Apostila de Planejamento e Controle da Produção

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 
Faculdade de Tecnologia 
Departamento de Engenharia de Produção 
 
 
 
 
 
APOSTILA DA DISCIPLINA: 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO 
(versão 2011/1) 
 
 
Prof. Henrique Martins Rocha 
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO – Faculdade de Tecnologia 
Departamento de Engenharia de Produção– Prof. Henrique M. Rocha 
DISCIPLINA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
Programa da disciplina 
 
Ementa 
 
Planejamento. Programação e Controle da Produção nos Diversos Níveis. Previsão de 
Vendas. Modelos de Programação da Produção e Mão-de-obra. Controle de Estoques. 
Métodos Modernos de Gerenciamento da Produção. 
 
Distribuição da Carga Horária 
 
4 horas/aula semanais (60 horas-aula semestrais) 
 
Objetivos 
 
Prover conhecimentos básicos necessários para a estruturação e gerenciamento do sistema de 
produção. Propiciar a análise de situações envolvendo problemas de gerenciamento de 
produção. 
 
Conteúdo programático 
 
 1. Introdução 
 1.1 Administração de Operações (definição) 
 1.2 Diferenças e semelhanças entre manufaturas e serviços 
 1.3 O rumo da gerência de operações 
 1.4 A gerência de operações e a organização 
 2. Gerenciamento dos processos e dos estoques 
 2.1 Gerenciamento de processos (definição) 
 2.2 Decisões no gerenciamento 
 2.3 Principais conceitos de estoques 
 2.4 Gerenciamento dos estoques 
 3. Sistemas de estoques – demanda independente 
 3.1 Lote econômico de encomenda 
 3.2 Estoques de segurança 
 3.3 Sistemas de revisão contínua 
 3.4 Sistema de revisão periódica 
 4. Planejamento agregado, planos de produção e mão de obra 
 4.1 Introdução 
 4.2 Conceitos principais 
 4.3 O processo de planejamento 
 4.4 Ilustrações práticas 
 5. Programa mestre da produção 
 5.1 Programa – mestre de produção (definição ) 
 5.2 O processo de programa - mestre da produção 
 5.3 Desenvolvimento de um programa mestre 
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 5.4 Questões gerenciais na programação – mestre 
 6. Sistemas de estoques com demanda dependente – MRP 
 6.1 Introdução 
 6.2 Ilustrações práticas 
 6.3 Conceitos principais 
 7. Programação de mão-de-obra e operações 
 7.1 Programação de mão-de-obra 
 7.2 Programação de operações 
 7.3 Uma abordagem para programação de operações 
 8. Tópico especial 
 8.1 Sistemas de produção em grandes volumes: Just – in – time (JIT) e Kanban 
 
Metodologia 
 
Exposição verbal dos conceitos e debates (discussão dirigida), com troca de experiências entre 
os participantes. Exercícios para aplicação prática dos conceitos vistos, por meio de tarefas 
individuais e em grupo. 
 
Critério de Avaliação 
 
� Prova individual, versando sobre itens 1 a 5 do conteúdo programático (peso 80%), 
bem como exercícios de fixação a serem feitos em sala de aula (peso 20%) comporão 
a N1. 
� Trabalho em grupo, versando sobre demais itens do conteúdo (peso 80%) e exercícios 
de fixação em sala de aula (peso 20%) comporão a N2. 
� Exame final na forma de prova individual, cobrindo todo o conteúdo da disciplina. 
Obs: as datas das avaliações serão informadas na primeira semana de aula. 
 
Bibliografia recomendada 
 
BUFFA, E. Modern Production/Operation Management. New York, USA: Jonh Wiley & 
Sons, 1987. 
CHASE, R. B,; JACOBS, R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção para a 
vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., Administração da produção e operações: manufatura e 
serviços – uma abordagem estratégica, 2. ed., São Paulo: Atlas, 2006. 
CORREA, H.L. et al. MRPII / ERP – Conceitos, uso e implantação, São Paulo: Editora Atlas, 
2000. 
DAVIS, M.M. et al. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2001. 
LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração de produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 
2005. 
MONKS, J. G. Administração da produção. São Paulo: McGraw Hill, 1987. 
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações, 2. ed. São Paulo: Cengage 
Learning, 2008. 
PAIVA, E. L.; CARVALHO JUNIOR, J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de 
produção e de operações. Porto Alegre: Bookman, 2004. 
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RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração da produção e operações. 2. ed. São 
Paulo: Prentice Hall, 2008. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção, 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2002. 
 
Currículo resumido do professor 
 
Henrique Martins Rocha é Doutor em Engenharia pela UNESP, com pós-doutorado na mesma 
instituição, Mestre em Sistemas de Gestão (UFF), Especialista em Gestão Empresarial (FGV) 
e em Finanças Corporativas (UFRRJ). Engenheiro Mecânico (UERJ) com aperfeiçoamento 
em Engineering Excellence pelo Rochester Institute of Technology, foi avaliador líder do 
PQRio. Sua experiência profissional de 27 anos na área industrial, em empresas como Xerox, 
White Martins, Flextronics, Remington, CBV e Siemens, inclui funções como gerente de 
Planejamento e Controle de Produção e Exportação, gerente de Customer Care, gerente de 
Produção, gerente de Programas (novos produtos), gerente de Design Center, engenheiro de 
Processos e Manufatura, etc. Participou da implementação de sistemas integrados de gestão, 
implantação, balanceamento e realocação de diversas linhas de produção, desenvolvimento de 
cadeias de suprimento, incluindo logística reversa, seleção de equipamentos, desenvolvimento 
de processos produtivos e de novos produtos, manutenção industrial, etc. Atuou por 5 anos 
nos USA e Canadá, integrando diversos times de desenvolvimento de produtos, 
desenvolvendo fornecedores e coordenando grupo multinacional de design. Atua há dez anos 
na área acadêmica, como professor, coordenador de cursos de graduação e pós-graduação e 
pesquisador. Possui dezenas de publicações científicas: artigos em periódicos e anais de 
eventos científicos e capítulos de livros. Endereço para acessar CV Lattes: 
http://lattes.cnpq.br/0532941206355027. 
 
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1. INTRODUÇÃO 
A presente apostila se presta a servir de fonte inicial de esclarecimento e orientação sobre 
o conteúdo da disciplina Planejamento e Controle da Produção (PCP), não devendo, no 
entanto, ser considerada a única fonte de informação e estudo. O aprofundamento 
conceitual, bem como aplicações práticas, devem ser consultados nas obras indicadas na 
Bibliografia da disciplina. 
 
 1.1 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES (definição) 
 
 A Administração da Produção ou Administração de operações é a função administrativa 
responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens 
e serviços. Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já 
que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua 
razão de existir. A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: 
� Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a 
demanda e ser competitivo. 
� Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços. 
� Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. 
� Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta. 
� Ergonomia 
� Estudo de tempos e movimentos 
� Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de 
produção e sequenciamento. 
� Planejamento e controle de projetos. 
 
Figura 1 – Operações como parte da cadeia de valor (SLACK et al., 2002) 
 
 
 1.2 DIFERENÇASE SEMELHANÇAS ENTRE MANUFATURAS E SERVIÇOS 
 
Manufatura 
� Geralmente o produto é concreto 
� A posse é transferida quando uma compra é efetuada 
� O produto pode ser revendido 
� O produto pode ser demonstrado 
� O produto pode ser estocado por vendedores e compradores 
FORNECEDOR COMPRAS 
FABRICAÇÃO 
DISTRIBUIÇÃO CLIENTES 
Operações 
Fluxo de materiais 
e valor agregado 
Fluxo de 
informações sobre 
necessidades 
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� O consumo depende da produção 
� Produção, venda e consumo são feitos em locais diferentes 
� O produto pode ser transportado 
� O vendedor fabrica 
� É possível contato indireto entre empresa e cliente 
 
Serviços 
� Geralmente o serviço é intangível 
� Geralmente a posse não é transferida 
� O serviço não pode ser revendido 
� Normalmente o serviço não pode se demonstrado 
� com eficácia (ele não existe antes da compra) 
� O serviço não pode ser estocado 
� Produção e consumo geralmente coincidem 
� Produção, consumo e, frequentemente, a venda, são feitos no mesmo local. 
� O serviço não pode ser transportado (embora os “produtores” frequentemente 
possam) 
� O comprador/cliente participa diretamente da produção 
� Na maioria dos casos, o contato direto é necessário 
 
 
Figura 2 – características dos serviços e implicações (SANTOS et al., 2004) 
 
