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Sumário 
 
1. Supply Chain Management - SCM; Gerência da Cadeia de Suprimento 2 
 
2. Arquitetura gerencial da SCM 4 
 
3. Estágios da cadeia de suprimento 5 
 
4. Objetivos e práticas na SCM 6 
 
5. Características da SCM 8 
 
6. Obstáculos encontrados na SCM 9 
 
7. Empresa utilizada como exemplo: Grupo PEPSICO – Elma Chips 10 
7.1 Aplicações, características e práticas com a implantação da SCM 11 
 
8. Considerações Finais 13 
 
9. Referências Bibliográficas 14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2 
1. Supply Chain Management - SCM; Gerência da Cadeia de Suprimento 
 
A partir da década de 80 o mundo presenciou grandes transformações nos 
conceitos gerenciais, especialmente no que se refere à função de operações. O 
movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo 
um conjunto de técnicas e procedimentos como o “JIT, CEP, QFD, Kanban”1 e 
engenharia simultânea. Foram amplamente adotados em quase todos os países 
industrializados de economia de mercado, contribuindo para um grande avanço da 
qualidade e produtividade. 
No cenário da economia mundial ocorreram importantes mudanças no 
ambiente de competição entre empresas. Multiplicaram-se as fusões, aquisições, 
terceirizações e alianças estratégicas, enquanto as empresas sofrem pressões 
internas por processos mais eficientes e pela adoção de sistemas de gestão mais 
modernos. Muitas dessas mudanças relaciona-se com profundas alterações nas 
cadeias de valor de todos os segmentos industriais. 
A sobrevivência neste ambiente exigiu capacitação das empresas de interagir 
de forma associada com fornecedores, clientes e até mesmo com concorrentes, 
formando redes organizacionais com objetivo de reduzir incertezas e riscos, 
organizando atividades econômicas por meio de coordenação e cooperação entre 
empresas. 
Diante das necessidades de mudança, dois outros conceitos surgiram e vêm 
empolgando as organizações produtivas. O primeiro é a Logística Integrada, que 
nasceu diante da necessidade de gerenciar as logísticas de distribuição e de 
abastecimento e as logísticas industrial e empresarial, despontou no começo da 
década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada 
pela revolução da tecnologia da informação e pelas exigências crescentes de 
desempenho em serviços de distribuição. Embora ainda em evolução, o conceito de 
logística integrada já está bastante consolidado nas organizações produtivas dos 
países mais desenvolvidos. 
A partir da década de 90, um segundo conceito mais amplo, mais ambicioso e 
estrategicamente mais significativo, surgiu - Supply Chain Management - SCM. 
 
 
1
 JIT; Just in Time – No tempo justo. CEP; Controle Estatístico do Processo. QFD; Quality Function 
Deployment – Desdobramento da Função Qualidade. Kanbam - Cartão utilizado para puxar a produção. 
 3 
De acordo com Nigel Slack (1999); 
 
“A gestão da cadeia de suprimentos é um conceito mais amplo e 
estrategicamente mais importante, o qual inclui toda a cadeia de 
suprimentos, desde o fornecimento de matérias-primas, através da 
produção, montagem e distribuição para os clientes finais. Inclui 
considerações estratégicas e de longo prazo da gestão da cadeia de 
suprimentos, assim como o controle no curto prazo do fluxo através 
da cadeia de suprimentos”. 
 
