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Auditoria governamental
tcm-ba
Governança no Setor Público 
Livro Eletrônico
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AUDITORIA GOVERNAMENTAL
Governança no Setor Público 
Prof. Marcelo Aragão
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SUMÁRIO
Governança no Setor Público – Papel e Importância ......................................10
Os Princípios da Boa Governança ................................................................12
O Conselho de Administração .....................................................................13
Governança, Controles Internos e Análise de Risco ........................................14
Governança no Setor Público ......................................................................15
Governança Corporativa Aplicada ao Setor Público ........................................17
A Governança Pública e os Conflitos de Agência ............................................19
O Estudo do IFAC sobre Governança Corporativa no Setor Público ...................22
O Papel da Auditoria na Estrutura de Governança ..........................................23
Referencial Básico de Governança no Setor Público .......................................25
Perspectivas de Observação .......................................................................26
Sistema de Governança no Setor Público .....................................................29
Funções de Governança e Gestão ...............................................................32
Princípios Básicos de Governança para o Setor Público ...................................35
Questões de Concurso ...............................................................................37
Gabarito ..................................................................................................44
Controle Interno Segundo o Coso ICIF 2013 – Internal Control – Integrated 
Framework ..............................................................................................45
Definição .................................................................................................46
Categorias de Objetivos .............................................................................49
Limitações dos Controles Internos de uma Entidade ......................................50
Componentes de Controle Interno...............................................................52
Ambiente de Controle ...............................................................................52
Avaliação de Risco ....................................................................................54
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Atividades de Controle ..............................................................................54
Informação e Comunicação ........................................................................57
Monitoramento .........................................................................................58
Princípios Relevantes Associados a cada Componente ....................................59
Funções e Responsabilidades .....................................................................61
Eficácia dos Controles Internos ...................................................................63
Questões de Concurso ...............................................................................65
Gabarito ..................................................................................................75
Gabarito Comentado .................................................................................76
Bibliografia ............................................................................................ 118
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Olá, aluno(a)!
É com muita alegria e satisfação que estamos dando início a mais um curso, em 
parceria com o Gran Cursos Online.
O nosso curso é de Auditoria Governamental para o concurso de Auditor de 
Contas Públicas do Tribunal de Contas dos Municípios do Estado da Bahia – TCM-BA.
A auditoria governamental é uma das disciplinas exigidas na prova objetiva, que 
terá 100 questões, podendo ainda ser objeto das questões da prova discursiva.
Você precisa estar bem preparado(a). Vamos fazer a diferença com esse conteúdo!
Apresentação do professor, do conteúdo e da metodologia do curso
Inicialmente, peço licença para uma breve apresentação pessoal.
Meu nome é Marcelo Chaves Aragão e sou formado em Administração pela 
Universidade Federal Fluminense, com especialização em Administração Pública 
na Fundação Getúlio Vargas e em Auditoria Interna e Controle Governamental no 
Instituto Serzedello Corrêa.
MARCELO ARAGÃO
Auditor Federal de Controle Externo do TCU desde 2006. Foi Analista 
de Finanças e Controle do Sistema de Controle Interno do Poder Exe-
cutivo Federal (SCI) durante 14 anos. No Tribunal, exerce atualmente a 
função de Ouvidor e já ocupou, entre outras, as funções de assessor do 
Secretário-Geral de Controle Externo, coordenador do projeto Controle 
Externo do Mercosul, chefe do Serviço de Coordenação de Redes de 
Controle, coordenador das Ações de Controle sobre os projetos da Copa 
do Mundo FIFA 2014 e secretário de Controle Externo no estado de Ala-
goas. É professor das disciplinas Controle Interno e Externo e Auditoria 
Geral e Governamental em diversas instituições de ensino. Além disso, 
é autor de dois livros de auditoria pela editora Método. Graduado em 
Administração pela Universidade Federal Fluminense, possui especiali-
zação em Administração Pública (FGV) e Auditoria Interna e Controle 
Governamental (ISC/CEFOR).
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Possuo experiência de 10 anos de trabalho no setor privado, nas áreas de admi-
nistração e finanças, e de aproximadamente 26 anos no setor público, na área de 
controle e auditoria governamental.
Durante 14 anos fui Analista de Finanças e Controle do Sistema de Controle 
Interno do Poder Executivo Federal, onde exerci várias funções de direção na Se-
cretaria Federal de Controle Interno e na Controladoria-Geral da União.
Desde 2006, sou Auditor Federal de Controle Externo no Tribunal de Contas da 
União, já tendo exercido várias funções gerenciais, as últimas como Secretário do 
Tribunal de Contas da União no Estado de Alagoas e Chefe de Assessoria da Ouvi-
doria do TCU.
Sou instrutor formado pela ESAF e pelo ISC/TCU, e coordenei a disciplina audi-
toria em cursos de formação e de progressão da carreira de finanças e controle na 
ESAF. Tenho lecionado as disciplinas auditoria pública e privada, controle interno e 
controle externo na administração pública, em cursos preparatórios para concursos 
públicos em várias instituições de ensino e também em cursos de treinamento pro-
fissional e de pós-graduação. 
Tenho dois livros de auditoria publicadospela Editora Método e lancei, recente-
mente, uma nova obra em conjunto com professores de outras disciplinas intitulada 
Questões Discursivas Comentadas – Tribunal de Contas.
Conteúdo e Metodologia do Curso
O curso está organizado em 6 aulas, divididas pelos assuntos do edital, da se-
guinte forma:
AULA CONTEÚDO
Aula 1
1. Governança no setor público.
 1.1. Papel e importância.
 1.2. Controle interno segundo o COSO ICIF 2013 – Internal Control - Integrated Fra-
mework.
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Aula 2
2. Auditoria de regularidade e auditoria operacional.
3. Instrumentos de fiscalização: auditoria, levantamento, monitoramento, acompanha-
mento e inspeção.
Aula 3
4. Planejamento de auditoria.
 4.1. Plano de auditoria baseado no risco.
 4.2. Atividades preliminares.
 4.3. Determinação de escopo.
 4.4. Materialidade, risco e relevância.
 4.5. Exame e avaliação do controle interno.
 4.6. Risco inerente, de controle e de detecção.
 4.7. Risco de auditoria.
 4.8. Matriz de Planejamento.
 4.9. Programa de auditoria.
Aula 4
 4.10. Papéis de trabalho; Documentação da auditoria.
 4.11. Testes de auditoria.
5. Execução da auditoria.
 5.1. Técnicas e procedimentos: exame documental, inspeção física, conferência de 
cálculos, observação, entrevista, circularização, conciliações, análise de contas contábeis, 
revisão analítica.
Aula 5 4.12. Importância da amostragem estatística em auditoria.
Aula 6
6. Evidências.
 6.1. Caracterização de achados de auditoria.
 6.2. Matriz de achados e matriz de responsabilização.
7. Comunicação dos resultados: relatórios de auditoria.
8. Monitoramento.
10. Supervisão e controle de qualidade.
O curso será completo com teoria e exercícios, contendo a solução de questões 
de provas aplicadas em concursos anteriores pelo CESPE/CEBRASPE.
Para alguns assuntos, preparei questões autorais, no estilo adotado pelo CESPE, 
e, além disso, vamos aproveitar questões interessantes de outras bancas (ESAF, 
FCC, FUNIVERSA etc.).
Dicas de Estudo
Ressalto que para cada assunto de auditoria governamental, o CESPE adota 
algumas referências importantes para elaborar questões, com destaque para os 
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livros Auditoria de William Boynton e outros, da Atlas, e Manual de Auditoria Go-
vernamental de Maria da Glória Arraes Peter e Marcus Vinicius Veras Machado, 
também da Atlas.
A seguir, identifico as referências mais adotadas pelo CESPE nas provas que 
elabora para cada um dos assuntos que iremos estudar neste curso.
Assunto do edital: Governança no setor público: papel e importância.
Referências:
• Critérios Gerais de Controle Interno na Administração Pública. TCU, 2009.
• Governança Corporativa. Andrade e Rossetti (Apêndice), Atlas.
• Controladoria e Governança na Gestão Pública. Valmir Slomski, Atlas.
• Manual de Gestão Pública Contemporânea. Matias-Pereira, Atlas.
• Referencial Básico de Governança – Aplicável a Órgãos e Entidades, TCU, 2014.
Assunto do edital: Controles internos segundo o COSO.
Referências:
• Auditoria. William Boynton e outros, Atlas (capítulo 9).
• Estudo do Coso – Estrutura Integrada de Controles Internos (coso.org).
• Critérios Gerais de Controle Interno na Administração Pública. TCU, 2009.
Assunto do edital: Auditoria de regularidade e auditoria operacional.
Referências:
• Normas de Auditoria do TCU. Portaria TCU n. 280/2010 (definições).
• Manual de Auditoria Operacional do TCU. Portaria Segecex n. 4/2009 (capítulo inicial).
• Livro Manual de Auditoria Governamental. Peter e Machado, Atlas (capítulo 3).
Assunto do edital: Planejamento de auditoria. Plano de auditoria baseado no risco. Atividades 
preliminares.
Referências:
• Normas de Auditoria do TCU. Portaria TCU n. 280/2010.
• Manual de Auditoria Operacional do TCU. Portaria Segecex n. 4/2009.
• Resolução TCU 185/2005.
Assunto do edital: Determinação de escopo.
Referências:
• Normas de Auditoria do TCU. Portaria TCU n. 280/2010 (capítulo 3).
• Livro Manual de Auditoria Governamental. Peter e Machado, Atlas (capítulo 5).
Assunto do edital: Materialidade, risco e relevância.
Referências:
• Resolução TCU n. 185/2005.
• Instrução Normativa TCU n. 63/2010.
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Assunto do edital: Exame e avaliação do controle interno.
Referências:
• Livro Auditoria Contábil. Crepaldi, Atlas.
• Livro Auditoria – Conceitos e Aplicações. Attie, Atlas.
Assunto do edital: Risco de auditoria. Risco inerente, de controle e de detecção.
Referências:
• NBC TA 200 – Resolução CFC n. 1203/2009.
• Livro Auditoria. William Boynton e outros, Atlas (capítulo 8).
Assunto do edital: Matriz de Planejamento. Programa de auditoria.
Referências:
• Padrões de Auditoria de Conformidade do TCU. Portaria TCU n. 90/2003.
• Manual de Auditoria Operacional do TCU. Portaria Segecex n. 4/2009.
Assunto do edital: Papéis de trabalho.
Referências:
• Livro Auditoria Contábil. Franco e Marra, Atlas.
• Normas de Auditoria do TCU. Portaria TCU n. 280/2010.
• NBC TA 230 – Norma do CFC sobre documentação de auditoria.
Assunto do edital: Testes de auditoria.
Referências:
• Livro Auditoria. William Boynton e outros, Atlas.
• Livro Auditoria Contábil. Franco e Marra, Atlas.
• Livro Auditoria Contábil. Crepaldi, Atlas.
Assunto do edital: Importância da amostragem estatística em auditoria.
Referências:
NBC TA 530 – Norma do CFC sobre amostragem em auditoria.
• Livro Auditoria. William Boynton e outros, Atlas (capítulos 12 e 13).
• Livro Manual de Auditoria Governamental. Peter e Machado, Atlas (capítulo 6).
Assunto do edital: Técnicas e procedimentos: exame documental, inspeção física, conferência de 
cálculos, observação, entrevista, circularização, conciliações, análise de contas contábeis, revisão 
analítica.
Referências:
• Livro Manual de Auditoria Governamental. Peter e Machado, Atlas (capítulo 6).
• Livro Auditoria. William Boynton e outros, Atlas (capítulo 6).
• Livro Auditoria Contábil. Franco e Marra, Atlas.
• Livro Auditoria Contábil. Crepaldi, Atlas.
• Manual de Técnicas de Entrevista do TCU.
• NBC TA 500 – Norma do CFC acerca de evidência de auditoria.
• NBC TA 505 – Norma do CFC acerca de confirmação externa.
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Assunto do edital: Evidências. Caracterização de achados de auditoria.
Referências:
• Normas de Auditoria do TCU. Portaria TCU n. 280/2010 (tcu.gov.br)
• Livro Manual de Auditoria Governamental. Petere Machado, Atlas (capítulo 7)
• Livro Auditoria. William Boynton e outros, Atlas (capítulo 6).
Assunto do edital: Matriz de Achados e Matriz de Responsabilização.
Referências:
• Padrões de Auditoria de Conformidade do TCU. Portaria TCU n. 90/2003.
• Norma de Auditoria Operacional do TCU. Portaria Segecex n. 4/2009.
• Livro Manual de Auditoria Governamental. Peter e Machado, Atlas (capítulo 7).
Assunto do edital: Comunicação dos resultados: relatórios de auditoria.
Referências:
• Padrões de Auditoria de Conformidade do TCU. Portaria TCU n. 90/2003 (capítulo de relatório).
• Manual de Auditoria Operacional do TCU. Portaria Segecex n. 4/2009 (capítulo de relatório).
• IN SFC n. 01/2001 (Capítulo de Normas de Opinião e de Comunicação de Resultados).
• Livro Auditoria Contábil. Franco e Marra, Atlas (capítulo de relatórios e pareceres).
• NBC TA 700 e NBC TA 705 – Resoluções do CFC sobre formação de opinião do auditor indepen-
dente e opinião modificada.
Assunto do edital: Monitoramento. Supervisão e Controle de Qualidade.
Referências:
• Normas de Auditoria do TCU. Portaria TCU n. 280/2010.
• Manual de Auditoria Operacional do TCU. Portaria Segecex n. 4/2009.
Feitas as orientações iniciais, daremos sequência ao nosso curso. Nesta aula de 
número 1, você verá os seguintes temas: governança no setor público e controle 
interno segundo o COSO ICIF 2013.
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GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO – PAPEL E IMPORTÂNCIA
Para a melhor compreensão acerca da governança no setor público, deve-se 
entender a governança corporativa, que é aquela praticada nas empresas e or-
ganizações, de uma forma geral.
Isso porque todos os princípios de governança corporativa são perfeitamente 
aplicáveis à governança das organizações públicas, o que alguns denominam de 
governança corporativa aplicada ao setor público.
O foco da governança corporativa é a gestão e o controle das organizações do 
setor privado. Nesse sentido, existem diferentes conceitos e definições sobre Go-
vernança Corporativa, dependendo dos seus autores.
Segundo o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do Institu-
to Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC (www.ibgc.org.br):
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitora-
das, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas / Cotistas, Conselho de Adminis-
tração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de Go-
vernança Corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu 
acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
Para que os objetivos da governança, acima citados, sejam alcançados, torna-se 
fundamental que os usuários da informação contábil divulgada tenham absoluta 
confiança na sua veracidade e a responsabilidade por essa divulgação cabe à admi-
nistração da empresa e à auditoria.
Os usuários da informação contábil divulgada são os acionistas, conse-
lho fiscal, conselho de administração, fornecedores, clientes, empregados e outros 
stakeholders – governo, comunidade, ambientalistas, sindicatos etc.
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Os responsáveis por informar e prestar contas (divulgar) são o presidente, 
os diretores e os auditores independentes.
As práticas de governança corporativa possuem objetivos que vão desde captar 
recursos para as empresas, ou cumprir suas metas estratégicas, até a preocupa-
ção de, em longo prazo, gerar valor para os acionistas e para a própria sociedade. 
A ética, o respeito e a transparência aos direitos da sociedade como um todo são 
valores fundamentais da boa governança.
A CVM, em sua cartilha publicada em 2002, define Governança Corporativa 
como “um conjunto de práticas que otimizam o desempenho de uma companhia 
protegendo todas as partes interessadas, sejam elas investidores, empregados ou 
credores”.
Para a CVM, a adoção dessas práticas facilita o acesso das empresas ao capital. 
Para o IBGC, a facilitação da captação de investimentos é resultante do fato de que 
as empresas que possuem boa Governança Corporativa deixam os prováveis inves-
tidores tranquilos quanto a eventuais problemas de agência.
Problemas de agência são conflitos de interesse, resultantes do afastamento dos 
acionistas da administração cotidiana das empresas. Em função da Assimetria de 
Informações entre os proprietários das empresas (principal) e os agentes gestores 
(agentes), surge o espaço para o problema de agência. Invariavelmente, os agen-
tes, que são os funcionários de uma empresa, têm maior quantidade de informa-
ções sobre as operações do dia a dia do que o principal. Para que possam se man-
ter atualizados sobre as operações da empresa e possam ainda proteger os seus 
interesses de maximização de lucro, contra os possíveis interesses dos agentes, 
que por muitas vezes são antagônicos e conflitantes, o principal é levado a incorrer 
com custos.
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Os Princípios da Boa Governança
Apesar de termos e expressões distintas para definir governança corporativa, 
praticamente todos os autores destacam os seguintes princípios e valores de go-
vernança:
• Ética (ethics): a adoção de boas práticas de governança significa também a 
adoção de princípios éticos. A ética é o pilar de toda a estrutura de governan-
ça. As corporações que não explicitarem as condutas em um código de ética 
deverão explicitar as razões da não adoção.
• Transparência (disclosure): mais do que “a obrigação de informar”, a admi-
nistração deve cultivar o “desejo de informar”, sabendo que da boa comuni-
cação interna e externa, particularmente quando espontânea franca e rápida, 
resultam um clima de confiança, tanto internamente, quando nas relações da 
empresa com terceiros.
• Equidade (fairness): caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos 
os grupos minoritários, sejam do capital ou das demais “partes interessadas” 
(stakeholders), colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes 
ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitá-
veis. A governança busca a implementação de controle em um ambiente de 
poder equilibrado entre todas as partes interessadas na organização.
• Prestação de Contas (accountability): os agentes de Governança corporativa 
devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu, e respondem inte-
gralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos.
• A accountability, em que pese o esforço de tradução para a língua portu-
guesa como “responsabilidade”, não possui uma tradução literal para o nos-
so idioma ou mesmo para outras línguas de origem latina. Todavia, pode-se 
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afirmar que a accountability representa o compromisso ético e legal de se 
responder por uma responsabilidade delegada. Alguns a associam ao dever 
de prestar contas e outros apregoam que não é só a obrigação de prestar de 
contas, mas também de responder por uma delegação de competência e de 
assumir boas práticas de gestão dos recursos públicos, de forma transparente 
e responsável.
• Cumprimento das leis (compliance): adoção pelas corporações de um código 
de ética para seus principais executivos, que deverá conter formas de enca-
minhamento de questões relacionadas a conflitos de interesse, divulgação de 
informações e cumprimentos das leis e regulamentos.
• Responsabilidade Corporativa (responsability): definição de uma política de 
responsabilidade que assegure a máxima sustentabilidade dos negócios, in-
corporando considerações de ordem ética, social e ambiental em todos os 
processos e relacionamentos.
O Conselho de Administração
O Conselho da Administração é, sem dúvida, uma das peças-chave da gover-
nança corporativa. Alguns autores afirmam que o Conselho de Administração é o 
principal agente de governança das empresas, pelas suas funções estratégicas e, 
especialmente, de controle e monitoramento das ações da diretoria.
Vânia Borgerth, em SOX – entendendo a Lei Sarbanes-Oxley –, ensina que 
os conselheiros devem ser escolhidos pelos acionistas. Nos Estados Unidos, até a 
Sarbanes-Oxley, era muito comum que o presidente do Conselho de Administração 
acumulasse também a função de presidente da empresa. Outra prática bastante 
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comum era que, ao eleger os membros do conselho, os acionistas privilegiassem 
sua relação pessoal e de confiança em contraposição ao preparo e à competência 
do conselheiro.
Hoje, ao contrário, existe uma grande preocupação em que o conselho de ad-
ministração seja composto por pessoas com características pessoais e profissionais 
adequadas para o cargo que ocupam, que gozem de independência que lhes per-
mita julgar, questionar e denunciar, sempre que necessário.
Governança, Controles Internos e Análise de Risco
O estudo do TCU intitulado “Critérios Gerais de Controle Interno na Administra-
ção Pública” destaca que controles internos e governança são assuntos inter-rela-
cionados, mas não são sinônimos. A estrutura de controles internos é estabelecida 
para governar os acontecimentos dentro de uma organização que possam impactar 
na consecução de seus objetivos, isto é, os riscos. Portanto, controle interno é a 
fiscalização das atividades feita pela própria entidade, ou seja, pela sua própria 
administração e pelo seu corpo funcional.