 1.3 O RUMO DA GERÊNCIA DE OPERAÇÕES 
 
A abertura dos mercados criou uma nova ordem econômica, baseada fundamentalmente na 
estruturação de novas formas de organização da produção, com ênfase na competitividade 
e na inovação tecnológica. Novas formas de organização industrial são rapidamente 
incorporadas à cultura das empresas, como resposta aos novos desafios de mercado 
(TÁLAMO; CARVALHO, 2004). 
Conforme Rocha (2002), com a proliferação das técnicas japonesas, que mostraram ao 
resto do mundo os conceitos de Kanban, Just-in-time, Círculos de Qualidade, Total 
Productive Maintenance, etc., percebeu-se que a pulverização dos esforços não era a forma 
mais eficaz de desenvolver e manufaturar produtos. Conceitos como Engenharia 
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Simultânea e times multifuncionais passaram a ser utilizados dentro das organizações 
ocidentais e seus benefícios puderam ser sentidos: Shuler (1994) cita que o tempo médio 
para desenvolvimento de produtos foi reduzido em 30 a 45% e o custo de desenvolvimento 
em 25-30% em poucos anos. 
A dimensão global da competição tem exigido que as empresas industriais passem a 
administrar a manufatura necessariamente sob uma perspectiva estratégica e integrada às 
estratégias e aos objetivos gerais da organização empresarial. Essa maneira estratégica de 
se administrar a manufatura tem sido defendida nas últimas duas décadas por vários 
autores, dentro do que passou a ser rotulado de estratégia de manufatura – manufacturing 
strategy (SANTOS et al., 1999). Maia et al. (2005) discutem a evolução da gerência de 
Operações: 
 
Diversas definições para o conceito de Estratégia de Operações podem ser 
encontradas na literatura, cada uma enfocando um aspecto particular da 
gestão de operações, ou uma escola de pensamento a respeito de estratégia. 
Será aqui adotada a definição de Hayes et al. (2004), para os quais "a 
estratégia de operações é um conjunto de objetivos, políticas e restrições 
auto-impostas que conjuntamente descrevem como a organização se propõe 
a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações, de forma 
a melhor executar (e possivelmente redefinir) sua missão". 
[...] Quando os autores comentam sobre objetivos e políticas, direcionamento 
de investimentos e execução da missão, estes se pautam na escola de 
planejamento estratégico – um processo formal e top-down que abrange o 
plano estratégico, tático e operacional (Oliveira, 2001) [...]. 
Sob a ótica do planejamento estratégico, a Estratégia de Operações é uma 
estratégia funcional e, portanto, deve promover sustentação à estratégia 
competitiva. Dado o fato de os elementos que compõem o sistema produtivo 
terem de ser concebidos para atingir determinados fins e realizar 
determinadas tarefas, estratégias competitivas diferentes poderão exigir 
configurações distintas do sistema de produção. Neste sentido, cada tipo de 
estratégia demanda certas tarefas da produção e especifica determinados 
objetivos, os quais são conhecidos por "prioridades competitivas" e foram 
inicialmente identificados por Skinner (1969) como sendo produtividade, 
serviço, qualidade e retorno sobre investimento. 
 
Talvez a primeira abordagem mais sistemática sobre gestão de operações deve-se aos 
trabalhos de Frederick Taylor. Taylor analisou, usando estudos de micromovimentos, a 
execução tarefas, no sentido de eliminar desperdícios de movimentos durante o período em 
que o trabalhador estava de fato agregando valor ao produto. Deu origem ao estudo dos 
tempos e movimentos que aprofundou as análises, ainda voltadas a tornar a tarefa mais 
eficiente. Toda a área de conhecimento que derivou daí e tornou-se muito influente por boa 
parte do século XX de certa forma os intervalos entre os períodos durante os quais 
diferentes trabalhadores agregavam valor ao produto. Esses intervalos referem-se a 
atividades como transporte, esperas e outros que, se não agregam valor ao produto, 
certamente agregam custos. 
Em meados do século XX, os processos produtivos haviam mudado em relação ao 
paradigma de produção em massa vigente nos anos 10, 20 e 30. A variedade de produtos 
ampliava-se e, com ela, a variedade de roteiros produtivos percorridos pelos diversos 
produtos dentro das unidades produtivas. Isso fez com que, em certas situações, em 
fábricas dos anos 40 e 50, em menos de 5% do tempo que um produto permanecia numa 
unidade de operações houvesse de fato valor sendo agregado a ele. Ou seja, os custos 
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referentes aos intervalos passaram a ser muito relevantes e as oportunidades de aumento de 
eficiências eram muito mais referentes ao relacionamento entre atividades, ou, em outras 
palavras, à rede de atividades como um todo, que a possíveis ações referentes às tarefas em 
si (afinal, por décadas, esforço houvera sido dedicado para aumentos de eficiências nas 
tarefas em si). No período do pós-guerra, nos anos 40 e 50, o Just in Time desenvolveu-se 
com uma lógica diferente da lógica tradicional Taylorista. A ênfase no melhoramento 
contínuo e do combate aos desperdícios, interessantemente, passou a focalizar-se nas 
atividades que não agregavam valor ao produto, ou seja, nos "intervalos" entre atividades 
de agregação de valor. Combateu-se fortemente o desperdício de transporte (entre 
atividades), de espera (entre atividades), entre outros, com ênfase muito maior numa 
melhor gestão das "redes de atividades" internas à empresa, mais que nas atividades em si. 
A gestão de produção tornou-se mais holística, de certa forma. 
Os anos 70 e 80 viram uma difusão intensa das técnicas e abordagens Just in Time pelo 
mundo ocidental. Aumentos substanciais de eficiência foram obtidos pelas empresas que 
reduziram drasticamente seus estoques e seus outros desperdícios. Nos anos 90, o retomo 
sobre o investimento em melhoria dentro das organizações, devido aos intensos esforços já 
colocados ao longo das décadas anteriores, começou a decrescer - em outras palavras, 
como muito já houvera sido feito em termos de eliminação de desperdícios e aumento de 
eficiências, melhorias incrementais só poderiam ser obtidas com esforço 
desproporcionalmente grande. Notou-se, entretanto, que as empresasfazem parte de redes 
de empresas que se inter-relacionam. As atividades gerenciais referentes ao relacionamento 
(transporte de produtos entre empresas, tipos de contrato, trocas de informação) não tinham 
recebido até então nem uma pequena fração da atenção gerencial que o gerenciamento 
interno das empresas tinha. Isso significava que melhorias incrementais nos níveis de 
desempenho gerencial nas atividades de interface ainda custavam relativamente pouco, 
comparado aos melhoramentos internos. Foi quando passou a ficar claro que valeria pena 
para as empresas debruçarem-se sobre os relacionamentos entre empresas e sobre o 
desempenho das redes de empresa como um todo e não apenas como desempenho isolado 
das empresas. Neste esforço, surgiu a idéia que hoje é genericamente conhecida como 
gestão de redes de suprimento. 
 
 1.4 A GERÊNCIA DE OPERAÇÕES E A ORGANIZAÇÃO 
 
Para Bateman e Snell (1998, p.33): “Uma organização é um sistema administrado, 
projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos”. Uma organização não 
é um grupo aleatório de pessoas que estão juntas por acaso. Ela se estabelece consciente e 
formalmente para atingir certos objetivos que seus membros não estariam capacitados a 
atingir por si sós. O trabalho de um administrador é atingir alto desempenho relativamente 
aos objetivos organizacionais. Por exemplo, uma organização com fins lucrativos tem os 
objetivos de: 
(1) realizar lucros para seus donos; 
(2) fornecer bens e serviços aos clientes; 
(3) prover renda para seus funcionários; e 
(4) aumentar o nível de satisfação de cada um dos envolvidos. 
 
Um hospital fornece serviços de saúde. Uma equipe esportiva profissional está organizada 
para vencer jogos e ganhar dinheiro. Uma organização de caridade tenta angariar fundos 
para aliviar certos problemas sociais. Os administradores dessas organizações são 
responsáveis pelo atingimento desses objetivos. 
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O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a função operações de 
modo que esta possa fazer o melhor uso de seus recursos. A estratégia de operações, 
conforme Reid e Sander (2002), é o plano que especifica o projeto e a utilização desses 
recursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade, projeto de bens e 
serviços, projeto de processos e de capacidade, seleção da localização, projeto de layout, 
recursos humanos, gestão da cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção. 
 
2. GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS E DOS ESTOQUES 
 
 2.1 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS (definição) 
 
Um processo é uma série de ações que geram um resultado (PMI, 2000), ou seja, vai 
permitir a transformação de alguma(s) coisa(s) em outra(s). Vamos a um exemplo: 
suponhamos a existência de uma parede sem qualquer tipo de acabamento; esta parede 
pode ser transformada, através de um processo, por exemplo, um processo de pintura. 
Desta forma, o que se tinha antes do processo (a parede sem acabamento) se transforma em 
algo diferente (no caso, uma parede pintada). Pois bem, para que esse processo (pintura) 
seja executado, seu executor (o pintor) precisará fazer uso de ferramentas, como, por 
exemplo, pincel, rolo, etc., e também técnicas (a técnica de pintura propriamente dita). 
A falta de qualquer destes elementos (ferramentas e técnicas) dificultará ou impossibilitará 
a conclusão do processo. Vamos entender porque: pensemos em outro processo, o processo 
de fazer um bolo. Neste processo, temos algo a ser transformado: os ingredientes (ovos, 
farinha, etc) e no que eles se transformarão (o bolo propriamente dito). São necessárias as 
ferramentas (forma, forno, etc), sem as quais não podemos fazer o bolo. Mas não é só isso: 
a técnica precisa ser conhecida para que se possam transformar os ingredientes em um bolo 
de verdade. Sem esse conhecimento, bem, digamos, é melhor nem experimentar um bolo 
feito por quem não sabe cozinhar (ou que, pelo menos, não tenha seguido uma receita). 
Aproveitaremos o exemplo para definirmos alguns componentes do processo, tendo como 
base a Figura 3: 
Figura 3 – Processo, suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas 
 
� As entradas (inputs) representam o que será transformado. Por exemplo, a parede e 
os ingredientes; 
� As saídas (outputs) representam o que é gerado do processo, o que foi 
transformado. No caso, temos a parede pintada e o bolo pronto; 
� As ferramentas são os meios utilizados para execução do processo, mas que não 
acompanham ou seguem junto com o que foi transformado. Por exemplo, pincéis e 
rolos de tinta e também o forno, formas, pegadores, etc; 
 
PROCESSO ENTRADAS SAÍDA(S) 
Ferramentas e Técnicas 
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� As técnicas são as formas de se executar o processo, seja por conhecimento tácito, 
instrução escrita, etc.; 
� Por último, temos o executor do processo, que é quem utiliza as ferramentas e 
técnicas para fazer a transformação da entrada na saída, ou seja, o processo 
propriamente dito. 
 
