Case Plastec

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Case Plastec 
A Plastec era uma empresa nacional do ramo de peças plásticas com técnicas de alta 
precisão para grandes clientes industriais. Operava há mais de 30 anos na produção de 
peças injetadas de alta tecnologia e tinha excelente situação econômico-financeira. 
Entretanto, a concorrência crescente representava uma séria ameaça à continuidade de 
suas atividades. A diretoria vinha insistindo para que todos os setores da Plastec 
buscassem alternativas que reduzissem essa ameaça. O departamento de vendas, em 
particular, vinha desenvolvendo intensos esforços de procura de novos clientes e 
produtos. Uma alternativa encontrada foi a oportunidade que surgiu de produzir peças 
de geometria complexa e de alta precisão dimensional, acima da que é comum em 
processos de injeção. Essas peças vinham sendo produzidas por uma concorrente da 
Plastec para a filial brasileira de uma multinacional americana, mas com um índice 
elevado de refugo (25%). Anteriormente, esse cliente recebia as peças diretamente de 
sua matriz nos EUA, dentro dos padrões de qualidade estabelecidos, mas, mesmo assim, 
com um refugo relativamente alto (cerca de 10%). O departamento de vendas, tendo 
sabido da insatisfação do cliente com esse outro fornecedor e de sua disposição de 
procurar uma alternativa, prometera-lhe atender, em curto prazo, suas exigências de 
qualidade, com o objetivo de trazer essa encomenda para a Plastec. Essa promessa foi 
feita sem um exame mais aprofundado dos desenhos e das especificações técnicas da 
peça. Algumas informações gerais foram dadas ao departamento de engenharia e 
desenvolvimento, responsável pela produção das amostras e pela orientação técnica da 
produção. 
O departamento de engenharia e desenvolvimento e o departamento de controle da 
qualidade, ansiosos por aproveitarem a oportunidade de colaborar com o 
departamento de vendas, prontificaram-se a atender esse novo cliente, certos de que 
as análises feitas pelo departamento de vendas eram suficientes para viabilizar o 
negócio. Depois disso, a Plastec recebeu a visita da diretoria do novo cliente, quando se 
decidiu que o gerente de seu controle da qualidade seria enviado para aprovar as 
amostras durante a produção, ajudando a resolver eventuais dificuldades e 
permanecendo à disposição pelo tempo que fosse necessário. Entre a sede da Plastec e 
a sede desse cliente havia uma distância de aproximadamente 400 quilômetros. Os 
diretores do cliente informaram que tinham grande urgência em receber as peças, já 
que o estoque era pequeno e o ferramental havia sido retirado do fornecedor anterior. 
Esse ferramental seria transferido para a Plastec e os visitantes disseram que seria 
normal, no início, que o refugo da peça fosse alto, em função de sua complexidade 
geométrica e estreitas tolerâncias dimensionais. Assim que o ferramental e os desenhos 
chegaram ao departamento de engenharia e desenvolvimento, seu pessoal concluiu que 
a missão era muito complexa. O ferramental tinha deficiências que precisavam ser 
corrigidas, o que foi feito sem uma consulta ao cliente, já que este tinha pressa e havia 
se mostrado muito cordato na primeira visita. Em seguida, foram produzidas algumas 
amostras, que, de acordo com o controle da qualidade da Plastec, não atendiam 
perfeitamente a especificação do cliente, que estabelecera tolerâncias de 0,05 mm. 
Essas primeiras amostras apresentavam tolerâncias de 0,08 mm, com cerca de 50% das 
peças acima de 0,05 mm. Entretanto, o departamento de engenharia e desenvolvimento 
considerou-as aceitáveis, já que essa era a tolerância exigida por outros compradores 
de peças similares. A essa altura, o representante do cliente estava sendo 
insistentemente convidado para visitar a Plastec e encaminhar as primeiras amostras. 
Chegando à Plastec, o representante do controle da qualidade do cliente não aceitou a 
argumentação do departamento de engenharia e desenvolvimento, de que as peças não 
poderiam ser obtidas com tolerâncias de 0,05 mm, e também não aceitou ampliar esse 
limite. Além disso, reclamou de que haviam sido feitas alterações no ferramental sem 
uma consulta à sua empresa. Alegou que essa medida influenciara negativamente a 
qualidade, já que o ferramental estava correto e que a dificuldade que a Plastec 
encontrara para obter a tolerância exigida estava ligada a controles incorretos do 
processo de produção da peça. Se o departamento de engenharia e desenvolvimento 
tivesse tomado os cuidados adequados, a tolerância exigida poderia ter sido obtida. 
Portanto, não posso aprovar as amostras – concluiu. 
Essa posição chocou o departamento de engenharia e desenvolvimento da Plastec, pois 
seu pessoal achava que havia feito um esforço todo especial para obter o mais 
rapidamente e com a melhor qualidade possível as amostras. Tolerâncias menores do 
que 0,08 mm não serão obtidas em produção seriada e, portanto, não haverá vantagem 
de obtê-las nas amostras – diziam os técnicos de engenharia e desenvolvimento. Essas 
posições foram discutidas numa reunião da qual participaram os gerentes de vendas, de 
controle da qualidade, do departamento de engenharia e desenvolvimento e o 
representante do cliente, quando a situação evoluiu para um impasse entre esses dois 
últimos. — Escute, você deve atender aos desejos do cliente – dizia o gerente de vendas, 
receoso de perder o negócio. O gerente de engenharia e desenvolvimento contra 
argumentou: — Se nós imaginássemos previamente essa fixação – do cliente em não 
aceitar nenhuma peça, mesmo dentro da faixa usual de 0,08 mm, nem teríamos iniciado 
todo esse esforço, envolvendo trabalho em horas extras, inclusive em dois fins de 
semana. As discussões continuaram nesse período até que já ao final da reunião, o 
gerente de controle da qualidade da Plastec apresentou uma sugestão: — Por que não 
fazemos um esquema especial de produção seriada para tirar as dúvidas sobre a faixa 
real de tolerância da peça? O número de peças produzidas até agora é pequeno, e o 
ideal é produzir uma série maior, que controlaremos com todo o rigor a fim de verificar, 
por meio de testes estatísticos, que porcentagem de peças irá provavelmente deixar de 
atender à especificação. Assim, podemos estimar o índice de refugo real de produção. 
Decidiu-se então que, devido à urgência do cliente, seriam programadas 500 peças, visto 
que, quando as primeiras amostras foram produzidas, 50% delas haviam atendido à 
especificação do cliente. Decidiu-se também que, dessas 500 peças, 50% do eventual 
refugo seriam pagos pela Plastec e 50% pelo cliente. Ao terminar a reunião, o gerente 
de engenharia e desenvolvimento reuniu-se com seus técnicos. Informou-os dos 
entendimentos acertados e solicitou que se iniciassem imediatamente a produção das 
peças em horário extraordinário de modo que tivesse, o mais cedo possível, no dia 
seguinte, os novos resultados. 
 Fonte: Adaptado de Maximiano, A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2009. 
PERGUNTA: Faça relação do que foi relatado no texto sobre a Plastec com os conceitos 
estudados na disciplina até o momento.