos pelas diferentes áreas funcionais da or-
ganização.
Processos são constituídos de atividades, 
tarefas e operações organizadas em uma 
sequência determinada buscando a trans-
formação de recursos em resultados. Os 
processos produtivos são os mais fáceis de 
exemplificar, pois é muito simples compre-
ender a transformação da matéria prima, e 
de outros componentes, em produto final.
Porém, há muitos processos envolvidos na 
operação de uma organização, além desse 
processo de obtenção de bens físicos, tan-
gíveis, como mercadorias. E há muitos ou-
tros recursos igualmente – ou mais – impor-
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações10/270
tantes para o funcionamento dos processos, 
além dos recursos materiais.
Se o conjunto de processos é o que produz 
os resultados que determinarão o sucesso 
ou fracasso de uma estratégia, e se cada 
processo se utiliza de uma gama de recursos 
para o seu funcionamento, então depen-
deremos fortemente da qualidade desses 
recursos e da forma como serão alocados 
para que os processos cumpram a contento 
o que deles se espera e contribuam efetiva-
mente para as estratégias funcionais e es-
tas para a estratégia corporativa.
Exatamente a partir da ideia de pessoas 
como recursos que se pode identificar toda 
a evolução na forma das empresas prati-
carem a gestão de pessoas, em uma longa 
trajetória até chegarmos à contemporânea 
gestão estratégica de pessoas.
Os recursos humanos, antes considerados 
como fator de produção na economia tra-
dicional, passariam, no decorrer do tempo, 
a ser considerados um fator de competi-
ção na economia globalizada (VIEIRA et al. 
2010). Mas somente confirmarão este papel 
de protagonistas se estiverem devidamente 
preparados para contribuir com a plenitude 
de seus talentos. Daí a importância de trei-
namento e desenvolvimento nas organiza-
ções.
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações11/270
2. T&D como Ferramenta para Melhoria do Desempenho
A valorização das competências das pessoas nas organizações ocorre como resposta à necessi-
dade de criar vantagens competitivas sustentáveis por parte das empresas. A gestão de pessoas 
passa a ter a incumbência estratégica de suprir as capacidades organizacionais no que se refe-
Link
Lima e Zuppani (2016, p. 2) afirmam que: 
(...) Este achado relaciona-se com a importância que a temática de parceria 
estratégica de GRH vem tomando. Isto não acontece apenas academica-
mente, mas também decorre das demandas oriundas do contexto macro-
econômico onde se inserem as organizações.
LIMA, Luciana Campos;ZUPPANI, Tatiani dos Santos. Evidências da parceria estratégica entre a Gestão 
de Recursos Humanos e os gestores de linha. Disponível em: <http://login.semead.com.br/19se-
mead/anais/resumo.php?cod_trabalho=145>. Acesso em: 3 jul. 2017.
http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_trabalho=145
http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_trabalho=145
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações12/270
re às competências dos seus colaboradores 
(conhecimentos, habilidades e atitudes).
Mas nem sempre a gestão de pessoas foi 
entendida desta forma. Em um primeiro 
momento, a Administração de Pessoal era 
realizada por outros departamentos, como 
a contabilidade. Consideravam as pesso-
as meramente um recurso da organização, 
assim, um dos principais atributos dessa 
administração era a conferência dos apon-
tamentos das horas trabalhadas, faltas e 
atrasos dos funcionários para pagamento 
ou desconto. Outra função era o controle da 
produtividade, para nortear prêmios ou co-
branças e punições e até mesmo o desliga-
mento por desempenho insatisfatório.
Em seguida, o Departamento de Pesso-
al alcança o status de área organizacional, 
passando a observar aspectos administrati-
vos e jurídicos das relações de trabalho cui-
dando para que as leis fossem efetivamente 
cumpridas. Acrescentam-se programação e 
controle de férias, processos de admissão e 
demissão de funcionários. Permanecia a ca-
racterística de controle sobre o horário de 
Para saber mais
“Competência diferenciada é um recurso forte 
competitivamente poderoso por três razões: (1) 
proporciona a uma empresa capacitação compe-
titiva valiosa não igualada pelos concorrentes, (2) 
pode ressaltar e agregar um vigor real à estratégia 
de uma empresa e (3) é uma base para a vanta-
gem competitiva sustentável. (Thompson et. Al. 
2011, p. 102)” 
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações13/270
trabalho, apontamento de faltas, atrasos e 
realização de horas extras, gerenciar solici-
tações de adiamento salarial para elaborar 
o relatório de folha de pagamento.
A Administração de Recursos Humanos 
surge com a valorização das relações hu-
manas no trabalho. Consolidam-se os pro-
cessos tradicionais: recrutamento, seleção, 
treinamento, desenvolvimento, avaliação 
de desempenho, carreira e remuneração, 
além das relações e negociações sindicais. 
Passa a se tornar mais importante o forneci-
mento de informações para a alta adminis-
tração tomar decisões e o suporte a outras 
áreas da empresa no que se refere às neces-
sidades e problemas com os funcionários.
Já deixando a ênfase na expressão “recur-
sos”, a Gestão de Pessoas veio com a pro-
posta de um novo ambiente de trabalho, 
mais participativo, entendendo o funcioná-
rio como protagonista na formação da cul-
tura organizacional e no estabelecimento 
de um clima organizacional que permitisse 
o compromisso dos funcionários com os re-
sultados da organização por meio de seus 
conhecimentos e habilidades à disposição 
dos objetivos e metas empresariais. Nessa 
fase, o empregado ou funcionário passa a 
ser denominado colaborador.
Mais recentemente é que a Gestão Estra-
tégica de Pessoas vem buscando o alinha-
mento das competências individuaisàs ca-
pacidades organizacionais e competências 
essenciais para a organização. Desenvol-
vem-se as competências dos colaboradores 
que passam a ser considerados como capital 
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações14/270
humano e intelectual no negócio. O modelo 
estratégico de gestão de pessoas deve ser 
capaz de reter e comprometer os seus ta-
lentos. Emerge a gestão por competências 
como uma proposta concreta para a gestão 
estratégica de pessoas.
Entende-se que as competências das pes-
soas é que alimentam o desenvolvimento 
das capacidades da própria organização 
tornando-se capital intelectual, e, assim, 
um ativo estratégico para o qual é neces-
sário criar e manter o comprometimento 
em relação aos objetivos e metas da orga-
nização.
Parece não haver dúvidas entre os empre-
sários e os profissionais de gestão que a 
capacidade de competir e sustentar-se de 
uma empresa passa pela efetividade em 
suas políticas e ações de atrair, desenvolver 
e reter talentos, cujas competências contri-
buem para o desempenho organizacional.
Quando pensamos em atrair talentos, ime-
diatamente nos vem à mente a ideia de pro-
fissionais que já reúnem competências e 
habilidades que interessam à nossa organi-
zação. Reter talentos significa oferecer con-
dições que interessam aos colaboradores 
da organização, e, dentre essas condições, 
encontram-se as oportunidades e incenti-
vos ao treinamento e desenvolvimento.
Em resumo:o treinamento e o desenvolvi-
mento interessam à organização porque 
incorporam competências aos seus cola-
boradores e – em seu conjunto – à própria 
empresa. Interessam ao profissional porque 
valorizam o seu desempenho, sua empre-
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações15/270
gabilidade e suas possibilidades de ascen-
são profissional.
Treinamento e desenvolvimento são a mes-
ma coisa? O treinamento está relacionado 
mais diretamente ao desempenho e pode 
ser entendido como capacitação para o tra-
balho, enquanto o desenvolvimento de pes-
soal visa ao conjunto e ao futuro são formas 
de educação continuada realizadas desde 
que existe o trabalho. 
O treinamento tem como função principal 
produzir ou ampliar competências profis-
sionais, entendidas como o conjunto de co-
nhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) 
de cada trabalhador, uma vez que imple-
menta ou modifica a bagagem particular de 
cada um, com o objetivo de capacitá-lo para 
o trabalho em um cargo específico (VIEIRA 
et al., 2010). 
Desenvolvimento de pessoal é um conceito 
mais abrangente, refere-se ao conjunto de 
oportunidades de aprendizagem propor-
cionadas pela organização, que possibili-
tam o crescimento pessoal do empregado, 
tornando-o capaz de aprender, sem dire-
cioná-lo a um caminho específico e deter-
minado (PANCERI, 2007).