Nem todos os processos serão de transformação de algo tangível. Ou seja, nem sempre se 
perceberá tão facilmente a transformação de uma parede sem acabamento numa parede 
pintada ou a transformação de ingredientes num bolo pronto: existem diversos processos 
em que as entradas e saídas não são tangíveis. Por exemplo, neste exato momento você 
está executando um processo de leitura, utilizando as ferramentas que você dispõe (seus 
próprios olhos... às vezes com auxílio de óculos...) e a técnica de leitura, que lhe foi 
ensinada há muitos anos. A entrada desse processo é o material de leitura, um 
conhecimento disponível, porém não disseminado até que passe por um processo em que 
esse conhecimento é absorvido pelo leitor. 
Usualmente não existem processos isolados, mas o encadeamento de diversos processos. 
Por exemplo, uma linha de montagem não tem um processo único para montagem dos 
produtos que fornece, mas uma série de processos nas diversas estações. Por exemplo, a 1ª 
estação de uma linha vai receber alguns componentes e o executor (montador) vai utilizar 
ferramentas e técnicas para fazer uma montagem que é ainda parcial (não contempla o 
produto completo); a 2ª estação vai também executar seus processos, e assim 
sucessivamente até que no final da linha de montagem tenha-se o produto pronto. Mas os 
processos não são somente estes: para que os componentes chegassem às estações de 
montagem, uma série de pessoas, grupos e departamentos foram envolvidos: compradores, 
inspetores, motoristas, almoxarifes, etc. Desta forma, percebe-se a existência de uma 
infinidade de processos por toda a organização, processos estes que precisam estar 
encadeados para que se possa gerar resultados satisfatórios para a empresa. 
 
 2.2 DECISÕES NO GERENCIAMENTO 
 
O gerente de operações procura criar estruturas e regras de decisão que permitam o sistema 
desempenhar de acordo com o esperado. Isso é feito, por exemplo, através do 
desenvolvimento e implementação de políticas que propiciem o uso eficaz e eficiente dos 
recursos destinados à produção e entrega dos produtos e serviços aos clientes. 
Em função da natureza dos objetos de decisão, pode-se dividir as operações em cinco áreas 
de decisão: 
� Qualidade (o que produzir – concepção e controle das características); 
� Processo (como produzir – instalações, equipamento); 
� Capacidade (quando produzir – planejamento e programação); 
� Estoques (com o que produzir e quando - necessidades de matérias e do mercado); 
� Força de Trabalho (com quem produzir – qualificação, desempenho, motivação). 
 
Classificação de algumas decisões a tomar na gestão de estoques, por categorias e sub-
categorias: 
 
Periodicidade1.Encomenda única 
2.Mais de uma encomenda 
 
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Origem 
1.Exterior ao fornecedor 
2.Do fornecedor 
 
Demanda 
1.Demanda constante 
2.Demanda variável 
3.Demanda independente 
4.Demanda dependente 
 
Lead time ou tempo de aprovisionamento 
1.Lead time constante 
2.Lead time variável 
 
Sistemas de gestão 
1.Revisão contínua 
2.Revisão periódica 
3.MRP 
4.Quantidade ótima de encomenda 
 
 2.3 PRINCIPAIS CONCEITOS DE ESTOQUES 
 
No meio empresarial, se por um lado o excesso de estoques representa custos operacionais 
e de oportunidade do capital empatado, por outro lado níveis baixos de estoque podem 
originar perdas de economias e custos elevados devido à falta de produtos. 
Uma das principais vantagens dos estoques é poderem ser usados para enfrentar uma 
situação de falta, de privação do que é necessário. Quando apesar de não se verificar uma 
produção constante, um estoque consegue satisfazer uma procura uniforme, de modo a 
enfrentar variações ou balanços da procura, mesmo sendo essa procura mais ou menos 
constante. Há também a possibilidade de se poder adquirir a baixos preços para se revender 
quando os preços são elevados. Evita o desconforto devido a entregas e aquisições com 
elevada frequência. 
Em síntese, devido ao fato das operações entre entregas e utilizações se efetuarem a 
cadências diferentes, pode-se dizer que os estoques servem de reguladores, entre esses dois 
processos. Do ponto de vista do processo produtivo, numa empresa industrial,podemos ter: 
 
Estoque de produtos em processo: Este tipo de estoques baseia-se essencialmente em todos 
os artigos necessários à fabricação ou montagem do produto final, que se encontram nas 
várias fases de produção. 
 
Estoque de matéria-prima e materiais auxiliares: Nestes estoques encontramos materiais 
secundários, como componentes que irão integrar o produto final. São usualmente 
compostos por materiais brutos destinados à transformação. 
 
Estoque operacional: É um tipo de estoque destinado a evitar possíveis interrupções na 
produção por defeito ou quebra de algum equipamento. É constituído por lubrificantes ou 
quaisquer materiais destinados à manutenção, substituição ou reparos tais como 
componentes ou peças sobressalentes. 
 
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Estoque de produtos acabados: É o estoque composto pelo produto que teve seu processo 
de fabricação finalizado. Em empresas comerciais é chamado de estoque de mercadorias. 
Usualmente são materiais que se encontram em depósitos próprios para expedição. São 
formados por materiais ou produtos em condições de serem vendidos. 
 
Estoque de materiais administrativos: É formado de materiais destinados ao 
desenvolvimento das atividades da empresa e utilizados nas áreas administrativas das 
mesmas, tais como, impressos, papel, formulários, etc. 
 
 2.4 GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES 
 
A gestão de estoques é um conceito que está presente em praticamente todo o tipo de 
empresas, assim como na vida cotidiana das pessoas. Desde o início da sua história que a 
humanidade tem usado estoques de variados recursos, de modo a suportar o seu 
desenvolvimento e sobrevivência, tais como ferramentas e alimentos. Dentre os principais 
objetivos da gestão e estoques temos: 
� Eliminar estoque de materiais defeituosos, inoperacionais, ou em excesso; 
� Manter à disposição dos utilizadores os artigos de material quando ocorrer a 
procura; 
� Garantir o abastecimento constante de materiais necessários à empresa, pelo 
conhecimento dos dados necessários para as previsões de procura (consumo); 
� Providenciar a reposição a um custo mínimo de aquisição e posse e controlar e 
conhecer os níveis de estoque existentes; 
� Manter os investimentos em estoque no nível mais econômico possível, 
considerando as capacidades de armazenamento e as possibilidades financeiras. 
 
Já, como inconveniente, há a própria fragilidade de certos produtos, que não possuem 
condições de serem mantidos em stock ou poderão ser mantidos em períodos muito curtos. 
Outro problema, diz respeito ao custo de posse traduzido no fato de existir material não 
vendido que vai acabar por imobilizar capital sem acrescentar valor. A ruptura apresenta-se 
como um enorme inconveniente, visto que a ocorrência desta irá provocar vendas perdidas 
e em casos extremos poderá levar à perda de clientes. 
 
3. SISTEMAS DE ESTOQUES – DEMANDA INDEPENDENTE 
 
Demanda Independente é uma classificação utilizada em controle e planejamento de 
inventario e demanda de um item que não possui que não possui relação especifica com 
um outro item. Um item também pode eventualmente, possuir uma correlação com um 
evento, item ou variável econômica, mas que é difícil de ser identificada e validada 
estatisticamente. Nesse caso, ele também será tratado como item de demanda 
independente. Seu comportamento de demanda por modelos de séries históricas ou por 
métodos qualitativos baseados em informações de Mercado. 
 
 3.1 LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA 
 
Lote Econômico de Encomenda (ou de Compras) é a quantidade a ser comprada que vai 
minimizar os custos de estocagem e de aquisição. 
Para que o LEC seja considerado, algumas suposições precisam ser atendidas: 
• A demanda considerada é conhecida e constante; 
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� Não há restrições quanto ao tamanho dos lotes (os caminhões de transporte não têm 
capacidade limitada e o fornecedor pode suprir tudo o que desejarmos); 
� Os custos envolvidos são apenas de estocagem (por unidade) e de pedido (por 
ordem de compra); 
� O lead time é constante e conhecido; 
� Não é considerada a possibilidade de agregar pedidos para mais de um produto do 
mesmo fornecedor. 
 
