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PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO II 
PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO II 
Copyright © UVA 2021
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meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
AUTORIA DO CONTEÚDO
Carlos Roberto Falcão de Albuquerque Junior
REVISÃO
Janaina Vieira
Theo Cavalcanti
PROJETO GRÁFICO
UVA
DIAGRAMAÇÃO
UVA
SUMÁRIO
Apresentação
Autor
6
7
Programação Detalhada da Produção 27
• Tipos de ambientes de fabricação em manufatura
• Programação para produção intermitente 
• Programação para atividades em projetos
UNIDADE 2
8
• Integração do MRP com a produção e estrutura de cálculo a partir 
do MRP
• Definições de lotes para o MRP
• MRP de ciclo fechado
Planejamento das necessidades da produção
UNIDADE 1
SUMÁRIO
Planejamento da capacidade 65
• Conceitos e definições de capacidade, planejamento com base em 
previsões de demanda
• Planejamento com base no ponto de equilíbrio
• Tomadas de decisão aplicadas ao planejamento da capacidade
UNIDADE 4
43
• Controle de Gestão da Produção a partir de indicadores de desempe-
nho, Controle a partir do Just in Time, Optimized Production Technology
• Controle a partir dos Sistemas Flexíveis de Manufatura, Introdução à 
Produção Enxuta
• 5S e TRF – princípios, definições, metodologia e aplicação em proces-
sos industriais e de serviços
Sistema de Controle de Produção 
UNIDADE 3
6
Caro estudante, seja muito bem-vindo!
Seguimos aqui com a nossa parceria em relação a um dos maiores pilares da Engenha-
ria de Produção, que é Planejamento e Controle da Produção. Nessa disciplina, que é a 
segunda dessa área, construiremos nossos conhecimentos sobre a relação dela com 
outras áreas de uma organização. O planejamento das necessidades de produção são 
o foco inicial deste e-book. Para tal, o MRP será estudado quanto à sua integração com 
produção, estrutura de cálculo e definição de lotes.
É de extrema relevância um olhar apurado sobre a programação detalhada da produção, 
a partir da explicitação dos diferentes tipos de ambientes de fabricação em manufatura. 
Também é válido o estudo da programação para produção intermitente e da programa-
ção para atividades em projetos. O entendimento desses conteúdos possibilita as melho-
res escolhas nas tomadas de decisões no cotidiano de uma organização.
Os desdobramentos dos sistemas de controle da produção serão pormenorizados a par-
tir de alguns aspectos e metodologias e ferramentas importantes, como indicadores de 
desempenho, Just in Time, Optimized Production Technology, Sistemas Flexíveis de Ma-
nufatura, Produção Enxuta, 5S e TRF. 
Teremos também a oportunidade de estudar o planejamento da capacidade produtiva 
com base em previsão de demanda e ponto de equilíbrio, bem como buscando as me-
lhores tomadas de decisão.
Todos esses conteúdos contribuirão fortemente para que você se torne um engenheiro 
ou uma engenheira de produção de destaque no mundo do trabalho.