A SCM parte do pressuposto de que a melhor satisfação do consumidor final 
depende da administração da rede de compras de insumos, produção e distribuição, 
de forma integrada (desde o fornecedor até o cliente), valorizando as interconexões 
entre as variáveis e os processos-chave, tanto internos quanto externos à unidade 
de negócios. Trata-se de uma evolução da logística integrada que preconiza a 
necessidade de articulação interna das atividades. 
É justamente nessa linha de avanços gerenciais que pode ser inserida a 
SCM. Segundo a maioria dos autores, a SCM “é um conceito relativamente novo que 
ainda carece de uma definição clara”. Contudo, é fácil perceber uma certa 
convergência de seu entendimento como um enfoque ampliado, atualizado e 
universal da administração de materiais convencional, tratando a cadeia produtiva 
completa de maneira estratégica e integrada. Assim, a SCM combina os grupos de 
processos logísticos ligados aos materiais e às informações nos ambientes interno e 
externo. 
 A SCM pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas 
estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como 
fornecedores, tanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se 
inserem. Assim, é importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia 
produtiva, incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não 
apenas a relação com os seus fornecedores. A SCM também introduz uma 
importante mudança no paradigma competitivo, na medida em que considera que a 
competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não 
apenas no nível das unidades de negócios isoladamente. Essa mudança resulta 
num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competição 
se dá entre "virtuais unidades de negócios", ou seja, entre cadeias produtivas. 
Atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam obter uma "virtual 
unidade de negócio", providenciando assim muito dos benefícios da tradicional 
 4 
integração vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de 
flexibilidade que normalmente são inerentes à mesma. 
 
2. Arquitetura gerencial da SCM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Logística 
 
 
 
 
 
 
 
 Gestão de compras e suprimentos é a interface da unidade produtiva e seus 
mercados fornecedores (logística de abastecimento). 
 
 Gestão da distribuição física é gestão da operação de fornecimento aos clientes 
imediatos. 
Fornecedores 
de Segunda 
camada 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fornecedores 
de Primeira 
camada 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Unidades 
Produtivas 
Clientes de 
Segunda 
camada 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Clientes de 
segunda 
camada 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lado da demanda 
Lado do fornecimento 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Materiais 
Logística 
 
Gestão de compras 
e suprimentos 
 
 
Gestão da Cadeia de Suprimentos 
Gestão da 
Distribuição Física 
 5 
 Logística é uma extensão da gestão da distribuição física e normalmente refere-
se à gestão do fluxo de materiais e informações a partir de uma empresa, até os 
clientes finais, através de um canal de distribuição (logística de distribuição). 
 
 Gestão de materiais refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações 
através da cadeia de suprimentos imediatos. O conceito tem incluído as funções 
de compras, gestão de estoques, gestão de armazenagem, planejamento e 
controle da produção e gestão da distribuição física (logística integrada). 
 
 Gestão da Cadeia de Suprimentos é um conceito desenvolvido com uma 
abrangência bem maior e com um enfoque holístico, que gerencia além das 
fronteiras da empresa. 
 
3. Estágios da cadeia de suprimento 
 
B 
 
 
 
 
 
Podemos definir que uma Cadeia de Suprimento engloba todos os estágios 
envolvidos, direta ou indiretamente no atendimento de um pedido de um cliente. A 
cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também 
transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de uma 
organização, uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas 
no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, 
operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras. 
Uma cadeia de suprimentoé dinâmica e envolve um fluxo constante de 
informações, produtos e dinheiro entre os diferentes estágios. Cada estágio da 
cadeia de suprimento executa deferentes processos e interage com outros estágios 
da cadeia. 
O principal motivo para a existência de qualquer cadeia de suprimento é 
satisfazer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As 
Fornecedor 
Fornecedor 
Fornecedor 
Distribuidor 
Distribuidor 
Distribuidor 
Varejista 
Varejista 
Varejista 
Fabricante 
Fabricante 
Fabricante 
Cliente 
Cliente 
Cliente 
 6 
atividades da cadeia de suprimento iniciam-se com o pedido de um cliente e 
terminam quando o cliente, paga satisfeito pela compra. O termo cadeia de 
suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo de uma 
cadeia de fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes. 
 