Algumas dessas suposições não são totalmente realistas, mas elas simplificam muito o 
modelo do LEC, e, portanto, são consideradas para estimar a melhor quantidade a ser 
comprada. Essa estimativa pode depois ser ajustada para que a quantidade realmente 
comprada não esteja muito distante da melhor quantidade. 
Assim, o custo total por um período é composto pelo número de pedidos feitos 
(multiplicado pelo custo de pedido) mais o estoque médio (multiplicado pelo custo unitário 
de manutenção de estoques), ou seja: 
 
 
 
Sendo D, Cp e Ce conhecidos, se desejarmos saber o CT mínimo, devemos derivar a 
expressão acima em relação a Q e igualar a zero (de forma a acharmos o ponto de inflexão 
da função CT): 
 
dCT = -D.Cp.Q
-2 + Ce/2 = 0 
 dQ 
 
Resolvendo a equação, encontramos que o tamanho do lote Q que minimiza o custo total é 
então: 
 
 
 Cabe observar que Ce é o custo unitário de estocagem e, desta forma, pode ser um dado 
fixo (por exemplo, custa R$5/ano estocar cada unidade de determinado produto) ou uma 
função financeira (exemplo: o custo anual de manter em estoque determinado item é de 
15% de seu valor). 
 Vamos observar as figuras 4 e 5 e discutir o conceito de custo total e lote econômico em 
sala de aula, quando abordaremos também o conceito de lote econômico de produção e 
faremos exercícios de fixação, ok? 
 
 
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 Figura 4 – Gráfico dente de serra 
 
 
 
 Figura 5 – Lote econômico 
 
 3.2 ESTOQUES DE SEGURANÇA 
 
 O estoque de segurança é caracterizado pelo ato de manter níveis de estoque suficientes 
para evitar faltas de estoque diante da variabilidade da demanda e a incerteza do 
ressuprimentodo produto quando necessário. 
 Quando se trabalha sem essa segurança, o atraso na entrega de uma mercadoria pelo 
fornecedor normalmente causa o esgotamento do estoque do período previsto da entrega 
até a efetiva chegada do produto. 
 Já no caso das vendas ou consumo da mercadoria estocada ser maior que o previsto 
enquanto o produto fornecido estiver em trânsito para o local de estocagem, também é 
possível que esse produto não se encontre disponível quando necessário. 
 E por esses motivos as empresas mantêm mais estoque em seus armazéns que o planejado 
para ser consumido no período, evitando assim problemas de corte no fornecimento. Para 
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complementar a administração dos estoques é necessário estabelecer os níveis dos estoques 
de segurança do sistema. Estes estoques são desenvolvidos como sendo um amortecedor 
que se deve prever para minorar os efeitos de variações, tanto no consumo médio mensal 
como no tempo de reposição, ou de ambos. 
 Também conhecido como estoque mínimo, estoque isolador ou ainda estoque reserva, é o 
estoque de produto para suprir determinado período, alem do prazo de entrega para 
consumo ou vendas, prevenindo possíveis atrasos na entrega por parte do fornecedor e 
garantindo o andamento do processo produtivo caso ocorra um aumento na demanda do 
item. Deverão ser maiores quanto maior for a distância do fornecedor ou mais 
problemático for o fornecedor com relação aos prazos de entregas. 
 Os estoques de segurança impedem que ocorram problemas inesperados em alguma fase 
produtiva interrompendo as atividades sucessivas de atendimento da demanda. A 
existência de estoques de segurança em uma unidade fabril, evita que o processo produtivo 
pare em caso de uma avaria, alimentando as máquinas subsequentes durante a reparação. 
São ainda utilizados para salvaguardar uma empresa de incertezas nas suas operações 
logísticas. 
 Os estoques de segurança têm por finalidade não afetar o processo produtivo e, 
principalmente, não acarretar transtornos aos clientes por falta de material e, 
consequentemente, atrasar a entrega do produto ao mercado. Lead times (tempo entre 
colocar e receber um pedido), procura dos clientes, e quantidades recebidas são exemplos 
de fatores que podem apresentar variações não esperadas. Os gráficos apresentados nas 
Figuras 6 e 7 demonstram o estoque máximo que vai diminuindo ao longo do tempo até ao 
ponto de reposição. É neste ponto que a requisição do pedido é feita. Perante as duas 
incertezas inerentes ao processo, sendo estas o nível da procura e o lead time, o estoque de 
segurança é determinado de acordo com dados históricos do nível de serviço ao cliente, das 
médias, dos desvios padrão da procura por unidade de tempo e do [lead time] de reposição. 
 
 
Figura 6 - Estoque de segurança para variâncias do lead time (OLIVEIRA et al., 2008) 
 
 
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 Figura 7 - Estoque de segurança para variâncias da procura (OLIVEIRA et al., 2008) 
 
Entretanto, há uma grande dificuldade em determinar o ES com exatidão, dada a variedade 
de fatores, tais como: 
� maior ou menor velocidade na razão de consumo; 
� a variação na frequência com que a peça é requisitada no almoxarifado; 
� falha no abastecimento do fornecedor. 
 
A determinação dos estoques de segurança leva em consideração dois fatores que devem 
ser equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de manutenção 
dos estoques mínimos, como serão visto mais adiante. 
O momento de emissão de uma ordem de ressuprimento vai depender do tipo de sistema 
adotado para controle de estoque. Existem dois tipos de tipos de sistemas: sistema de 
revisão contínua ou sistema de revisão periódica. 
 
 3.3 SISTEMAS DE REVISÃO CONTÍNUA 
 
Este sistema parte da premissa de analisar o nível de estoque continuamente, ou seja, a 
cada retirada ou cada dia, por exemplo, sendo de maneira manual, eletrônica, entre outras. 
E assim que o estoque chegar no seu nível de segurança, ou na sua quantidade mínima, é 
feita uma recolocação seguindo o lote econômico de compra pré-determinado 
anteriormente. Sendo assim, este sistema de revisão tem o período de tempo variável e o 
tamanho do lote invariável. Ou ainda o sistema de revisão contínua, que também pode ser 
chamado de ponto de recolocação do pedido, “acompanha o estoque remanescente de um 
item cada vez que uma retirada é feita, a fim de determinar a necessidade de reposição” 
(RITZMAN; KRAJEWSKI, 2008, p. 305). 
O ponto de pedido ou ponto de ressuprimento é o nível de estoque necessário para suprir a 
demanda durante o tempo de ressuprimento (lead-time de compra). Em condições de 
certeza absoluta esse valor seria facilmente calculado, pois a demanda o e lead-time seriam 
conhecido. Por exemplo, suponha-se que tem uma demanda de três unidades por dias e seu 
lead-time de compras seja de dois dias. O ponto de pedido seria o produto da demanda 
diária pelo seu lead-time de compras, neste caso igual a seis unidades. 
A condição de certeza citada, de acordo com Silva et al. (2008), dificilmente acontece na 
prática. No mundo real existem incertezas, tanto na demanda quanto no lead-time de 
compras, que forçam o uso de um estoque de segurança para garantir a disponibilidade do 
item no período de ressuprimento. Desta forma o ponto de pedido é calculado como a soma 
do estoque necessário para cobrir o lead-time de compras com o estoque de segurança: 
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PR = D x LT + ES 
 
Sendo, 
PR � ponto de ressuprimento (pó ponto de pedido); 
LT � lead time de ressuprimento; e 
ES � estoque de segurança. 
 
Quanto maiores forem os custos de falta atribuídos ao item, maiores serão os níveis de 
estoques mínimos que deverão ser mantidos, e vice versa. Trabalharemos com o conceito e 
o cálculo proposto por Corrêa e Corrêa (2004): 
 
ES = FS x σ x LT1/2 
 
Sendo: 
FS � fator de segurança, que é uma função do nível de serviço que se pretende, 
conforme constante na Tabela 1; 
σ � desvio-padrão estimado para a demanda futura. 
 
 
Tabela 1 – Fatores de segurança 
Nível de serviço Fator de segurança 
50% 0 
60% 0,254 
70% 0,525 
80% 0,842 
85% 1,037 
90% 1,282 
95% 1,645 
96% 1,751 
97% 1,880 
98% 2,055 
99% 2,325 
99,9% 3,100 
99,99% 3,620 
Fonte: Corrêa e Corrêa (2004) 
 
 
Exemplo (extraído do livro de Corrêa e Corrêa, 2004, p.531): 
Supondo que se deseja dimensionar o estoque de segurança em uma situação em que se 
tem uma demanda média de 120,1 unidades, com um desvio-padrão de 1,911 unidade, com 
um lead time de obtenção do item de 3 semanas, para o qual se pretenda um nível de 
serviço de 95% (em média, deixando 5% não atendidos a partir da disponibilidade de 
estoque), temos: 
 
ES = 1,645 . 1,911 . (3/1)1/2 = 5,44 ou, arredondando, 6. 
 
O ponto de ressuprimento dessa situação seria, então: 
PR = 120,1 x 3 + 5,44 = 365,64 ou, arredondando, 366. 
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Obs: Chase et al. (2006) apontam uma forma alternativa para o cálculo do ES, utilizando a 
função DIST.NORMP do Excel (distribuição cumulativa normal padrão): dado um valor z 
(número de desvios-padrão para uma probabilidade de serviço especificada), multiplica-se 
o mesmo pelo desvio-padrão de demanda durante o lead time. 
 