Esperamos que tenha ótimo aproveitamento em nosso curso e alcance o sucesso alme-
jado. Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
7
CARLOS ROBERTO FALCÃO DE ALBUQUERQUE 
JUNIOR
Possui graduação em Licenciatura em Química pela Universidade do Estado do Rio de 
Janeiro – Uerj (2001) e em Engenharia de Produção pela Universidade Estácio de Sá – 
Unesa (2018), mestrado (2003) e doutorado (2007) em Engenharia Metalúrgica e de Ma-
teriais pela Coordenação de Programas de Pós-Graduação em Engenharia – Coppe, da 
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ. Atua como professor adjunto da Escola 
de Engenharias do Centro Universitário Estadual da Zona Oeste – Uezo desde 2007 e 
como professor auxiliar do curso de Engenharia de Produção da Universidade Veiga de 
Almeida – UVA desde 2014. É responsável pelo Laboratório de Pesquisa em Processos 
Metalúrgicos – LPPM, da Uezo, onde desenvolve pesquisas em Interação entre Minerais 
e Planejamento Estratégico. Já atuou como professor adjunto na Universidade do Grande 
Rio – Unigranrio e nas extintas Universidade Gama Filho – UGF e Universidade da Cida-
de – UniverCidade, nos cursos de graduação em Engenharia de Produção, Engenharia 
Ambiental e Sanitária, Engenharia de Petróleo e Gás, Biologia Ambiental e Tecnologia 
de Petróleo e Gás e como membro do Núcleo Docente Estruturante – NDE, do curso 
de graduação em Engenharia Ambiental e Sanitária. Coordenou cursos de graduação 
em Tecnologia em Processos Metalúrgicos e em Engenharia de Produção na Uezo e na 
UVA. Foi membro do Colegiado da Área de Produção Industrial, do Conselho de Ensino, 
Pesquisa e Extensão e do Conselho Universitário da Uezo. Coordenou projetos de pes-
quisa financiados pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro — 
Faperj, criando os Laboratórios de Pesquisa em Processos Metalúrgicos, de Usinagem 
e de Engenharia de Produção. Orientou vários trabalhos de conclusão de curso e alunos 
de iniciação científica. Publicou trabalhos científicos em diversos eventos nacionais e 
internacionais e organizou eventos científicos na UVA. Publicou o livro Planejamento Es-
tratégico para Empresas de Moda em 2020 e recebeu prêmios de menção honrosa por 
dois trabalhos sobre Planejamento Estratégico publicados no PIC-UVA no mesmo ano.
AUTOR
Planejamento das 
necessidades da produção
UNIDADE 1
9
A primeira unidade da disciplina Planejamento e Controle da Produção II busca oferecer 
aos nossos estudantes uma imersão no planejamento das necessidades da produção 
mediante o estudo sobre Material Requirement Planning – MRP por meio da integração, 
que pode ser desenvolvida, com produção e estrutura de cálculo, definição de lotes e ci-
clo fechado, proporcionando esclarecimentos fundamentais para a absorção sólida dos 
assuntos que serão abordados nas unidades subsequentes.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Identificar pontos de integração do sistema de produção, entradas e saídas dos 
processos e os cálculos das necessidades de materiais para a produção.
OBJETIVO
10
Integração do MRP com a produção e 
estrutura de cálculo a partir do MRP
A sigla MRP surgiu da abreviação do termo inglês Material Requirement Planning, que, tra-
duzindo para a língua portuguesa, significa Planejamento das Necessidades de Materiais. 
Logo, está envolvido com a gestão da necessidade de materiais dentro de um processo 
de fabricação. Esse conceito nasceu na década de 1960, sendo atualmente chamado de 
MRP I. Seu objetivo de aproveitar a capacidade de armazenagem e de processamento de 
dados (demanda, produção, estoques, estrutura de produtos etc.) surgiu com a introdu-
ção da informática nas empresas, para exercer as funções de programação da produção. 
O MRP II é um conceito estendido ao MRP I, que significa Manufacturing Resource 
Planning, que em português seria algo como planejamento dos recursos necessários 
para executar um Plano Mestre de Produção – PMP. O MRP II possui mais funções con-
templando outras áreas da empresa, como marketing, finanças, recursos humanos etc.
No MRP estão envolvidos operadores, máquinas, linhas de montagens ou células de pro-
dução, em que os recursos são alocados por certo período para realizar uma determina-
da operação fabril. É válido contextualizar historicamente o MRP. Após a Segunda Guerra 
Mundial, especificamente na década de 1960, houve um grande aumento de pedidos na 
indústria americana, o que gerou a necessidade de as indústrias trabalharem com lotes 
de produção trimestral, baseados em previsões de demanda, sendo que, em alguns ca-
sos, o mais comum era ter 12 meses de pedidos colocados.