4. Objetivo e práticas na SCM 
 
Definimos o sucesso da SCM com base na sua lucratividade e salientando 
que a sua única fonte de receita é o cliente. Ele é o único representante real do fluxo 
de caixa positivo em uma cadeia de suprimento. Os outros fluxos de informação, 
produtos e fundos geram custos dentro da cadeia. Por isso, o gerenciamento 
adequado desses fluxos é a chave para o sucesso da cadeia. A SCM envolve o 
controle dos fluxos entre os seus estágios para maximizar a lucratividade total de 
maneira eficaz e eficiente com foco na satisfação do cliente final obtida no menor 
tempo com o menor custo e melhor qualidade. 
Um objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade às potenciais 
sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final 
mais eficientemente, tanto através da redução dos custos, como através da adição 
de mais valor aos produtos finais. Redução dos custos tem sido obtida, através da 
diminuição do volume de transações de informações e papéis, dos custos de 
transporte e estocagem e diminuição da variabilidade da demanda de produtos e 
serviços, dentre outros. Mais valor tem sido adicionado aos produtos, através da 
criação de bens e serviços customizados, do desenvolvimento conjunto de 
competências distintas; através da cadeia produtiva e dos esforços para que, tanto 
fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade. 
Práticas eficazes têm sido implementadas em todo mundo, as quais têm 
visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente: 
 
 Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes: 
Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de 
fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de parceria 
com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver 
um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico. 
 
 7 
 Divisão de informações e integração da infra-estrutura com clientes e 
fornecedores: 
A integração de sistemas de informações e a utilização crescente de sistemas 
como o EDI2, entre fornecedores, clientes e operadores logísticos têm 
permitido a prática, por exemplo, da reposição automática do produto na 
prateleira do cliente. Tais práticas têm proporcionado, sobretudo, trabalhar 
com entregas just in time e diminuir os níveis gerais de estoques. Também, a 
utilização de representantes permanentes junto aos clientes tem facilitado, 
dentre outras coisas, um melhor balanceamento entre as necessidades do 
mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior 
agilidade na resolução de problemas. 
 
 Desenvolvimento conjunto de produtos: 
O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do 
desenvolvimento de novos produtos tem proporcionado, principalmente, uma 
redução no tempo e nos custos de desenvolvimento dos mesmos. 
 
 Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos: 
Representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística 
da cadeia produtiva, geralmente também envolvendo a escolha de um 
operador logístico eficiente para administrar a mesma. 
 
 Integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva: 
Implica na compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de 
desempenho da empresa à realidade e objetivos da cadeia produtiva como 
um todo. 
 
 Outsourcing3 na cadeia de suprimentos: 
O Outsourcing é uma espécie de enfoque contemporâneo da terceirização, 
reproduzindo uma relação colaborativa e integrada entre duas ou mais 
empresas, na qual, parcela da produção dos produtos e serviços utilizados 
por uma é estrategicamente transferida para uma unidade fornecedora da 
 
2
 EDI; Eletronic Data Interchange – Interligação de bancos de dados por meios eletrônicos. 
3
 Outsourcing – Transferência de responsabilidade. 
 8 
outra. Ao contrário da terceirização, que representa simples negócios 
resultantes de critérios decisórios puramente operacionais, o Outsorcing 
pressupõe relações estreitas de parcerias e alianças estratégicas entre os 
membros da cadeia e de difícil reversão. 
Outsourcing na industria automobilística no Brasil: 
Podemos citar o parque industrial da Fiat em Betim / MG, onde fornecedores 
estão ligados geograficamente estratégicos à montadora, fabricando e 
entregando peças com a qualidade da marca da montadora e em tempo 
certo, just in time – fabricando e entregando no tempo certo, reduzindo os 
custos com estoques. 
Outro exemplo é o implementado recentemente em um experimento pioneiro, 
inovador e extremamente importante no contexto da SCM que é o consórcio 
modular, implementado pela VW e sete fornecedores diretos na nova fábrica 
de caminhões e chassis de ônibus da empresa em Resende / RJ, é o just on 
time – fabricando e “montando” para a montadora. 
 