Treinamento, portanto, não se confunde 
com desenvolvimento, pois, apesar de iden-
tificarmos técnicas em comum, perseguem 
objetivos diferentes. 
O treinamento é voltado para a prepara-
ção do treinando para a realização de tare-
fas específicas. O desenvolvimento oferece 
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações16/270
uma visão ampliada dos negócios a médio e 
longo prazo (VIEIRA et al.., 2010). 
Segundo Teófilo et al. (2013), o treinamento 
não se refere somente a capacitação técnica, 
pois pode ter também o objetivo de mudan-
ça de hábitos e costumes dos indivíduos na 
organização, de modo a conceder um am-
biente agradável no trabalho ou para acres-
centar-lhes estímulos tornando-os sensíveis 
a novos métodos de gerenciamento.
Cada indivíduo possui diferentes princípios 
ou propósitos e seu modo de agir ou pensar 
independe do outro, mas suas ações e rea-
ções, no meio organizacional, devem bus-
car harmonia e comprometimento. A boa 
convivência entre os indivíduos no ambien-
te de trabalho não significa simplesmente 
recepcionar ou ser apenas cordial, consiste 
em antecipar-se às necessidades de forma 
a interagir com o meio buscando melhorar 
o ambiente, a interação do indivíduo em seu 
espaço de trabalho (TEÓFILO et al. , 2013). 
Treinamento, segundo Borges-Andrade 
(2002, apud VIEIRA et al., 2010), envolve um 
conjunto de princípios e prescrições, forma-
do por partes coordenadas entre si que fun-
cionam como estrutura organizada, ofere-
cendo alternativas eficazes para os proble-
mas específicos de desempenho profissional.
Para fazer frente a este desafio, a organiza-
ção de um sistema de treinamento incluirá, 
normalmente, os seguintes elementos: ava-
liação de necessidades de treinamento, pla-
nejamento de treinamento, implementação 
de treinamento e avaliação de treinamento.
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações17/270
3. Andragogia como Fundamento para Programas de T&D 
Tendo em vista as mudanças e as novas características advindas da era da informação, as orga-
nizações precisam de pessoas criativas, dinâmicas, proativas e responsáveis por seus resultados. 
Algumas empresas têm aplicado conceitos da andragogia buscando uma aprendizagem cons-
Link
Segundo Fischer e Freitag (2016, p. 2): 
O mercado atual reflete um ambiente global, complexo, altamente com-
petitivo e volátil para as organizações, trazendo consigo desafios também 
globais de fluxo de talentos e escassez de competências essenciais (TARI-
QUE; SCHULER, 2010).. Isso faz da Gestão de Talentos um tema emergente 
e uma preocupação internacional e nacional de Gestão de Pessoas. 
FISCHER, Andre Luiz; FREITAG, Bárbara Beatriz. Análise sobre o termo talento em diferentes áreas do 
conhecimento. Disponível em: <http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_
trabalho=552>. Acesso em: 3 jul. 2017.
http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_trabalho=552
http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_trabalho=552
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações18/270
trutivista, que facilite a assimilação, por parte de cada funcionário, para contribuir com novas 
ideias e experiências (FRANCO, 2015).
Na andragogia, o aluno adulto é entendido como o agente ativo da própria aprendizagem. Para 
Knowles, Holton III e Swanson (2011) o modelo andragógico se baseia em várias suposições que 
Link
Segundo Teixeira (2012): 
A Andragogia é uma ciência antiga que estuda a educação para adultos 
com a finalidade de buscar uma aprendizagem efetiva para o desenvol-
vimento de habilidades e conhecimento. Uma noção de que os adultos 
aprendem com mais facilidade em ambientes informais, confortáveis, fle-
xíveis e sem ameaças.
TEIXEIRA, Samara. O que é Andragogia?. Disponível em: <https://www.catho.com.br/carreira-su-
cesso/gestao-rh/o-que-e-andragogia>. Acesso em: 3 jul. 2017.
https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/o-que-e-andragogia
https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/o-que-e-andragogia
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações19/270
diferem das do modelo pedagógico. São 
elas:
1. Necessidade: os adultos querem sa-
ber por que devem aprender algo, an-
tes de começar a estudar. Quando de-
cidem aprender algo sozinhos, inves-
tem energia para investigar os bene-
fícios obtidos com essa aprendizagem 
ou as consequências negativas de não 
aprender. Algumas ferramentas para 
aumentar o nível de conscientização 
sobre a necessidade de saber são as 
experiências reais ou simuladas em 
que os aprendizes descobrem por si 
mesmos as suas lacunas, o espaço en-
tre o que se espera profissionalmente 
de alguém e os pontos a serem desen-
volvidos.
Para saber mais
“A teoria da aprendizagem de adultos foi desen-
volvida a partir da necessidade de uma teoria es-
pecífica que tratasse de como os adultos apren-
dem. A maioria das teorias educacionais, bem 
como as instituições de educação formal, foi de-
senvolvida para educar exclusivamente crianças e 
jovens. [...] Ao reconhecerem as limitações das te-
orias educacionais formais, os psicólogos educa-
cionais desenvolveram a andragogia, a teoria da 
aprendizagem de adultos [...] A teoria do apren-
dizado de adultos é particularmente importante 
no desenvolvimento de programas de treinamen-
to porque o público de muitos destes programas 
costuma ser de adultos (NOE, 2015, p.244)”
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações20/270
2. Autoconceito: os adultos possuem o 
autoconceito de serem responsáveis 
pelas próprias decisões e vidas. Quan-
do desenvolvem esse autoconceito, 
assumem a necessidade de serem 
vistos e tratados pelos outros como 
capazes de se autodirigir. Eles se res-
sentem e resistem às situações nas 
quais percebem que os outros estão 
impondo suas vontades sobre a deles. 
Essa suposição da necessidade de de-
pendência, aliada ao tratamento dos 
adultos como crianças, cria um confli-
to dentro do adulto entre a sua crença 
de que o aprendiz é um ser dependen-
te e a sua necessidade psicológica de 
se autodirigir. 
3. Experiências: os adultos se envolvem 
em uma atividade educacional com 
um volume maior de experiências e 
com uma qualidade diferente dessas 
experiências comparadas às dos jo-
vens. Por terem vivido mais, eles acu-
mularam mais experiência do que os 
jovens. Mas eles também têm um tipo 
diferente de experiência. Essa dife-
rença em quantidade e qualidade de 
experiência acarreta várias consequ-
ências para a educação de adultos. 
4. Predisposição: os adultos têm pre-
disposição para aprender aquilo que 
devem saber eprecisam para se tor-
nar capacitados para enfrentar as si-
tuações da vida real. Uma fonte par-
ticularmente rica de “prontidão para 
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações21/270
aprender” são as tarefas associadas 
à passagem de um estágio de desen-
volvimento para o próximo. As experi-
ências de aprendizagem devem estar 
sincronizadas com essas tarefas de 
desenvolvimento. A prontidão pode 
ser induzida por meio da exposição a 
exercícios de simulação e outras téc-
nicas. 
5. Orientação: em comparação com a 
orientação para aprendizagem de 
crianças e jovens, centrada no tema 
(pelo menos no ensino fundamental 
e médio), os adultos são centrados 
na vida (ou centrados na tarefa ou 
no problema) quanto à sua orienta-
ção para aprendizagem. Os adultos 
são motivados a aprender confor-
me percebem que a aprendizagem 
os ajudará a executar tarefas ou lidar 
com problemas que vivenciam em sua 
vida. Além disso, eles assimilam novos 
conhecimentos, percepções, habili-
dades, valores e atitudes de maneira 
mais eficaz quando são apresentados 
a contextos de aplicação a situações 
da vida real.
6. Motivação: os adultos respondem a 
fatores motivacionais externos (me-
lhores empregos, promoções, salá-
rios mais altos etc.), porém os fatores 
motivacionais mais poderosos são 
as pressões internas (o desejo de ter 
maior satisfação no trabalho, auto-
estima e qualidade de vida). Em mé-
dia são motivados a continuar a cres-
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações22/270
cer e a desenvolver-se. No entanto, 
essa motivação pode ser bloqueada 
por barreiras como autoconceito ne-
gativo como aluno, falta de acesso a 
oportunidades ou recursos, limita-
ções de tempo e programas que vio-
lam os princípios da aprendizagem de 
adultos.