Mas, e a fiscalização da administração da entidade é feita por quem? Aqui surge 
o conceito de governança, representado pela adoção de boas práticas, consubstan-
ciadas em princípios, que assegurem equilíbrio entre os interesses das diferentes 
partes que, no caso do setor público, inclui a sociedade e os seus representantes, o 
parlamento, as associações civis, o mercado, os órgãos reguladores e de controle, 
entre outros.
Boas estruturas de gestão de riscos e controles internos são pré-requisitos para 
uma organização bem administrada, e esses três elementos são pré-requisitos para 
uma boa governança. Desse modo, Governança, Riscos e Controles devem ser 
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geridos de forma integrada, objetivando o estabelecimento de um ambiente que 
respeite não apenas os valores, interesses e expectativas da instituição e dos agen-
tes que a compõem, mas também de todas as suas partes interessadas, tendo o 
cidadão e a sociedade como os vetores principais desse processo.
Para que você entenda melhor a Governança Corporativa, além dos princípios que 
vimos anteriormente, apresento algumas boas práticas de governança corporativa:
• segregação entre a gestão (diretores) e a governança (conselho de adminis-
tração);
• implantação de um código de ética efetivo;
• conselho de administração profissional;
• manutenção de estruturas eficazes de controles internos e de gestão de riscos;
• funcionamento adequado da auditoria interna e externa;
• preocupação com as partes interessadas (stakeholders). Nas empresas: acio-
nistas, fornecedores, credores, governo, bancos, órgãos reguladores. No se-
tor público: sociedade, órgãos de controle, poderes etc.
Governança no Setor Público
Com relação ao estudo da governança do setor público ou do Estado, uma di-
ficuldade que se observa na tentativa de conceituação ou definição de um modelo 
é que a Governança Pública pode assumir diferentes dimensões em função dos 
objetivos dos órgãos públicos e do seu papel dentro da estrutura governamental.
O conceito de governança pública utilizado com maior frequência é o adotado 
pelo Banco Mundial, segundo o qual governança pode ser aceita como a forma com 
que os recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados, com vistas a 
promover o desenvolvimento.
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Contudo, como lembra Matias-Pereira, para diversos autores, o conceito de go-
vernança não passa de uma reformulação do conceito de governabilidade.
Nesse debate, a principal diferença entre governabilidade e governança está na 
forma como a legitimidade das ações dos governos é entendida. Na governabilida-
de, a legitimidade vem da capacidade do governo de representar os interesses de 
suas próprias instituições. No conceito de governança, parcela de sua legitimidade 
vem do processo do entendimento de que grupos específicos da população, quando 
participam da elaboração e implantação de uma política pública, têm maior possi-
bilidade de obter sucesso nos seus objetivos. O ponto de convergência, em termos 
de semelhança entre as duas, se refere à defesa da participação institucionalizada 
como meio para se atingir a estabilidade política.
GOVERNANÇA representa a capacidade do Estado de formular e implementar po-
líticas públicas. Representa as condições administrativas e de gestão do Estado de 
atender às necessidades dos cidadãos.
GOVERNABILIDADE significa as próprias condições substantivas e materiais de 
exercício do poder e de legitimidade do Estado e do seu governo perante a socie-
dade e o mercado. Portanto, um governo pode ter governabilidade (apoio das ins-
tituições e da sociedade), mas não significa que tem plena governança.
Dando sequência,você irá perceber que existem diferentes dimensões e formas 
de conceituar a governança pública. Alguns autores, por vezes, fazem confusão 
com modelos de gestão pública e outros a associam à reforma do Estado.
Para que você tenha uma noção das diferentes formas de tratar a governança, 
apresento a seguir algumas abordagens sobre governança no setor público:
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• Governança Corporativa no Setor Público: significa um sistema de gestão do 
Estado, em que se valoriza a necessidade de eficácia e de accountability na 
gestão dos recursos. Governança, sob esse prisma, procura expressar o siste-
ma de pesos e contrapesos entre os vários agentes de governança do Estado: 
parlamento, cidadãos, Executivo, controle etc.
• Boa Governança do Banco Mundial: na década de 80, a governança pública 
era um modelo de referência para a política de empréstimo do BIRD. Boa go-
vernança significava a eficácia dos serviços públicos, privatização das empre-
sas estatais, o rigor orçamentário e a descentralização administrativa.
• Governança enquanto Estado Mínimo: baseada na redução de deficits públicos 
e em nova forma de intervenção do Estado, com a participação dos mercados.
• Governança enquanto New Public Management: significa a introdução, na 
Administração Pública, de métodos de gestão do setor privado, em busca de 
maior eficiência e efetividade.
Governança Corporativa Aplicada ao Setor Público
A governança corporativa no setor público refere-se à administração das agências 
do setor público, por meio de princípios de governança corporativa do setor privado.
Alguns autores apresentam uma transposição do composto conceitual da go-
vernança corporativa para a gestão do Estado. Nesse sentido, destaca-se a con-
tribuição de Valmir Slomski, que afirma: “Ao se pensar na governança corporativa 
na gestão pública governamental é preciso reorientar, criar novas formas de ver a 
coisa pública, haja vista que o cidadão não paga impostos, integraliza capital”.
Esse autor nos ensina como devem ser vistos e aplicados os objetivos do código 
de melhores práticas de governança corporativa, editado pelo IBGC, sob a ótica da 
gestão pública governamental, a saber:
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• Aumentar o valor da sociedade: ações dos governantes na melhoria das con-
dições de habitação, saneamento, saúde, educação, etc., sob a vigilância dos 
cidadãos (sócios), produzirão agregação de valor à sociedade local.
• Melhorar seu desempenho: as entidades governamentais podem melhorar 
seu desempenho implementando melhorias nos ambientes interno (ações sa-
neadoras, desenvolvimento de potencialidades dos recursos públicos) e ex-
terno (com medidas que atraiam investimentos da iniciativa privada).
• Facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos: produzindo ações de au-
mentar valor da sociedade e de melhorar seu desempenho, os investidores te-
rão maiores garantias ao emprestarem ao poder público, com custo mais baixo.
• Contribuir para a sua perenidade: os serviços têm que ser prestados aos ci-
dadãos com qualidade e tempestividade (perenidade dos serviços)
Slomski defende ainda que todos os princípios da governança são aplicáveis a 
entidades governamentais:
• Transparência: a LRF já obriga a transparência, mas essa transparência pode 
ser melhorada com instrumentos como a Demonstração do Resultado Econô-
mico, o contracheque econômico e o balanço social. Precisa haver simetria 
informacional entre o Estado e a sociedade.
• Equidade: a gestão pública deve pautar-se por políticas e ações dos governantes 
que produzam a equidade entre os habitantes, para fins de bem-estar social.
• Prestação de contas (accountability): os agentes devem prestar contas de 
sua atuação a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos 
que praticarem no exercício de seus mandatos.
• Responsabilidade corporativa: os governantes devem zelar pela perenidade 
dos serviços e bem-estar da população, com visão de longo prazo, gerando 
riquezas, oportunidades de emprego, melhoria da qualidade de vida por meio 
de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente.
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• Conselho fiscal: nas entidades públicas e nos Municípios já existe um Conse-
lho Fiscal, que é a Câmara de Vereadores, onde os representantes são eleitos 
para legislar e fiscalizar os atos do gestor público, com o auxílio dos Tribunais 
de Contas. No entanto, os Tribunais de Contas realizam poucas horas de tra-
balho in loco nos entes auditados. Assim, propõe as seguintes medidas para 
melhorar e ampliar a atuação dos Tribunais:
 – formar auditores por área de atuação ou política pública;
 – ampliar os sistemas informatizados de suporte às auditorias;
 – ampliar os recursos financeiros dessas entidades de controle; e
 – contratar empresas de auditoria independentes para ampliar as horas de 
trabalho de revisão das contas públicas.
• Conselho de administração: o Município já conta com um conjunto de Conse-
lhos (de Educação, de Saúde etc.), no entanto, seria necessária a criação do 
Conselho Municipal de Administração, que deveria ter um mandato diferente 
dos Prefeitos e Vereadores, para que pudesse agir de maneira independente 
e exercer o acompanhamento das contas públicas, e que tivesse poderes para 
orientar e até de vetar ações do Executivo que pudessem afetar o bem-estar 
social, econômico e cultural ou a oferta dos serviços públicos.
A Governança Pública e os Conflitos de Agência
Nessa linha, outra excelente contribuição é feita por Andrade e Rossetti, em 
Governança Corporativa. Segundo esses autores, a governança do Estado está as-
sociada ou procura solucionar os conflitos e os custos de agência, claramente 
também presentes no processo de gestão do Estado.
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Os cidadãos contribuintes, que canalizam recursos para o Estado, capitalizando-o 
para que ele possa produzir bens e serviços de interesse público, têm a expectativa 
de que os administradores do setor público cuidem da eficaz alocação desses re-
cursos e, consequentemente, esperam o máximo retorno total dos tributos pagos. 
Ocorre, porém, como no caso das corporações, que as decisões dos gestores pú-
blicos podem conflitar com os interesses dos contribuintes, até porque, enquantoagente alocador de recursos, o governo tende a ser menos perfeito que os agentes 
privados, pela alta dispersão dos contribuintes e pela consequente dificuldade de 
controle presencial e direto da Administração Pública.
Em síntese, os interesses dos contribuintes estão focados na recepção de servi-
ços de excelência, mas os gestores públicos podem estar interessados na elevação 
de seus próprios benefícios. A figura a seguir resume o conflito de agência entre 
outorgantes e outorgados.
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Os custos de agência surgem em função desses conflitos. O interesse dos agen-
tes gestores na elevação dos seus próprios benefícios implica pressões por aumen-
to nos dispêndios de custeio, comprimindo a poupança do governo e os orçamentos 
de investimento. Somam-se a essas pressões os vícios inerentes ao jogo políti-
co-partidário, tornando a alocação de recursos muito mais sujeita a atendimento 
clientelista do que a decisões orientadas por planos estrategicamente consistentes.
Outro aspecto é que a qualidade e a produtividade dos serviços públicos são 
geralmente afetadas pela ausência de avaliações estruturadas do desempenho dos 
servidores. O gigantismo da burocracia no serviço público e os consequentes custos 
de transação tendem a crescer.
Quanto à carga tributária, o que se observa são movimentos expansionistas, 
além da manifesta insensibilidade para a relação custo-benefício.
Por fim, a auditoria, o controle e a prestação de contas responsável também 
acabam sendo comprometidos pelo processo e pelos critérios de nomeação de 
membros de Tribunais de Contas, o que também afeta o combate à corrupção.
Em síntese, os custos de agência são o gigantismo do Estado, os altos custos 
de transação (burocracia e lentidão processual), estruturas onerosas de controle, 
nepotismo, alocações ineficazes recursos, aparelhamento político-partidário etc.
Os custos de agência no processo de gestão do Estado decorrem das imperfei-
ções do governo como agente econômico e dos interesses dos outorgantes e dos 
outorgados imperfeitamente simétricos.
E o que a governança tem a ver com isso?
Boas e rígidas regras de governança podem ser estabelecidas para solucionar 
esses conflitos de agência, tanto para coibir o uso de mecanismos de anulação das 
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forças de controle do Estado quanto para limitar os fatores que favorecem o opor-
tunismo e a expropriação.
É só lembrar dos princípios e boas práticas de governança: a integridade, a 
transparência, a prestação de contas, a equidade etc.
Por fim, cabe transcrever o seguinte trecho da conclusão dos autores sobre a 
importância da governança na gestão do Estado, que sintetiza muito bem a impor-
tância da governança:
A questão-chave do Estado não é de governabilidade, mas de governança. Enquanto a 
primeira é uma conquista circunstancial e geralmente efêmera do poder estabelecido, a 
segunda é uma conquista da sociedade estrutural e duradoura. E que estará necessa-
riamente alicerçada nos quatro princípios que definem a governança das corporações: 
transparência, equidade, prestação de contas e conformidade.
O Estudo do IFAC sobre Governança Corporativa no Setor Pú-
blico
Ainda com relação à Governança no Setor Público, um interessante estudo foi 
realizado em 2001 pelo IFAC (International Federation of Accountants). De acordo 
com o estudo, os três princípios fundamentais de governança no setor público são:
• Transparência: é requerido para assegurar que as partes interessadas (so-
ciedade) possam ter confiança no processo de tomada de decisão e nas ações 
das entidades do setor público, na sua gestão e nas pessoas que nela traba-
lham.
• Integridade: compreende procedimentos honestos e perfeitos. É baseada 
na honestidade, objetividade, normas de propriedade, probidade na adminis-
tração dos recursos públicos e na gestão da instituição.
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• Accountability (responsabilidade de prestar contas): as entidades do setor 
público e seus indivíduos são responsáveis por suas decisões e ações, incluin-
do a administração dos recursos públicos e todos os aspectos de desempenho 
e, submetendo-se ao escrutínio externo apropriado.
Além dos princípios, o IFAC apresenta as dimensões que as entidades da Admi-
nistração Pública devem adotar:
• Padrões de comportamento: como a administração da entidade exercita a 
liderança e determina os valores e padrões da instituição, como define a cul-
tura da organização e o comportamento de todos os envolvidos.
• Estruturas e processos organizacionais: como a cúpula da administração é 
designada e organizada dentro da instituição, como as responsabilidades são 
definidas e como elas são asseguradas.
• Controle: a rede de vários controles estabelecidos pela cúpula administrativa 
da organização no apoio ao alcance dos objetivos da entidade, da efetividade 
e eficiência das operações, da confiança dos relatórios internos e externos, 
da complacência com as leis aplicáveis, regulamentações e políticas internas.
• Relatórios externos: como a cúpula da organização demonstra a prestação de 
contas da aplicação do dinheiro público e seu desempenho.
O Papel da Auditoria na Estrutura de Governança
Os instrumentos organizacionais tradicionais para avaliar a governança são os 
órgãos de auditoria interna e externa.
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Uma auditoria interna bem estruturada e com sua independência assegurada 
pelo status organizacional (vínculo com o Conselho de Administração) pode auxiliar 
significativamente as empresas na melhoria dos processos de gerenciamento dos 
riscos, controles internos e governança corporativa.
Modernamente, a auditoria interna tem evoluído do enfoque tradicional orien-
tado somente à revisão dos controles internos, para um exame mais amplo e de-
talhado de toda a administração dos riscos empresariais e os processos existentes 
para identificar, avaliar, mitigar e reportá-los. Esses riscos são sempre específicos, 
sendo difícil para uma auditoria externa poder, a custos razoáveis, substituir uma 
auditoria interna nessa função de controle mais amplo de risco.
De qualquer forma, a auditoria externa ou independente também tem participa-
ção ativa na estrutura de governança.
Em síntese, a auditoria auxilia a organizaçãoa tornar mais eficazes os processos 
de gestão de riscos, controles e governança corporativa. A primeira função de uma 
auditoria em um sistema de riscos é verificar se as diretrizes e limites fixados pela 
governança estão sendo respeitados. Porém, além dessa verificação de conformi-
dade, deve observar se o sistema de gerenciamento de riscos está funcionando de 
modo adequado, além de examinar os custos de operação do sistema.
Na governança do setor público, o papel essencial da auditoria pública é fomen-
tar e assegurar a accountability (prestação de contas responsável), o que inclui a 
disseminação de boas práticas de gestão.
A ISSAI 100, norma internacional publicada pela INTOSAI, relativa aos princí-
pios gerais aplicados às auditorias do setor público, define que auditoria do setor 
público é essencial, pois fornece aos órgãos legislativos e de controle, bem como 
aos responsáveis pela governança e ao público em geral, informações e avaliações 
independentes e objetivas acerca da gestão e do desempenho de políticas, progra-
mas e operações governamentais.
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As EFS (Entidades Fiscalizadoras Superiores) de cada país, ou seja, os órgãos 
de auditoria governamental, estão a serviço desse objetivo como importantes pila-
res dos sistemas democráticos e como mecanismos de governança nacionais, e de-
sempenham um importante papel no aperfeiçoamento da Administração Pública ao 
enfatizar os princípios de transparência, accountability, governança e desempenho.
De acordo com a ISSAI 100, as auditorias do setor público partem de objetivos 
que podem ser distintos, dependendo do tipo de auditoria que está sendo realizada. 
No entanto, todas elas contribuem para a boa governança:
• fornecendo aos usuários previstos, com independência, informações objeti-
vas e confiáveis, conclusões ou opiniões baseadas em evidências suficientes 
e apropriadas, relativas às entidades públicas;
• aperfeiçoando a accountability e a transparência, promovendo melhorias con-
tínuas e permanente confiança no uso apropriado de recursos e bens públicos 
e no desempenho da administração pública;
• fortalecendo a efetividade dos órgãos que, dentro do ordenamento constitu-
cional, exercem funções gerais de controle e correição sobre o governo, bem 
como dos responsáveis pela gestão de atividades financiadas com recursos 
públicos;
• criando incentivos para mudança ao proporcionar conhecimento, análises 
abrangentes e recomendações bem fundamentadas para aprimoramentos.
Referencial Básico de Governança no Setor Público
Em 2014, o TCU publicou estudo denominado “Referencial Básico de Governan-
ça Aplicável a Órgãos e Entidades da Administração Pública”, que passou a ser uma 
grande fonte para os colegas do CESPE na elaboração de questões acerca da gover-
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nança pública, já tendo sido objeto de cobrança em prova recente para o concurso 
do TCE-PR.
O estudo está organizado em cinco capítulos e dois apêndices, contudo, vou 
abordar nesta aula os aspectos conceituais mais relevantes e que, a meu ver, apre-
sentam maior probabilidade de serem cobrados pelo CESPE, sem prejuízo de que 
você, tendo um tempinho, leia integralmente o documento.
Perspectivas de Observação
Conforme o referencial, a governança no setor público pode ser analisada sob 
quatro perspectivas de observação: (a) sociedade e Estado; (b) entes federati-
vos, esferas de poder e políticas públicas; (c) órgãos e entidades; e (d) atividades 
intraorganizacionais.
Referencial de Governança – TCU, figura 1, p. 18.
A perspectiva “sociedade e estado” é a vertente política da governança pú-
blica, focada no desenvolvimento nacional, nas relações econômico-sociais, nas 
estruturas que garantam a gover nabilidade de um Estado e o atendimento de de-
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mandas da sociedade. Ela define as regras e os princípios que orientam a atuação 
dos agentes públicos e privados regidos pela Constituição e cria as condições estru-
turais de administração e controle do Estado.
A perspectiva “entes federativos, esferas de poder e políticas públicas” é a ver-
tente político-administrativa da governança no setor público, com foco na for-
mulação, na implementação e na efetividade de políticas públicas; nas redes tran-
sorganizacionais, que extrapolam as barreiras funcionais de uma organização; e na 
capacidade de auto-organização dos envolvidos. Essa vertente se preocupa com as 
políticas públicas e com as relações entre estruturas e setores, incluindo diferentes 
esferas, poderes, níveis de governo e representantes da sociedade civil organizada.
A terceira perspectiva – órgãos e entidades – é a vertente corporativa da go-
vernança no setor público, com foco nas organizações, na manutenção de propósi-
tos e na otimização dos resultados ofertados por elas aos cidadãos e aos usuários 
dos serviços. Ela garante que cada órgão ou entidade cumpra seu papel.
Por fim, governança sob a perspectiva de atividades intraorganizacionais pode 
ser entendida como o sistema pelo qual os recursos de uma organização são diri-
gidos, controlados e avaliados. Sob essa perspectiva, são analisados os processos 
decisórios, as estruturas específicas de governança e as relações intraorganizacio-
nais, que visam, entre outras coisas, otimizar o uso de recursos, reduzir riscos e 
agregar valor a órgãos e entidades e contribuir para o alcance de resultados espe-
rados por partes interessadas internas e externas à organização.