5. Características da SCM 
 
 Redução do tempo e dos custos de desenvolvimento de novos produtos; 
 
 Redução do número de fornecedores e clientes; 
 
 Intensificação das relações com grupos de empresas escolhidos para uma 
articulação cooperativa e sinérgica; 
 
 Integração e compartilhamento de informações entre clientes e fornecedores, 
permitindo o maior equilíbrio das variáveis relacionadas aos patamares de 
demanda, capacidade de produção e estoques; 
 
 Encaminhamento coletivo de soluções para os problemas; 
 
 Presença e participação dos diferentes elos nas várias etapas do processo, 
desde a concepção até a fabricação dos produtos; 
 
 9 
 Reposição automática do produto na prateleira do cliente; 
 
 Utilização de representantes permanentes junto aos clientes, que facilitam, 
dentre outras coisas, um melhor balanceamento entre as necessidades do 
mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor; 
 
 Maximizar e tornar realidade às potenciais sinergias entre as partes da cadeia 
produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto 
através da redução dos custos, como através da adição de mais valor aos 
produtos finais; 
 
 Aumento da lucratividade; 
 
 Substancial melhora na prestação de serviços ao cliente; 
 
 Otimização de recursos humanos e equipamentos. 
 
6. Obstáculos encontrados na SCM 
 
 Aumento na variedade de produtos; 
A proliferação de produtos é desenfreada. Clientes exigem cada vez mais 
produtos customizados.Os produtos que eram bastante genéricos agora são 
feitos sob encomenda. 
 
 Redução dos ciclos de vida do produto; 
Atualmente, existem produtos cujos ciclos de vida são medidos em meses, 
comparados com o antigo padrão de medida anual. 
 
 Clientes cada vez mais exigentes; 
As exigências dos clientes aumentaram em relação ao lead times4, custos e 
desempenho dos produtos. 
 
 
4
 LEAD TIMES – Tempo total gasto durante uma operação. 
 10 
 Fragmentação da propriedade na cadeia de suprimento; 
Cada estágio da cadeia de suprimento pode trabalhar apenas em prolde 
seus objetivos específicos em vez de atingir os objetivos de toda a cadeia. 
 
 Globalização; 
Fornecedores mundiais gerando problemas geográficos de gerência e um 
aumento da concorrência. 
 
 Dificuldade para executar novas estratégias. 
São necessários funcionários com grande talento em todos os níveis da 
organização para que uma estratégia de cadeia de suprimento seja bem 
sucedida. 
 
7. Empresa utilizada como exemplo – Grupo PEPSICO – “Elma Chips” 
 
Empresa multinacional – americana, formada em 1965 com a associação da 
Pepsi Cola e da Frito Lay, atua nos segmentos de sucos, refrigerantes, snacks5, e 
em 2001, com a aquisição da Quaker, passou a atuar também com matinais, 
achocolatados e bebidas isotônicas. 
A Elma Chips é a representante no Brasil da unidade de negócios de snacks 
da PepsiCo – Frito Lay, ocupando hoje uma posição de liderança em seu segmento. 
Em 1974 a PepsiCo comprou a Elma Produtos Alimentícios e a American 
Potato Chips, dando origem ao nome Elma Chips. Após a compra da unidade de 
negócios de snacks da Kellogg’s em 1983, passou a ser líder no mercado de 
salgadinhos e hoje detêm mais de 50% de participação do mercado. 
Existem no Brasil sete fábricas, sendo três da Elma Chips; uma na cidade de 
Itú (SP), uma em Curitiba (PR), uma na cidade de Sete Lagoas (MG), as outras 
quatro fábricas são da Quaker, localizadas em São Paulo, Porto Alegre, Rio de 
Janeiro e Santa Catarina. 
O início do processo de SCM nas fábricas foi em 1995, após nova 
configuração do Departamento Agrícola, que antes tinha como função principal, 
baseada na performance média de dois anos anteriores, projetar forkest6 de 
 