Posteriormente, os volumes de pedidos começaram a reduzir e as indústrias passaram 
a trabalhar com estoques, prevendo demanda futura de produtos. Para que isso desse 
certo, técnicas de reposição de estoques foram desenvolvidas. Todavia, mesmo com 
toda a previsão, ocorria falta ou excesso de estoques. 
Sendo assim, muitas técnicas surgiram, entre elas CPM,PERT, PLC etc. No início de 1960, 
o planejamento da produção e o controle dos estoques já caminhavam em direção ao 
conceito do MRP. Eram conhecidas as técnicas e a documentação, e os computadores 
já haviam se tornado mais avançados, o que permitia acesso aos dados necessários.
Nas décadas posteriores mais evoluções surgiram, até uma época que ficou conheci-
da como Cruzada do MRP. Esse sistema foi alvo de discussão em organizações locais, 
regionais e nacionais dos Estados Unidos, e, a partir de 1970, as publicações de artigos 
11
sobre MRP aumentaram. Em seguida, surgiu o MRP II, que engloba módulos MRPI e 
Capacity Requirement Planning – CRP, sendo este capaz de calcular a capacidade produ-
tiva de uma fábrica, ou seja, dado um plano de produção determina se existem recursos 
suficientes (mão de obra e máquinas) para executar o PMP.
Atualmente, o Entreprise Resource Planning – ERP engloba MRP I e II, sendo MRP mais 
focado na gestão da produção. O ERP compreende também todas as outras áreas da 
empresa porque existe interdependência grande entre elas.
Componentes básicos do MRP
A base inicial de um sistema de MRP é a estrutura de produtos, que é a composição 
dos produtos acabados e semiacabados, delineados em uma estrutura em “árvore” mul-
tinível. A partir de demanda real ou projetada nessa estrutura, podem ser calculados os 
materiais necessários para a produção.
A seguir serão listados os principais componentes, divididos em MRP I e MRP II, que, 
muito embora sejam dependentes, um deles, o MRP II, é tido como um complemento 
do MRP I, sendo que este pode ser implementado sem o MRP II, todavia o contrário 
não acontece.
Componentes 
do MRP I
• Cadastros de matérias-primas, produtos semiacabados e 
acabados.
• Estrutura dos produtos acabados e semiacabados.
• Tamanhos de lotes de produção (lotes mínimos e econômicos).
• Plano mestre de produção.
• Ordens de produção.
• Gestão de pedidos e previsão de demanda.
• Políticas de estoques mínimos e máximos.
• Solicitações de compras.
• Itens alternativos.
• Inventário.
12
Componentes 
do MRP II
• Tabela de recursos disponíveis de produção (mão de obra, 
máquinas, linhas e células de produção).
• Calendário de disponibilidade de cada recurso.
• Carga Máquina (Capacidade Produtiva / CRP).
• Sequenciamento de ordens de produção dentro dos recursos 
disponíveis (Schedulling).
• Recursos alternativos.
• Roteiro de produção com prazos e métodos por etapa de 
produção.
• Lead time de produção de cada item fabricado.
A utilização do MRP em indústrias é essencial para fazer com que a fábrica tenha 
maior eficiência e gestão de materiais mais otimizada, minimizando as quantidades 
de estoques, sem causar impacto nos prazos de entrega e, consequentemente, menor 
imobilização de capital de giro em materiais parados no estoque. Portanto, os princi-
pais benefícios são:
• Diminuição dos níveis de estoque.
• Cálculo das necessidades de produção e compras de matérias-primas e com-
ponentes por meio de um processo chamado de Bill of Materials – BOM, gerando 
ordens de produção, empenhos de estoques e solicitações de compras.
• Cálculo do ponto de reposição dos itens comprados e fabricados, considerando-
-se estoque mínimo, fluxo de consumo e lead time de entregas.
• Movimentação dos materiais no chão de fábrica mais otimizada e ordenada.
• Gestão dos locais de estoques (almoxarifados e armazéns) e endereçamentos 
dos materiais em cada local.
• Ampliação da capacidade de atendimento.
• Gestão mais eficiente das ordens de compras e de produção.
• Minimização dos índices de atrasos.