Laugeni e Martins (2005) apresentam outro exemplo, quando a demanda segue uma lei de 
probabilidades discreta,quando deve-se decidir o nível de serviço em se operará e calcular, 
a partir daí o ponto de reposição (PR), calculando, em seguida a demanda média e o ES, 
por diferença, como visto no exemplo que se segue. 
 
Exemplo (extraído do livro de Laugeni e Martins, 2005, p.38): 
 Um estoque de segurança tem sido reposto com 20 dias e sua demanda tem seguido a 
distribuição a seguir. Calcular o ES. 
 
Tabela 2 – Demanda durante o tempo de reposição 
Unidades/dia 100 150 200 250 280 300 320 
Probabilidade 0,10 0,15 0,20 0,30 0,15 0,08 0,02 
Probabilidade acumulada 0,10 0,25 0,45 0,75 0,90 0,98 1,00 
Fonte: Laugeni e Martins (2005) 
 
Se o nível de serviço escolhido fosse 90%, a demanda correspondente seria de 280 
unidades, o ponto de reposição deveria ser de 5.600 unidades (20 x 280). E a demanda 
média diária seria dada pela ponderação dos valores: 
100 x 0,10 + 150 x 0,15 + 200 x 0,20 + 250 x 0,30 + 280 x 0,15 + 300 x 0,08 + 320 x 0,02 
= 219,9 unidades. 
Pois bem, como o ponto de reposição estabelece a quantidade a ser coberta durante o lead 
time em que a reposição ocorre, acrescida de um estoque de segurança (ou seja, PR = D x 
LT + ES), substituindo os valores, temos que: 5.600 = 219,9 x 20 + ES. 
Logo, ES = 1.202 unidades. 
 
Corrêa e Corrêa (2004) destacam ainda que existe outra fonte de variação, que é a 
variabilidade a qual está sujeito o lead time de ressuprimento: em função do desempenho 
passado do fornecedor, avaliar a distribuição de tempos que efetivamente levaram as 
entregas, a partir dos pedidos colocados, caracterizá-la em termos de uma média e um 
desvio-padrão. Neste caso, o estoque de segurança seria dado por: 
 
ES = FS x σLT x D 
 
Sendo, 
σLT � desvio-padrão da distribuição dos lead times; e 
D � demanda, considerada, para este caso, constante e conhecida. 
 
Os autores destacam ainda que nas situações em que a variabilidade ocorre tanto na 
demanda como no lead time, a formulação matemática do cálculo do estoque de segurança 
é controversa. Sugere-se, portanto, que seja utilizada simulação computacional nestas 
situações. 
 
 
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 3.4 SISTEMAS DE REVISÃO PERIÓDICA 
 
De acordo com Silva et al. (2008), em geral sistemas de revisão contínua operam com 
níveis menores de estoque de segurança, porém em muitos casos os sistemas de intervalo 
padrão são mais vantajosos por que nos permite emitir ordens de vários produtos ao 
mesmo tempo, proporcionando economia de escala sobre os custos fixos de emissão de 
pedido e permitindo consolidação de cargas. Sistemas de revisão periódica também se 
tornam úteis em ambientes poucos informatizados, pois os custos de controle de estoque 
são menores. 
No sistema de revisão periódica, o nível de estoque tem seu ponto máximo pré-estipulado e 
então a cada período, que pode ser semanal, mensal, entre outros, o estoque é revisado e 
compra-se apenas a quantidade que somada ao que já existe atualmente, resultará na 
quantidade máxima de estoque desejada. Ao contrário do sistema de revisão contínua, este 
sistema tem o período de tempo invariável e o tamanho do lote variável. Segundo Ritzman 
e Krajewski (2008), o sistema de revisão periódica, também chamado de sistema de 
recolocação do pedido em intervalos fixos, revisa a posição de um determinado item em 
estoque periodicamente ao invés de continuamente, estabelecendo uma rotina pela qual um 
pedido novo é colocado ao final de cada revisão e o intervalo entre pedidos é fixo. 
Conforme Silva et al. (2008), neste método de revisão, o gerenciamento dos estoques neste 
método acontece da seguinte forma: Primeiro estabelece-se um intervalo para ser feita a 
contagem dos estoques e um nível máximo de estoque para cada item a ser controlado. 
Toda vez que for feita à contagem dos estoques, faz-se um pedido de ressuprimento para os 
itens de forma que eles alcancem o nível máximo de estoque estipulado, conforme cálculo 
mostrado a seguir. 
 
Q = Dm x (P + LT) + ES – (E + QP) 
 
Sendo, 
Q � quantidade a pedir; 
Dm � demanda média, ou taxa de demanda; 
P � período de revisão; 
E � estoque atual (ou seja, encontrado durante a contagem); e 
QP � quantidade pendente (já pedida e não recebida). 
 
Cabe destacar que, como o período em que não há o acompanhamento do consumo (ou 
seja, a demanda) agora ocorre entre as contagens, a variação deve ser levada em 
consideração não somente no lead time de suprimento, mas também entre contagens, ou 
seja, entre pedidos. O cálculo do ES se dá então por: 
 
ES = FS x σ x (P + LT)1/2 
 
Exemplo (adaptado do livro de Corrêa e Corrêa, 2004, p.538-539): 
O período de revisão periódica de um item é P = 15 dias, seu lead time LT = 3 dias e a taxa 
de demanda Dm = 6 litros/dia e o estoque presente E = 18 litros e a quantidade pendente é 
zero, ou seja, não há pedidos pendentes. Supondo que se pretenda um nível de serviço de 
95% (o que significa que FS = 1,645) e o desvio-padrão dos erros de previsão seja de i 
unidade/dia, de quanto seria a quantidade a pedir se fosse o momento da revisão e pedido? 
Resposta: 
Devemos inicialmente calcular o ES: 
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ES = 1,645 x 1 x (15 +3)1/2= 6,98 ou, arredondando, 7 litros. 
 
A partir daí, calcula-se Q: 
Q = 6 x (15 + 3) + 7 – (18 +0) = 97. 
A quantidade a pedir seria 97 litros. 
 
De acordo com Moreira (2008), não existe uma regra definida para se fixar o período entre 
2 encomendas (revisões e pedidos),comas empresas procurando concentrar os pedidos dos 
diferentes itens, otimizando os procedimentos envolvidos. No entanto, o autor aponta uma 
forma empírica aproximada de se fixar o período entre revisões, de maneira que a 
quantidade encomendada seja, em média, próxima ao LE, conforme demonstrado a seguir: 
A quantidade de pedidos em 1 ano, caso a quantidade pedida de cada vez fosse o LEC seria 
dado por: 
 
Quantidade de pedidos = D/LEC 
 
O intervalo entre 2 pedidos seria dado, portanto, por: 
 
P = LEC/D (em anos) 
 
Substituindo-se na fórmula o cálculo de LEC, chega-se ao seguinte resultado: 
 
P = [(2 x Cp)/(Cm x D)]1/2 
 
A resposta é dada em anos (ou seja, intervalo em fração de ano), sendo, no entanto, 
facilmente entendida e utilizada em dias ou semanas, devendo-se multiplicar o resultado 
pela quantidade de dias ou de semanas consideradas no ano. 
 
Moreira (2008) apresenta também outra situação, denominada sistema de encomenda 
única, aplicada quando deve-se encomendar uma dada mercadoria para atender a uma 
demanda em futuro próximo, não sendo, no entanto, conhecida com exatidão tal demanda, 
sabendo-se, no entanto, sua distribuição de probabilidades. 
O problema seria então determinar a quantidade de geraria o maior lucro médio possível, o 
que é feito, inicialmente, pela determinação do nível de serviço ótimo em termos de lucro, 
de acordo com a fórmula: 
 
NS = L/(L + C – R) 
 
Sendo, 
L � lucro auferido em cada unidade de mercadoria vendida; 
C � custo de cada unidade de mercadoria; e 
R � valor residual de cada unidade não vendida (que pode ser ou não suficiente para 
cobrir C). 
 
Exemplo (extraído do livro de Moreira, 2008, p.497-498): 
A demanda mensal de determinada revista em uma banca varia uniformemente entre um 
mínimo de 100 e um máximo de 150. A revista é comprada por $2,50 e vendida pó $3,00 o 
exemplar. Revistas não vendidas ao término do período são colocadas à venda sob 
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condições especiais a $1,00 cada exemplar. Quantas revistas devem ser pedidas de cada 
vez? 
Resposta: 
L = 3 - 2,5 = 0,50; 
C = 2,5; e 
R = 1 
 
Logo,NS = 0,5/(0,5 + 2,5 – 1) = 0,25 (25%) 
Ou seja, deve-se encomendar uma quantidade que corresponda a um nível de atendimento 
de 25% da parte variável da demanda, a qual oscila entre 100 e 150 exemplares, ou seja, é 
de 50 exemplares. Como a distribuição é uniforme, temos: 0,25 x 50 = 13 exemplares. A 
quantidade a encomendar, formada pela parte fixa da demanda (100) mais a parte variável 
será de 100 + 13 = 113 exemplares, para que se obtenha o máximo lucro. 
 