5
 SNACKS – Alimento consumido entre as refeições. 
6
 FORKEST – Planejamento comercial ou de produção para um determinado período. 
 11 
produção na linha de Ruffles e suprir necessidade de produção. Neste momento 
apenas a necessidade de suprir a linha de produção era evidenciada e a qualidade 
dos produtos era comprometida além de altas perdas na manufatura do produto. 
Ocorreu a partir deste período a criação, no Departamento Agrícola, do setor 
de desenvolvimento tecnológico, que iria agir diretamente no desenvolvimento da 
matéria-prima e também de produtores devidamente capacitados ao fornecimento à 
sua produção. Após estudos para desenvolver matéria-prima que oferecesse grande 
produtividade e monitoramento dos processos produtivos junto a fornecedores, 
conseguimos minimizar quebras de produção e baixar perdas que variavam na fase 
de implantação entre seis e 10% para 1%, pois hoje ocorre a seleção de produtos 
antes da entrada da matéria-prima na linha de produção. 
Com este desenvolvimento e preparação tecnológica já existente na linha de 
produção, são processadas 3.200 toneladas/mês de batata. A cadeia de 
suprimentos continua sofrendo, apesar de sua criação em 1995, aprimoramento 
constante para melhoria dos processos de produção e também para fazer com que 
os produtos continuem chegando ao consumidor com a máxima qualidade possível. 
 
7.1 Aplicações, características e práticas com a implantação da SCM 
 
Antes do processo de SCM não havia fornecedores diretos, comprava-se a 
matéria-prima ofertada pelo mercado produtor de acordo com a demanda do 
mercado. Após a implantação da SCM ocorreu a seleção de produtores num raio 
máximo de 500km da planta da fábrica, e após estabelecerem condições de 
desenvolvimento do processo, desde o processo de preparo da terra, 
desenvolvimento de mudas e plantio, até a seleção de produtos que atendessem a 
necessidade produtiva da fábrica. 
A produtividade alcançou índices nunca conquistados anteriormente. Antes da 
implantação da SCM, ocorria quebra de produção de +/- 10%, hoje o número não é 
maior que 2%, o volume processado era pouco mais que 50% do que é processado 
hoje; cerca de 3.200 toneladas/mês. 
Quanto ao desempenho, o crescimento foi dividido em duas fases: 
desenvolvimento dos processos junto ao produtor, desenvolvendo tecnologia que 
fosse facilmente assimilada e a seleção do produto de acordo com a necessidade da 
fábrica, inclusive quanto ao diâmetro da matéria-prima, que não poderia exceder 
 12 
40cm. Logo após foi customizado o transporte, armazenagem e descarga. 
Anteriormente os produtos eram paletizados e armazenados em câmaras frigoríficas 
por até 20 dias. Com o SCM o desenvolvimento foi imediato, no inicio reduziu o 
estoques/dia para o máximo de sete dias. Hoje contam com estoque virtual de seis 
horas, todo produto que chega na fábrica e descarregado diretamente na linha de 
produção por sistemas de elevadores pneumáticos que descarregam trinta toneladas 
em três horas, reduzindo o custo do frete, descarga e armazenamento. 
Os ganhos com o desenvolvimento do processo dobraram a capacidade de 
produção, reduziram gastos com frete e armazenagem e supera os lucros obtidos 
antes de 1995 em 59%. 
O lead times, desde a colheita da batata ou milho, transporte, transformação, 
empacotamento, armazenagem, distribuição e disponibilização dos produtos nas 
gôndulas dos supermercados, não excede dez dias nas cadeias de suprimento 
desenvolvidas pela Elma Chips. 
 Após o sucesso de todo o processo em desenvolvimento, foi verificado na 
linha de produção, oportunidades para customizar ainda mais o processo. A Frito 
Lay mundial intercedeu junto a Móbil, produtora da principal matéria-prima para 
confecção do filme utilizado nas embalagens, com relação à redução dos custos, 
procurando reduzir o custo dos fornecedores de embalagem para todas as 
operações fabris. Antes a perda da Elma Chips era assumida totalmente pela 
unidade fabril, pois não estava inserido na cadeia produtiva o fornecedor de 
embalagem, que após reduzir os custos de sua produção proporcionou flexibilidade 
nos custos. Hoje toda a perda é assumida pelo fornecedor, garantindo um produto 
de excelente qualidade. 
Toda tecnologia de manufatura já estava pronta mesmo antes do SCM, 
porém, estava ociosa. Com o SCM toda a capacidade produtiva é utilizada com 
parada de apenas 12hs semanais. A maior mudança foi junto à cadeia produtiva 
com desenvolvimento de semente com qualidade, acompanhamento na produção e 
transporte. 
Na cadeia de fornecimento, canais de distribuição distintos foram criados e 
hoje se chega ao consumidor com a maior qualidade possível. Nos centros de 
distribuição o produto não fica armazenado mais que dois dias, e nas filiais trabalha-
se com lastro de três dias e uma margem de segurança com o máximo de dois dias. 
 13 
Ocorreu desenvolvimento junto a redes de supermercados que após leitura de 
código de barras na venda do produto e controle de estoques automatizado, 
informam ao sistema da filial que está interligado a rede de supermercados, 
necessidades de reposição, ocorrendo um maior giro de produtos otimizando espaço 
e custo com estoques na área de venda. 
 