Muitas ações de educação corporativa ain-
da utilizam uma abordagem baseada em 
princípios pedagógicos convencionais, que 
priorizam a escolha de conteúdo e o forma-
to unidirecional de transmissão de conhe-
cimento. Isso pode ocorrer quando os re-
sponsáveis pelos programas de desenvolvi-
mento não consideram que a experiência é 
a fonte mais rica para a aprendizagem de 
adultos. Adultos são motivados a aprender 
conforme vivenciam necessidades e inter-
esses que a aprendizagem os satisfará em 
suas vidas.
É preciso criar experiências de aprendiza-
gem andragógicas, em que a responsabili-
dade pelo aprendizado seja compartilhada 
com quem participa, para garantir maior 
relevância do conteúdo aos participantes e 
um maior nível de efetividade do programa. 
Knowles, Holton III e Swanson (2011) in-
dicam uma possível estrutura para o plane-
jamento, execução e avaliação de pro-
gramas condizentes com os princípios de 
andragogia.
1. Preparar os aprendizes.
2. Criar um clima propício.
3. Planejamento participativo.
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações23/270
4. Diagnóstico das necessidades.
5. Definição de objetivos.
6. Desenho dos planos de aprendi-
zagem.
7. Atividades de aprendizagem.
8. Avaliação.
Oportunamente, voltaremos a explorar 
cada um desses elementos com maior pro-
fundidade.
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações24/270
Glossário
Vantagem competitiva sustentável: “quando um número apreciável de compradores prefere 
seus produtos e serviços em comparação à oferta dos concorrentes e quando esta preferência 
for duradoura.” (THOMPSON et. Al. 2011, p. 36)
Plano estratégico: “Detalha a orientação futura, as metas de desempenho e a estratégia da em-
presa.” (THOMPSON et. Al. 2011, p. 71)
Competência: “É uma atividade que uma empresa aprendeu a desempenhar bem. Competência 
central é uma atividade importante competitivamente que uma empresa desempenha melhor 
do que outras atividades internas.” (THOMPSON et. Al. 2011, p. 131)
Questão
reflexão
?
para
25/270
A história da humanidade também é a das mudanças e dos avanços 
tecnológicos. Mas você já observou a velocidade e a profundidade 
das transformações tecnológicas que estamos testemunhando nos 
últimos anos? Essas mudanças tecnológicas - neste ritmo e inten-
sidade - fazem com que muitas profissões do passado tenham sido 
totalmente redesenhadas. Algumas foram extintas e outras tam-
bém serão em breve. Com todas as mudanças, e os recursos tecno-
lógicos realizando o trabalho que antes já fora do humano, surge a 
dúvida: se o trabalho das pessoas perder a sua importância, a ges-
tão de pessoas deixaria de ser estratégica para as organizações? O 
que você pensa sobre isso?
26/270
Considerações Finais
• Planos estratégicos são conceitos abstratos a serem materializados no dia a 
dia por meio dos processos organizacionais. O desempenho destes depen-
de de vários fatores, inclusive as competências das pessoas que conduzem 
ou interferem nesses processos decisivamente.
• A competência de uma empresa para o sucesso de sua estratégia, portanto, 
é diretamente relacionada às competências (conhecimento, habilidades e 
atitudes) das pessoas que dela fazem parte.
• Treinamento e desenvolvimento nas organizações objetivam proporcionar a 
aquisição e a ampliação de competências das pessoas, e devem se estrutu-
rar a partir do processo de levantamento de necessidades, do planejamento 
cuidadoso, da execução competente e das avaliações criteriosas.
• Pessoas nas organizações são adultas e aprendem de modo diferenciado. 
A andragogia é a área de estudo que se ocupa do aprendizado de adultos, 
portanto, seus princípios são extremamente pertinentes aos propósitos de 
treinamento e desenvolvimento nessas organizações.
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações27/270
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Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações28/270
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Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações29/270
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Disponível em: <http://siaiap32.univali.br/seer/index.php/rtva/article/viewFile/688/1507>. Aces-
so em: 10 jul. 2017.
http://siaiap32.univali.br/seer/index.php/rtva/article/viewFile/688/1507
30/270
1. A missão diz respeito ao que a organização se propõe a fazer, qual é o real 
negócio que pretende desenvolver, enquanto a visão descreve como a em-
presa deseja ser reconhecida pelo mercado em que atua. Em complemento 
à missão e à visão, a declaração dos valores envolve:
a) Apuração dos resultados do exercício e impostos a pagar.
b) O retorno esperado pelos acionistas em relação aos investimentos realizados.
c) Princípios que devem ser observados, os quais a empresa não abre mão.
d) O investimento previsto para tecnologia e automatização das operações.
e) O investimento previsto para treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
Questão 1
31/270
2. Toda organização conta com uma estratégia, pois, enquanto algumas 
empresas fazem planos detalhados para alguns anos e os renovam anual-
mente, outras trabalham apenas com diretrizes genéricas. Sobre os planos 
estratégicos de uma organização, constata-se que:
a) Há organizações que não têm planos estratégicos explícitos.
b) Ocorrem de forma explícita e com maior formalização em empresas pequenas.
c) Planos estratégicos precisam ser rígidos para não perder o controle da empresa.
d) Ao observar ações futuras de uma organização, é possível identificar estratégias.
e) Asseguram que as organizações alcancem os objetivos decorrentes das escolhas estratégi-
cas.
Questão 2
32/270
3. Os adultos se envolvem em uma atividade educacional com um volume 
maior de experiências e com uma qualidade diferente dessas experiências 
comparadas às dos jovens. Uma das explicações mais plausíveis para essa 
afirmação é:
a) Antigamente a educação era de melhor qualidade, portanto, os jovens de hoje sabem me-
nos.
b) Por terem vivido mais, os adultos acumularam mais experiência do que os jovens.
c) Há, entre os adultos, maior força de vontade para se dedicar aos estudos, se comparados aos 
mais jovens.
d) Como os adultos contavam com menos escolaridade, então precisavam contar com a expe-
riência.
e) Os jovens ainda estão indecisos quanto ao seu futuro, por isso, as suas experiências contam 
menos.
Questão 3
33/270
4. A valorização das competências das pessoas ocorre como resposta à ne-
cessidade de criar ___________ competitivas sustentáveis por parte das em-
presas. A gestão de pessoas passa a ter uma incumbência ___________ de 
suprir os necessários conhecimentos, ___________ e atitudes aos seus co-
laboradores. Selecione a alternativa que apresenta as expressões que melhor 
preenchem as lacunas, na respectiva ordem.
a) Mercadorias – Operacional – Informações.
b) Mercadorias – Operacional – Habilidades.
c) Mercadorias – Estratégica – Habilidades.
d) Vantagens – Estratégica – Informações.
e) Vantagens – Estratégica – Habilidades.
Questão 4
34/270
5. Considere as seguintes afirmações sobre treinamento:
I. Treinamento pode oferecer alternativas eficazes para os problemas específicos de desem-
penho profissional.
II. Treinamento envolve um conjunto de princípios e prescrições, formado por partes coorde-
nadas entre si que funcionam como uma estrutura organizada.
III. A organização de um sistema de treinamento incluirá elementos como: levantamento de 
necessidades de treinamento e planejamento de treinamento.
IV. A organização de um sistema de treinamento incluirá elementos como: desenvolvimento 
de produtos e avaliação de mercados.
Analisando as afirmações acima, somente estão corretas:
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
e) I, II, III e IV.
Questão 5
35/270
Gabarito
1. Resposta: C.
As demais alternativas refletem variáveis 
econômico financeiras, que são resultados 
da operacionalização da estratégia e não 
suas premissas.
2. Resposta: A.
As demais alternativas se referem ao porte 
da empresa, ao tempo futuro, ou uma natu-
reza prescritiva e normativa que não fazem 
parte desta concepção.
3. Resposta: B.
A explicação é simples: adultos viveram 
mais e acumularam mais experiência. Não 
há evidências de que a educação mais anti-
ga seja melhor, nem maior ou menor indeci-
são e força de vontade ao comparar adultos 
e jovens.