Em que pese identificar as quatro perspectivas, o Referencial publicado pelo TCU 
tem por objeto de análise a governança de órgãos e entidades da adminis-
tração pública, podendo ser aplicado, com adaptações, às outras perspectivas.
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Conceitos Fundamentais
Em termos de conceito, o estudo apresenta algumas definições importantes.
Segundo a IFAC (2013), governança compreende a estrutura (administra-
tiva, política, econômica, social, ambiental, legal e outras) posta em práti-
ca para garantir que os resultados pretendidos pelas partes interessadas 
sejam definidos e alcançados.
De acordo com o Plano Estratégico do Tribunal de Contas da União (BRASIL, 
2011), governança pode ser descrita como um sistema pelo qual as orga-
nizações são dirigidas, monitoradase incentivadas, envolvendo os rela-
cionamentos entre sociedade, alta administração, servidores ou colabora-
dores e órgãos de controle. Em essência, a boa governança pública tem como 
propósitos conquistar e preservar a confiança da sociedade, por meio de conjunto 
eficiente de mecanismos, a fim de assegurar que as ações executadas estejam 
sempre alinhadas ao interesse público.
Governança é um termo amplamente utilizado em diversos setores da socieda-
de, com diferentes significados, dependendo da perspectiva de análise. Entre as 
definições mais conhecidas e utilizadas estão as relacionadas à governança corpo-
rativa, pública e global.
Governança corporativa: pode ser entendida como o sistema pelo qual as 
organizações são dirigidas e controladas (CADBURY, 1992; ABNT NBR ISO/IEC 
38500, 2009). Refere-se ao conjunto de mecanismos de convergência de interes-
ses de atores direta e indiretamente impactados pelas atividades das organizações 
(SHLEIFER; VISHNY, 1997), mecanismos esses que protegem os investidores ex-
ternos da expropriação pelos internos – gestores e acionistas controladores (LA 
PORTA et al., 2000).
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Governança pública: pode ser entendida como o sistema que determina o 
equilíbrio de poder entre os envolvidos – cidadãos, representantes eleitos (gover-
nantes), alta administração, gestores e colaboradores – com vistas a permitir que 
o bem comum prevaleça sobre os interesses de pessoas ou grupos (MATIAS-PE-
REIRA, 2010, adaptado).
Governança global: pode ser entendida como o conjunto de instituições, me-
canismos, relacionamentos e processos, formais e informais, entre Estado, merca-
do, cidadãos e organizações, internas ou externas ao setor público, por meio dos 
quais os interesses coletivos são articulados, direitos e deveres são estabelecidos e 
diferenças são mediadas (WEISS; THAKUR, 2010).
Governança no setor público refere-se, portanto, aos mecanismos de avaliação, 
direção e monitoramento, e às interações entre estruturas, processos e tradições, 
as quais determinam como cidadãos e outras partes interessadas são ouvidos, 
como as decisões são tomadas e como o poder e as responsabilidades são exer-
cidos (GRAHN; AMOS; PLUMPTRE, 2003). Preocupa-se, por conseguinte, com a 
capacidade dos sistemas políticos e administrativos de agir efetiva e decisivamente 
para resolver problemas públicos (PETERS, 2012).
Sistema de Governança no Setor Público
De acordo com a publicação do TCU, o sistema de governança reflete a ma-
neira como diversos atores se organizam, interagem e procedem para obter boa 
governança. Envolve, portanto, as estruturas administrativas (instâncias), os pro-
cessos de trabalho, os instrumentos (ferramentas, documentos etc.), o fluxo de 
informações e o comportamento de pessoas envolvidas direta ou indiretamente na 
avaliação, no direcionamento e no monitoramento da organização. De forma sim-
plificada, esse sistema pode ser assim representado (Figura):
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Nota-se, nesse sistema, que algumas instâncias foram destacadas: as instân-
cias externas de governança; as instâncias externas de apoio à governança; as 
instâncias internas de governança; e as instâncias internas de apoio à governança.
As instâncias externas de governança são responsáveis pela fiscalização, 
pelo controle e pela regulação, desempenhando importante papel para promoção 
da governança das organizações públicas. São autônomas e independentes, não 
estando vinculadas apenas a uma organização. Exemplos típicos dessas estruturas 
são o Congresso Nacional e o Tribunal de Contas da União.
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As instâncias externas de apoio à governança são responsáveis pela ava-
liação, auditoria e monitoramento independente e, nos casos em que disfunções 
são identificadas, pela comunicação dos fatos às instâncias superiores de gover-
nança. Exemplos típicos dessas estruturas são as auditorias independentes e o 
controle social organizado.
As instâncias internas de governança são responsáveis por definir ou avaliar 
a estratégia e as políticas, bem como monitorar a conformidade e o desempenho 
destas, devendo agir nos casos em que desvios forem identificados. São, também, 
responsáveis por garantir que a estratégia e as políticas formuladas atendam ao 
interesse público, servindo de elo entre principal e agente. Exemplos típicos dessas 
estruturas são os conselhos de administração ou equivalentes e, na falta desses, a 
alta administração.
As instâncias internas de apoio à governança realizam a comunicação en-
tre partes interessadas internas e externas à administração, bem como audito-
rias internas que avaliam e monitoram riscos e controles internos, comunicando 
quaisquer disfunções identificadas à alta administração. Exemplos típicos dessas 
estruturas são a ouvidoria, a auditoria interna, o conselho fiscal, as comissões e os 
comitês.
Além dessas instâncias, existem outras estruturas que contribuem para a boa 
governança da organização: a administração executiva, a gestão tática e a gestão 
operacional.
A administração executiva é responsável por avaliar, direcionar e monitorar, 
internamente, o órgão ou a entidade. A autoridade máxima da organização e os 
dirigentes superiores são os agentes públicos que, tipicamente, atuam nessa es-
trutura. De forma geral, enquanto a autoridade máxima é a principal responsável 
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pela gestão da organização, os dirigentes superiores (gestores de nível estratégi-
co e administradores executivos diretamente ligados à autoridade máxima) são 
responsáveis por estabelecer políticas e objetivos e prover direcionamento para a 
organização.
A gestão tática é responsável por coordenar a gestão operacional em áreas 
específicas. Os dirigentes que integram o nível tático da organização (por exemplo, 
secretários) são os agentes públicos que, tipicamente, atuam nessa estrutura.
A gestão operacional é responsável pela execução de processos produtivos 
finalísticos e de apoio. Os gerentes, membros da organização que ocupam cargos 
ou funções a partir do nível operacional (por exemplo, diretores, gerentes, super-
visores, chefes), são os agentes públicos que, tipicamente, atuam nessa estrutura.
Funções de Governança e Gestão
A governança de órgãose entidades da Administração Pública envolve três fun-
ções básicas, alinhadas às tarefas sugeridas pela ISO/IEC 38500:2008:
a) avaliar o ambiente, os cenários, o desempenho e os resultados atuais e 
futuros;
b) direcionar e orientar a preparação, a articulação e a coordenação de 
políticas e planos, alinhando as funções organizacionais às necessidades das 
partes interessadas (usuários dos serviços, cidadãos e sociedade em geral) e 
assegurando o alcance dos objetivos estabelecidos; e
c) monitorar os resultados, o desempenho e o cumprimento de políticas e 
planos, confrontando-os com as metas estabelecidas e as expectativas das 
partes interessadas.
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De acordo com o Banco Mundial, governança diz respeito a estruturas, 
funções, processos e tradições organizacionais que visam garantir que as 
ações planejadas (programas) sejam executadas de tal maneira que atin-
jam seus objetivos e resultados de forma transparente. Busca, portanto, 
maior efetividade (produzir os efeitos pretendidos) e maior economicidade (obter 
o maior benefício possível da utilização dos recursos disponíveis) das ações.
São funções da governança:
a) definir o direcionamento estratégico;
b) supervisionar a gestão;
c) envolver as partes interessadas;
d) gerenciar riscos estratégicos;
e) gerenciar conflitos internos;
f) auditar e avaliar o sistema de gestão e controle; e
g) promover a accountability (prestação de contas e responsabilidade) e a 
transparência.
Governança, nesse sentido, relaciona-se com processos de comunicação; de 
análise e avaliação; de liderança, tomada de decisão e direção; de controle, moni-
toramento e prestação de contas.
De modo complementar, gestão diz respeito ao funcionamento do dia a dia 
de programas e de organizações no contexto de estratégias, políticas, processos 
e procedimentos que foram estabelecidos pelo órgão (WORLD BANK, 2013); pre-
ocupa-se com a eficácia (cumprir as ações priorizadas) e a eficiência das ações 
(realizar as ações da melhor forma possível, em termos de custo-benefício).
São funções da gestão:
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a) implementar programas;
b) garantir a conformidade com as regulamentações;
c) revisar e reportar o progresso de ações;
d) garantir a eficiência administrativa;
e) manter a comunicação com as partes interessadas; e
f) avaliar o desempenho e aprender.
Enquanto a gestão é inerente e integrada aos processos organizacionais, sendo 
responsável pelo planejamento, execução, controle, ação, enfim, pelo manejo dos 
recursos e poderes colocados à disposição de órgãos e entidades para a consecução 
de seus objetivos, a governança provê direcionamento, monitora, supervisiona e 
avalia a atuação da gestão, com vistas ao atendimento das necessidades e expec-
tativas dos cidadãos e demais partes interessadas.
Governança também se preocupa com a qualidade do processo decisório e sua 
efetividade: como obter o maior valor possível? Como, por quem e por que as de-
cisões foram tomadas? Os resultados esperados foram alcançados?
A gestão, por sua vez, parte da premissa de que já existe um direcionamento 
superior e que aos agentes públicos cabe garantir que ele seja executado da melhor 
maneira possível em termos de eficiência.
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Princípios Básicos de Governança para o Setor Público
O referencial de governança do TCU amplia o rol de princípios de governança, 
em comparação com os princípios previstos no Código de Boas Práticas de Gover-
nança Corporativa do IBGC e no Estudo do IFAC. Conforme sugerido pelo Banco 
Mundial, são princípios da boa governança: a legitimidade, a equidade, a responsa-
bilidade, a eficiência, a probidade, a transparência e a accountability.
a) Legitimidade: princípio jurídico fundamental do Estado Democrático de 
Direito e critério informativo do controle externo da administração pública 
que amplia a incidência do controle para além da aplicação isolada do critério 
da legalidade. Não basta verificar se a lei foi cum prida, mas se o interesse 
público, o bem comum, foi alcançado.
b) Equidade: promover a equidade é garantir as condições para que todos 
tenham acesso ao exercício de seus direitos civis – liberdade de expressão, 
de acesso à informação, de associação, de voto, igualdade entre gêneros –, 
políticos e sociais – saúde, educação, moradia, segurança.
c) Responsabilidade: diz respeito ao zelo que os agentes de governança 
devem ter pela sustentabilidade das organizações, visando sua longe vidade, 
incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos 
negócios e operações (IBGC, 2010).
d) Eficiência: é fazer o que é preciso ser feito com qualidade adequada ao 
menor custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, 
mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.
e) Probidade: trata-se do dever dos servidores públicos de demonstrar pro-
bidade, zelo, economia e observância às regras e aos procedimentos do órgão 
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ao utilizar, arrecadar, gerenciar e administrar bens e valo res públicos. Enfim, 
refere-se à obrigação que têm os servidores de demonstrar serem dignos de 
confiança (IFAC, 2001).
f) Transparência: caracteriza-se pela possibilidade de acesso a todas as 
informações relativas à organização pública, sendo um dos requisitos de con-
trole do Estado pela sociedade civil. A adequada transparência resulta em 
um clima de confiança, tanto internamente quanto nas rela ções de órgãos e 
entidades com terceiros.
g) Accountability: refere-se à obrigação que têm as pessoas ou entidades 
às quais se tenham confiado recursos, incluídas as empresas e organizações 
públicas, de assumir as responsabilidades de ordem fiscal, gerencial e progra-
mática que lhes foram conferidas, e de informar a quem lhes delegou essas 
responsabilidades (BRASIL, 2011). Espera-se que os agentes de governança 
prestem contas de sua atuação de forma voluntá ria, assumindo integralmente 
as consequências de seus atos e omissões (IBGC, 2010).
Por fim, cabe novamente alertar que existem outros aspectos no estudo do TCU 
que merecem uma leitura atenta de sua parte.
Exercite agora o que você aprendeu nesta aula acerca da governança no setor 
público.
Resolva as questõesa seguir e compare com o gabarito. Informo que ao final da 
aula eu comento o gabarito de cada questão.
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QUESTÕES DE CONCURSO
1. (CESPE/CGE/PB/AUDITOR/2008) O Instituto Brasileiro de Governança Corpo-
rativa define as linhas mestras das boas práticas de governança corporativa, rela-
cionando-as em quatro vertentes. Assinale a opção que não corresponde a essas 
quatro vertentes.
a) entidade (entity)
b) prestação de contas (accountability)
c) transparência (disclosure)
d) equidade (fairness)
e) responsabilidade corporativa na conformidade com as regras (compliance)
2. (CESPE/TCU/2008) Na visão do atual governo federal, as transformações pro-
postas na gestão pública no que se refere à redução do deficit institucional e à am-
pliação da governança requerem aumento da eficiência. Nesse sentido, o melhor 
aproveitamento dos recursos escassos deve apoiar-se em informações confiáveis 
sobre os custos para uma melhor avaliação dos gastos, o que possibilita efetuar 
cortes seletivos e diferenciados das despesas públicas.
3. (CESPE/TCU/2008) Para o governo federal, aumentar a governança é promover 
a capacidade do governo de formular e implementar políticas públicas e de decidir, 
entre diversas opções, qual seria a mais adequada. A implementação dessas políti-
cas requer que as organizações públicas — com foco nos resultados — disponham 
de sistemas contínuos de monitoramento e avaliação dos programas e do desem-
penho institucional.
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4. (CESPE/TCU/2011) Com relação à governança corporativa aplicável às empresas 
estatais, o Código Brasileiro das Melhores Práticas, do Instituto Brasileiro de Go-
vernança Corporativa, define três ferramentas — órgãos ou entidades — de gover-
nança: o conselho de administração, o conselho fiscal e a auditoria independente.
5. (FGV/TCM/RIO/2008) O termo governança refere-se aos processos de como as 
organizações são administradas e controladas. Os dirigentes do setor privado prio-
rizam o foco da governança. No entanto, as prioridades no contexto do setor públi-
co, que opera com estruturas e modelos de gestão diferentes, são mais difíceis de 
identificar.
Neste, a governança tem que estabelecer a definição clara dos papéis, das metas, 
das responsabilidades, dos modelos de decisão, das rotinas e, também, abranger a 
Gestão do Conhecimento.
Considerando a legislação que regulamenta a profissão contábil, em especial a pro-
veniente do CFC, CVM e IFAC – International Federation of Accountants (de acordo 
com o estudo realizado em 2001), foram desenvolvidos no setor público três prin-
cípios fundamentais de governança:
a) Openness (Transparência), Integrity (Integridade) e Accountability (responsabi-
lidade de prestar contas).
b) Openness (Transparência), Capacity (Capacidade) e Accountability (responsabi-
lidade de prestar contas).
c) Integrity (Integridade), Capacity (Capacidade) e Accountability (responsabilida-
de de prestar contas).
d) Integrity (Integridade), SOX e Accountability (responsabilidade de prestar contas).
e) Capacity (Capacidade), SOX e Accountability (responsabilidade de prestar contas).
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6. (FUNIVERSA/SEPLAG/DF/AFC/2009) A governança corporativa pode ser definida 
como o sistema pelo qual as sociedades do setor público e privado são dirigidas e 
controladas. No que diz respeito à governança do setor público, julgue os itens a 
seguir e assinale a alternativa correta.
I – O setor público é complexo, diversificado, e suas entidades variam em ta-
manho, estrutura legal e organização. Nesse sentido, não existe um único 
modelo ou sistema de governança a ser seguido por todas as entidades pú-
blicas, da mesma forma que não existe um modelo único e rígido de admi-
nistração pública adotado por todo setor público indistintamente.
II – A transparência, a integridade e a prestação de contas são princípios funda-
mentais de governança no setor público e esta deve criar novas formas de 
ver a coisa pública, uma vez que o cidadão não é mais visto como um mero 
pagador de impostos, mas como integralizador de capital.
III – Podem ser apontados como custos de agência no processo de gestão do 
Estado: a tendência à expansão das atividades-meio em detrimento das ati-
vidades-fim, aparelhamento político-partidário ou nepotistas de estruturas 
burocráticas, alocações ineficazes de recursos e estruturas onerosas de con-
trole.
a) Todos os itens estão errados.
b) Apenas o item I está certo.
c) Apenas o item II está certo.
d) Apenas o item III está certo.
e) Todos os itens estão certos.
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7. (ESAF/CGU/AFC/2012) Acerca do gerenciamento de riscos voltado para a gover-
nança no setor público, é correto afirmar que:
a) um de seus principais benefícios é a melhoria do controle a posteriori, resultan-
do em melhor qualidade dos gastos públicos e na ampliação da accountability.
b) é instrumento de pouca valia para casas legislativas, tribunais, ministérios e 
secretarias, haja vista que a gestão de tais órgãos não se sujeita a riscos.
c) se inapropriadamente aplicado, o gerenciamento de riscos pode trazer efeitos 
adversos, expondo a organização a riscos enquanto passa uma falsa impressão de 
controlabilidade.
d) aplicável a estruturas organizacionais, o gerenciamento de riscos não alcança a 
execução de programas finalísticos e/ou administrativos, como os contidos na LOA 
e no PPA.
e) independente de o contexto ser público ou privado, quanto maior é o controle 
dos riscos, menor é o estímulo à inovação e ao empreendedorismo por parte dos 
gestores.
8. (CESPE/TCE-PR/2016) Assinale a opção correta, a respeito de governança no 
setor público.
a) As instâncias externas de governança responsáveis pelo exercício de fiscaliza-
ção e controle são autônomas, mas podem depender de outras organizações.
b) As instâncias internas de governança responsáveis pela avaliação de estratégias 
e políticas e pelo monitoramento de conformidade estão impedidas de atuar nas 
situações em que desvios forem identificados.
c) No setor público, a governança é analisada sob três perspectivas: sociedade e 
Estado; atividades extraorganizacionais; e órgãos e entidades.
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d) A auditoria é entendida como um instrumento de verificação da governança.
e) Um dos princípios de governança no setor público, a prestação de contas por 
responsabilidade conferida ao gestor público será obrigatória apenas em determi-
nadas situações.
9. (CESPE/TRE/PE/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Governança pública refere-se à 
forma de gerenciamento de recursos de um país. Um de seus princípios basilares é a
a) transparência, que envolve a disponibilização de informações como estratégia 
de combate à corrupção.
b) cidadania, que é obtida com a participação compulsória de cidadãos em conse-
lhos populares.
c) accountability, que se refere à capacidade do Estado de executar sua gestão e 
implementar políticas públicas.
d) responsabilidade civil, que se refere à pressão popular para o cumprimento das 
normas da administração pública.
e) economia de custos, o que exige que o Estado privilegie o menor custo em todas 
as suas compras e contratos.
10. (FGV/TRT 12ª REG/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Na concepção de governança 
no setor público, o Tribunal de Contas da União emitiu um documento Referencial 
Básico de governança, o qual é aplicável a órgãos e entidades da administração pú-
blica, com vistas a promover ações indutoras de melhoria da relação entre governo 
e sociedade. A partir da literatura de governança, o documento traz os conceitos 
de principal e agente. No contexto da administração pública, o principal pode ser 
exemplificado:
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a) pela autoridade máxima;
b) pelos conselhos;
c) pelos cidadãos;
d) pelos representantes eleitos;
e) pelos representantes nomeados.
11. (FGV/TRT 12ª REG/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Ao analisar os documentos 
relativos à prestação de contas de ente público, os analistas de um órgão de con-
trole e fiscalização se detiveram em um contrato específico de prestação de ser-
viços em que todos as regras de licitação e contratação foram cumpridas. Porém, 
segundo os analistas, o contrato não atendia ao interesse público, principalmente 
por ter sido executado em período de crise econômica, em que diversos serviços 
essenciais sofreram cortes, e investimentos prioritários não foram realizados. A ob-
servação dos analistas está alinhada com o seguinte princípio básico de governança 
no setor público:
a) accountability;
b) equidade;
c) eficiência;
d) legitimidade;
e) responsabilidade.