• Ampliação da utilização dos recursos em um período por meio de um bom se-
quenciamento das ordens.
Como é possível verificar, existem muitos benefícios, ainda mais que o controle de todo 
o processo de produção é bastante complexo por ser dependente de fatores internos 
(recursos produtivos) e fatores externos (fornecedores de materiais e serviços). O MRP 
auxilia na sincronização entre os fluxos internos e os externos.
13
Uma dificuldade latente em uma fábrica é o alinhamento entre os itens que precisam ser 
produzidos com os recursos disponíveis de produção, incluindo máquinas, materiais e 
mão de obra, além da dependência de fornecedores externos de serviços de industriali-
zação. Essa sincronização relaciona-se com disponibilidade, prazos médios de entrega, 
custos de logística e transportes, lotes mínimos e econômicos etc.
A seguir, estão listados alguns sinais que demandam a implementação do MRP I em 
uma indústria:
• Problemas com lotes mínimos de compras, que geram compras de quantidades 
maiores do que o necessário.
• Problemas com o cálculo das quantidades a serem produzidas e/ou na quantida-
de de itens comprados.
• Alterações frequentes nos planos de produção com incidência constante de pedi-
dos críticos, que atrapalham o fluxo de fabricação.
• Falta de controle da carteira de pedidos e das respectivas prioridades e fluxos 
de entregas.
• Existência de um mix de produtos com estruturas de média a alta complexidade.
• Existência de itens alternativos.
• Problemas no controle de matérias-primas, insumos de produção e componentes. 
• Altos níveis de estoques ou desbalanceamento nas quantidades.
• Frequentes atrasos nos prazos de entregas.
 
O controle de estoques pelo MRP leva em consideração a dependência da demanda 
existente entre itens componentes de produtos acabados no tempo. Assim, partindo-
-se das quantidades de produtos acabados a serem produzidas período a período, de-
finidas no Plano Mestre de Produção – PMP, o sistema calcula as necessidades brutas 
dos demais itens dependentes, conforme a estrutura do produto e o roteiro de fabri-
cação e compras. Inicia-se pelos componentes de nível superior e desce de nível até 
chegar às matérias-primas.
A implementação do MRP é importante nas fábricas que necessitam de maior 
controle no atendimento de pedidos de clientes e/ou possuem processos pro-
dutivos de média ou alta complexidade.
Importante
14
Abaixo estão descritas as etapas do ciclo do lead time:
• O cliente realiza a solicitação/pedido.
• É dada a entrada do pedido na empresa.
• O pedido é processado pelo setor responsável.
• Ocorre a montagem do que foi solicitado.
• Em seguida, dá-se o transporte do pedido para entrega ao cliente.
• Pedido é entregue.
A estrutura do produto fornece a dependência entre itens e sua proporção de uso, cha-
mada relação pai-filho.
Em relação ao MRP, os principais inputs são:
• Banco de dados com listas de materiais.
• Banco de dados com registros de estoque.
• PMP.
Adicionalmente, pode-se afirmar que o MRP identifica as ações que a área de operações 
necessita realizar para ficar dentro da programação (liberar novas ordens de produção, 
ajustar quantidades das ordens e tornar urgentes as ordens atrasadas). O MRP faz a con-
versão do PMP e outras demandas (demanda independente para peças de reposição e 
A demanda para um produto acabado, como uma motocicleta por exemplo, é 
considerada como independente. Porém, é chamada de demanda dependente 
àquela relacionada a itens ou componentes de uma motocicleta, como pedais, 
guidons, quadros e aros de rodas. 
Exemplo: a demanda de aros de rodas depende da demanda de motocicletas. 
Logo, se forem produzidas 3.000 motocicletas será necessária a produção de 
6.000 aros para equipá-las. Caso a empresa comercialize aros de reposição 
para motocicletas antigas diretamente a pontos de varejo, conclui-se que a de-
manda por aros é dependente (motocicletas novas) e independente (motocicle-
tas antigas). 