4. Resposta: E.
A valorização das competências das pesso-
as ocorre como resposta à necessidade de 
criar VANTAGENS competitivas sustentáveis 
por parte das empresas. A gestão de pesso-
as passa a ter uma incumbência ESTRATÉGI-
CA de suprir os necessários conhecimentos, 
HABILIDADES e atitudes aos seus colabora-
dores.
5. Resposta: A.
A afirmação “IV” envolve desenvolvimento 
36/270
Gabarito
de produtos e análise de mercado que não 
são elementos centrais para organizar um 
sistema de treinamento. 
37/270
Unidade 2
Levantamento das Necessidades de Treinamento
Objetivos
Nesta aula, você está convidado a estudar as necessidades de treina-
mento nas organizações, inclusive com aplicações específicas e bastan-
te exigidas atualmente nas empresas. Ao término deste estudo você es-
tará apto a:
1. Compreender a importância do treinamento e desenvolvimento para 
os sistemas de gestão da qualidade, Ambiental e outros nas empresas.
2. Compreender a importância do treinamento e desenvolvimento para 
os ambientes de gerenciamento de projetos, uma realidade cada vez 
mais presente.
3. Identificar técnicas e ferramentas para o levantamento de necessida-
des de treinamento de modo geral.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento38/270
Introdução
No tema anterior, você pôde perceber que 
as funções de treinamento e desenvolvi-
mento nas organizações contemporâneas 
passaram a ganhar maior relevância a me-
dida em que a própria gestão de pessoas se 
desenvolveu para ocupar um papel decisivo 
junto às estratégias corporativas. 
O sucesso de um programa de treinamento 
e desenvolvimento (T&D), entretanto, de-
pende da capacidade da empresa de ela-
borar um diagnóstico preciso a respeito de 
suas necessidades de T&D.
Nos dias de hoje, e de forma crescente, in-
tegram-se à estratégia da organização, os 
sistemas de gestão, como SGQ (sistemas 
de gestão da qualidade) e os SGA (sistemas 
de gestão ambiental) entre outros, além do 
gerenciamento de projetos, mesmo para 
organizações que não são “empresas de 
projetos”. 
Profissionais de gestão, portanto, precisam 
estar atentos para as diferentes formas que 
assumem as necessidades de T&D para as 
empresas em seu todo e, mais especifica-
mente, para esses modelos de gestão que 
se encontram amplamente disseminados.
Finalmente, ao compreender as diferentes 
necessidades de treinamento e as suas di-
ferentes relações com as estratégias orga-
nizacionais, é necessária a construção de 
um programa de T&D que não perca de vista 
as características primordiais dos treinados: 
são adultos e, por esta razão, o programa 
elaborado deve se fundamentar em princí-
pios de educação para adultos, a chamada 
andragogia.
Unidade 2 • Levantamentodas Necessidades de Treinamento39/270
As relações de trabalho nas organizações 
estão em permanente evolução. Isso não 
depende apenas do quanto pode haver de 
mudança na legislação trabalhista, mas – 
muito mais fortemente – do tipo de deman-
da por profissionais que as empresas apre-
sentam.
Evidentemente, em um mundo de grandes, 
rápidas e profundas transformações, as de-
mandas também passam a incorporar ele-
mentos associados ao curto prazo e perma-
nente necessidade de atualização. Isso ex-
plica, em grande medida, porque é comum 
encontrarmos ofertas crescentes nos últi-
mos anos para profissionais que atuem em 
projetos ou em gerenciamento de projetos.
Essa área de conhecimento vem ganhando 
grande importância e impulso a partir do 
início deste século. A busca pela sistemati-
zação de um volume tão grande e tão diver-
sificado de métodos, técnicas e ferramen-
tas, levou os profissionais da área a reunir, 
atualizar e publicar periodicamente o que se 
entende como as melhores práticas mun-
diais em gerenciamento de projetos.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento40/270
Onde entra o T&D no gerenciamento de projetos? Entre os processos de gerenciamento de re-
cursos humanos em projetos, um deles é: desenvolver o plano dos recursos humanos. Trata-se 
de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierár-
quicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. 
Relacionadas ao processo de desenvolver o plano, encontram-se explicitamente as necessida-
des de treinamento. É comum que alguns dos membros da equipe não tenham todas as com-
petências necessárias, portanto, um plano de treinamento poderá ser desenvolvido como par-
Para saber mais
PMBOK (2013, p. 254) afirma que:
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos 
que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto, que é compos-
ta das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para atuar no 
projeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de 
habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser 
acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento41/270
te do projeto. O plano também pode incluir 
formas de ajudar os membros da equipe a 
obter certificações que comprovariam sua 
capacidade para beneficiar o projeto.
Outro processo que valoriza os programas 
de T&D neste ambiente é a recomendação 
de “desenvolver a equipe do projeto” por 
meio da melhoria de competências, da in-
teração e do ambiente geral da equipe para 
aprimorar o desempenho do projeto. E isto 
se aplica a qualquer equipe, não somente a 
equipe de projetos.
Desenvolver a equipe de projeto, segundo o 
PMBOK (2013), requer comunicação clara, 
oportuna, eficaz e eficiente entre os mem-
bros da equipe ao longo da vida do projeto. 
Dentre os objetivos principais desse proces-
so encontramos, por exemplo:
• Fornecer ou ampliar conhecimentos e 
habilidades dos integrantes da equi-
pe para aumentar sua capacidade de 
concluir as entregas do projeto, en-
quanto reduz os custos e os cronogra-
mas, e melhora a qualidade. 
• Criar uma cultura de confiança e bus-
ca de consenso para uma equipe dinâ-
mica, coesa e colaborativa a fim de (1) 
melhorar a produtividade individual e 
da equipe, o espírito de equipe e a co-
operação, e (2) permitir o treinamento 
e mentoria entre os membros da equi-
pe para compartilhar conhecimentos 
e experiências. 
O principal benefício esperado é o trabalho 
de equipe melhorado, habilidades interpes-
soais e competências aprimoradas, empre-
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento42/270
gados motivados, menor incidência de rotatividade de pessoal e melhoria do desempenho das 
pessoas, e, por consequência, dos indicadores do próprio projeto.
Apesar da significativa evolução em gerenciamento de projetos, observa-se que os projetos, de 
modo geral, ainda são concluídos com elevadas taxas de descumprimento parcial de seus indi-
cadores esperados no que se refere ao escopo, prazos, custos e qualidade, entre outros. 
Por isso, entende-se que é importante construir equipes de alto desempenho, com o uso de co-
municações abertas e eficazes. A oportunidade de formação de equipe deve incentivar a con-
fiança entre os membros da equipe, administrando conflitos de forma construtiva e estimulando 
soluções de problemas e tomadas de decisão de forma colaborativa. 
E o que é extremamente importante para T&D: 
O gerente de projetos deve solicitar o apoio da administração e/ou influenciar 
as partes interessadas apropriadas para mobilizar os recursos necessários para 
desenvolver equipes de projeto eficazes (...). Desenvolver a equipe do proje-
to melhora as habilidades das pessoas, as competências técnicas, o ambiente 
global da equipe e o desempenho do projeto.” (PMBOK, 2013, p. 273).
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento43/270
O treinamento, em gerenciamento de pro-
jetos e em outros ambientes, poderá ser 
formal ou informal, e incluirá todas as ati-
vidades projetadas para fornecer ou am-
pliar as competências dos integrantes da 
equipe. Poderá ser realizado por instruto-
res internos ou externos, em ambos os ca-
sos, os métodos poderão incluir,por exem-
plo, o treinamento na sala de aula, on-line 
ou baseado em computador, o treinamen-
to realizado no trabalho com orientação 
de outro membro da equipe de projetos, a 
mentoria e o coaching. 
Os custos de treinamento poderão ser in-
cluídos no orçamento do projeto e, portan-
to, repassados ao cliente do projeto ou as-
sumidos pela organização executora, caso 
as habilidades acrescentadas possam ser 
úteis para projetos futuros.
Após as ações de treinamento, mas ain-
da como parte do programa de T&D, deve 
ocorrer a avaliação do treinamento, inclu-
sive avaliando o desempenho das pessoas. 