12. (ESAF/AFRFB/2014) O termo governança pode ser entendido como:
a) conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamen-
tais a prestarem contas dos resultados de suas ações, garantindo-se maior trans-
parência e a exposição das políticas públicas.
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b) a forma com que os recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados, 
com vistas a promover o desenvolvimento.
c) as condições do exercício da autoridade política.
d) um conceito que está relacionado estreitamente ao universo político-adminis-
trativo anglo-saxão.
e) o reconhecimento que tem uma ordem política.
13. (COPEVE/PREF. MACEIO/TÉCNICO/CONTADOR/2017) A governança de órgãos 
e entidades da Administração Pública diz respeito a estruturas, funções, processos 
e tradições organizacionais, que visam garantir que as ações planejadas sejam 
executadas de modo a atingir seus objetivos e resultados de forma transparente. 
Assinale a alternativa que apresenta uma das funções da governança.
a) Implementar programas.
b) Garantir a eficiência administrativa.
c) Revisar e reportar o progresso de ações.
d) Auditar e avaliar o sistema de gestão e controle.
e) Garantir a conformidade com as regulamentações.
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GABARITO
1. a
2. C
3. C
4. C
5. a
6. e
7. c
8. d
9. a
10. c
11. d
12. b
13. d
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CONTROLE INTERNO SEGUNDO O COSO ICIF 2013 – INTERNAL 
CONTROL – INTEGRATED FRAMEWORK
Um primeiro aspecto que gostaria de chamar a atenção é para a relevância des-
se assunto – controle interno segundo o COSO – para o concurso e para a prova.
Vale ressaltar que um dos principais objetivos de um auditor governamental 
é avaliar os controles internos dos órgãos e entidades da Administração Pública e 
contribuir para a melhoria da sua eficácia, mediante recomendações objetivas.
Anoto que o estudo do COSO acerca de controle interno é um dos assuntos mais 
cobrados nos últimos dez anos em provas elaboradas pelo CESPE/CEBRASPE.
Logo, são centenas de itens e questões elaborados pela banca nos últimos anos. 
Ao final de nossa exposição teórica, apresento uma amostra significativa das questões 
do CESPE sobre a estrutura de controle interno proposta pelo Comitê Internacional.
Portanto, a intenção é que você faça muitos exercícios e treine bastante, para 
não ter qualquer susto na hora da prova.
Para aqueles que ainda não conhecem o COSO, é preciso esclarecer o que significa!
COSO é a sigla de Committee of Sponsoring Organizations da National Comis-
sion on Fraudlent Financial Reporting, também conhecida como Treadeway Comis-
sion. Traduzindo, significa “Comitê das Entidades Patrocinadoras”.
Criado em 1985, constitui uma entidade do setor privado, sem fins lucrativos, 
voltada para o aperfeiçoamento da qualidade de relatórios financeiros por meio de 
éticas profissionais, implementação de controles internos e governança corporativa.
São cinco as organizações norte-americanas que patrocinam o citado comitê:
• American Institute of Certified Public Accountants – AICPA;
• American Accounting Association – AAA;
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• Institute of Management Accountants – IMA; e
• Financial Executives Institute – FEI.
Em 1992, o COSO publicou um estudo relevante sobre controle interno intitu-
lado Controles Internos – Estrutura Integrada, para ajudar empresas e outras or-
ganizações a avaliar e aperfeiçoar seus sistemas de controle interno. Desde então, 
a referida estrutura foi incorporada em políticas, normas e regulamentos adotados 
por milhares de organizações para controlar melhor suas atividades visando ao 
cumprimento dos objetivos estabelecidos.
Esse estudo é muitas vezes chamado de Relatório COSO e muitos profissionais 
do ramo de contabilidade e de auditoria o denominam de COSO I, em virtude de 
mais recentemente o COSO ter publicado outro estudo relevante sobre Gerencia-
mento de Risco.
Em 2004, o Comitê publicou o estudo denominado Gerenciamento de Riscos – 
Estrutura Integrada (ERM – Enterprise Risk Management), comumente denomina-
do de COSO II.
Em maio de 2013, o COSO publicou uma nova versão do estudo acerca dos Con-
troles Internos: Estrutura Integrada de Controles Internos 2013. Por isso, o edital 
o denominou de COSO ICIF 2013.
O edital do concurso cobra apenas o COSO I (Controle Interno), já que não 
menciona o documento relativo ao Gerenciamento de Riscos.
Definição
A definição de controles internos existente no Relatório COSO é:
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Controle interno é um processo, conduzido pelo conselho de administração, direto-
ria e por todo o pessoal da organização, projetado para fornecer segurança razoá-
vel quanto à realização de objetivos nas seguintes categorias:
• operacional (eficácia e eficiência das operações);
• comunicação (confiabilidade das informações e relatórios); e
• conformidade (cumprimento de leis e regulamentações aplicáveis).
Essa definição reflete certos conceitos fundamentais. Segundo o COSO, o 
controle interno é:
• orientado para a consecução de objetivos em uma ou mais categorias – ope-
racionais, informacionais e de conformidade. Controle existe para propiciar 
que as organizações alcancem determinados objetivos.
• um processo constituído de tarefas e atividades contínuas – um meio para 
um fim, não um fim em si. O controle não é um fato ou circunstância ou um 
fim em si mesmo, mas uma série de ações que permeiam as atividades da 
entidade com determinado fim. Essas ações se dão em todas as operações 
da entidade, de modo contínuo. São ações inerentes à maneira pela qual a 
gerência administra a organização. O sistema de controle interno deve ser 
interligado às atividades da entidade e torna-se mais efetivo quando é con-
cebido dentro da estrutura organizacional da entidade e é parte integrante da 
essência da organização.
• efetuado por pessoas – não se trata apenas de políticas e manuais acerca 
de procedimentos, sistemas e formulários, mas de pessoas e as ações que 
elas tomam em todos os níveis de uma organização para efetuar o controle 
interno.
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• capaz de fornecer uma garantia ou segurança razoável – não importa quão 
bem planejado ou executado esteja, o controle interno não pode dar seguran-
ça absoluta à gerência, em relação ao alcance dos objetivos gerais. Em vez 
disso, as diretrizes reconhecem que apenas um nível razoável de segurança 
pode ser alcançado. A segurança razoável reflete a noção sobre incerteza e 
os riscos futuros que não podem ser previstos com segurança absoluta e re-
conhece que o custo do controle interno não deve exceder os benefícios que 
dele derivam.
• adaptável à estrutura da entidade – uma aplicação flexível para toda a en-
tidade ou uma subsidiária, divisão, unidade operacional ou um processo de 
negócio. Portanto, o controle interno não é responsabilidade apenas de um 
setor ou departamento especializado da entidade, mas de todas as áreas e 
unidades dessa organização.
Observações Importantes
O fator humano é fundamental na definição de controle interno do COSO. As-
sim, controle interno não é apenas um manual ou um formulário, mas abrange todo 
o conjunto de pessoas que interagem com a organização, independentemente do 
nível em que atuam.
Cuidado em prova com a afirmação de que somente a alta administração, a ge-
rência e/ou a auditoria possuem responsabilidade perante o controle interno.
As pessoas que conduzem os controles internos incluem o conselho de adminis-
tração, a administração, a gerência e todos os empregados e membros do quadro 
de pessoal em geral. Portanto, todas as pessoas que pertencem à organização 
têm responsabilidades quanto aos controles internos e todos desempenham um 
papel importante na execução do controle. As pessoas devem conhecer seus pa-
péis, suas responsabilidades e os limites de autoridade.
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Em uma prova para a Controladoria-Geral do Município do Rio de Janeiro, se não 
estou enganado, realizada em 2008, caiu uma questão interessante que era mais 
ou menos assim:
De acordo com o COSO, no âmbito do Município do Rio de Janeiro, a responsa-
bilidade pelos controles internos é:
a) do Prefeito do Município.
b) do Tribunal de Contas do Município.
c) do Prefeito em conjunto com o Tribunal de Contas.
d) de todos os servidores do Município.
A resposta era DE TODOS OS SERVIDORES. O gabarito é a letra d.
Segundo o estudo do Coso, o controle interno não é um processo em série, mas 
um processo dinâmico e integrado. A Estrutura aplica-se a todas as entidades de 
grande, médio e pequeno portes, com e sem fins lucrativos, além de órgãos gover-
namentais. Cada organização, entretanto, pode escolher implementar o controle 
interno de forma diferente. Por exemplo, o sistema de controle interno de uma enti-
dade de pequeno porte pode ser menos formal e estruturado, mas ainda ser eficaz.
Categorias de Objetivos
Pela definição do Comitê, as organizações devem implantar controles internos 
para garantir que os seus objetivos sejam alcançados.
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O controle interno é direcionado para o alcance de uma série de objetivos ge-
rais, distintos, mas ao mesmo tempo integrados. Esses objetivos são implementa-
dos por meio de numerosos objetivos específicos, funções, processos e atividades.
Segundo o Coso, são três as categorias de objetivos:
•Operacional: relacionado com a eficiência e eficácia dos processos operacio-
nais, incluindo o desempenho quanto ao alcance das metas financeiras e/ou 
operacionais, e também a salvaguarda dos ativos contra a ameaça de perdas.
• Comunicação: relacionada com o processo de comunicação externa e interna, 
principalmente quanto à integridade, totalidade, transparência e tempestivi-
dade das informações.
• Conformidade: diz respeito à aderência a normas, leis e regulamentos que a 
organização tem obrigação de seguir.
Comparando a estrutura de 1992 com a de 2013, quando o primeiro estudo foi 
atualizado, a grande mudança é que a estrutura original tinha como meta apenas a 
comunicação financeira. Assim, de particular importância eram os controles que vi-
savam fornecer segurança razoável de que as demonstrações contábeis preparadas 
pela administração para usuários externos encontram-se adequadamente apresen-
tadas de acordo com princípios contábeis geralmente aceitos. Na nova estrutura 
(2013), o objetivo se torna mais abrangente, considerando as informações tanto 
financeiras quanto não financeiras.
Limitações dos Controles Internos de uma Entidade
Vimos que controles internos podem fornecer segurança razoável para a ad-
ministração e para o conselho de administração quanto à consecução dos objetivos 
de uma entidade, e não segurança absoluta!
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Isso se deve às seguintes limitações inerentes:
• erros de julgamento: pela administração ou por outras pessoas, ao tomar de-
cisões, em razão de informações inadequadas, restrições de tempo e outros 
motivos;
• falhas: cometidas por pessoas que não entendem instruções corretamente ou 
cometem erros por falta de cuidado, distração ou cansaço;
• conluio: indivíduos que agem conjuntamente podem praticar fraude e de for-
ma que ela não seja detectada pelos controles internos;
• atropelamento pela administração: que burla ou passa por cima de procedi-
mentos ou políticas, com objetivos ilegítimos;
• eventos externos: acontecimentos externos, fora do controle da organização, 
podem limitar os controles;
• custos versus benefícios: o custo dos controles internos de uma entidade não 
deve superior aos benefícios que deles se esperam. Assume-se certos riscos, 
quando se reduz os procedimentos de controle em função dos benefícios es-
perados.
Portanto, a despeito de oferecer importantes benefícios, o controle interno está 
sujeito a limitações. Além de outros fatores, as limitações originam-se do fato de 
que o julgamento humano, no processo decisório, pode ser falho, e o estabeleci-
mento dos controles necessita levar em conta os custos e benefícios relativos.
Podem, ainda, ocorrer falhas causadas por erro ou engano humano, os contro-
les podem ser anulados por conluio entre duas ou mais pessoas, e a administração 
tem o poder de recusar-se a aceitar as decisões de implantar e observar controles 
internos. Essas limitações impedem que o conselho de administração e a diretoria 
executiva tenham absoluta garantia da realização dos objetivos da organização.
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Componentes de Controle Interno
Para o COSO, o processo de controle interno deve ser constituído de cinco com-
ponentes, que se inter-relacionam:
• ambiente de controle;
• avaliação de riscos;
• atividades ou procedimentos de controle;
• informação e comunicação;
• monitoração ou monitoramento.
Trata-se de uma estrutura ideal de controles internos. Para o COSO, o sistema 
de controle interno da organização será eficaz se todos os componentes estiverem 
presentes e funcionando adequadamente.
A seguir, vamos detalhar um pouco cada um desses componentes.
Ambiente de Controle
O ambiente dá o tom de uma organização, influenciando a consciência de con-
trole das pessoas que nela trabalham. Representa o alicerce dos demais compo-
nentes, disciplinando-os e estruturando-os.
O ambiente de controle é a base de todo o sistema de controle interno. 
Ele fornece o conjunto de regras e a estrutura, além de criar um clima que influi na 
qualidade do controle interno em seu conjunto.
Os elementos do ambiente de controle são:
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1) a integridade pessoal e profissional e os valores éticos da direção e 
do quadro de pessoal, incluindo uma atitude de apoio ao controle interno, 
durante todo o tempo e por toda a organização;
2) o comprometimento com a competência – a competência dos empre-
gados da organização reflete o conhecimento e as habilidades necessárias 
para a execução das tarefas designadas. A administração alinha competência 
ao custo;
3) o perfil dos superiores (ou seja, a filosofia da direção e o estilo geren-
cial);
4) a estrutura organizacional da entidade que fornece o arcabouço para 
planejamento, execução, controle e monitoração das atividades de uma enti-
dade. Sua estrutura contribui para que atinja seus objetivos. A estrutura 
organizacional define as áreas fundamentais de responsabilidade. Estabelece 
as linhas de comunicação e a definição de autoridade e responsabilidade;
5) a atribuição de autoridade e responsabilidade que representa uma 
extensão do desenvolvimento de uma estrutura organizacional e envolve 
aspectos específicos de como e a quem a autoridade e responsabilidade por 
todas as atividades da entidade serão atribuídas;
6) as políticas e práticas de recursos humanos, cujas normas tratam de 
admissão, orientação, treinamento, avaliação, aconselhamento, promoção, 
compensação e medidas corretivas, conduzindo os níveis previstos de inte-
gridade, de comportamento ético e de competência. As medidas disciplinares 
transmitem a mensagem de que as infrações ao comportamento esperado 
não serão toleradas.
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Avaliação de Risco
A avaliação de risco é o processo de identificação e análise dos riscos relevantes 
para o alcance dos objetivos da entidade e para determinar uma resposta apropriada.
Portanto, a organização deve definir e especificar os objetivos com clareza suficiente 
para permitir a identificação e a avaliação dos riscos associados aos objetivos.
Toda entidade enfrenta vários riscos de origem tanto interna quanto externa. 
Define-se risco como a possibilidade de que um evento ocorra e afete adversamen-
te a realização dos objetivos. A avaliaçãode riscos envolve um processo dinâmico 
e iterativo para identificar e avaliar os riscos à realização dos objetivos.
Esses riscos de não atingir os objetivos em toda a entidade são considerados em 
relação às tolerâncias aos riscos estabelecidos. Dessa forma, a avaliação de riscos 
estabelece a base para determinar a maneira como os riscos serão gerenciados.
Uma condição prévia à avaliação de riscos é o estabelecimento de objetivos, 
ligados aos diferentes níveis da entidade. A administração especifica os objetivos 
dentro das categorias: operacional, divulgação e conformidade, com clareza sufi-
ciente para identificar e analisar os riscos à realização desses objetivos.
A administração também considera a adequação dos objetivos à entidade. A 
avaliação de riscos requer ainda que a administração considere o impacto de pos-
síveis mudanças no ambiente externo e dentro de seu próprio modelo de negócio, 
que pode tornar o controle interno ineficaz.
Atividades de Controle
Atividades de controle são ações estabelecidas por meio de políticas e proce-
dimentos que ajudam a garantir o cumprimento das diretrizes determinadas pela 
administração para mitigar os riscos à realização dos objetivos.
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As atividades de controle são desempenhadas em todos os níveis da entidade, 
em vários estágios dentro dos processos corporativos e no ambiente tecnológico.
Podem ter natureza preventiva ou de detecção e abranger uma série de ati-
vidades manuais e automáticas, como autorizações e aprovações, verificações, 
reconciliações e revisões de desempenho do negócio.
A segregação de funções é geralmente inserida na seleção e no desenvolvi-
mento das atividades de controle. Nos casos em que a segregação de funções seja 
impraticável, a administração deverá selecionar e desenvolver atividades alterna-
tivas de controle.
As atividades de controle incluem:
Procedimentos de autorização e aprovação: a autorização e a execução de 
transações e eventos devem ser realizadas somente por pessoas que detenham 
essa autoridade. A autorização é o principal meio para assegurar que apenas as 
transações e eventos que a administração tem a intenção de realizar sejam inicia-
dos. Os procedimentos de autorização, que devem ser documentados e claramente 
comunicados aos gerentes e funcionários, devem incluir as condições especiais e os 
termos segundo os quais eles devem ser realizados.
Revisões da alta direção: a alta direção compara o desempenho atual em 
relação ao orçado, às previsões, aos períodos anteriores e aos de concorrentes. As 
principais iniciativas são acompanhadas, como campanhas de marketing, proces-
sos de melhoria de produção e programas de contenção ou de redução de custo, 
para medir até que ponto as metas estão sendo alcançadas. A implementação de 
planos é monitorada no caso de desenvolvimento de novos produtos, join ventures 
ou novos financiamentos.
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Administração funcional direta ou de atividade: gerentes, no exercício de 
suas funções ou atividades, examinam relatórios de desempenho. Um gerente res-
ponsável pelos empréstimos bancários a consumidores revisa os relatórios por fi-
lial, região e tipo de empréstimo (com caução), verificando resumos e identificando 
tendências e associando os resultados a estatísticas econômicas e metas. Por sua 
vez, os gerentes de filiais também se concentram em questões de cumprimento de 
políticas, revisando relatórios exigidos por órgãos reguladores a respeito de novos 
depósitos acima de um determinado valor. São realizadas reconciliações dos fluxos 
de caixa diários, com as posições líquidas relatadas centralmente para transferên-
cias e investimentos.
Processamento da informação: uma variedade de controles é realizada para 
verificar a precisão, a integridade e a autorização das transações. Os dados inseri-
dos ficam sujeitos a verificações de edição on-line ou à combinação com arquivos 
aprovados de controle. Um pedido de cliente, por exemplo, somente poderá ser 
aceito após fazer referência a um arquivo de cliente e ao limite de crédito aprovado. 
As sequências numéricas das transações são levadas em conta, sendo as exceções 
acompanhadas e relatadas aos supervisores. O desenvolvimento de novos sistemas 
e as mudanças nos já existentes são controlados da mesma forma que o acesso a 
dados, arquivos e programas.
Controles físicos: os equipamentos, estoques, títulos, dinheiro e outros bens 
são protegidos fisicamente, contados periodicamente e comparados com os valores 
apresentados nos registros de controle.
Indicadores de desempenho: relacionar diferentes conjuntos de dados, se-
jam eles operacionais sejam financeiros, em conjunto com a realização de análises 
dos relacionamentos e das medidas de investigação e correção, funciona como 
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uma atividade de controle. Os indicadores de desempenho incluem, por exemplo, 
índices de rotação de pessoal por unidade. Ao investigar resultados inesperados ou 
tendências incomuns, a administração poderá identificar circunstâncias nas quais 
a falta de capacidade para concluir processos fundamentais pode significar menor 
probabilidade de os objetivos serem alcançados. A forma como a administração uti-
liza essas informações – somente no caso de decisões operacionais ou, também, no 
caso do acompanhamento de resultados imprevistos nos sistemas de comunicações 
– determinará se a análise dos indicadores de desempenho, por si só, atenderá às 
finalidades operacionais, bem como às finalidades de controle da comunicação.
Segregação de funções (autorização, execução, registro, controle): as 
obrigações são atribuídas ou divididas entre pessoas diferentes com a finalidade de 
reduzir o risco de erro ou de fraude.