Exemplo
15
itens de manutenção) em necessidades para produzir os itens dos produtos finalizados. 
Esse processo é denominado Explosão do MRP, já que transforma essas necessidades 
em um plano de necessidades de materiais, especificando a programação de reposição 
de todos os subconjuntos, componentes e matérias-primas.
Gestão da carteira de pedidos
A gestão da carteira de pedidos deve ser realizada considerando-se vários fatores, como: 
prazos de entrega,quantidades solicitadas, quantidades mínimas por produto, fluxo de 
faturamento, importância do cliente, priorização, lotes mínimos e padrão de produção etc.
É fato que os pedidos devem ser registrados em um sistema de gestão com todas as 
informações necessárias para o MRP, considerando-se o cálculo de todos os itens a 
serem atendidos, os prazos de entrega, as datas esperadas pelos clientes, lead time de 
produção e lead time de entrega.
É considerado um ponto crítico quando a quantidade em carteira ultrapassa a capaci-
dade produtiva da empresa para um determinado período. Caso essa situação ocorra, o 
MRP considerará as possibilidades a seguir:
• Implementação de horas extras ou turno adicional para os recursos críticos.
• Prioridade para entregas e/ou pedidos a serem atendidos.
• Escalonamento de entregas em lotes menores no tempo a fim de reduzir o atraso 
médio dos pedidos.
• Negociação com os clientes para haver escalonamento das entregas dos pedi-
dos, com entregas parciais, para atender às demandas dos clientes.
• Terceirização parcial dos itens fabricados.
Cálculo da previsão de demanda
Como já foi visto na disciplina Planejamento e Controle da Produção I, a previsão da 
demanda é uma maneira de se antecipar às solicitações dos clientes, reduzindo atrasos 
na entrega e planejando melhor o fluxo produtivo. Adicionalmente, a previsão auxiliará na 
otimização do processo de compras e logísticas de materiais.
Para calcular com precisão a previsão de demanda devem-se considerar alguns fatores 
como:
16
• Carteira de clientes e níveis de fidelidade.
• Pontualidade dos fornecedores.
• Níveis de qualidade ou perdas e refugos.
• Níveis de acuracidade do estoque atual.
• Estoque de itens em processo.
• Cenário econômico.
• Priorização dos pedidos firmes.
• Sazonalidade.
• Itens importados com lead times longos de entregas.
• Itens com lead time de produção longa.
• Níveis de estoques.
• Lotes mínimos e econômicos de produção.
Plano mestre de produção e execução
As demandas projetadas pelo MRP consideram os pedidos firmes e as previsões de 
vendas consolidados no mesmo plano, sendo que esse plano passa por um apurado 
cálculo de “explosão”, gerando ordens de produção, solicitação de compras e empenhos 
de materiais e recursos (no caso de ter MRP II).
No cálculo do plano, parâmetros e condições devem ser considerados para que o re-
sultado siga para um ponto mais otimizado entre atendimento dos pedidos, níveis de 
estoques gerados, prazos de entregas, alocação de recursos etc. A seguir estão listadas 
algumas condições:
• Pedidos e/ou clientes prioritários.
• Quebra de ordens em lotes padrão de produção.
• Volume de itens em pedidos firmes e itens provisionados.
• Itens alternativos.
• Estoques disponíveis no momento do cálculo.
• Estoques mínimos dos cálculos.
• Lotes mínimos e padrão de compras.
• Lotes mínimos e padrão de produção.
• Lead time de fabricação.
• Lead time de entrega de itens comprados.
17
Definições de lotes para o MRP
A definição de lotes é importante para o processo produtivo e isso é realizado mediante 
informações já citadas no Tópico 1 desta unidade. A seguir, será explicado um exemplo 
de uma situação prática que ocorre no dia a dia de uma fábrica de móveis.
A figura a seguir apresenta uma lista de materiais necessários para a fabricação de uma 
cadeira com encosto.
Lista de materiais necessários para a fabricação de uma cadeira com encosto.