Com os resultados da avaliação, a equipe de 
gerenciamento do projeto pode identificar 
as necessidades de um novo treinamento, 
coaching, mentoria, assistência ou mudan-
ças para melhorar o desempenho das pes-
soas. 
A avaliação é também uma oportunidade 
para a identificação de recursos adequa-
dos ou necessários para alcançar e imple-
mentar as melhorias constatadas que de-
vem ser realizadas. Esses recursos e reco-
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento44/270
mendações para melhoria da equipe devem ser documentados e encaminhados às partes rele-
vantes. (PMBOK, 2013).
1. Treinamento para Sistemas de Gestão da Qualidade
Competição é a palavra de ordem para as organizações hoje em dia. Competir significa disputar 
com os concorrentes pelo seu espaço no mercado de modo sustentável e permanente. Será mais 
Link
As áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D) têm a preocupação em identificar as necessidades de 
treinamento e o desenvolvimento utilizando métodos consistentes. O que se vê é que a necessidade de 
muitos treinamentos aparece de diversas formas: solicitações da chefia, avaliação de resultados para 
os objetivos da empresa, pesquisa de clima, entrevistas de desligamento, relatórios de análise crítica de 
desempenho, solicitações do interessado (aprovadas pela chefia). Consulte o texto Como se faz um levan-
tamento de necessidades de treinamento (LNT) por competências?. Disponível em: <https://www.crbas-
so.com.br/blog/como-se-faz-um-levantamento-de-necessidades-de-treinamento-lnt-por-
-competencias/>. Acesso em: 17 jul. 2017.
https://www.crbasso.com.br/blog/como-se-faz-um-levantamento-de-necessidades-de-treinamento-lnt-por-competencias/
https://www.crbasso.com.br/blog/como-se-faz-um-levantamento-de-necessidades-de-treinamento-lnt-por-competencias/
https://www.crbasso.com.br/blog/como-se-faz-um-levantamento-de-necessidades-de-treinamento-lnt-por-competencias/
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento45/270
elevada quanto mais se desenvolverem as 
vantagens competitivas, em aspectos cru-ciais, como custo, velocidade, confiabilida-
de, flexibilidade, inovação e qualidade.
A história da gestão da qualidade evoluiu 
desde a simples inspeção de requisitos e 
atributos ou variáveis de produtos para os 
atuais SGQ (Sistemas de Gestão da Qualida-
de), que podem ou não buscar estruturação 
em referências normativas internacionais e, 
para as organizações que assim optarem, a 
declaração por organismos independentes 
a respeito da sua conformidade com requi-
sitos para implementação e funcionamento 
dos referidos Sistemas de Gestão da Quali-
dade.
Requisitos para verificação de conformida-
de nos SGQ são expressos por referências 
normativas como as que fazem parte da sé-
rie ISO 9000.
O consumidor atual é mais instruído e mais 
exigente, tornando-se cada vez mais in-
fluente. Ao fornecer conceitos e princípios a 
serem utilizados no desenvolvimento de um 
sistema de gestão da qualidade (SGQ), esta 
norma propõe um modo de pensar sobre a 
organização de forma mais ampla (ABNT 
NBR ISO 9000:2015).
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento46/270
Quadro 1 | Definição, funcionamento e objetivos de SGQ 
O que é um SGQ Como funciona um SGQ? Para que serve um SGQ?
Conjunto de atividades pelas quais 
a organização (1) Identifica seus 
objetivos. 
(2) Determina os processos. 
(3) Recursos necessários para al-
cançar aqueles objetivos.
Gerencia a interação de processos 
e recursos necessários para agre-
gar valor e realizar resultados para 
as partes interessadas pertinentes.
Ajuda a identificar ações para tra-
tar consequências pretendidas e 
não pretendidas na produção de 
produtos e serviços.
Contribui para otimizar a utiliza-
ção dos recursos considerando 
impactos de sua decisão a longo e 
curto prazo.
Fonte: elaborado pelo autor.
As pessoas são vistas no SGQ como recursos essenciais dentro da organização. O desempenho da 
organização depende de como as pessoas se comportam dentro do sistema em que trabalham. 
Os colaboradores podem se tornar engajados e alinhados pela compreensão comum da po-
lítica da qualidade e dos resultados desejados da organização. É necessário, para tanto, que to-
dos reúnam as habilidades, treinamento, educação e experiência necessários para desempenhar 
suas funções e responsabilidades. 
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento47/270
É da responsabilidade da alta direção ofere-
cer oportunidades para as pessoas desen-
volverem essas competências necessárias. 
Mas o que são essas competências? São a 
aplicação do conhecimento, habilidades e 
o comportamento no desempenho. E para 
que serve o treinamento? Processo para de-
senvolver e prover conhecimento, habilida-
des e comportamentos para atender requi-
sitos (ABNT NBR ISO 9000:2015).
Um programa de treinamento planejado e 
sistemático pode trazer relevante contri-
buição para uma organização no sentido de 
aprimorar capacidades para alcançar seus 
objetivos da qualidade.
Elaborar um programa de treinamento, se-
gundo a NBR ISO 9001:2015, em seu item 
7.2, envolve: 
Para saber mais
Princípios de gestão da qualidade que fundamen-
tam as normas ISO 9000 enfatizam a importância 
dos recursos humanos e a necessidade de treina-
mento. Admite-se que os clientes respeitem e va-
lorizem o comprometimento de uma organização 
com seus recursos humanos e a capacidade de de-
monstrar a estratégia para melhorar a competên-
cia de seu pessoal. As pessoas de todos os níveis 
da organização devem ser treinadas para atender 
ao compromisso da empresa em fornecer produ-
tos de acordo com a qualidade requerida por um 
mercado em constante mudança, cujos requisitos 
e expectativas aumentam continuamente (ABNT 
NBR ISO 10015 – Gestão da qualidade – Diretrizes 
para treinamento).
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento48/270
a) Determinar a competência necessária 
das pessoas cujo trabalho afete o de-
sempenho e a eficácia do SGQ. 
b) Oportunizar que essas pessoas se-
jam competentes, com base em edu-
cação, treinamento ou experiência 
apropriados. 
c) Tomar ações para adquirir a compe-
tência necessária e avaliar a eficácia 
das ações tomadas. 
d) Reter informação documentada, 
apropriada como evidência de com-
petência.
Bons programas de treinamento começam 
pela definição das suas necessidades. As 
questões relacionadas à competência pre-
cisam ser registradas antes de iniciar o pro-
cesso. Recomenda-se que a definição das 
ações de treinamento tome por base a aná-
lise das necessidades atuais e futuras da or-
ganização, em contraposição à competên-
cia então já existente de seu pessoal.
Em resumo, deve-se: definir a competên-
cia necessária a cada atividade que afeta a 
qualidade dos produtos e serviços, avaliar a 
competência do pessoal para realizar essas 
atividades e elaborar planos para eliminar 
lacunas de competência que possam existir.
Ou seja, identificadas as lacunas entre a 
competência existente e a requerida, deve-
-se estabelecer as necessidades de treina-
mento dos empregados cuja competência 
existente não atenda àquelas requeridas 
para o trabalho. Claro que é indispensável 
determinar se tais lacunas podem ser su-
pridas pelo treinamento, ou se outro tipo de 
ação pode ser necessária.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento49/270
A definição das demandas relacionadas às metas estratégicas e aos objetivos da qualidade, in-
cluindo a competência requerida do pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de 
naturezas distintas, tais como:
Quadro 2 | Demandas relacionadas às metas estratégicas e objetivos da qualidade
Fontes internas Fontes externas
Natureza dos produtos fornecidos pela organização.
Registros dos processos de treinamento passados e 
presentes.
Avaliação por parte da organização da competência 
do seu pessoal na realização de tarefas específicas.
Rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de 
pessoal temporário.
Solicitações dos empregados que identifiquem 
oportunidades de desenvolvimento pessoal que 
contribuam para os objetivos da organização.
Certificação interna ou externa necessária para a 
realização de tarefas específicas.
Resultado de análises críticas de processo e ações 
corretivas originárias de reclamações de clientes ou 
relatórios de não conformidade.