Contudo, existem mecanismos de controle que possuem tanto função de pre-
venção quanto de detecção, tais como: segurança física e sistemas/controles infor-
matizados.
Informação e Comunicação
A informação e a comunicação são essenciais para a concretização de todos os 
objetivos do controle interno. A identificação, a captura e a troca de informações 
sob forma e em épocas tais que permitam que as pessoas cumpram suas respon-
sabilidades.
A informação é necessária para que a entidade cumpra responsabilidades de 
controle interno a fim de apoiar a realização de seus objetivos. A administração 
obtém ou gera e utiliza informações importantes e de qualidade, originadas tanto 
de fontes internas quanto externas, a fim de apoiar o funcionamento de outros 
componentes do controle interno.
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A comunicação é o processo contínuo e iterativo de proporcionar, compartilhar 
e obter as informações necessárias.
A comunicação interna é o meio pelo qual as informações são transmitidas para 
a organização, fluindo em todas as direções da entidade. Ela permite que os fun-
cionários recebam uma mensagem clara da alta administração de que as responsa-
bilidades pelo controle devem ser levadas a sério.
A comunicação externa apresenta duas vertentes: permite o recebimento, pela 
organização, de informações externas significativas, e proporciona informações a 
partes externas em resposta a requisitos e expectativas.
Monitoramento
Monitoramento ou monitoração é um processo que avalia a qualidade do de-
sempenho dos controles internos ao longo do tempo. Envolve avaliação do desenho 
e da tempestividade de operação dos controles e a tomada de ações corretivas.
Os sistemas de controle interno devem ser monitorados para avaliar a qualidade 
de sua atuação ao longo do tempo. O monitoramento é obtido por meio de:
• atividades rotineiras ou contínuas;
• avaliações específicas; ou
• a combinação de ambas.
Avaliações contínuas são construídas dentro do processo de negócio nos di-
ferentes níveis da entidade e proveem informações em tempo hábil. Avaliações 
independentes, conduzidas periodicamente, variam de escopo e frequência, de-
pendendo da análise de riscos, da efetividade das avaliações contínuas e de outras 
considerações gerenciais.
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Os resultados são avaliados em relação a critérios estabelecidos pelas autori-
dades normativas, órgãos normatizadores reconhecidos ou pela administração e a 
estrutura de governança, sendo que as deficiências são comunicadas à estrutura de 
governança e administração, conforme aplicável.
A auditoria interna participa do componente de monitoração, avaliando diferen-
tes partes dos controles internos de uma entidade e relatam fraquezas à adminis-
tração, com recomendações para introdução de melhorias.
Uma dúvida frequente dos alunos é com relação ao papel do controle interno 
comparado com o papel da auditoria interna. O controle interno é uma estrutura 
que compreende cinco componentes e sua função é fornecer garantia razoável 
quanto ao alcance de objetivos de uma organização. A auditoria interna faz parte 
do componente de monitoração e sua função é auxiliar a administração a monitorar 
a eficácia do sistema de controle interno.
Princípios Relevantes Associados a cada Componente
Segundo o estudo do COSO de 2013, os princípios de cada componente da es-
trutura de controle interno são os seguintes:
Ambiente de Controle
• A organização demonstra ter compromisso com a integridade e os valores 
éticos.
• O conselho de administração mantém independência em relação à diretoria e 
exerce a supervisão do desenvolvimento e desempenho do controle interno.
• A administração estabelece, com a supervisão do conselho, estruturas, níveis 
de subordinação e as autoridades e responsabilidades adequadas na busca 
dos objetivos.
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• A organização demonstra um compromisso de atrair, desenvolver e manter 
pessoas competentes, em alinhamento com os objetivos.
• A organização faz com que as pessoas assumam responsabilidade por suas 
funções de controle interno na busca pelos objetivos.
Avaliação de Riscos
• A organização especifica os objetivos com clareza suficiente para permitir a 
identificação e avaliação dos riscos associados aos objetivos.
• A organização identifica os riscos para a concretização dos objetivos da enti-
dade e analisa riscos como uma base para determinar como os riscos devem 
ser gerenciados.
• A organização considera potenciais fraudes na avaliação dos riscos quanto à 
realização dos objetivos.
• A organização identifica e avalia as mudanças que poderiam afetar significa-
tivamente o sistema de controle interno.
Atividades de Controle
• A organização seleciona e desenvolve atividades de controle que contribuem 
para a redução, a níveis aceitáveis, de riscos para a realização dos objetivos.
• A organização seleciona e desenvolve atividades gerais de controle sobre a 
tecnologia da informação para apoiar a realização dos objetivos.
• A organização implanta atividades de controle por meio de políticas que esta-
belecem o que é esperado e os procedimentos que devem ser aplicados.
Informação e Comunicação
• A organização obtém ou gera e utiliza informação de qualidade relevante para 
apoiar o funcionamento do controle interno.
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• A organização comunica internamente as informações, incluindo os objetivos 
e responsabilidades perante os controles, para apoiar o funcionamento do 
controle interno.
• A organização comunica às partes externas sobre assuntos que afetam o fun-
cionamento do controle interno.
Atividades de Monitoramento
• A organização seleciona, desenvolve e realiza avaliações contínuas e/ou inde-
pendentes para se certificar da presença e do funcionamento dos componen-
tes da estrutura de controle interno.
• A organização avalia e comunica deficiências no controle interno em tempo 
hábil, objetivando que as partes responsáveis adotem medidas corretivas, in-
cluindo a alta administração e o conselho de administração, conforme o caso.
Funções e Responsabilidades
Como vimos anteriormente, o relatório do Coso conclui que todas as pessoas 
em uma organização têm alguma responsabilidade pelos controles internos e que, 
na realidade, fazem parte deles.
Registra, contudo, que várias partes externas, tais como auditores indepen-
dentes e reguladores, podem trazer informações úteis para os controles, mas não 
têm responsabilidade por sua eficácia. As responsabilidades e papéis são os 
seguintes:
• Administração: é responsabilidade da administração estabelecer controles in-
ternos eficazes. Os executivos são os responsáveis diretos por todas as ati-
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vidades de uma organização, incluindo o planejamento, a implementação,a 
supervisão do funcionamento adequado, a manutenção e a documentação do 
sistema de controle interno. Suas responsabilidades variam de acordo com a 
sua função na organização e as características da organização.
• Conselho de Administração: como parte de seus deveres de governança e 
supervisão geral, membros do conselho de administração devem determinar 
que a administração cumpra seu dever de estabelecer e manter controles 
internos.
• Auditores internos: auditores internos devem periodicamente examinar e 
avaliar a adequação dos controles internos da entidade e fazer recomenda-
ções para aperfeiçoamentos, mas não têm responsabilidade principal pelo 
seu estabelecimento e manutenção. Eles desempenham um papel importante 
em um sistema de controle interno eficaz, mas não têm a responsabilidade 
gerencial primeira sobre o planejamento, manutenção e documentação do 
controle interno.
• Demais funcionários: o controle interno é parte implícita ou explícita das fun-
ções de cada um. Todos os membros da equipe exercem um papel na execu-
ção do controle e devem ser responsáveis por relatar problemas operacionais, 
de descumprimento de código de conduta ou de violações da política.
• Partes externas: diversas partes externas, como clientes, revendedores, par-
ceiros comerciais, auditores externos, agentes normativos e analistas finan-
ceiros frequentemente fornecem informações úteis para a condução e aper-
feiçoamento dos controles internos, porém não são responsáveis pela sua 
eficácia nem fazem parte do gerenciamento de riscos da organização.
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Eficácia dos Controles Internos
A Estrutura estabelece os requisitos para um sistema eficaz de controle interno, 
que proporciona segurança razoável acerca da realização dos objetivos da entida-
de. Um sistema de controle interno eficaz reduz, a um nível aceitável, o risco de 
não se atingir o objetivo de uma entidade e pode estar relacionado a uma, duas ou 
todas as três categorias de objetivos. O sistema requer:
• A presença e o funcionamento de cada um dos cinco componentes e prin-
cípios relacionados. “Presença” refere-se à determinação da existência dos 
componentes e princípios relacionados no desenho e na implementação do 
sistema de controle interno para atingir objetivos especificados. “Funciona-
mento” refere-se à determinação de que os componentes e princípios relacio-
nados continuem a existir na operação e na condução do sistema de controle 
interno para atingir objetivos especificados.
• Os cinco componentes operam em conjunto de forma integrada. “Operam em 
conjunto” refere-se à determinação de que todos os cinco componentes, em 
conjunto, reduzam a um nível aceitável o risco de não se atingir o objetivo. Os 
componentes não devem ser considerados de forma separada; eles operam 
em conjunto como um sistema integrado. Os componentes são interdepen-
dentes e contam com uma profusão de inter-relacionamentos e ligações en-
tre si, especialmente a maneira como os princípios interagem dentro e entre 
todos os componentes.
Quando existe uma deficiência maior com respeito à presença e ao funciona-
mento de um componente ou princípio relevante, ou com respeito à operação con-
junta dos componentes de uma forma integrada, a organização não pode concluir 
que já possui um sistema eficaz de controle interno.
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Ao determinar que um sistema de controle interno é eficaz, a alta administra-
ção e a estrutura de governança têm segurança razoável, com relação à aplicação 
dentro da estrutura da entidade, de que a organização:
• conta com operações eficazes e eficientes quando se considera improvável 
que eventos externos tenham impacto significativo sobre a realização dos 
objetivos ou quando a organização pode prever, com razoabilidade, a nature-
za e a oportunidade dos eventos externos e reduzir seu impacto a um nível 
aceitável;
• entende a abrangência do gerenciamento eficaz e eficiente das operações 
quando eventos externos podem ter um impacto significativo sobre a realiza-
ção dos objetivos ou quando a organização pode prever, com razoabilidade, a 
natureza e a oportunidade dos eventos externos e reduzir seu impacto a um 
nível aceitável;
• elabora divulgações em conformidade com regras, regulamentações e nor-
mas aplicáveis ou com os objetivos de divulgações específicas da entidade; e
• observa as leis, regras, regulamentações e normas externas aplicáveis.
A estrutura requer que haja julgamento no desenho, implementação e condução 
do controle interno e na avaliação de sua eficácia. O uso de julgamento, dentro das 
limitações estabelecidas pelas leis, regras, regulamentações e normas, aumenta a 
capacidade da administração de tomar melhores decisões sobre o controle interno, 
embora não possa assegurar que o resultado será perfeito.
Bom, agora que você já conhece o estudo do COSO acerca do controle interno, 
vamos às questões do CESPE.
Preste bastante atenção quanto à definição, aos componentes da estrutura e às 
categorias de objetivos.
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QUESTÕES DE CONCURSO
1. (CESPE/CGE/PB/2008) Apesar das limitações de recursos, as empresas meno-
res enfrentam o desafio de manter um controle interno, a custo razoável, de várias 
maneiras, entre as quais se inclui
a) o exercício do controle de forma diluída e pelos diversos níveis da organização.
b) a existência de estruturas menos complexas, por permitirem que os dirigentes 
tenham amplo conhecimento das atividades e um vínculo mais estreito com a or-
ganização.
c) a conjugação de funções, resultante de um menor número de trabalhadores.
d) o desenvolvimento interno de sistemas de informação.
e) a desconsideração da abrangência das atividades de supervisão.
2. (CESPE/TCU/2008) Segundo o COSO, as pequenas empresas enfrentam desa-
fios importantes para manter um controle interno a custos razoáveis. Nesses casos, 
entretanto, não obstante a limitação do número de empregados ou servidores, não 
há comprometimento da segregação de funções, não havendo necessidade de ob-
tenção de recursos adicionais para assegurar a adequada segregação de funções.
3. (CESPE/MPE/PI/2012) O controle interno administrativo deve estar destacado 
das atividades normais da organização para que os controladores tenham uma 
perspectiva correta das suas responsabilidades.
4. (CESPE/MPE/PI/2012) O ambiente de controle, referente tanto à cultura orga-
nizacional como ao controle propriamente dito, propicia aos servidores dos órgãos 
uma percepção do que é certo ou errado.
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5. (CESPE/MPE/PI/2012) Em relação ao ciclo entre a preparação da folha de paga-
mentos e o respectivo pagamento, é recomendável que as pessoas que elaboram 
a folha sejam as mesmas que procedem à entrega aos beneficiários dos envelopes 
com o numerário e que, sendo o caso, as pessoas que assinam os cheques sejam 
as mesmas que expedem a comunicação/autorização ao banco para crédito aos 
beneficiários.
6. (CESPE/MPE/PI/2012) A avaliação de riscos é um dos aspectos contemplados 
pela estrutura de controle interno. A resposta ao risco considera não apenas as 
hipóteses de sua eliminação ou redução, mas também as de sua aceitação ou com-
partilhamento.
7. (CESPE/ANP/2012) O controle interno, por mais eficaz que seja, não propor-
ciona à entidade segurança razoável para a obtenção de demonstrações contábeis 
plenas.
8. (CESPE/TCDF/2012) Segundo o COSO, accountability, operações ordenadas e 
éticas e salvaguarda de recursos são os componentes do controle interno e repre-
sentam o que é necessário para se alcançar um bom sistema de controle interno.
9. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O termo controle interno significa, basica-
mente, a automação das rotinas operacionais da entidade. Por meio dessa automa-
ção é obtida a redução de custos, a redução da probabilidade de erros e o aprimo-
ramento das atividades desenvolvidas.
10. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O controle interno é um processo que en-
volve toda a organização, principalmente a alta administração.
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11. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Promover a confiabilidade nos relatórios 
financeiros é um dos objetivos do controle interno.
12. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) A implementação do controle interno em 
uma entidade garante que os objetivos da organização sejam alcançados.
13. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O objetivo principal do controle interno, 
para proteger o patrimônio da entidade, é identificar eventuais fraudes.
14. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) A efetividade e a eficiência operacional re-
lacionam-se com os objetivos de desempenho da organização.
15. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O objetivo de conformidade visa assegurar 
que todas as transações sejam registradas, que todos os registros reflitam transa-
ções reais e que sejam consignados pelos valores e enquadramentos corretos.
16. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Para se avaliar a efetividade de um sis-
tema específico de controle interno, devem ser adotados parâmetros objetivos de 
avaliação, amparados por modelos matemáticos.
17. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) No modelo COSO de controle interno, exis-
te um relacionamento direto entre os objetivos organizacionais, os componentes do 
controle e as unidades de negócio ou atividades, formando uma matriz tridimen-
sional.
18. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) A auditoria interna contribui para o aper-
feiçoamento da efetividade do controle interno.
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19. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O controle interno é um processo integra-
do com os seguintes componentes inter-relacionados entre si: ambiente de contro-
le, avaliação e gerenciamento de riscos, segregação de funções, confiabilidade nas 
informações e monitoramento.
20. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O conluio entre empregados pode compro-
meter a eficácia do controle interno de uma organização e prejudicar os objetivos 
a serem alcançados.
21. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O custo não pode ser utilizado como argu-
mento para limitar a implementação do controle interno em uma entidade, tendo 
em vista a relevância desse controle para o funcionamento da entidade.
22. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O ambiente de controle é influenciado pela 
atitude ampla e consciente da alta administração de uma entidade em relação à 
importância do controle interno.
23. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Um controle interno só pode ser conside-
rado efetivo se a maioria dos componentes previstos no modelo do COSO estiver 
presente e funcionando adequadamente.
24. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O componente atividade de controle visa 
identificar fatores que possam ameaçar o alcance dos objetivos de uma entidade.
25. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Verificar se as deficiências de performance 
ou de controle interno identificadas são tratadas de modo adequado e oportuno é 
uma das características do componente avaliação de riscos.
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26. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O compromisso com a competência, o en-
volvimento da alta administração, a integridade e os valores éticos preconizados na 
organização são aspectos que caracterizam o ambiente de controle.
27. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Um controle interno efetivo pressupõe a 
existência de mecanismos que antecipem, identifiquem e permitam reagir a even-
tos que possam afetar o alcance dos objetivos da entidade.
28. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) As atividades de controle relacionam-se 
exclusivamente com os objetivos de conformidade, uma vez que visam assegurar 
que sejam observados os dispositivos legais, regulatórios e normativos.
29. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) As atividades de controle são políticas e 
procedimentos que têm o propósito de assegurar que as diretrizes necessárias para 
responder aos riscos sejam implementadas.
30. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/20132013) A segregação de funções é um exem-
plo de atividade de controle de natureza detectiva.
31. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O estabelecimento de alçadas, a previsão 
de autorizações para a realização de determinadas operações, a instituição de se-
gurança física em áreas críticas e a instituição de manuais de procedimentos e ro-
tinas são exemplos de atividades de controle de detecção.
32. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Um dos requisitos do componente infor-
mação e comunicação é assegurar que os sistemas informatizados sejam periodica-
mente revisados, atualizados e validados, para garantir a produção de informações 
adequadas e confiáveis.
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33. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) A avaliaçãodo controle interno é uma atri-
buição exclusiva da unidade de auditoria interna da entidade ou dos auditores in-
dependentes contratados para esse fim.
34. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Com o intuito de proteger as informações 
de caráter sigiloso da entidade, as informações sobre planos, ambiente de controle, 
riscos, atividades de controle e desempenho são restritas à alta administração.
35. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Para assegurar que o sistema de controle 
interno seja efetivo, as instituições devem implementar ações de monitoramento.
36. (CESPE/UNIPAMPA/2009) O ambiente de controle, cuja avaliação é necessária 
para determinar o risco da auditoria, compreende, entre outros aspectos, os crité-
rios para a escolha dos responsáveis pelos setores que preparam as informações 
contábeis e suas relações com a auditoria interna.
37. (CESPE/CNJ/2013) De acordo com as definições do COSO I (Committe of spon-
soring organizations of the Treadway Commission), a monitoração de riscos em 
relação ao alcance de objetivos da entidade é dirigida apenas para riscos de origem 
financeira, não sendo um relevante instrumento de gerenciamento de riscos para 
subsidiar a governança corporativa.
38. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Risco é a probabilidade de perda ou incer-
teza associada ao cumprimento de um objetivo.
39. (CESPE/CGE/PB/AUDITOR/2008) O gerenciamento de riscos corporativos trata 
de riscos e oportunidades que afetam a criação ou a preservação do valor, refle-
tindo certos conceitos fundamentais. Desse modo, o gerenciamento corporativo é
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a) conduzido por um grupo especializado de profissionais que constitui um setor 
autônomo da organização.
b) um modo de atuação que trata dos eventos cuja ocorrência afetou a organiza-
ção, mas cujos efeitos ainda não foram completamente avaliados.
c) um processo destinado a compatibilizar os riscos de eventos em potencial aos 
riscos admitidos pela organização, sem maiores prejuízos ao cumprimento de seus 
objetivos.
d) orientado para a realização de objetivos distintos e independentes.
e) um processo que se desencadeia sempre que a organização se sinta ameaçada 
pela ocorrência de eventos externos.
40. (CESPE/CGE/PB/AUDITOR/2008) O gerenciamento de riscos corporativos é 
constituído de vários componentes inter-relacionados, que se originam com base 
na maneira como a administração gerencia a organização e que se integram ao 
processo de gestão. Entre esses componentes, destaca-se
a) o ambiente externo, que determina a forma como os riscos e os controles serão 
percebidos pelos empregados da organização.
b) a escolha dos objetivos, condicionada à identificação das situações de risco, aos 
quais a missão da organização deve alinhar-se.
c) a avaliação de riscos, que devem ser identificados, administrados e associados 
aos objetivos passíveis de ser influenciados e seus respectivos impactos.
d) a resposta aos riscos, que a administração tratará de compartilhar com os clien-
tes e usuários, ou, sendo o caso, transferir para os empregados.
e) a comunicação, que deve fluir sempre de baixo para cima, mantendo informa-
dos os dirigentes dos níveis hierárquicos superiores.