O Plano Mestre de Produção (PMP) detalha quantos itens finais serão produzidos em 
intervalos de tempo específicos e pode ser visualizado na tabela a seguir.
A
Cadeira com 
encosto
B (1)
Subconjunto 
do encosto
F (2)
Pés traseiros
C (1)
Subconjunto 
do assento
G (4)
Travessas 
do encosto
D (2)
Pés frontais
H (1)
Pés frontais
J (4)
Ripas da estrutura
do assento
E (4)
Apoio dos pés
I (1)
Apoio dos pés
18
Plano Mestre de Produção (PMP) relativo à produção semanal de uma família de cadeiras nos meses de 
abril e maio.
Abril Maio
Itens / Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4
Cadeira com encosto para uso 
em mesa de sala
100 100
Cadeira com encosto para uso 
em mesa de cozinha
140 140
Banqueta de escritório 160 160 160 160
Plano agregado de produção 
para a família de cadeiras
560 560
O registro de estoque divide o futuro em intervalos de tempo, indicando a política refe-
rente ao tamanho do lote, prazo de entrega e dados em função do tempo de cada item. 
Seu objetivo é acompanhar os níveis de estoque e as necessidades de reposição dos 
componentes. Suas informações, que serão detalhadas a seguir, são necessidades bru-
tas, recebimentos programados, estoque disponível projetado, recebimentos planejados 
e liberação planejada de pedidos.
a) Necessidades brutas: demanda total originária de todos os planos de produção dos 
produtos acabados. Na Tabela 2 (registro de estoque), é possível identificar que a deman-
da é irregular porque a retirada de subconjuntos de assento do estoque ocorrerá em 4 
das 8 semanas.
b) Recebimentos programados: tem como sinônimos pedidos em aberto porque foram 
colocados, mas não terminados, como em processamento por um fornecedor, em trans-
porte até o comprador etc. Na tabela a seguir vê-se que na semana 1 um pedido de 200 
unidades deve ser entregue.
c) Estoque disponível projetado: estimativa da quantidade de estoque disponível a cada 
semana após as necessidades brutas terem sido satisfeitas. Na tabela a seguir vê-se que 
13 é o estoque disponível na ocasião em que o registro foi computado. Como se calcula?
19
Saldo do estoque disponível projetado no final da semana t = (estoque disponível no final 
da semana t-1) + (recebimentos programados ou planejados na semana t) – (necessida-
des brutas na semana t).
Sem 1: 13 + 200 – 100 = 113.
Sem 2: 113 + 0 – 0 = 113.
Sem 3: 113 + 0 – 0 = 113.
Sem 4: 113 + 0 – 140 = -27.
Sem 5: -27 +0 – 0 = -27.
Sem 6: -27 + 0 – 100 = -127.
Sem 7: -127 + 0 – 140 = -267.
Sem 8 = -267 + 0 – 0 = -267.
Registro de estoque (com erros) relativo ao subconjunto de assento que será utilizado na produção 
semanal de uma família de cadeiras nos meses de abril e maio.
Item C
Descrição: Subconjunto do assento
Tamanho do lote: 200 unidades
Prazo de entrega: 2 semanas
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades 
brutas
100 0 0 140 0 100 140 0
Recebimentos
programados
200 0 0 0 0 0 0 0
Estoque disponível 
projetado (13)
113 113 113 -27 -27 -127 -267 -267
d) Recebimentos planejados: planejar o recebimento de novos pedidos evitará que o sal-
do disponível projetado fique negativo. De que forma?
• O estoque disponível é projetado até que ocorra uma falta. O recebimento planeja-
do inicial é programado para a semana em que a falta for projetada. Essa ação au-
mentará o estoque disponível projetado para que se torne igual ou maior do que zero.
20
• A projeção de estoque disponível continua até que ocorra nova falta, o que sinali-
zará a necessidade do segundo recebimento planejado.
Na semana 4, o estoque disponível projetado será -27. Então: 113 (estoque no final da 
semana 3) + 200 (recebimentos planejados) – 140 (necessidades brutas) = 173 unidades 
(ver Tabela 3).