Legislação, regulamentos, normas e diretrizes que 
afetam à organização, suas atividades e recursos,
Pesquisa de mercado que identifique novos 
requisitos de clientes.
Fonte: elaborado pelo autor.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento50/270
As soluções para eliminar as lacunas de 
competência podem envolver treinamento 
ou outras ações da organização, como re-
crutamento de pessoal treinado, terceiriza-
ção, redução da rotatividade e reformula-
ção de processos e ou procedimentos.
Se o treinamento foi escolhido como solu-
ção para eliminar a lacuna de competência, 
as necessidades deverão ser especificadas 
e documentadas. Isto deve incluir os objeti-
vos e resultados esperados.
A lista dos requisitos de competência, os 
resultados de treinamentos anteriores, as 
lacunas atuais de competência e as solici-
tações de ações corretivas, tornam-se par-
te da construção de uma especificação do 
programa de treinamento. Adicionando um 
registro dos objetivos da organização, estes 
Link
É por meio do levantamento de necessidades que 
o profissional começará a elaborar o diagnóstico 
do desenho que se tornará o programa/ação final. 
Desenvolver treinamento com o objetivo de pre-
parar talentos exige, não somente conhecimento 
técnico, mas cada vez mais conhecimentos estra-
tégicos, visões sistêmicas/do todo, análise de im-
pactos nos mais diversos cenários, identificação 
e medição de indicadores de eficiência, geração 
de resultados e comprovação de investimentos. 
Disponível em: <https://www.portaleducacao.
com.br/conteudo/artigos/administracao/
levantamento-das-necessidades-de-treina-
mento-int/32076>. Acesso em: 17 jul. 2017.
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/levantamento-das-necessidades-de-treinamento-int/32076https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/levantamento-das-necessidades-de-treinamento-int/32076
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/levantamento-das-necessidades-de-treinamento-int/32076
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/levantamento-das-necessidades-de-treinamento-int/32076
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento51/270
elementos serão considerados como insu-
mos para o projeto, planejamento, execu-
ção e monitoramento do programa de trei-
namento.
É importante ressaltar que a fase de proje-
to e planejamento fornece as bases para a 
especificação do programa de treinamento. 
Esta fase inclui: 
a) Projeto e planejamento das ações que 
devem ser adotadas para eliminar as 
lacunas de competência identificadas.
b) Definição dos critérios de avaliação 
dos resultados do treinamento e para 
a monitoração do processo de treina-
mento (ABNT NBR ISO 9000:2015).
Para os SGQ, os programas de treinamento 
são uma parcela da gestão do conhecimen-
to. A organização precisa estabelecer pro-
cedimentos para gerenciar o conhecimento, 
a informação e a tecnologia como recursos 
essenciais. 
Os citados procedimentos deverão identi-
ficar, obter, manter, proteger, usar e avaliar 
a necessidade de tais recursos essenciais. 
Aspectos a considerar quanto à forma de 
identificar, manter e proteger o conheci-
mento incluem:
• Aprender a partir de falhas, situações 
de risco e sucessos.
• Coletar conhecimento e experiência 
das pessoas na organização.
• Coletar conhecimento dos clientes, 
fornecedores e parceiros.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento52/270
• Coletar conhecimento não documen-
tado existente na organização.
• Assegurar a comunicação eficaz de 
informações importantes. 
• Gerenciar dados e registros.
A capacidade e a capacitação das pesso-
as na organização para tomada de decisão 
acertada com base em análise de dados, e 
a incorporação das lições aprendidas são 
fundamentais para melhoria, inovação e 
aprendizagem eficazes e eficientes.
2. Levantamento das Necessida-
des de T&D
Com o ritmo acelerado de produção de in-
formações e conhecimentos, nem sempre o 
conjunto de capacidades relacionadas é fa-
cilmente identificado e alinhado ao nível de 
complexidade das exigências organizacio-
nais. Os processos de avaliação de necessi-
dades educacionais tornam-se importantes 
instrumentos de gestão da aprendizagem 
humana. (MENESES et al., 2011)
Levantamento das necessidades de treina-
mento (LNT) ou análise de necessidades de 
treinamento (ANT) exerce influência sobre a 
efetividade de cursos oferecidos por orga-
nizações ao seu público-alvo. Essa avalia-
ção, se bem realizada, define com clareza os 
conhecimentos, as habilidades e as atitudes 
(CHA) a desenvolver nos participantes dos 
respectivos programas. 
Todavia, os levantamentos realizados po-
dem não contribuir como seria esperado, ao 
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento53/270
produzirem diagnósticos imprecisos, não 
alinhados às estratégias organizacionais e/
ou não compatíveis com objetivos educa-
cionais bem estabelecidos, o que seria tão 
valioso nas fases subsequentes de dese-
nho instrucional e avaliação de treinamento 
(ABBAD; MOURÃO, 2012).
Algumas empresas organizam ou contra-
tam cursos e outras atividades relacionadas 
apenas para cumprir as metas de ações de 
treinamento – não para gerar resultados de 
fato - ou ainda para usar o orçamento pre-
visto. Avaliações de necessidades têm como 
objetivo diagnosticar necessidades de T&D 
de modo que elas, transformadas em obje-
tivos educacionais, facilitem o desenho de 
situações de aprendizagem para desenvol-
vê-las.
Segundo Abbad e Mourão (2012) a análi-
se de necessidades de treinamento (ANT) 
é definida como um conjunto de atividades 
de coleta, avaliação e análise de dados que 
objetiva identificar necessidades de treina-
mento em organizações.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento54/270
Quadro 3 | Abordagens de análise de necessidades de treinamento (ANT) 
Organização - tarefas - pessoas (OTP) Abordagem de análise de desempenho
No primeiro nível, define-se “onde” e “quando” um 
treinamento é necessário. 
Na análise de tarefas, define-se o conteúdo do 
treinamento, portanto, “o que” deve ser treinado. 
No nível das pessoas, identifica-se “quem”, 
entre os empregados, necessita de determinado 
treinamento.
Análise de desempenho visa determinar as “causas” 
de discrepâncias de desempenho individual no 
trabalho. 
Uma necessidade de treinamento, de acordo 
com essa abordagem, existe apenas quando a 
discrepância de desempenho resultar da falta de 
conhecimentos ou habilidades do ocupante do cargo.
Fonte: elaborado pelo autor.
Para saber mais
A palavra treinamento envolve muitos significados. Alguns especialistas consideram-no como um meio 
para desenvolver a força de trabalho a partir dos cargos envolvidos. Outros interpretam-no como um meio 
para um adequado desempenho no cargo, estendendo o conceito para uma nivelação intelectual por meio 
da educação geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, que é des-
dobrada em: educação e treinamento, este significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propó-
sito daquele é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho (CHIAVENATO, 2009).
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento55/270
O processo de avaliação de necessidades educacionais é iniciado com a constatação ou a ante-
cipação de uma determinada necessidade de desempenho no trabalho. Essa identificação exi-
ge uma análise muito atenciosa do problema ou necessidade de desempenho (MENESES et al., 
2011). É importante verificar se tais problemas não decorrem de falta de condições adequadas 
de trabalho ou ainda de baixos níveis de motivação para o trabalho.
Quadro 4 | Níveis de análise que fundamentam o planejamento de T&D
Grandes análises devem ser realizadas para gerar insumos em quantidade e em qualidade para a etapa de 
planejamento e avaliação educacional
Análise organizacional Análise de tarefas Análise individual
Alinhamento dos programas 
de T&D com a estratégia 
corporativa (missão, visão, 
objetivos, estratégias, valores 
organizacionais, cultura 
organizacional etc.).
Essa etapa amplia as chances 
de que as ações de treinamento 
gerem impacto positivo no 
desempenho das organizações.
Mapeamento dos conjuntos 
de CHA necessários para 
que os indivíduos realizem 
adequadamente suas atividades. 
Tradicionalmente, essa análise 
identifica CHA relacionados 
às atribuições e atividades 
individuais especializadas 
(capacidades específicas de 
determinado posto de trabalho).
Voltada para a identificação dos 
indivíduos, grupos ou equipes que 
mais necessitam de determinados 
conjuntos de CHA, a fim de que 
aprimorem a execução de suas 
atividades no trabalho.