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41. (CESPE/TCE/PR/ANALISTA/2016) A respeito de controles internos, de acordo 
com o Manual de Gerenciamento de Riscos Corporativos — Estrutura Integrada 
(COSO II), do Committee of Sponsoring Organization, assinale a opção correta.
a) No gerenciamento de riscos corporativos, a fixação dos objetivos será realizada 
após a identificação dos eventos, a fim de se determinar quais ações serão realiza-
das para cada tipo de risco.
b) Risco inerente é aquele que perdura mesmo depois da resposta dos dirigentes 
da organização.
c) Em uma organização, o gerenciamento de riscos corporativos, processo con-
duzido pelos seus membros, consiste em estabelecer estratégias para identificar e 
administrar potenciais eventos capazes de afetá-la.
d) Nas atividades de monitoramento, a organização deve escolher e executar ava-
liações para averiguar se os componentes do controle externo estão em operação.
e) Segundo o COSO II, são quatro os componentes para o gerenciamento de riscos 
corporativos: ambiente externo; fixação de objetivos; estabelecimento de riscos; 
atividades de controle; e monitoramento.
A respeito da atividade de controle interno, julgue os próximos itens à luz das dis-
posições do Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission 
(COSO).
42. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Caso uma organização descumpra normas 
contábeis internacionais a que estiver sujeita, haverá, no tocante ao controle inter-
no, comprometimento do alcance de objetivos da categoria informação ou divulga-
ção.
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43. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Mesmo que adote medidas efetivas para 
aprimorar seus controles internos, uma organização ainda estará sujeita a perdas 
no caso de a sua direção tomar decisões inadequadas — seja por erros de avalia-
ção, seja por avaliações tendenciosas —, por se tratar de uma limitação à efetivi-
dade dos controles internos.
44. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Caso uma organização venha a ser vítima 
de condutas que objetivem fraudar ou fragilizar seus controles, o aprimoramento 
dos controles internos dessa empresa constituirá uma medida efetiva para evitar 
que tais condutas se verifiquem novamente.
45. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Para o aprimoramento dos controles inter-
nos, é importante que a organização adote um processo de controles internos com 
foco em todas as categorias de objetivos, a saber: operações, informações e com-
pliance. Nesse sentido, caso uma organização sofra perdas patrimoniais mediante 
desvio de recursos tais perdas constituirão exemplo de deficiência de controles 
internos com comprometimentos de objetivos da categoria objetivos operacionais.
46. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Caso uma organização venha a sofrer frau-
des facilitadas pelo uso de relatórios gerenciais elaborados sem a observância de 
rotinas e padrões estabelecidos pela direção no tocante à confiabilidade dos dados 
utilizados nos relatórios e das respectivas fontes, então as deficiências dos contro-
les internos comprometerão seus objetivos de compliance.
A Organização Sigma e Teta (OST) não vem alcançando na sua totalidade os objeti-
vos estabelecidos em seu processo de planejamento estratégico e identificou como 
principal causa disso a fragilidade de seus controles internos, pois foram registra-
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das diversas situações que, segundo suas análises, apontam para essa fragilidade 
e para a necessidade de medidas corretivas urgentes.
Com referência a essa situação hipotética e a aspectos correlatos, julgue os itens 
que se seguem à luz das disposições do COSO relativas a controle interno.
47. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Caso a OST identifique desvios de recur-
sos destinados a pagamento de fornecedores decorrentes de ausência de conduta 
ética de alguns de seus dirigentes e empregados, tais fatos caracterizarão fragili-
dades no componente ambiente de controle.
48. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Se ocorrerem desvios de recursos na OST 
devido ao fato de as operações serem realizadas, registradas, autorizadas, con-
troladas e reportadas aos níveis superiores sob a responsabilidade de apenas uma 
unidade ou de um empregado ou dirigente, então haverá necessidade de adotar 
medidas corretivas no componente atividades de controle.
49. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Caso ocorra uma fraude na OST e não seja 
possível identificar uma unidade responsável por detectar fraudes e desvios devido 
ao fato de tal unidade não estar prevista na estrutura organizacional da OST, tais 
fatos caracterizarão uma deficiência no componente informação e comunicação.
50. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Se eventuais irregularidades detectadas 
não forem tempestivamente corrigidas por ausência de linha clara e efetiva de co-
municação às unidades responsáveis pelo seu gerenciamento, então será necessá-
rio que a OST adote medidas para aprimorar o componente avaliação de riscos e, 
com isso, evitar a recorrência das referidas irregularidades.
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GABARITO
1. b
2. E
3. E
4. C
5. E
6. C
7. E
8. E
9. E
10. C
11. C
12. E
13. E
14. C
15. E
16. E
17. C
18. C
19. E
20. C
21. E
22. C
23. E
24. E
25. E
26. C
27. C
28. E
29. C
30. E
31. E
32. C
33. E
34. E
35. C
36. C
37. E
38. C
39. c
40. c
41. c
42. E
43. C
44. E
45. C
46. E
47. C
48. C
49. E
50. E
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GABARITO COMENTADO
Governança no Setor Público
1. (CESPE/CGE/PB/AUDITOR/2008) O Instituto Brasileiro de Governança Corpo-
rativa define as linhas mestras das boas práticas de governança corporativa, rela-
cionando-as em quatro vertentes. Assinale a opção que não corresponde a essas 
quatro vertentes.
a) entidade (entity)
b) prestação de contas (accountability)
c) transparência (disclosure)
d) equidade (fairness)
e) responsabilidade corporativa na conformidade com as regras (compliance)
Letra a.
Essa questão tratou da governança corporativa, mais especificamente dos princí-
pios de governança contidos no Código de Boas Práticas de Governança Corpora-
tiva do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. O Código define os seguin-
tes princípios da boa governança: transparência, equidade, prestação de contas 
(accountability) e responsabilidade corporativa. O princípio da entidade não é de 
governança. Trata-se de um princípio contábil.
2. (CESPE/TCU/2008) Na visão do atual governo federal, as transformações pro-
postas na gestão pública no que se refere à redução do deficit institucional e à am-
pliação da governança requerem aumento da eficiência. Nesse sentido, o melhor 
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aproveitamento dos recursos escassos deve apoiar-se em informações confiáveis 
sobre os custos para uma melhor avaliação dos gastos, o que possibilita efetuar 
cortes seletivos e diferenciados das despesas públicas.
Certo.
Nesta questão da prova do TCU em 2008, o tema governança foi abordado na lógi-
ca da governança pública, que é capacidade do Estado de conceber e implementar 
políticas públicas em prol da sociedade. Vale notar que o item apenas reproduz 
trecho do Plano de Gestão do Governo Lula (Um Brasil para Todos), segundo o 
qual, significativas transformações na gestão pública serão necessárias para que 
se reduza o deficit institucional e seja ampliada a governança, alcançando-se mais 
eficiência, transparência, participação e um alto nível ético.
Segundo o documento, a incapacidade do Estado em assegurar os direitos civis 
e sociais básicos tem, como consequência, a marcante e crescente desigualdade 
social, a exclusão e a insegurança que assolam a sociedade brasileira. O deficit ins-
titucional é resultado de um processo histórico de construção nacional, que produ-
ziu um Estado incompleto, cujas lacunas vão sendo progressivamente preenchidas 
pelo “não Estado” – desde o crime organizado, que afronta a cidadania, ao merca-
do, que ignora a equidade.
O deficit institucional se manifesta tanto na amplitude do atendimento dado pelas 
instituições públicas, quanto na qualidade desse atendimento. Demandas identifi-
cadas nos programas do PPA expressam a incapacidade do Estado em cumprir as 
funções definidas no quadro legal. A superação do deficit impõe um novo perfil de 
atuação do Estado que fortaleça, nas instituições públicas, o caráter de impesso-
alidade e universalismo de procedimentos, em contraposição ao caráter patrimo-
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nialista historicamente presente na cultura nacional manifestado em práticas de 
captura do interesse público por interesses privados.
A eficiência é fazer mais e melhor com os recursos disponíveis, que são escassos 
em função da restrição fiscal e do desperdício no âmbito do Estado. Eficiência é um 
princípio claramente republicano, que busca um melhor aproveitamento dos recur-
sos dos cidadãos em seu próprio benefício. A perspectiva da eficiência deve estar 
balizada em informações confiáveis sobre os custos que permitam uma avaliação 
correta sobre os gastos. Isso evitaria o simples corte linear de despesas que leva, 
usualmente, ao aumento do custo relativo e à ineficácia.
3. (CESPE/TCU/2008) Para o governo federal, aumentar a governança é promover 
a capacidade do governo de formular e implementar políticas públicas e de decidir, 
entre diversas opções, qual seria a mais adequada. A implementação dessas políti-
cas requer que as organizaçõespúblicas — com foco nos resultados — disponham 
de sistemas contínuos de monitoramento e avaliação dos programas e do desem-
penho institucional.
Certo.
Segundo o Plano de Gestão do Governo Lula, aumentar a governança é promover a 
capacidade do governo em formular e implementar políticas públicas e em decidir, 
entre diversas opções, qual a mais adequada. Para isso, são necessários o forta-
lecimento da inteligência estratégica governamental e a adoção de novas práticas 
de interlocução e participação. Em especial, a reativação da função planejamento, 
conforme expressa no PPA 2004-2007, demanda essas competências.
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No que tange à implementação, trata-se de proporcionar meios para que as orga-
nizações públicas tenham como foco os resultados. Isso requer:
• o ajuste das estratégias, mediante a redefinição de suas missões, de seus 
objetivos e de suas metas;
• o desenvolvimento de sistemas contínuos de monitoramento e avaliação de 
políticas, programas, projetos e desempenho institucional;
• a adequação das estruturas e modelos institucionais para agilizar o processo 
decisório e de ação, otimizar a comunicação, permitir o alcance de resultados 
e a eliminação de lacunas, paralelismos e sobreposições;
• a otimização dos processos de trabalho, adotando novos parâmetros de de-
sempenho, regras mais flexíveis e incorporando inovações tecnológicas e ge-
renciais que permitam redimensionar, quantitativa e qualitativamente, os re-
cursos humanos, orçamentários, financeiros e logísticos;
• o aprimoramento do atendimento ao cidadão, mediante simplificação de pro-
cessos, eliminação de exigências e controles desnecessários e facilitação do 
acesso aos serviços públicos;
• a adequação dos quadros funcionais, reestruturando carreiras e quadros de 
cargos, remunerando-os em níveis compatíveis com as responsabilidades e 
competências exigidas;
• o aprendizado contínuo e a efetiva gestão do conhecimento, mediante, prin-
cipalmente, capacitação intensiva e permanente de servidores e dirigentes;
• uma conduta ética e participativa pautada em elevados padrões de transpa-
rência e responsabilização; e
• o aprimoramento de sistemas de informações, que contribuam para a melho-
ria da qualidade dos serviços e da agilidade decisória.
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4. (CESPE/TCU/2011) Com relação à governança corporativa aplicável às empresas 
estatais, o Código Brasileiro das Melhores Práticas, do Instituto Brasileiro de Go-
vernança Corporativa, define três ferramentas — órgãos ou entidades — de gover-
nança: o conselho de administração, o conselho fiscal e a auditoria independente.
Certo.
Nesta prova de 2011, o CESPE cobrou governança sob a perspectiva de governança 
corporativa aplicada às entidades públicas.
Vale destacar que o Conselho de Administração, o Conselho Fiscal e a Auditoria 
Independente são agentes de governança, mas, ao mesmo tempo, constituem fer-
ramentas de governança ou de supervisão e controle das atividades da empresa.
Em artigo intitulado “Controles Internos como um Instrumento de Governança Cor-
porativa”, de Sebastião Bergamini Junior, denomina as três “ferramentas” de Go-
vernança Corporativa de “entidades” e as intervenções de outros atores, internos 
ou externos, que resultam em arranjos organizacionais voltados para dar apoio ao 
trabalho dessas entidades que são chamados de mecanismos. A partir da conside-
ração de que as entidades são lócus de poder real, para o desenvolvimento do ar-
tigo, o autor destaca que essas entidades estão restritas a dois atores: o Conselho 
de Administração, que tem a atribuição formal de definir as diretrizes estratégicas 
e de supervisionar o seu cumprimento; e o Conselho Fiscal, cuja prerrogativa é 
fiscalizar. Na visão de Bergamini Junior, a Auditoria Independente constitui um me-
canismo, porque desenvolve atividades que irão apoiar o trabalho dos conselhos.
5. (FGV/TCM/RIO/2008) O termo governança refere-se aos processos de como as 
organizações são administradas e controladas. Os dirigentes do setor privado prio-
rizam o foco da governança. No entanto, as prioridades no contexto do setor públi-
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co, que opera com estruturas e modelos de gestão diferentes, são mais difíceis de 
identificar.
Neste, a governança tem que estabelecer a definição clara dos papéis, das metas, 
das responsabilidades, dos modelos de decisão, das rotinas e, também, abranger a 
Gestão do Conhecimento.
Considerando a legislação que regulamenta a profissão contábil, em especial a pro-
veniente do CFC, CVM e IFAC – International Federation of Accountants (de acordo 
com o estudo realizado em 2001), foram desenvolvidos no setor público três prin-
cípios fundamentais de governança:
a) Openness (Transparência), Integrity (Integridade) e Accountability (responsabi-
lidade de prestar contas).
b) Openness (Transparência), Capacity (Capacidade) e Accountability (responsabi-
lidade de prestar contas).
c) Integrity (Integridade), Capacity (Capacidade) e Accountability (responsabilida-
de de prestar contas).
d) Integrity (Integridade), SOX e Accountability (responsabilidade de prestar contas).
e) Capacity (Capacidade), SOX e Accountability (responsabilidade de prestar contas).
Letra a.
De acordo com o estudo internacional do International Federation of Accountants – 
IFAC, os três princípios fundamentais da governança no setor público são:
• Transparência: é requerido para assegurar que as partes interessadas (socie-
dade) possam ter confiança no processo de tomada de decisão e nas ações 
das entidades do setor público, na sua gestão e nas pessoas que nela traba-
lham.
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• Integridade: compreende procedimentos honestos e perfeitos. É baseada na 
honestidade, objetividade, normas de propriedade, probidade na administra-
ção dos recursos públicos e na gestão da instituição.
• Accountability (responsabilidade de prestar contas): as entidades do setor 
público e seus indivíduos são responsáveis por suas decisões e ações, incluin-
do a administração dos recursos públicos e todos os aspectos de desempe-
nho, e submetendo-se ao escrutínio externo apropriado.
Pelo exposto, vê-se que a letra a é a correta. As demais alternativas substituíram 
um dos princípios definidospelo IFAC pela “capacidade” ou pela lei SOX americana, 
tornando-as incorretas.
6. (FUNIVERSA/SEPLAG/DF/AFC/2009) A governança corporativa pode ser definida 
como o sistema pelo qual as sociedades do setor público e privado são dirigidas e 
controladas. No que diz respeito à governança do setor público, julgue os itens a 
seguir e assinale a alternativa correta.
I – O setor público é complexo, diversificado, e suas entidades variam em ta-
manho, estrutura legal e organização. Nesse sentido, não existe um único 
modelo ou sistema de governança a ser seguido por todas as entidades pú-
blicas, da mesma forma que não existe um modelo único e rígido de admi-
nistração pública adotado por todo setor público indistintamente.
II – A transparência, a integridade e a prestação de contas são princípios funda-
mentais de governança no setor público e esta deve criar novas formas de 
ver a coisa pública, uma vez que o cidadão não é mais visto como um mero 
pagador de impostos, mas como integralizador de capital.
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III – Podem ser apontados como custos de agência no processo de gestão do Esta-
do: a tendência à expansão das atividades-meio em detrimento das ativida-
des-fim, aparelhamento político-partidário ou nepotistas de estruturas buro-
cráticas, alocações ineficazes de recursos e estruturas onerosas de controle.
a) Todos os itens estão errados.
b) Apenas o item I está certo.
c) Apenas o item II está certo.
d) Apenas o item III está certo.
e) Todos os itens estão certos.
Letra e.
O item I afirma corretamente não existir um único modelo de governança no setor 
público. Por isso que se torna tarefa difícil definir um conceito único ou geral para 
Governança Pública.
O item II destaca os três princípios da governança no setor público contidos no 
estudo do IFAC que vimos na questão anterior e faz a transcrição do modelo de 
governança do setor privado para o setor público, em conformidade com o livro de 
Slomski, em que os cidadãos são vistos como integralizadores do capital, ou seja, 
como acionistas do Estado.
O item III aponta os fatores que levam aos custos de agência na relação existente 
entre os gestores públicos e os cidadãos, previstos no livro de Rossetti e Andrade.
7. (ESAF/CGU/AFC/2012) Acerca do gerenciamento de riscos voltado para a gover-
nança no setor público, é correto afirmar que:
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a) um de seus principais benefícios é a melhoria do controle a posteriori, resultan-
do em melhor qualidade dos gastos públicos e na ampliação da accountability.
b) é instrumento de pouca valia para casas legislativas, tribunais, ministérios e 
secretarias, haja vista que a gestão de tais órgãos não se sujeita a riscos.
c) se inapropriadamente aplicado, o gerenciamento de riscos pode trazer efeitos 
adversos, expondo a organização a riscos enquanto passa uma falsa impressão de 
controlabilidade.
d) aplicável a estruturas organizacionais, o gerenciamento de riscos não alcança a 
execução de programas finalísticos e/ou administrativos, como os contidos na LOA 
e no PPA.
e) independente de o contexto ser público ou privado, quanto maior é o controle 
dos riscos, menor é o estímulo à inovação e ao empreendedorismo por parte dos 
gestores.
Letra c.
Ora, se inapropriadamente aplicado, o gerenciamento de riscos pode trazer efeitos 
adversos, expondo a organização a riscos enquanto passa uma falsa impressão de 
que existe controle dos riscos e alcance dos objetivos. É o caso, por exemplo, de 
uma organização que entende e afirma ter um processo de gerenciamento de ris-
cos, mas cuja estrutura é inadequada e ineficaz.
a) Errada. O gerenciamento de riscos resulta na melhoria do controle prévio e 
concomitante, procurando-se prever condições e eventos que possam impactar 
negativamente a gestão pública.
b) Errada. O gerenciamento de riscos é um instrumento de muita valia para casas 
legislativas, tribunais, ministérios e secretarias, haja vista que todos esses órgãos 
se sujeitam a riscos.
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d) Errada. O erro consiste em limitar-se a aplicação do gerenciamento de riscos.
e) Errada. As organizações que valorizam a inovação e o empreendedorismo en-
caram os riscos e os controles de forma diferente, mas não se pode afirmar que um 
maior controle dos riscos leva a um menor estímulo à inovação.
8. (CESPE/TCE/PR/2016) Assinale a opção correta, a respeito de governança no 
setor público.
a) As instâncias externas de governança responsáveis pelo exercício de fiscaliza-
ção e controle são autônomas, mas podem depender de outras organizações.
b) As instâncias internas de governança responsáveis pela avaliação de estratégias 
e políticas e pelo monitoramento de conformidade estão impedidas de atuar nas 
situações em que desvios forem identificados.
c) No setor público, a governança é analisada sob três perspectivas: sociedade e 
Estado; atividades extraorganizacionais; e órgãos e entidades.
d) A auditoria é entendida como um instrumento de verificação da governança.
e) Um dos princípios de governança no setor público, a prestação de contas por 
responsabilidade conferida ao gestor público será obrigatória apenas em determi-
nadas situações.
Letra d.
A auditoria é entendida como um instrumento de verificação da governança. De 
acordo com o referencial do TCU, as auditorias interna e externa são instrumentos 
de apoio à governança.
a) Errada. As instâncias externas de governança responsáveis pelo exercício de 
fiscalização e controle são autônomas e independentes, a exemplo do Congresso 
Nacional e do Tribunal de Contas da União, por isso, não dependem de outras or-
ganizações para exercer o seu papel de controle.
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b) Errada. As instâncias internas de governança são responsáveis por definir ou 
avaliar a estratégia e as políticas, bem como monitorar a conformidade e o desem-
penho destas, devendo agir nos casos em que desvios forem identificados. São, 
também, responsáveis por garantir que a estratégia e as políticas formuladas aten-
dam ao interesse público servindo de elo entre principal e agente. Exemplos típicos 
dessas estruturas são os conselhos de administração ou equivalentes e, na falta 
desses, a alta administração.
c) Errada. No setor público, a governança pode seranalisada sob quatro perspecti-
vas de observação: (a) sociedade e Estado; (b) entes federativos, esferas de poder 
e políticas públicas; (c) órgãos e entidades; e (d) atividades intraorganizacionais.
e) Errada. Um dos princípios de governança no setor público, a prestação de con-
tas por responsabilidade, conferida ao gestor público, será obrigatória apenas em 
determinadas situações.