8. Considerações finais 
 
A área de SCM é bastante recente no Brasil. Por certo, as profundas 
mudanças verificadas no panorama macroeconômico do país ao longo dos anos 90, 
destacadamente a liberalização comercial, a desregulamentação, as privatizações, a 
ampliação do front internacional (principalmente com a consolidação do Mercosul) e 
a estabilidade monetária, estimularam e/ou forçaram os agentes econômicos a 
concretizar projetos voltados à elevação dos patamares de eficiência e de 
competitividade. 
Contudo, tais iniciativas têm se revelado, insuficientes para a desobstrução 
dos principais gargalos ao crescimento e à modernização econômica do país, 
principalmente quanto à infra-estrutura física e tecnológica. Tais entraves surgiram 
durante as várias décadas de fechamento econômico e foram aprofundados pela 
conjuntura recessiva e hiper-inflacionária dos anos 80, justamente quando os países 
avançados consolidavam os novos conceitos na área de logística,atrelados aos 
novos padrões de concorrência e ao emprego da tecnologia da informação. 
Logo, é de natural credo que as perspectivas de gerenciamento em cadeias 
de estratégicas áreas da economia e produção de mercado no país, estejam em 
influências constantes. 
Melhoramentos e especializações tecnológicas se fazem necessárias, a fim 
de estabelecer critérios mais reais e palpáveis para o alcance de metas e objetivos. 
A Gestão da Cadeia de Suprimento é mais uma ferramenta utilizada no 
auxílio à gestão de qualidade e competência comprometida com a produtividade em 
menor tempo, maximização da lucratividade e melhoria contínua para a plena e total 
satisfação do cliente final. 
 
 
 
 14 
9. Referências Bibliográficas 
 
CHOPRA, Sunil, MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: 
estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Pretence Hall: 2003. 465 p. 
 
FLEURY, Fernando, WANKE, Peter, FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística 
empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. p. 27-49. 
 
RIGGS, David A., LOBBINS, Sharon L.. The Executive’s Guide to Supply 
Management Strategies. HSM Management: Book Sumary 2. São Paulo, 2001, p. 
60-83. (Edição Especial). 
 
SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, HARLAND, Christine, HARRISON, Alan, 
JOHNSTON, Robert. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999. p. 305-
325. Cap. 13.