Fonte: elaborado pelo autor.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento56/270
Segundo Meneses et al. (2011), uma vez re-
alizadas essas análises, o próximo passo é 
elaborar um conjunto de alternativas para o 
tratamento dos problemas ou necessidades 
educacionais. Esse conjunto de alternativas 
configura-se como o ponto de partida da 
etapa de planejamento de ações educacio-
nais.
A partir das abordagens e realização das 
análises aqui apresentadas, o LNT pode se 
constituir em um processo participativo 
com a meta real de maximizar a utilização 
dos recursos destinados às áreas de T&D 
– ampliando as possibilidades de cumpri-
mento da sua missão institucional.
Para isso, é importante estar atento para as 
evidências. Onde estão os resultados insufi-
cientes, as insatisfações, a pouca motivação 
e o alto índice de faltas dos colaboradores? 
Vejamos algumas fontes de investigação, 
segundo Magalhães (2015):
• Entrevistas: comunicação aberta e 
constante com todos os gerentes e 
líderes para identificar os pontos de 
melhoriaspara alinhamento ao pla-
nejamento estratégico. As entrevistas 
também são parte das avaliações de 
desempenho.
• Solicitação das áreas: viabilizar, cole-
tar e discutir as solicitações dos ges-
tores com base nas suas observações 
do desempenho dos colaboradores.
• Avaliações técnicas: testes e exames 
de conhecimentos técnicos e profis-
sionais para mensurar o conhecimen-
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento57/270
to específico para a realização de de-
terminada atividade.
• Modificação de processos: quando 
ocorrem alterações em processos e 
regras, é indispensável preparar corre-
tamente as pessoas para o novo con-
texto. Pode ser suficiente implemen-
tar as ações de comunicação, pode ser 
necessário realizar treinamentos. Nos 
casos de mudanças mais complexas, 
talvez seja o caso de um plano de ges-
tão da mudança.
• Relatórios: informações fornecidas por 
todas as áreas da empresa, tais como, 
reclamações no serviço de atendi-
mento ao cliente (SAC), cumprimento 
de prazos, índices de desligamento e 
rotatividade dos colaboradores.
• Avaliação de desempenho: possibili-
ta identificar quais os profissionais que 
possuem desempenhos satisfatórios e 
ainda as oportunidades corporativas.
Link
A avaliação de desempenho é uma das ferramen-
tas mais importantes no ambiente empresarial. 
Com ela, gestores podem tomar decisões com 
mais segurança por ser um instrumento que con-
fere valores concretos para embasar promoções, 
desligamentos, manutenções, programas de trei-
namento e outras ações. 
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento58/270
Chiavenato (2009) recomenda que a análi-
se dos recursos humanos seja feita por meio 
do exame dos seguintes dados para cada 
cargo: 
• Número de empregados na classifica-
ção dos cargos. 
• Número de empregados necessários 
na classificação dos cargos. 
• Idade de cada empregado na classifi-
cação dos cargos.
• Nível de qualificação requerido pelo 
trabalho de cada empregado. 
• Nível de conhecimento requerido pelo 
trabalho de cada empregado. 
• Atitude de cada empregado em rela-
ção ao trabalho e à empresa. 
• Nível de desempenho quantitativo e 
qualitativo de cada empregado. 
• Nível de habilidade de conhecimentos 
de cada empregado para outros tra-
balhos. 
• Potencialidades do recrutamento in-
terno. 
• Potencialidades do recrutamento ex-
terno. 
• Tempo de treinamento necessário 
para candidatos recrutáveis. 
• Tempo de treinamento para novos 
candidatos. 
• Índices de absenteísmo. 
• Índices de turnover (rotatividade de 
pessoal). 
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento59/270
• Descrição do cargo.
Em resumo, as necessidades normalmente 
decorrem da percepção de lacunas em in-
dicadores como: queda do faturamento, 
insatisfação dos clientes, má qualidade 
dos produtos ou serviços, baixa produção e 
ou produtividade, erros sistêmicos e o não 
cumprimento de prazos.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento60/270
Glossário
Conhecimento Organizacional: Conhecimento necessário para a operação de seus processos 
e para alcançar a conformidade de produtos e serviços. Esse conhecimento deve ser mantido e 
estar disponível na extensão necessária.
Necessidades da Aprendizagem: A construção de um modelo desejado de comportamento, 
performance ou competências é um veículo para determinar as necessidades de aprendizagem. 
Há três fontes de dados que são empregadas: o indivíduo, a organização e a sociedade.
Projeto: Conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas 
com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto.
Questão
reflexão
?
para
61/270
Estudamos as linhas gerais – e suas interfaces em gestão 
de pessoas – de dois ambientes contemporâneos de ges-
tão que se propõem a materializar as estratégias organiza-
cionais: o gerenciamento de projetos e o sistema de gestão 
da qualidade. De que maneira esses modelos podem efe-
tivamente contribuir para o alcance das estratégias? Qual 
é o papel das pessoas dentro desses modelos? Qual a im-
portância do T&D para esses modelos? Como identificar as 
necessidades de T&D nesses ambientes?
62/270
Considerações Finais 
• O gerenciamento de projetos é realizado por meio dos processos, com a aplica-
ção de métodos, ferramentas, técnicas e competências.
• A equipe de projeto requer pessoas competentes que sejam capazes de aplicar 
seus conhecimentos e experiência para viabilizar as entregas do projeto. Lacu-
nas identificadas entre os níveis de competências disponíveis e requeridos para 
a equipe de projeto poderiam introduzir riscos, portanto, devem ser trabalhadas.
• Nos sistemas de gestão da qualidade (SGQ) espera-se que a organização esta-
beleça processos que capacitem às pessoas a traduzirem a estratégia da organi-
zação e dos objetivos dos processos em objetivos individuais de trabalho, e para 
estabelecer planos para a sua realização. 
• A fim de garantir que a organização tenha as competências necessárias, a orga-
nização estabelece um “plano de desenvolvimento pessoal” e processos asso-
ciados, que devem ajudar a organização a identificar, desenvolver e melhorar as 
competências dos seus colaboradores.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento63/270
Referências 
ABBAD, G. da S.; MOURÃO, L. Avaliação de necessidades de TD&E: proposição de um novo mod-
elo. RAM, Rev. Adm. Mackenzie, São Paulo, v. 13, n. 6, nov./dez. 2012. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10015:2001 – Gestão da qualidade 
– Diretrizes para treinamento. Rio de Janeiro: ABNT, 2001.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9004:2010, Gestão para o sucesso 
sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 
2010.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10005:2007 – Gestão da qualidade 
– Diretrizes para planos da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2007.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 21500:2012 – Orientações sobre 
gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2012.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da 
qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2015 – Sistemas de gestão da 
qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento64/270
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar tal-
entos na empresa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009.
KNOWLES, M.; HOLTON III, E.; SWANSON, R. Aprendizagem de resultados - uma abordagem 
prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
MAGALHÃES, J. Seis dicas para um levantamento das necessidades de treinamento. Disponível 
em: <https://literis.com.br/blog/levantamento-das-necessidades-de-treinamento/>. Acesso em: 
20 jul. 2017.
MENESES, P.; ZERBINI, T.; ABBAD, G. Manual de treinamento organizacional. Porto Alegre: 
Artmed, 2011.
Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK® Guide). 5. ed. Philadelphia: Project Management Institute, 2013.
https://literis.com.br/blog/levantamento-das-necessidades-de-treinamento/
65/270
1. Considere a seguinte afirmação: “Aplicação do conhecimento, habilidades 
e comportamento no desempenho”. Essa é a definição ISO 9000:2015 para:
a) Projetos.
b) Qualidade.
c) Treinamento.
d) Competências.
e) Vantagem Competitiva.
Questão 1
66/270
2. Considere a seguinte afirmação: “Processo para desenvolver e prover co-
nhecimento, habilidades e comportamentos para atender requisitos”. Essa é 
a definição ISO 9000:2015 para:
Questão 2
a) Projetos.
b) Qualidade.
c) Treinamento.
d) Competências.
e) Vantagem Competitiva.