4. PLANEJAMENTO AGREGADO, PLANOS DE PRODUÇÃO E MÃO DE OBRA 
 
 4.1 INTRODUÇÃO 
 
Planejamento agregado é um processo que balanceia a produção e a demanda, projetado a 
médio prazo geralmente para um período de seis a doze meses. Ele procura ajustar a 
velocidade de produção, mão-de-obra disponível, estoque, matéria-prima, contratação, 
demissão e outras variáveis controláveis. O objetivo do planejamento agregado é atender 
as oscilações da demanda no mercado de acordo com os recursos disponíveis na empresa 
(humanos, materiais, equipamentos, instalações, etc.), procurando com isso custos 
mínimos, ou seja, conciliar a capacidade com as exigências do mercado. O planejamento 
agregado é composto por basicamente três etapas: 
� Prever a demanda, que pode ser obtida utilizando cálculos matemáticos como 
regressão, média, dentre outros; 
� Escolher um conjunto base de alternativas que serão usadas para influenciar a 
demanda ou a produção; 
� Determinar dentro das características já escolhidas quais serão as utilizadas. 
 
Esta escolha deve se basear em critérios para minimização dos custos de produção e 
maximização dos lucros. 
 
 4.2 CONCEITOS PRINCIPAIS 
 
O Planejamento Agregado é considerado por Monks (1987, p. 230) como "uma decisão 
negociada de alto nível que coordena as atividades de marketing, finanças e outras 
funções". O Planejamento Agregado é o processo de planejamento das quantidades a 
produzir a médio prazo, através do ajuste da velocidade de produção, mão-de-obra 
disponível, estoques e outros, sendo seu objetivo atender às demandas irregulares, 
empregando os recursos disponíveis na empresa (ibidem). 
Os administradores têm à sua disposição algumas estratégias para a tomada de decisão no 
Planejamento Agregado, sendo relacionadas por Monks (1987): 
� Variação de tamanho de equipe de trabalho; 
� Tempo extra e tempo ocioso; 
� Variação de níveis de estoque; 
� Aceite de pedidos para atendimento futuro; 
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� Subcontratação; 
� Utilização da capacidade. 
 
Atuação na Oferta de Recursos 
� Usar estoques para absorver as flutuações na demanda (nivelar a produção) 
� Contratar e demitir pessoal para ajustar a demanda (correr atrás da demanda) 
� Manter recursos para altos níveis de demanda 
� Aumentar ou diminuir o turno de trabalho 
� Subcontratar trabalho de outras firmas 
� Usar trabalho em tempo parcial 
� Fornecer serviço ou produto mais tarde 
 
Atuação na Demanda 
� Mudar demanda para outros períodos: incentivos, promoções de vendas, redução de 
preços, campanhas publicitárias; 
� Oferecer produtos ou serviços nos períodos de baixa demanda: criar demanda para 
recursos ociosos. 
 
 4.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
 
De acordo com Monks (1987) as atividades de planejamento e controle, inseridas no 
Subsistema de Planejamento, vão desde o planejamento de alto nível, como a introdução 
de novos produtos e lucros por ação da empresa, até o exame e controle da fábrica. 
 
 
Figura 8 – Processo de planejamento (Slack et al., 2002) 
 
 
 
 
 
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 4.4 ILUSTRAÇÕES PRÁTICAS 
 
 
Figura 9 – Modelo do sistema de PCP (adaptado de Stoner, 1985, apud Souza, 1996) 
 
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Um aspecto importante no processo de planejamento, diz respeito à previsão de demanda. 
Previsão vem do latim previus, privisionis que significa antever, ver antes, antecipar a visão 
sobre algo. Assim, previsão da demanda (quantidade de um bem ou serviço que as pessoas 
estariam dispostas a adquirir sob determinadas condições) é um processo pelo qual se procura 
antever o que irá ocorrer no futuro para antecipar as providências necessárias para atender 
àqueles objetivos. As previsões de demanda são fundamentais para auxiliar na determinação 
dos recursos necessários para uma empresa. Em tempos de abertura de mercados, essa 
atividade torna-se estratégica. Os mercados que podem ser acessados pela empresa, assim 
como a concorrência, mudam continuamente, exigindo novas previsões de demanda em 
períodos mais curtos. 
As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema 
produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo. 
� Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos, etc. 
� Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, sequenciamento 
 
Previsões de demanda são utilizadas nas empresas em diversas situações (p.e. administração 
de materiais, estudo de lançamento de novos produtos, planejamento da produção, 
planejamento da capacidade etc.). Para tratar destas diferentes situações, vários métodos 
foram desenvolvidos. Estes métodos podem ser classificados em quantitativos e qualitativos: 
1. Métodos quantitativos: As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados 
passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos 
para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas 
baseadas em séries temporais, e as técnicas causais. 
� Séries Temporais (métodos de projeção): assumem que o futuro será uma reprodução 
do passado. O princípio das previsões dos métodos de projeção está baseado na 
extrapolação de padrões como estabilidade, tendência, sazonalidade e ciclicidade da 
série temporal da demanda. Uma vez identificados um ou mais destes padrões, os 
métodos supõem que eles irão se repetir no futuro. Assim, pode-se dizer que eles 
tratam a demanda como uma caixa preta, na medida em que perpetuam o 
comportamento de seus dados históricos, sem tentar descobrir os fatores que a 
influenciam. Em geral, são métodos mais indicados para projeções de curto prazo. Os 
modelos presumem que os dados históricos da demanda se ajustam a uma função 
matemática, utilizada para projeção das demandas futuras Exemplos de métodos: 
média móvel, suavização exponencial, autocorrelação. 
� Causais (modelos de regressão): baseiam-se na premissa de que as mesmas leis de 
dependência entre variáveis explicativas e a demanda permanecerá no futuro. Buscam 
estabelecer uma função matemática, correlacionando a demanda com uma série de 
variáveis independentes (VI’s), e utilizam esta função para gerar novas previsões. 
Existe a preocupação em se estabelecer correlações da demanda com outras variáveis. 
A vantagem destes métodos é que eles podem servir como ferramenta para o 
entendimento mais amplo da demanda, pois tentam identificar e quantificar os 
principais fatores que a influenciam. Para previsões de médio/longo prazo estes são os 
métodos mais recomendados. Exemplos de métodos: regressão (simples e múltipla), 
modelos econométricos. 
2. Métodos qualitativos: as previsões são baseadas em julgamento de especialistas. 
Diferentemente dos modelos quantitativos, a demanda não é explicada matematicamente. As 
técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de 
representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, 
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especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos. Exemplos de 
métodos: Delphi, composto de forças de vendas. 
 
Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão: 
� Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”; 
� A disponibilidade de dados históricos; 
� A disponibilidade de recursos computacionais; 
� A experiência passada com a aplicação de determinada técnica; 
� A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão; 
� O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão. 
 
Estes métodos são aplicados de acordo com a realidade de demanda de cada empresa, por 
meio da análise de dados históricos. Gerentes em todas as organizações fazem previsões de 
muitas variáveis distintas da demanda futura, como estratégias dos concorrentes, alterações na 
regulamentação, mudanças tecnológicas, tempos de processamento, prazos de entrega dos 
fornecedores e perdas de qualidade. 
 
 
Figura 10 - Metodologias de Seleção de Modelo (MARINS, 2009) 
 
O processo de previsão por toda organização abrange todas as áreas funcionais. A previsão da 
demanda geral normalmente começa com marketing, porém, os clientes internos na 
organização inteira dependem de previsões para formular e executar seus planos. 
Previsões são insumos importantes para planos de negócios, planos anuais e orçamentos. 
Finanças precisam de previsões para projetar fluxos de caixa e necessidades de capital. 
Recursos humanos precisam de previsões para prever as necessidades de contratação e 
treinamentos. Marketing é uma fonte primária para as informações sobre previsão de vendas, 
por estar mais próxima dos clientes externos. 
A área de operações precisa de previsões a fim de planejar níveis de produção, aquisições de 
materiais e serviços, programação da mão-de-obra e da produção, estoques e capacidade a 
longo prazo. 
Um processo adequado de previsão gera: 
� Melhor planejamento orçamentário e de capital, com menor variação entre o custo 
previsto e o realizado 
� Melhor alocação dos recursos físicos nos processos operacionais 
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� Atendimento aos requisitos de nível de serviço aos clientes, garantindo a 
competitividade dos produtos e serviços da empresa no mercado 
� Redução de custos operacionais através da otimização de processos e melhor 
planejamento pelo uso eficiente da informação de previsão 
� Melhor gerenciamento da operação pela redução de uma das fontes de variabilidade 
dos processos – informação da previsão 
� Maior integração e melhor comunicação entre as áreas funcionais da empresa 
(marketing, finanças, vendas e logística) devido a uma maior credibilidade da 
previsão. 
 
4.4.1. Previsões Baseadas em Séries Temporais (baseado em Marins, 2009) 
 
Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados, 
não sofrendo influência de outras variáveis. É o método mais simples e usual de previsão, e 
quando bem elaborado oferece bons resultados. 
Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados passados e identificar os 
fatores que estão por trás das características da curva obtida (Previsão final = composição dos 
fatores). Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações 
irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada um destes aspectos). 
 