9. (CESPE/TRE/PE/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Governança pública refere-se à 
forma de gerenciamento de recursos de um país. Um de seus princípios basilares é a
a) transparência, que envolve a disponibilização de informações como estratégia 
de combate à corrupção.
b) cidadania, que é obtida com a participação compulsória de cidadãos em conse-
lhos populares.
c) accountability, que se refere à capacidade do Estado de executar sua gestão e 
implementar políticas públicas.
d) responsabilidade civil, que se refere à pressão popular para o cumprimento das 
normas da administração pública.
e) economia de custos, o que exige que o Estado privilegie o menor custo em todas 
as suas compras e contratos.
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Letra a.
Um dos princípios basilares da governança é a transparência, que envolve a disponi-
bilização de informações como estratégia de controle social e combate à corrupção.
b) Errada. Além da cidadania não corresponder a um dos princípios fundamentais 
de governança, a participação de cidadãos em conselhos populares se dá de forma 
espontânea.
c) Errada. Governança refere-se à capacidade do Estado de executar sua gestão 
e implementar políticas públicas. Accountability refere-se à obrigação que têm as 
pessoas ou entidades às quais se tenham confiado recursos, de assumir as respon-
sabilidades de ordem fiscal, gerencial e programática que lhes foram conferidas, e 
de informar a quem lhes delegou essas responsabilidades.
d) Errada. Um dos princípios de governança é a responsabilidade, que diz respeito 
ao zelo que os agentes de governança devem ter pela sustentabilidade das orga-
nizações, visando sua longe vidade, incorporando considerações de ordem social e 
ambiental na definição dos negócios e operações.
e) Errada. A eficiência é um princípio basilar de governança, que significa fazer o 
que é preciso ser feito com qualidade adequada ao menor custo possível. Não se 
trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação 
entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.
10. (FGV/TRT 12ª REG/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Na concepção de governança 
no setor público, o Tribunal de Contas da União emitiu um documento Referencial 
Básico de governança, o qual é aplicável a órgãos e entidades da administração pú-
blica, com vistas a promover ações indutoras de melhoria da relação entre governo 
e sociedade. A partir da literatura de governança, o documento traz os conceitos 
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de principal e agente. No contexto da administração pública, o principal pode ser 
exemplificado:
a) pela autoridade máxima;
b) pelos conselhos;
c) pelos cidadãos;
d) pelos representantes eleitos;
e) pelos representantes nomeados.
Letra c.
O principal na teoria da agência é o dono do capital, ou seja, no setor público, cor-
responde aos cidadãos (acionistas do Estado!).
11. (FGV/TRT 12ª REG/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Ao analisar os documentos 
relativos à prestação de contas de ente público, os analistas de um órgão de con-
trole e fiscalização se detiveram em um contrato específico de prestação de ser-
viços em que todos as regras de licitação e contratação foram cumpridas. Porém, 
segundo os analistas, o contrato não atendia ao interesse público, principalmente 
por ter sido executado em período de crise econômica, em que diversos serviços 
essenciais sofreram cortes, e investimentos prioritários não foram realizados. A ob-
servação dos analistas está alinhada com o seguinte princípio básico de governança 
no setor público:
a) accountability;
b) equidade;
c) eficiência;
d) legitimidade;
e) responsabilidade.
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Letra d.
A legitimidade é um princípio jurídico fundamental do Estado Democrático de Direi-
to e critério informativo do controle externo da administração pública, que amplia 
a incidência do controle para além da aplicação isolada do critério da legalidade. 
Não basta verificar se a lei foi cum prida, mas se o interesse público, o bem comum, 
foi alcançado. Admite o ceticismo profissional de que nem sempre o que é legal é 
legítimo.
12. (ESAF/AFRFB/2014) O termo governança pode ser entendido como:
a) conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamen-
tais a prestarem contas dos resultados de suas ações, garantindo-se maior trans-
parência e a exposição das políticas públicas.
b) a forma com que os recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados, 
com vistas a promover o desenvolvimento.
c) as condições do exercício da autoridade política.
d) um conceito que está relacionado estreitamente ao universo político-adminis-
trativo anglo-saxão.
e) o reconhecimento que tem uma ordem política.
Letra b.
Como vimos, o conceito de governança pública utilizado com maior frequência é o 
adotado pelo Banco Mundial, segundo o qual governança pode ser aceita como a 
forma com que os recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados, com 
vistas a promover o desenvolvimento.
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13. (COPEVE/PREF. MACEIO/TÉCNICO/CONTADOR/2017) A governança de órgãos 
e entidades da Administração Pública diz respeito a estruturas, funções, processos 
e tradições organizacionais, que visam garantir que as ações planejadas sejam 
executadas de modo a atingir seus objetivos e resultados de forma transparente. 
Assinale a alternativa que apresenta uma das funções da governança.
a) Implementar programas.
b) Garantir a eficiência administrativa.
c) Revisar e reportar o progresso de ações.
d) Auditar e avaliar o sistema de gestão e controle.
e) Garantir a conformidade com as regulamentações.
Letra d.
A questão exige que você saiba distinguir as funções da governança das funções da 
gestão. Lembro que o Referencial Básico de Governança do TCU lista quais são as 
funções, as quais organizo no quadro abaixo:
FUNÇÕES DA GOVERNANÇA FUNÇÕES DA GESTÃO
definir o direcionamentoestratégico;
supervisionar a gestão;
envolver as partes interessadas;
gerenciar riscos estratégicos;
gerenciar conflitos internos;
auditar e avaliar o sistema de gestão e controle; e
promover a accountability (prestação de contas 
e responsabilidade) e a transparência.
implementar programas;
garantir a conformidade com as regulamenta-
ções;
revisar e reportar o progresso de ações;
garantir a eficiência administrativa;
manter a comunicação com as partes interessa-
das; e
avaliar o desempenho e aprender.
COSO – Controle Interno (COSO ICIF 2013)
1. (CESPE/CGE/PB/2008) Apesar das limitações de recursos, as empresas meno-
res enfrentam o desafio de manter um controle interno, a custo razoável, de várias 
maneiras, entre as quais se inclui
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a) o exercício do controle de forma diluída e pelos diversos níveis da organização.
b) a existência de estruturas menos complexas, por permitirem que os dirigentes 
tenham amplo conhecimento das atividades e um vínculo mais estreito com a or-
ganização.
c) a conjugação de funções, resultante de um menor número de trabalhadores.
d) o desenvolvimento interno de sistemas de informação.
e) a desconsideração da abrangência das atividades de supervisão.
Letra b.
Em empresas menores, a ausência de manuais, de unidade de auditoria interna e 
de pessoas para segregação de funções, pode ser compensada com uma estrutura 
menos complexa e que permita ao proprietário ou dirigente controlar diretamente 
as operações e atividades.
a) Errada. O exercício do controle em empresas menores é concentrado, e não 
diluído pelos diversos níveis. Na realidade, não existem diversos níveis em organi-
zações menores.
c) Errada. A assertiva refere-se a um problema que existe nas empresas peque-
nas, e não uma saída ou alternativa de compensação, portanto, está errada.
d) Errada. A assertiva está errada, posto que em empresas menores não há a pos-
sibilidade de desenvolver sistemas de informação, até em função da relação custo/
benefício do controle.
e) Errada. Não se desconsidera a abrangência da supervisão. Ela é apenas menor 
em função do tamanho e da menor complexidade da entidade.
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2. (CESPE/TCU/2008) Segundo o COSO, as pequenas empresas enfrentam desa-
fios importantes para manter um controle interno a custos razoáveis. Nesses casos, 
entretanto, não obstante a limitação do número de empregados ou servidores, não 
há comprometimento da segregação de funções, não havendo necessidade de ob-
tenção de recursos adicionais para assegurar a adequada segregação de funções.
Errado.
William Boynton e outros autores, no livro Auditoria, ensinam que a probabilidade 
de que existam códigos formais de conduta, conselheiros externos, manuais for-
mais de políticas, pessoal suficiente para que haja uma boa segregação de funções 
ou auditores internos em entidades menores é pequena.
Contudo, a ausência desses elementos pode ser contrabalançada com o desen-
volvimento de uma cultura que enfatize integridade, valores éticos e competên-
cia. Além disso, proprietários-administradores podem assumir responsabilidade por 
certas tarefas críticas, como aprovação de crédito, assinatura de cheques, revisão 
de conciliações bancárias, monitoração de saldos de clientes e aprovação da baixa 
de contas a receber incobráveis.
A familiaridade que administradores de pequenas entidades podem ter com todas 
as áreas críticas de operações, bem como a existência de linhas de comunicação 
mais curtas podem diminuir a necessidade de inúmeras outras atividades de con-
trole que são essenciais em entidades maiores.
Logo, há erro na afirmação de que não há comprometimento da segregação de 
funções em entidades menores.
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3. (CESPE/MPE/PI/2012) O controle interno administrativo deve estar destacado 
das atividades normais da organização para que os controladores tenham uma 
perspectiva correta das suas responsabilidades.
Errado.
O controle interno deve ser interligado às atividades da entidade e torna-se mais 
efetivo quando é concebido dentro da estrutura organizacional da entidade e é par-
te integrante da essência da organização. O controle interno deve ser estruturado 
internamente e não superposto às atividades. O controle interno, ao ser estrutu-
rado internamente, torna-se parte integrante dos processos gerenciais de planeja-
mento, execução e monitoramento.
4. (CESPE/MPE/PI/2012) O ambiente de controle, referente tanto à cultura orga-
nizacional como ao controle propriamente dito, propicia aos servidores dos órgãos 
uma percepção do que é certo ou errado.
Certo.
Um dos elementos relevantes ou princípios associados ao componente “ambiente 
de controle” é a integridade e valores éticos. O relatório do COSO observa que mais 
e mais gerentes de entidades bem administradas aceitam a visão de que “vale a 
pena ser ético; comportamento ético é bom para os negócios”.
O ambiente de controle refere-se à cultura da organização, e políticas que valori-
zam a integridade e valores éticos propiciam aos servidores dos órgãos uma per-
cepção do que é certo ou errado. A administração deve assumir o papel de fornecer 
orientação moral a quaisquer empregados ou servidores cuja formação moral não 
lhes permita distinguir entre o que é certo e o que é errado.
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5. (CESPE/MPE/PI/2012) Em relação ao ciclo entre a preparação da folha de paga-
mentos e o respectivo pagamento, é recomendável que as pessoas que elaboram 
a folha sejam as mesmas que procedem à entrega aos beneficiários dos envelopes 
com o numerário e que, sendo o caso, as pessoas que assinam os cheques sejam 
as mesmas que expedem a comunicação/autorização ao banco para crédito aos 
beneficiários.
Errado.
A segregação de funções é uma atividade de controle de fundamental importância, 
sendo um controle preventivo. Em relação ao ciclo entre a preparação da folha de 
pagamentos e o respectivo pagamento, é recomendável que haja segregação de 
funções entre preparação e pagamento da folha. Portanto, as pessoas que elabo-
ram a folha não devem ser as mesmas que procedem à assinatura e entrega de 
cheques ou à entrega aos beneficiários dos envelopes com o numerário.
6. (CESPE/MPE/PI/2012) A avaliação de riscos é um dos aspectos contempladospela estrutura de controle interno. A resposta ao risco considera não apenas as 
hipóteses de sua eliminação ou redução, mas também as de sua aceitação ou com-
partilhamento.
Certo.
A avaliação de riscos é um dos componentes da estrutura de controle interno pro-
posta pelo COSO. Quanto às respostas ao risco, segundo o COSO ERM, as possíveis 
respostas são: evitar (eliminação), reduzir, aceitar e compartilhar parte do risco.
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7. (CESPE/ANP/2012) O controle interno, por mais eficaz que seja, não propor-
ciona à entidade segurança razoável para a obtenção de demonstrações contábeis 
plenas.
Errado.
O controle interno eficaz proporciona à entidade segurança razoável para a obten-
ção de demonstrações contábeis plenas. Em função de suas limitações inerentes, o 
que o controle interno não proporciona é segurança absoluta.
8. (CESPE/TCDF/2012) Segundo o COSO, accountability, operações ordenadas e 
éticas e salvaguarda de recursos são os componentes do controle interno e repre-
sentam o que é necessário para se alcançar um bom sistema de controle interno.
Errado.
Accountability: operações ordenadas e éticas e salvaguarda de recursos são prin-
cípios da boa governança. Os componentes do controle interno e que representam 
o que é necessário para se alcançar um bom sistema de controle interno são: am-
biente de controle, avaliação de riscos, atividades de controle, informação e comu-
nicação e monitoramento.
9. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O termo controle interno significa, basica-
mente, a automação das rotinas operacionais da entidade. Por meio dessa automa-
ção é obtida a redução de custos, a redução da probabilidade de erros e o aprimo-
ramento das atividades desenvolvidas.
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Errado.
O termo controle interno não significa, basicamente, a automação das rotinas ope-
racionais da entidade. O estudo do COSO define o controle interno como um pro-
cesso conduzido pelo conselho de administração, pela administração e pelo corpo 
de empregados de uma organização, com a finalidade de possibilitar uma garantia 
razoável quanto à realização dos objetivos nas seguintes categorias: a) eficácia e 
eficiência das operações; b) confiabilidade das informações e relatórios; e c) con-
formidade com leis e regulamentos cabíveis.
10. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O controle interno é um processo que en-
volve toda a organização, principalmente a alta administração.
Certo.
O Relatório do COSO conclui que o controle interno é um processo operado por 
pessoas em todos os níveis da organização, inclusive o conselho de administração, 
a administração e os membros do quadro de pessoal em geral. Assim, todas as pes-
soas em uma organização têm alguma responsabilidade pelos controles internos 
e, na realidade, fazem parte deles, sendo que é responsabilidade da administração 
estabelecer controles internos eficazes.
11. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Promover a confiabilidade nos relatórios 
financeiros é um dos objetivos do controle interno.
Certo.
De acordo com o COSO I, uma das categorias de objetivos associada a controles in-
ternos é a confiabilidade de informações financeiras. Assim, de particular importân-
cia são controles que visam fornecer segurança razoável de que as demonstrações 
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contábeis preparadas pela administração para usuários externos encontram-se 
adequadamente apresentadas de acordo com os princípios contábeis geralmente 
aceitos.
12. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) A implementação do controle interno em 
uma entidade garante que os objetivos da organização sejam alcançados.
Errado.
Em razão de suas limitações inerentes e da necessidade de consideração dos custos 
e benefícios relativos de sua implantação, pode-se esperar que o controle interno 
forneça apenas segurança razoável, não segurança absoluta, à administração e ao 
conselho de administração de uma entidade quanto ao alcance dos objetivos.
13. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O objetivo principal do controle interno, 
para proteger o patrimônio da entidade, é identificar eventuais fraudes.
Errado.
O objetivo principal do controle interno é oferecer segurança razoável quanto ao al-
cance de objetivos. Na categoria de objetivos de eficácia e eficiência de operações, 
o relatório do COSO inclui a guarda de ativos contra aquisição, utilização e disposi-
ção não autorizadas. Esses controles devem ser essencialmente preventivos e são 
relevantes para uma auditoria quando desempenham papel em assegurar que as 
correspondentes perdas sejam adequadamente refletidas nas demonstrações con-
tábeis da entidade. Logo, o objetivo principal do controle interno não é identificar 
eventuais fraudes.
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14. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) A efetividade e a eficiência operacional re-
lacionam-se com os objetivos de desempenho da organização.
Certo.
Segundo o relatório do COSO, os objetivos operacionais relacionam-se com a eficá-
cia e a eficiência das operações da organização, inclusive metas de desempenho e 
de lucro, bem como reservas de recursos contra prejuízos. Variam de acordo com a 
decisão da administração em relação à estrutura e ao desempenho.
15. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O objetivo de conformidade visa assegurar 
que todas as transações sejam registradas, que todos os registros reflitam transa-
ções reais e que sejam consignados pelos valores e enquadramentos corretos.
Errado.
O objetivo de conformidade relaciona-se com o cumprimento de leis e regulamen-
tos. O objetivo de confiabilidade de informações financeiras visa assegurar que 
todas as transações sejam registradas, que todos os registros reflitam transações 
reais e que sejam consignados pelos valores e enquadramentos corretos.
16. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Para se avaliar a efetividade de um sis-
tema específico de controle interno, devem ser adotados parâmetros objetivos de 
avaliação, amparados por modelos matemáticos.
Errado.
Para se avaliar a efetividade de um sistema específico de controle interno, devem 
ser adotados parâmetros objetivos de avaliação, baseados na presença e no funcio-
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namento dos componentes da estrutura de controle interno, não necessariamente 
amparados por modelos matemáticos. Os métodos de avaliação podem ser quali-
tativos e quantitativos.
17. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) No modelo COSO de controle interno, existe 
um relacionamento direto entre os objetivos organizacionais, os componentes do con-
trole e as unidades de negócio ou atividades, formando uma matriz tridimensional.
Certo.
Existe um relacionamento direto entre os objetivos, que uma organização se em-
penha em alcançar, e os componentes dos controles internos, que representam 
aquilo que é necessário para o seu alcance. Esse relacionamento é apresentado em 
uma matriz tridimensional em forma de cubo, comumente denominado de cubo do 
COSO.
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A primeira dimensão está relacionada com os objetivos organizacionais, ou seja, 
aquilo que deve ser atingido; a 2ª dimensão refere-se aos níveis organizacionais, 
cujos objetivos e controles devem estar relacionados; a 3ª dimensão representa os 
componentes de controle interno ou o que é necessário para atingir os objetivos. 
Trata-se de uma visão integrada dos elementos que compõem uma estrutura ideal 
de controle interno.
18. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) A auditoria interna contribui para o aper-
feiçoamento da efetividade do controle interno.
Certo.
A auditoria interna contribui para o aperfeiçoamento da efetividade do controle in-
terno, participando do monitoramento, mediante avaliações periódicas. Auditores 
internos avaliam diferentes partes dos controles internos e relatam fraquezas à ad-
ministração, com recomendações para introdução de melhorias, quando cabíveis.
19. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O controle interno é um processo integra-
do com os seguintes componentes inter-relacionados entre si: ambiente de contro-
le, avaliação e gerenciamento de riscos, segregação de funções, confiabilidade nas 
informações e monitoramento.
Errado.
Para o COSO, o controle interno é um processo integrado com os seguintes compo-
nentes inter-relacionados entre si: ambiente de controle, avaliação de risco, ativi-
dades de controle, informação e comunicação e monitoramento.
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20. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O conluio entre empregados pode compro-
meter a eficácia do controle interno de uma organização e prejudicar os objetivos 
a serem alcançados.
Certo.
O conluio entre empregados é uma limitação inerente que pode comprometer a 
eficácia do controle interno de uma organização e prejudicar os objetivos a serem 
alcançados. Um empregado que realiza importante atividade de controle e outro 
empregado podem perpetrar uma fraude de tal forma que ela não seja detectada 
por controles internos.
21. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O custo não pode ser utilizado como argu-
mento para limitar a implementação do controle interno em uma entidade, tendo 
em vista a relevância desse controle para o funcionamento da entidade.
Errado.
A relação custos versus benefícios é ao mesmo tempo um princípio de controle 
interno e uma limitação, mediante o qual o custo dos controles internos de uma 
entidade não deve ser superior aos benefícios que deles se esperam. Assumem-se 
certos riscos quando se reduz os procedimentos de controle em função dos bene-
fícios esperados.
22. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O ambiente de controle é influenciado pela 
atitude ampla e consciente da alta administração de uma entidade em relação à 
importância do controle interno.
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Certo.
O ambiente de controle dá o tom de uma organização, influenciando a consciência 
de controle das pessoas que nela trabalham. O ambiente de controle é influenciado 
pela atitude ampla e consciente da alta administração de uma entidade em relação 
à importância do controle interno.
23. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Um controle interno só pode ser conside-
rado efetivo se a maioria dos componentes previstos no modelo do COSO estiver 
presente e funcionando adequadamente.
Errado.
Um controle interno só pode ser considerado efetivo se os cinco componentes pre-
vistos no modelo do COSO (todos) estiverem presentes e funcionando adequada-
mente.
24. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O componente atividade de controle visa 
identificar fatores que possam ameaçar o alcance dos objetivos de uma entidade.
Errado.
O componente da estrutura de controle interno que visa identificar e analisar fato-
res que possam ameaçar o alcance dos objetivos de uma entidade – os riscos – é 
a avaliação de risco.
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25. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Verificar se as deficiências de performance 
ou de controle interno identificadas são tratadas de modo adequado e oportuno é 
uma das características do componente avaliação de riscos.
Errado.
Verificar se as deficiências de performance ou de controle interno identificadas são 
tratadas de modo adequado e oportuno é uma das características do componente 
monitoramento.
26. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O compromisso com a competência, o en-
volvimento da alta administração, a integridade e os valores éticos preconizados na 
organização são aspectos que caracterizam o ambiente de controle.
Certo.
Vários fatores compõem o ambiente de controle de uma entidade, entre os quais: 
integridade e valores éticos, comprometimento com a competência, envolvimento 
da alta administração, estrutura organizacional, filosofia e estilo operacional da 
administração, autoridade e responsabilidade e políticas e práticas de recursos hu-
manos.
27. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Um controle interno efetivo pressupõe a 
existência de mecanismos que antecipem, identifiquem e permitam reagir a even-
tos que possam afetar o alcance dos objetivos da entidade.
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Certo.
Um controle interno efetivo pressupõe a existência de avaliação de risco, mediante 
a implementação de mecanismos que antecipem, identifiquem e permitam reagir a 
eventos que possam afetar o alcance dos objetivos da entidade.
28. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) As atividades de controle relacionam-se 
exclusivamente com os objetivos de conformidade, uma vez que visam assegurar 
que sejam observados os dispositivos legais, regulatórios e normativos.
Errado.
As atividades de controle não se relacionam exclusivamente com os objetivos de 
conformidade, mas também com os objetivos estratégicos, os objetivos operacio-
nais correlatos e os objetivos de comunicação. Portanto, são quatro as categorias 
de objetivos.
29. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) As atividades de controle são políticas e 
procedimentos que têm o propósito de assegurar que as diretrizes necessárias para 
responder aos riscos sejam implementadas.
Certo.
As atividades de controle são as políticas e os procedimentos que contribuem para 
assegurar que as diretrizes da administração sejam realmente seguidas. Ajudam 
a assegurar a adoção de medidas dirigidas contra os riscos de que os objetivos da 
entidade não sejam atingidos. Funcionam, assim, como respostas aos riscos.
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30. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) A segregação de funções é um exemplo de 
atividade de controle de natureza detectiva.
Errado.
Segregação de funções significa que as obrigações são atribuídas ou divididas entre 
pessoas diferentes com a finalidade de reduzir o risco de erro ou de fraude. A segre-
gação de funções é um exemplo de atividade de controle de natureza preventiva.
31. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) O estabelecimento de alçadas, a previsão 
de autorizações para a realização de determinadas operações, a instituição de se-
gurança física em áreas críticas e a instituição de manuais de procedimentos e ro-
tinas são exemplos de atividades de controle de detecção.
Errado.
O estabelecimento de alçadas, a previsão de autorizações para a realização de 
determinadas operações, a instituição de segurança física em áreas críticas e a 
instituição de manuais de procedimentos e rotinas são exemplos de atividades de 
controle de prevenção. As atividades de detecção são os controles físicos e as re-
visões de desempenho.
32. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Um dos requisitos do componente infor-
mação e comunicação é assegurar que os sistemas informatizados sejam periodica-
mente revisados, atualizados e validados, para garantir a produção de informações 
adequadas e confiáveis.
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Certo.
A avaliação do componente do COSO informação e comunicação tem como propó-
sito verificar se as informações pertinentes são identificadas, coletadas e comuni-
cadas de forma coerente e no prazo, a fim de permitir que as pessoas cumpram 
as suas responsabilidades. Entre as perguntas que devem ser elaboradas para se 
avaliar o componente “informação e comunicação” inclui-se: os sistemas informati-
zados são periodicamente revisados, atualizados e validados, no sentido de garan-
tir a produção de informações adequadas e confiáveis?
33. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) A avaliação do controle interno é uma atri-
buição exclusiva da unidade de auditoria interna da entidade ou dos auditores in-
dependentes contratados para esse fim.
Errado.
A implantação, a manutenção e a avaliação do controle interno são responsabilida-
de de todas as pessoas e setores de uma organização, em especial da administra-
ção da entidade. Logo, a avaliação do controle interno não é uma atribuição exclu-
siva da unidade de auditoria interna da entidade ou dos auditores independentes 
contratados para esse fim.
34. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Com o intuito de proteger as informações 
de caráter sigiloso da entidade, as informações sobre planos, ambiente de controle, 
riscos, atividades de controle e desempenho são restritas à alta administração.
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Errado.
As informações sobre planos, ambiente de controle, riscos, atividades de contro-
le e desempenho não são restritas à alta administração. Essas informações são 
transmitidas ao pessoal da entidade em uma forma e um prazo que lhes permita 
desempenhar suas responsabilidades na administração de riscos e na implantação 
e manutenção de controles internos.
35. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Para assegurar que o sistema de controle 
interno seja efetivo, as instituições devem implementar ações de monitoramento.
Certo.
Um bom sistema de controle interno jamais chega ao nível de acabado, ele precisa 
passar por constantes testes e aprimoramentos, à medida que novos cenários se 
tornam conhecidos ou que fragilidades são identificadas. Logo, um componente 
importante do controle interno é o monitoramento, que visa avaliar a qualidade do 
desempenho dos controles internos ao longo do tempo com vistas ao seu contínuo 
aperfeiçoamento.
36. (CESPE/UNIPAMPA/2009) O ambiente de controle, cuja avaliação é necessária 
para determinar o risco da auditoria, compreende, entre outros aspectos, os crité-
rios para a escolha dos responsáveis pelos setores que preparam as informações 
contábeis e suas relações com a auditoria interna.
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Certo.
O ambiente de controle, cuja avaliação é necessária para determinar o risco da 
auditoria, compreende, entre outros aspectos, os critérios para a escolha dos res-
ponsáveis pelos setores que preparam as informações contábeis e suas relações 
com a auditoria interna. Se a administração nomeia uma equipe de contabilidade 
comprometida com a competência e que se relaciona com a auditoria interna de 
forma transparente e independente, o ambiente de controle é fortalecido e o resul-
tado da avaliação de controle interno pelos auditores é positiva, sendo que o risco 
de controle é menor.
37. (CESPE/CNJ/2013) De acordo com as definições do COSO I (Committe of spon-
soring organizations of the Treadway Commission), a monitoração de riscos em 
relação ao alcance de objetivos da entidade é dirigida apenaspara riscos de origem 
financeira, não sendo um relevante instrumento de gerenciamento de riscos para 
subsidiar a governança corporativa.
Errado.
De acordo com estudo do TCU intitulado “Critérios Gerais de Controle Interno na 
Administração Pública”, o COSO I mudou o conceito tradicional de “controles in-
ternos” e chamou a atenção para o fato de que eles tinham de fornecer proteção 
contra riscos.
O modelo do COSO introduziu a noção de que controles internos devem ser ferra-
mentas de gestão e monitoração de riscos em relação ao alcance de objetivos e não 
mais devem ser dirigidos apenas para riscos de origem financeira ou vinculados a 
resultados escriturais. O papel do controle interno foi assim ampliado e reconheci-
do como um instrumento de gerenciamento de riscos indispensável à governança 
corporativa. Logo, o item apresenta dois erros.
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38. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2013) Risco é a probabilidade de perda ou incer-
teza associada ao cumprimento de um objetivo.
Certo.
Risco é a probabilidade de ocorrência de eventos que possam impedir ou dificultar o 
alcance de um objetivo. As incertezas geram riscos com potencial para destruir va-
lor. O gerenciamento de riscos e o controle interno possibilitam aos administradores 
tratar com eficácia as incertezas, os riscos e as oportunidades a elas associados de 
forma a aprimorar a capacidade de geração de valor.
39. (CESPE/CGE-PB/2008) O gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos 
e oportunidades que afetam a criação ou a preservação do valor, refletindo certos 
conceitos fundamentais. Desse modo, o gerenciamento corporativo é
a) conduzido por um grupo especializado de profissionais que constitui um setor 
autônomo da organização.
b) um modo de atuação que trata dos eventos cuja ocorrência afetou a organiza-
ção, mas cujos efeitos ainda não foram completamente avaliados.
c) um processo destinado a compatibilizar os riscos de eventos em potencial aos 
riscos admitidos pela organização, sem maiores prejuízos ao cumprimento de seus 
objetivos.
d) orientado para a realização de objetivos distintos e independentes.
e) um processo que se desencadeia sempre que a organização se sinta ameaçada 
pela ocorrência de eventos externos.
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Letra c.
Pode-se afirmar que o gerenciamento de risco corporativo é um processo destinado 
a compatibilizar os riscos de eventos em potencial aos riscos admitidos pela orga-
nização, sem maiores prejuízos ao cumprimento de seus objetivos.
a) Errada. O gerenciamento de risco não é um processo conduzido por um grupo 
especializado de profissionais que constitui um setor autônomo da organização. 
Todas as pessoas dentro de uma organização têm algum grau de responsabilidade 
na condução de gestão de riscos.
b) Errada. Tampouco, não se pode esperar que os eventos afetem a organização. 
Deve-se identificá-los e tratá-los preventivamente. Portanto, não é um processo 
que se desencadeia sempre que a organização se sinta ameaçada pela ocorrência 
de eventos externos. Não se pode esperar uma ameaça para então tratá-la. Pode 
ser tarde demais.
d) Errada. O gerenciamento de riscos é um processo orientado para a realização 
de objetivos distintos, porém, integrados e interdependentes. Por exemplo, objeti-
vos de conformidade podem afetar os de comunicação e vice-versa.
e) Errada. É um processo contínuo; ele não se desencadeia sempre que a orga-
nização se sinta ameaçada. Tanto os eventos internos como os externos podem 
impactar os objetivos da organização.
40. (CESPE/CGE/PB/2008) O gerenciamento de riscos corporativos é constituído 
de vários componentes inter-relacionados, que se originam com base na maneira 
como a administração gerencia a organização e que se integram ao processo de 
gestão. Entre esses componentes, destaca-se
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a) o ambiente externo, que determina a forma como os riscos e os controles serão 
percebidos pelos empregados da organização.
b) a escolha dos objetivos, condicionada à identificação das situações de risco, aos 
quais a missão da organização deve alinhar-se.
c) a avaliação de riscos, que devem ser identificados, administrados e associados 
aos objetivos passíveis de ser influenciados e seus respectivos impactos.
d) a resposta aos riscos, que a administração tratará de compartilhar com os clien-
tes e usuários, ou, sendo o caso, transferir para os empregados.
e) a comunicação, que deve fluir sempre de baixo para cima, mantendo informa-
dos os dirigentes dos níveis hierárquicos superiores.
Letra c.
Avaliar riscos significa identificar a probabilidade de sua ocorrência e o possível 
impacto no alcance dos objetivos da organização. Portanto, a letra c está correta 
e satisfaz o enunciado da questão.
a) Errada. O ambiente externo não é um componente de gerenciamento de risco. 
O ambiente interno é que determina a forma como os riscos e os controles serão 
percebidos pelos empregados da organização.
b) Errada. Primeiro escolhe-se os objetivos que devem alinhar-se à missão da 
organização, e, depois, identificam-se os riscos que irão impactar esses objetivos.
d) Errada. Não cabe à administração compartilhar riscos com os clientes, a não ser 
que haja um acordo escrito, e tampouco transferir os riscos para os empregados.
e) Errada. A comunicação deve fluir de cima para baixo, mediante atitude da ad-
ministração de bem comunicar a todos os empregados, de baixo para cima e em 
toda a organização.
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41. (CESPE/TCE/PR/ANALISTA/2016) A respeito de controles internos, de acordo 
com o Manual de Gerenciamento de Riscos Corporativos — Estrutura Integrada 
(COSO II), do Committee of Sponsoring Organization, assinale a opção correta.
a) No gerenciamento de riscos corporativos, a fixação dos objetivos será realizada 
após a identificação dos eventos, a fim de se determinar quais ações serão realiza-
das para cada tipo de risco.
b) Risco inerente é aquele que perdura mesmo depois da resposta dos dirigentes 
da organização.
c) Em uma organização, o gerenciamento de riscos corporativos, processo con-
duzido pelos seus membros, consiste em estabelecer estratégias para identificar e 
administrar potenciais eventos capazes de afetá-la.
d) Nas atividades de monitoramento,a organização deve escolher e executar ava-
liações para averiguar se os componentes do controle externo estão em operação.
e) Segundo o COSO II, são quatro os componentes para o gerenciamento de riscos 
corporativos: ambiente externo; fixação de objetivos; estabelecimento de riscos; 
atividades de controle; e monitoramento.
Letra c.
O gerenciamento de riscos corporativos é um processo conduzido em uma orga-
nização pelo conselho de administração, diretoria e demais empregados, aplicado 
no estabelecimento de estratégias, formuladas para identificar em toda a organi-
zação eventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo 
a mantê-los compatível com o apetite a risco da organização e possibilitar garantia 
razoável do cumprimento dos seus objetivos.
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a) Errada. No gerenciamento de riscos corporativos, a fixação dos objetivos será 
realizada antes da identificação dos eventos, a fim de se determinar quais ações 
serão realizadas para cada tipo de risco.
b) Errada. Risco inerente é aquele que existe independentemente de qualquer 
medida da entidade contra ele. O risco que perdura mesmo depois da resposta dos 
dirigentes da organização é o risco residual.
d) Errada. Nas atividades de monitoramento, a organização deve escolher e exe-
cutar avaliações para averiguar se os componentes do controle interno estão em 
operação.
e) Errada. O item apresenta vários erros. Segundo o COSO II, são oito, e não 
quatro, os componentes para o gerenciamento de riscos corporativos: ambiente in-
terno; fixação de objetivos; identificação de eventos; avaliação de risco; respostas 
ao risco; atividades de controle; informação e comunicação e monitoramento.
42. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) A respeito da atividade de controle inter-
no, julgue o próximo item à luz das disposições do Committee of Sponsoring Orga-
nizations of the Tradeway Commission (COSO).
Caso uma organização descumpra normas contábeis internacionais a que estiver 
sujeita, haverá, no tocante ao controle interno, comprometimento do alcance de 
objetivos da categoria informação ou divulgação.
Errado.
Como houve descumprimento de normas, haverá, no tocante ao controle interno, 
comprometimento do alcance de objetivos da categoria conformidade.
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43. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Mesmo que adote medidas efetivas para 
aprimorar seus controles internos, uma organização ainda estará sujeita a perdas 
no caso de a sua direção tomar decisões inadequadas — seja por erros de avalia-
ção, seja por avaliações tendenciosas —, por se tratar de uma limitação à efetivi-
dade dos controles internos.
Certo.
Mesmo que adote medidas efetivas para aprimorar seus controles internos, uma 
organização ainda estará sujeita a perdas no caso de a sua direção tomar decisões 
inadequadas — seja por erros de avaliação, seja por avaliações tendenciosas. Isso 
em função de que os controles internos possuem limitações inerentes, que limitam 
a efetividade dos controles internos.
44. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Caso uma organização venha a ser vítima 
de condutas que objetivem fraudar ou fragilizar seus controles, o aprimoramento 
dos controles internos dessa empresa constituirá uma medida efetiva para evitar 
que tais condutas se verifiquem novamente.
Errado.
Questão interessante! O erro está na expressão “constituirá uma medida efetiva 
para evitar que tais condutas se verifiquem novamente”. Como uma das limitações 
inerentes dos controles é o conluio, a probabilidade de fraude sempre vai existir, 
mesmo que a organização aprimore os seus controles internos.
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45. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Para o aprimoramento dos controles inter-
nos, é importante que a organização adote um processo de controles internos com 
foco em todas as categorias de objetivos, a saber: operações, informações e com-
pliance. Nesse sentido, caso uma organização sofra perdas patrimoniais mediante 
desvio de recursos tais perdas constituirão exemplo de deficiência de controles 
internos com comprometimentos de objetivos da categoria objetivos operacionais.
Certo.
A primeira parte está certa. Para o aprimoramento dos controles internos, é im-
portante que a organização adote um processo de controles internos com foco em 
todas as categorias de objetivos, a saber: operações, informações e compliance. 
A segunda parte também está certa. A categoria de objetivos operacionais rela-
ciona-se à eficácia e à eficiência das operações da entidade, inclusive as metas de 
desempenho financeiro e operacional e a salvaguarda de perdas de ativos.
46. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Caso uma organização venha a sofrer frau-
des facilitadas pelo uso de relatórios gerenciais elaborados sem a observância de 
rotinas e padrões estabelecidos pela direção no tocante à confiabilidade dos dados 
utilizados nos relatórios e das respectivas fontes, então as deficiências dos contro-
les internos comprometerão seus objetivos de compliance.
Errado.
Repare que as deficiências estão relacionadas à confiabilidade dos dados utilizados 
nos relatórios e das respectivas fontes. Nesse caso, as deficiências dos controles 
internos comprometerão seus objetivos de divulgação.
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A Organização Sigma e Teta (OST) não vem alcançando na sua totalidade os objeti-
vos estabelecidos em seu processo de planejamento estratégico e identificou como 
principal causa disso a fragilidade de seus controles internos, pois foram registra-
das diversas situações que, segundo suas análises, apontam para essa fragilidade 
e para a necessidade de medidas corretivas urgentes.
47. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Com referência a essa situação hipotética 
e a aspectos correlatos, julgue o item que se segue à luz das disposições do COSO 
relativas a controle interno.
Caso a OST identifique desvios de recursos destinados a pagamento de fornecedo-
res decorrentes de ausência de conduta ética de alguns de seus dirigentes e empre-
gados, tais fatos caracterizarão fragilidades no componente ambiente de controle.
Certo.
A gestão da ética e a integridade referem-se ao componente ambiente de controle.
48. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Se ocorrerem desvios de recursos na OST 
devido ao fato de as operaçõesserem realizadas, registradas, autorizadas, con-
troladas e reportadas aos níveis superiores sob a responsabilidade de apenas uma 
unidade ou de um empregado ou dirigente, então haverá necessidade de adotar 
medidas corretivas no componente atividades de controle.
Certo.
Ocorreu prejuízo ao princípio da segregação de funções, que está relacionado ao 
componente de controle interno atividades de controle.
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49. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Caso ocorra uma fraude na OST e não seja 
possível identificar uma unidade responsável por detectar fraudes e desvios devido 
ao fato de tal unidade não estar prevista na estrutura organizacional da OST, tais 
fatos caracterizarão uma deficiência no componente informação e comunicação.
Errado.
O componente ambiente de controle abrange a integridade e os valores éticos da 
organização; os parâmetros que permitem à estrutura de governança cumprir com 
suas responsabilidades de supervisionar a governança; a estrutura organizacional 
e a delegação de autoridade e responsabilidade; o processo de atrair, desenvolver 
e reter talentos competentes; e o rigor em torno de medidas, incentivos e recom-
pensas por performance.
50. (CESPE/TELEBRAS/AUDITOR/2015) Se eventuais irregularidades detectadas 
não forem tempestivamente corrigidas por ausência de linha clara e efetiva de co-
municação às unidades responsáveis pelo seu gerenciamento, então será necessá-
rio que a OST adote medidas para aprimorar o componente avaliação de riscos e, 
com isso, evitar a recorrência das referidas irregularidades.
Errado.
A ausência de linha clara e efetiva de comunicação às unidades responsáveis pelo 
seu gerenciamento requer que a OST adote medidas para aprimorar o componente 
informação e comunicação.
Concluímos aqui nossa primeira aula.
Bons estudos e até a próxima aula do nosso curso.
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