Na semana 5: 173 + 0 – 0 = 173
Na semana 6: 173 + 0 – 100 = 73
Na semana 7: 73 + 0 – 140 = -67. Logo, é hora de um novo recebimento planejado. 
Assim: 73 + 200 – 140 = 133
Na semana 8: 133 + 0 – 0 = 133
e) Liberação planejada de pedidos: indica quando um pedido para uma quantidade espe-
cífica de um item deve ser emitido. Essa liberação de pedido deve ser feita no intervalo 
de tempo adequado. Determina-se a data de liberação subtraindo-se o prazo de entrega 
da data de recebimento. Por exemplo, a data de liberação para a primeira liberação de 
pedido planejado é igual a 4 (data de recebimento planejada) – 2 (prazo de entrega) = 2. 
Registro de estoque (correto) relativo ao subconjunto de assento que será utilizado 
na produção semanal de uma família de cadeiras nos meses de abril e maio.
Item C
Descrição: Subconjunto do assento
Tamanho do lote: 200 unidades
Prazo de entrega: 2semanas
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades 
brutas
100 0 0 140 0 100 140 0
Recebimentos 
programados
200 0 0 0 0 0 0 0
Estoque disponível
projetado (13)
113 113 113 173 173 73 133 133
21
Recebimentos 
planejados
200 200
Liberação de pedidos 
planejados
200 200
Os fatores de planejamento em um registro de estoque no MRP auxiliam os gerentes na 
sintonia fina das operações de estoque. Tais fatores são:
1
Planejamento do prazo de entrega: estimar de forma precisa o tempo decor-
rido entre colocar um pedido para um item e recebê-lo no estoque. Se um 
item entrar no estoque mais cedo, os custos de manutenção serão maiores. 
Porém, se houver atraso, poderá ocorrer falta de estoque e/ou custos exces-
sivos de urgenciamento.
2 Estoque de segurança: a política usual é dar proteção contra pedidos dos clientes que variam e fornecedores não confiáveis de componentes. 
3
Regras para tamanho do lote: a escolha das regras é essencial na determina-
ção do número de preparações de máquinas e os custos de manutenção de 
estoque para cada item.
Serão detalhadas a seguir três regras para o tamanho do lote:
a) Pedido de quantidade fixa – FOQ
Essa regra mantém a mesma quantidade do pedido a cada vez que um novo pedido 
é emitido. Exemplos: tamanho do lote pode ser o tamanho imposto pelos limites de 
capacidade do equipamento, um lote completo precisa ser colocado em um forno 
de uma só vez.
Para itens comprados, o FOQ pode ser determinado pelo nível de desconto por 
quantidade, pela capacidade de carga do caminhão ou pela quantidade mínima de 
compra. 
22
b) Pedido de quantidade periódica – POQ
Possibilita uma quantidade diferente do pedido para cada pedido emitido, mas ten-
de a emiti-lo a intervalos de tempo predeterminados, por exemplo, de três em três 
semanas.
A quantidade do pedido é igual à quantidade necessária do item durante o tempo 
predeterminado e precisa ser suficientemente grande para evitar faltas.
Lote POQ para chegar na semana t = necessidades brutas totais para P semanas, 
incluindo a semana t – Saldo do estoque disponível projetado no final da semana t-1
Essa quantidade cobre exatamente P semanas de necessidades brutas, ou seja, o 
estoque disponível projetado deve ser zero após P semanas, o que não significa que 
a área de operações deva emitir um novo pedido a cada P semanas. Então, como 
alternativa, quando um pedido for planejado, seu tamanho do lote deve ser suficien-
te para cobrir P semanas sucessivas.
c) Lote por lote – L4L
Trata-se de um caso especial de POQ. O tamanho do lote pedido cobre as necessi-
dades brutas de uma semana. Logo, P = 1 e a meta consiste em minimizar os níveis 
de estoque.