 
Figura 10 - Previsões Baseadas em Séries Temporais (MARINS, 2009) 
 
Series Temporais – ST (existem mais de 60 modelos!!!): 
� Média simples (MS) - Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade: 
 
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� Média Móvel Simples (MMS) - Não é indicada quando há Tendência ou 
Sazonalidade: 
 
 
� Média Móvel Dupla (MMD) – Previsão de séries que apresentam tendência. Devem-
se efetuar os cálculos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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� Amortecimento Exponencial Simples (AES) - Sem Tendência. Método permite 
atribuir um maior peso (α) em valores mais recentes. Devem-se efetuar os seguintes 
cálculos: 
 
 
� Amortecimento Exponencial Duplo (Método de Brown) - Método para séries com 
tendências, com atribuição de pesos diferentes aos dados históricos. Seguem-se os 
cálculos: 
 
 
Obs: Ao utilizar o AED deve-se atentar aos valores iniciais “A0” e “A’ 0”, pois a 
utilização da primeira observação para estes valores implica em subestimar a tendência 
existente em uma série. Usar: 
 
 
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Regressão Linear: O objetivo da regressão linear simples consiste em encontrar uma 
equação linear de previsão, do tipo Y = a + bX (onde Y é a variável dependente a ser 
prevista e X a variável independente da previsão), de forma que a soma dos quadrados 
dos erros de previsão (b) seja a mínima possível. Este método também é conhecido 
como “regressão dos mínimos quadrados”. 
 
 
 
Exemplo: Uma cadeia de fastfood verificou que as vendas mensais de refeições em 
suas casas estão relacionadas ao número de alunos matriculados em escolas situadas 
num raio de 2 quilômetros em torno da casa. A empresa pretende instalar uma nova 
casa numa região onde o número de alunos é de 13750. Qual a previsão da demanda 
para esta nova casa? 
 
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� Amortecimento Exponencial Duplo (Método de Holt) - Utilizado também para séries 
que apresentam tendência. Existem dois coeficientes de amortecimento. Cálculos: 
 
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� Amortecimento Exponencial Triplo (Método de Winter) - Adequado para previsão de 
séries que apresentam tendências e sazonalidades: 
 
 
 
� Modelo de decomposição de séries temporais: consultar Moreira (2008), o qual 
apresenta um exemplo um exemplo completo (páginas 308 a 311) de previsão de 
demanda, considerando os componentes de tendência e sazonalidade. 
 
5. PROGRAMA MESTRE DA PRODUÇÃO 
 
 5.1 PROGRAMA–MESTRE DE PRODUÇÃO (definição) 
 
O Programa Mestre de Produção (PMP), Plano Mestre de Produção ou Planejamento 
Mestre da Produção (do inglês Master Production Schedule – MPS) é um documento que 
diz quais itens serão produzidos e quando cada um será produzido, em determinado 
período. Geralmente este período cobre algumas poucas semanas, podendo chegar de seis 
meses a um ano. O PMP faz o calculo das necessidades de produtos finais, indicando a 
quantidade e período de tempo em que deverão estar prontos. Para isso, são utilizados 
dados sobre a demanda os produtos em carteira e do nível de estoque dos produtos. 
Entretanto esta etapa não detalha o planejamento da produção dos componentes de cada 
produto. Assim, o resultado do Plano Mestre, alimenta uma próxima etapa que virá 
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verificar essas necessidades. Chegar a um Plano Mestre de Produçãoque compatibilizem 
as necessidades de produção com a capacidade disponível pode-se revelar uma tarefa 
complexa, principalmente se os produtos envolvidos exigirem muitas operações, em 
regime intermitente, ou seja, com a utilização do mesmo equipamento para diversos 
produtos. O processo é conduzido por tentativas, testando-se cada PMP para verificar a 
capacidade produtiva que ela exige, além de servir para transladas o planejamento 
agregado e programações individualizadas, portanto, o PMP serve também para avaliar as 
necessidades imediatas de capacidade produtiva, além disso, servirá também para definir 
compras eventualmente necessárias, bem como estabelecer prioridades entre os produtos 
na programação. 
 
 
Figura 11 – Fluxo de informações no PCP (Moura Júnior, 1996) 
 
O Plano Mestre pode ser entendido como a formalização da programação da produção, 
expressa em necessidades específicas de material e capacidade. Assim, o 
desenvolvimento do Plano Mestre exige uma avaliação das necessidades de mão-de-obra, 
equipamentos e materiais para cada tarefa a realizar (ibidem). 
De acordo com Giannesi e Correia (1993), o Plano Mestre considera as limitações de 
capacidade e a conveniência de sua utilização, podendo determinar a produção prévia de 
itens ou até mesmo, não programar suas produções, ainda que o mercado pudesse 
consumi-los. Entre as funções do Plano Mestre algumas são consideradas por Monks 
(1987) como funções-chave: 
� Transferência de Planos Agregados em itens finais específicos; 
� Avaliação de programas alternativos; 
� Dimensionamento dos requisitos de materiais; 
� Dimensionamento dos requisitos de capacidade; 
� Simplificação do processamento das informações; 
� Manutenção de prioridades; 
� Utilização eficiente da capacidade produtiva. 
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 5.2 O PROCESSO DE PROGRAMA-MESTRE DA PRODUÇÃO 
 
Conforme relaciona Monks (1987) o Plano Mestre da Produção apresenta como inputs: 
� Previsões - entre as estimativas utilizadas no Plano Mestre encontram-se aquelas 
relacionadas a itens finais, peças de serviço e demanda interna, sendo esta última, 
determinante para a produção de itens destinados a suprir os estoques. 
� Pedidos de Clientes - Para empresas que fabricam por encomenda, os pedidos 
minimizam os riscos de excesso de produção. Contudo, como a fabricação 
baseada na previsão de pedidos aumenta o grau de competitividade da 
organização, é também utilizada por este tipo de empresa. 
 
 5.3 DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA MESTRE 
 
O programa mestre de produção é um programa gerado a partir do plano agregado de 
produção, onde este plano deve se desdobrar para que o programa mestre de produção se 
desenvolva, o (MPS) na verdade é um planejamento de produção de estrutura global que 
gerado a partir do plano agregado de produção, guiará as ações no em um horizonte de 
tempo de normalmente 4 à 12 meses em base semanal considerando os pedidos 
existentes, desagregando os produtos acabados em função desses produtos acabados e dos 
componentes críticos e não em termos agregados como no processo do plano agregado de 
produção. 
Estabelecendo assim quando e em qual quantidade cada produto deverá ser produzido 
dentro do horizonte de tempo estabelecido, executando a função de conciliar a capacidade 
disponível e demanda existente para o período, com o intuito de atender, os pedidos 
dentro dos prazos estabelecidos, podendo fazer uma previsão de quando poderá ocorrer 
algum atraso nesses pedidos. 
Isso possível, pois o programa mestre de produção permite a simulação de planejamento 
da linha de montagem, podendo assim medir a quantidade de estoque gerado, o custo 
médio do produto fabricado e o número de pedidos atrasados, estabelecendo então a 
melhor programação dos pedidos da fábrica. Para a realização da simulação do (MPS) 
deve se considerar informações importantes como: pedidos atrasados, pedidos em 
carteira, capacidade disponível, pedidos programados, produtos e listas de materiais entre 
outras informações. O (MPS) tem como uma atividade importante a chamada gestão de 
pedidos, que através de uma verificação automática da capacidade durante o processo de 
entrada de pedido e da disponibilidade de materiais, possibilita saber se a empresa é 
capaz ou não de cumprir o prazo estipulado pelo cliente visando garantir o atendimento 
do pedido desde o processo de vendas. 
 
 5.4 QUESTÕES GERENCIAIS NA PROGRAMAÇÃO–MESTRE 
 
Giannesi e Correia (1993) sugerem a análise de algumas questões para uma eficiente 
gestão de estoques: 
� Incertezas de demanda - Geralmente a opção de manter certos níveis de estoque de 
segurança é adequada quando há incerteza da demanda; 
� Importância estratégica da minimização de atrasos e não atendimento de pedidos - 
É necessária a avaliação das consequências do não cumprimento dos pedidos, tanto 
a curto prazo quanto a longo prazo. 
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� Importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques - Deve-se ter em 
mente que a redução de estoques pode não ser adequada em função da 
concorrência. Por outro lado, a manutenção de altos níveis de estoque aumenta o 
custo financeiro e consequentemente, elevam o custo de produção. 
� Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção - A 
variação excessiva de níveis de produção tendem a acarretar complexidade nos 
processos de controle da produção, prejudicando o desempenho global da 
organização. 
 