67/270
3. Programas de T&D não são recomendados para a reorganização de as-
pectos contextuais ou motivacionais, mas sim para o tratamento de proble-mas de desempenho que exijam o desenvolvimento de:
Questão 3
a) Projetos, processos e produtos.
b) Custos, qualidade e velocidade.
c) Métodos, técnicas e ferramentas.
d) Certificação em sistemas de gestão.
e) Conhecimentos, habilidades e atitudes.
68/270
4. Entre os objetivos principais do processo de desenvolver a equipe de projeto, 
está o de fornecer ou ampliar conhecimentos e ____________ dos integran-
tes da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as ____________ 
do projeto, enquanto reduz os ____________ e os cronogramas, e melhora a 
____________. Selecione a alternativa que complete corretamente essas la-
cunas na respectiva ordem.
Questão 4
a) Valores – bases – riscos – autoestima.
b) Habilidades - entregas – custos – qualidade.
c) Valores – bases – custos – qualidade.
d) Habilidades - entregas – riscos – autoestima.
e) Habilidades - bases – riscos – qualidade.
69/270
5. Considere as seguintes afirmações:
Questão 5
I. Um SGQ é um conjunto de atividades pelas quais a organização identifica seus objetivos, de-
termina os processos e recursos necessários. 
II. Um SGQ gerencia a interação de processos e recursos necessários para agregar valor e realizar 
resultados para as partes interessadas pertinentes. 
III. Um SGQ ajuda a identificar ações para tratar consequências pretendidas e não pretendidas na 
produção de produtos e serviços.
IV. Um SGQ otimiza a utilização dos recursos considerando impactos das decisões de clientes e 
de fornecedores.
Ao analisar as proposições acima, concluímos corretamente que:
a) São verdadeiras apenas as proposições I, II, III.
b) São verdadeiras apenas as proposições I, II, IV.
c) São verdadeiras apenas as proposições I, III, IV.
d) São verdadeiras apenas as proposições II, III, IV
e) São verdadeiras todas as proposições: I, II, III, IV.
70/270
Gabarito
1. Resposta: D.
Competências são: aplicação do conheci-
mento, habilidades e comportamento no 
desempenho.
2. Resposta: C.
“Treinamento é o processo para desenvolver 
e prover conhecimento, habilidades e com-
portamentos para atender requisitos”.
3. Resposta: E.
Programas de T&D não são recomendados 
para a reorganização de aspectos contex-
tuais ou motivacionais, mas sim para o tra-
tamento de problemas de desempenho que 
exijam o desenvolvimento de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes.
4. Resposta: B.
Entre os objetivos principais do proces-
so de desenvolver a equipe de projeto está 
o de fornecer ou ampliar conhecimentos e 
habilidades dos integrantes da equipe para 
aumentar sua capacidade de concluir as en-
tregas do projeto, enquanto reduz os custos 
e os cronogramas e melhora a qualidade.
5. Resposta: A.
IV. “Um SGQ otimiza a utilização dos recur-
sos considerando impactos das decisões de 
clientes e de fornecedores.”. Essa afirmação 
está incorreta, pois não se trata de decisões 
de clientes nem de fornecedores e sim da 
própria gestão daquela organização.
71/270
Unidade 3
Elaboração de Programas de T&D
Objetivos
1. Explorar alguns elementos do processo andragó-
gico, como: preparação dos aprendizes, criação 
de um ambiente favorável, planejamento parti-
cipativo, diagnóstico das necessidades, identifi-
cação de lacunas e formulação de objetivos.
2. Discutir aspectos da seleção de estratégias de 
ensino aprendizagem, modalidades possíveis e 
a escolha do instrutor.
3. Reunir recomendações da literatura especializa-
da a serem observadas pelo gestor no processo 
de elaboração de programas de (T&D).
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D72/270
Introdução
A construção de um programa de T&D é 
precedida pelo levantamento de neces-
sidades de treinamento (LNT), pois é este 
que fornecerá as informações que alimen-
tarão os processos seguintes. A elaboração 
de um programa de T&D é essencialmente 
uma atividade de planejamento, e como tal, 
contempla as tomadas de decisão no mo-
mento presente para orientar a atuação em 
um futuro que pode ser no curto, médio ou 
longo prazo.
Planejamento sempre envolve a definição 
de objetivos, neste caso, já esboçados – em 
linhas gerais – no próprio LNT e que agora 
devem ser desdobrados em mais detalhes. 
Planejamento também significa a escolha 
de caminhos. Quais as escolhas poderão 
melhor conduzir aos objetivos pretendidos? 
Que recursos serão necessários?
Escolhas são processos de decisão. Quando 
tomamos decisões, procuramos identificar 
a maior quantidade possível de alternativas 
à nossa disposição. Analisamos as alterna-
tivas frente aos objetivos e a viabilidade de 
cada uma delas. Decidimos como vamos 
desenvolver nossas ações para o melhor re-
sultado possível.
E, depois, para saber se conseguimos êxito 
nas nossas escolhas, utilizamo-nos de mé-
todos, técnicas e ferramentas de avaliação. 
É justamente a avaliação – do processo e 
do produto – que nos traz a constatação a 
respeito do quanto nos aproximamos (ou fi-
camos distantes) dos objetivos esperados, 
fornecendo informações e gerando conhe-
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D73/270
cimento como base para novas decisões 
gerenciais.
1. Necessidades de T&D e Pro-
posta Andragógica
A proposta andragógica se organiza como 
um modelo processual, ao contrário dos 
modelos baseados em conteúdo, que são 
utilizados pela maior parte dos educadores.
Na educação tradicional, o professor – ou 
treinador, elaboradores de currículo edu-
cacional ou outra pessoa – define anteci-
padamente os conhecimentos ou habilida-
des que deverão ser transmitidos, organiza 
esse conjunto de conteúdos em unidades 
de conhecimento, seleciona os meios mais 
eficientes para transmiti-los, palestras, lei-
turas, exercícios em laboratório, filmes, fi-
tas etc., e elabora um plano para apresentar 
essas unidades de conteúdo em certa se-
quência. Esse é um modelo que privilegia o 
conteúdo, ao invés do processo. (KNOWLES; 
HOLTON III; SWANSON, 2011).
O professor andragógico – o facilitador, o 
consultor e o agente de mudança – prepara 
antecipadamente um conjunto de procedi-
mentos para envolver os aprendizes e outras 
partes interessadas em um processo, cujos 
elementos vamos conhecer resumidamente 
a seguir.
1.1 Preparar o Aprendiz
Na abordagem andragógica presume-se 
que uma boa parcela da responsabilida-
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D74/270
de pela aprendizagem será do aprendiz e a 
partir de então sistemas inteiros podem ser 
construídos em torno da aprendizagem au-
todirigida. Porém, em sua maioria, os apren-
dizes adultos ainda não aprenderam a ser 
questionadores autodirigidos, pois foram 
condicionados a depender de um professor 
que os ensine.
É provável que ocorra um choque cultu-
ral quando são expostos pela primeira vez 
a programas verdadeiros de educação de 
adultos. Por isso, existe a necessidade de 
uma atividade preparatória sobre aprender 
como aprender, abordando aspectos como: 
(1) breve explicação sobre a diferença en-
tre aprendizagem proativa e reativa, (2) 
compartilhamento de conhecimentos ou 
experiências dos participantes, e (3) exer-
citar habilidades da aprendizagem proativa 
(KNOWLES; HOLTON III; SWANSON, 2011).
1.2 Estabelecer um Clima Propí-
cio
 É importante a qualidade do ambiente para 
a aprendizagem. Para evitar bloqueios à 
aprendizagem, destaca-se a satisfação de 
confortos básicos como temperatura, ven-
tilação, fácil acesso a bebidas e toaletes, 
cadeiras confortáveis, iluminação adequa-
da, boa acústica etc.
Indispensável para uma aprendizagem efi-
caz é a riqueza e a acessibilidade dos recur-
sos – tanto materiais quanto humanos. Isto 
significa que o programa deve ser equipado 
com livros impressos, manuais, cópias, pu-
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D75/270
blicações acadêmicas, filmes, trechos de fil-
mes, slides, fitas, CD, DVD e outros recursos 
e equipamentos audiovisuais. O importan-
te não é apenas que esses recursos estejam 
disponíveis, mas que os aprendizes os em-
preguem de maneira proativa e não reativa 
(KNOWLES; HOLTON III; SWANSON, 2011).
Se os colaboradores