6. SISTEMAS DE ESTOQUES COM DEMANDA DEPENDENTE – MRP 
 
 6.1 INTRODUÇÃO 
 
De acordo com Laurindo et al. (2002), merece destaque as aplicações de TI voltadas à 
produção, as quais operacionalizam diferentes modelos usados no PCP. Neste sentido, o 
aparecimento dos sistemas MRP (Material Requirements Planning), ainda nos anos 70, 
permitiu equacionar o problema do cálculo de necessidades de materiais para produção 
de mix de produtos cujas estruturas contenham um grande número de componentes. Os 
sistemas MRP evoluíram para sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que 
passaram a ter maior abrangência, permitindo incluir no planejamento outros aspectos, 
como planejamento da capacidade (CRP – Capacity Requirements Planning), e 
permitindo a gestão de outros recursos (equipamentos, mão-de-obra etc.), além dos 
materiais. 
Os sistemas MRP II foram, por algum tempo, o estado da arte em termos de instrumento 
de planejamento da produção, principalmente em sistemas de produção intermitente. A 
partir dos anos 80, passam a rivalizar com o modelo just-in-time (JIT), introduzido pelos 
japoneses para controle de estoques na produção automobilística (produção em massa). O 
próximo passo foi a inclusão, além do módulo industrial (MRP II), de vários outros 
aspectos, como, por exemplo, contabilidade, finanças, comercial, recursos humanos, 
engenharia, entre outros. Esta nova geração de sistemas foi denominada de "Sistemas 
ERP", chamados genericamente de Sistemas de Gestão Empresarial. A próxima evolução 
consiste na TI integrando as diversas etapas da cadeia de suprimentos, inicialmente pelo 
EDI e atualmente via e-commerce B2B – business to business. 
Embora os sistemas ERP sejam passíveis de implantação em empresas de prestação de 
serviços, são as indústrias as que mais procuram esse tipo de sistema. Nessas empresas, 
há a preocupação crescente de que haja um ambiente integrado de sistemas de informação 
que dêem suporte aos objetivos da produção. 
Uma alternativa recente para a integração de sistemas é a estratégia chamada best of 
breed (BoB), na qual as melhores soluções são adquiridas (de diferentes fornecedores) 
para cada parte da empresa e posteriormente integradas. Na mesmalinha, cabe citar a 
integração de aplicações APS (Advanced Planning and Scheduling) com sistemas ERP, 
no intuito de buscar soluções mais elaboradas para o PCP. 
 
 
 
 
 
 
 
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 6.2 ILUSTRAÇÕES PRÁTICAS 
 
 
Figura 12 - Fluxo de informações de um Sistema MRP (Martins, 1993, apud Moura Jr, 1996) 
 
 6.3 CONCEITOS PRINCIPAIS 
 
Conforme Giannesi e Correia (1993), o Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II) 
é um sistema integrado e hierárquico de administração da produção, baseado na lógica do 
cálculo de necessidades, onde os planos de longo prazo da produção são detalhados 
sucessivamente, até alcançar o nível do planejamento de componentes e máquinas 
específicas. O MRP II possui como módulos principais: 
� Módulo de Planejamento da Produção; 
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� Módulo de Planejamento Mestre da Produção; 
� Módulo de Cálculo de Necessidades de Materiais; 
� Módulo de Cálculo de Necessidade de capacidade; 
� Módulo de Controle de Fábrica. 
 
O MRP II consiste em um sistema integrado de informações, o qual apresenta como 
principal vantagem o fato de ser dinâmico, suportando alterações do planejamento da 
produção que se façam necessárias para o bom desempenho do sistema produtivo (ibidem). 
Entre as limitações atribuídas por Giannesi e Correia (1993) ao MRP II, relaciona-se a 
complexidade do sistema, exigindo alto custo para manutenção das alterações que possam 
ser necessárias no processamento. 
Outro aspecto considerado como restrição para sua utilização é a disciplina imposta aos 
seus usuários, no que diz respeito à entrada de dados do sistema, determinando um 
ambiente altamente computadorizado (ibidem). 
 
 
Figura 13 - Circuito fechado de informações do MRP II (Martins, 1993, apud Moura Jr, 1996) 
 
7. PROGRAMAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA E OPERAÇÕES 
 
 7.1 PROGRAMAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA 
 
Moreira (2008) apresenta algumas situações quanto à programação (e dimensionamento) 
de mão de obra em uma olaria, com a seguinte demanda prevista: 
 
Tabela 3 – Previsão de vendas (em milhões de tijolos) 
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 
Demanda 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,8 1.6 
Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.342) 
 
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Sabidos: 
� Quantidade atual de funcionários: 16; 
� Capacidade de produção: 100 milheiros/mês por funcionário; 
� Capacidade máxima de produção: 2,3M de tijolos/mês; 
� Custo de contratação de pessoal: $1.000/funcionário; 
� Custo de demissão de pessoal: $3.500/funcionário; 
� Custo de estocar: $5/milheiro por mês; 
� Custo regular de produção: $20/milheiro ($10 por material e $10 por mão-de-
obra)1; 
� Custo de produção em horas extras: $24/milheiro ($10 por material e $14 por 
mão-de-obra). 
 
Avaliam-se três diferentes estratégias: 
� Nivelar a produção: manter a força de trabalho constante, usando estoques para 
amortecer a demanda; 
� Correr atrás da demanda: contratar e demitir sempre que necessário; e 
� Aumentar carga de trabalho: manter força de trabalho atual, não deixar estoque e 
usar horas extras sempre que necessário (trabalhar com premissa que não há 
limite nas horas). 
 
Estratégia 1 
Nivela-se a produção em 1,6M de tijolos/mês, sendo necessário, para isso o uso pleno dos 
atuais 16 funcionários. Tem-se, desta forma, o seguinte cenário planejado: 
 
Tabela 4 – Usar estoque (em milhões de tijolos) 
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 
Demanda 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,8 1,6 
Produção 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 
Estoque final 0,5 0,9 1,3 1,4 1,4 1,6 1,5 1,3 0,9 0,2 0 0 
Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.343) 
 
Para esta alternativa teríamos: 
� Custo de produção regular: 1.600 milheiros/mês x 12 meses x $20/milheiro = 
$384.000; 
� Custo de estocagem: $5/milheiro/mês x (500 + 900 + ... + 0 + 0) = $55.000; 
� Custo total (produção + estocagem): $439.000. 
 
Estratégia 2 
Admitir e demitir funcionários, tanto quanto seja necessário para cumprir a demanda, 
para o que se tem: 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Observar que como o custo da mão de obra é de $10/milheiro e cada funcionário produz 100 milheiros/mês, o 
custo de cada funcionário é de $1.000 por mês. 
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Tabela 5 – Contratar e demitir (demanda em milhões de tijolos) 
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 
Demanda 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,8 1,6 
Funcionários 
(início) 
16 11 12 12 15 16 14 17 18 20 23 18 
Funcionários 
(final) 
11 12 12 15 16 14 17 18 20 23 18 16 
Contratações 0 1 0 3 1 0 3 1 2 3 0 0 
Demissões 5 0 0 0 0 2 0 0 0 0 5 2 
Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.345) 
 
Para esta alternativa teríamos: 
� Custo de produção regular: sem alteração: $384.000; 
� Custo de estocagem: zero; 
� Custo de contratação de pessoal: $1.000 x (1 + 3 + 1 + 3 + 1 + 2 + 3) = $14.000; 
� Custo de demissão de pessoal: $3.500 x (5 + 2 + 5 + 2) = $49.000; 
� Custo total (produção + admissão + demissão): $447.000. 
 
Estratégia 3 
Manter força de trabalho atual, não deixar estoque e usar horas extras sempre que 
necessário, o que resultaria em: 
 
Tabela 6 – Usando horas extras (em milhões de tijolos) 
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 
Demanda 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,8 1,6 
Produção 
regular 
1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 
Produção em 
horas extras 
0 0 0 0 0 0 0,1 0,2 0,4 0,7 0,2 0 
Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.351-352) 
 
Para esta alternativa teríamos: 
� Custo de produção regular (pessoal): 16 funcionários x $1.000/mês x 12 meses = 
$192.000; 
� Custo de produção regular (material): $10/milheiro x 17.600 milheiros = 
$176.000; 
� Custo de produção em horas extras: 1.600 milheiros x $24/milheiro = $38.400; 
� Custo de estocagem: zero; 
� Custo de contratação e demissão de pessoal: zero; 
� Custo total de produção: $406.400. 
 
Observa-se que, neste exemplo, mesmo mantendo os funcionários ociosos durante grande 
parte do ano, a terceira estratégia se mostrou vantajosa com relação às outras duas. 
Para fixação: verifique no livro de Moreira (2008, p.353-356) outro exemplo (exercício 
2), que utiliza também a opção de subcontratação (terceirização da manufatura), 
estabelecendo também limites máximos para as alternativas de produção regular e com 
horas extras. 
 
 
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 7.2 PROGRAMAÇÃO DE OPERAÇÕES 
 
As atividades de programação e controle da produção estão relacionadas com o 
gerenciamento das atividades, passo a passo, envolvidas no processo produtivo. 
Production Activity Control (PAC), como é chamado em inglês, visa direcionar a 
programação detalhada e controlar as tarefas individuais nos centros de trabalho. 
O processo de programação e controle da produção executa a gestão do nível mais 
detalhado do processo de gestão da produção. Está relacionado com a execução dos 
planos realizados nos processos anteriores. De modo geral, o processo de programação 
está relacionado com: o registro gerado pelo cálculo das necessidades de materiais, as 
ordens liberadas, o plano de capacidade, o roteiro de produção, o status da ordem, a 
performance