Essa regra assegura que o pedido planejado seja suficientemente grande para evitar 
uma falta na única semana que ele cobre.
Tamanho do lote por lote para chegar à semana t = necessidades brutas para a se-
mana t – Saldo do estoque disponível projetado no final da semana t-1.
23
MRP de ciclo fechado
Quando o MRP foi originalmente utilizado na manufatura, eram emitidos planos de ma-
teriais no início da semana, sendo o planejamento completamente refeito na semana 
seguinte, quando então era emitido novo conjunto de planos. Esse processo era repetido 
semanalmente, todavia não havia um ciclo de realimentação para dizer se o plano era 
viável e se tinha realmente sido atingido. Os sistemas MRP, que inicialmente incluíram 
ciclos de realimentação, ficaram conhecidos como MRP de ciclo fechado.
O ciclo fechado de MRP consiste em um sistema construído ao redor do MRP, que inclui 
também as funções de planos adicionais do plano de produção, tabela de produção e 
pleno de capacidade querida.
O processo de MRP necessita de um loop de feedback para checar se um plano era atin-
gível e se havia realmente sido atingido. Fechar esse loop de planejamento em sistemas 
MRP envolve checar os planos de produção em relação à capacidade disponível e, se 
os planos propostos não forem atingíveis em qualquer nível, revisá-los. Quase todos os 
sistemas MRP mais simples são agora sistemas de loop fechados ou de ciclos fechados. 
Usam-se três rotinas de planejamento para checar os planos de produção em relação 
aos recursos da operação em três níveis:
• Os planos de necessidades de recursos envolvem procurar visualizar, em longo 
prazo, as necessidades de grandes partes estruturais da operação, como números, 
localizações e tamanhos de novas fábricas.
• Os planos de capacidade globais são usados em médio e curto prazos para che-
car os planos mestres de produção – PMP em relação aos gargalos de capacidade 
conhecidos, no caso em que as restrições de capacidade são eliminadas. O loop de 
feedback nesse nível checa apenas os PMP e os recursos-chave.
• Os planos de exigência de capacidade examinam o efeito diário das ordens 
de serviço emitidas pelo MRP sobre o carregamento dos estágios dos processos 
individuais.
A tabela a seguir apresenta as vantagens e as desvantagens do MRP de ciclo fechado.
24
Vantagens e desvantagens do MRP de ciclo fechado.
Vantagens Desvantagens
Diminuição dos estoques.
Melhor controle da produção 
e das encomendas.
Processo hierárquico.
Estrutura formal de dados 
e procedimentos
Simulações.
Maior custo de aquisição dos materiais.
Maiores custos de transporte.
Para ampliar seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 1, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
Em toda empresa é grande a necessidade da criação de um plano mestre de 
produção – PMP. Isso porque o planejamento das necessidades de produção é 
essencial para que o setor produtivo estabeleça as entradas e saídas dos pro-
cessos. O PMP, gerado a partir dos dados dos pedidos dos clientes, possibilita 
a criação do registro de estoque, cujos cálculos das necessidades de materiais 
foram apresentados nesta unidade. 
Em suma, na prática, tendo-se os dados dos pedidos dos clientes é possível a cons-
trução do PMP da empresa e, com os dados de estoque, um registro deste poderá 
ser confeccionado a fim de planejar e organizar o dia a dia da linha de produção.
NA PRÁTICA
25
Resumo da Unidade 1
Esta unidade se propôs a abordar o planejamento das necessidades de produção com 
foco em MRP. Foi possível diferenciar MRP I e II, apresentar a integração do MRP com 
a produção, bem como estudar a estrutura de cálculo relacionado ao MRP. Além disso, 
foram definidos os lotes de produção e abordado o MRP de ciclo fechado. Os conceitos 
estudados nesta unidade possuem importância fundamental na formação do engenhei-
ro ou da engenheira de produção.
26
Referências 
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Opera-
ções. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Campus-Else-
vier, 2008.
SISTEMAS PRODUTIVOS. Produção Enxuta. Sistemas Produtivos. Disponível em: PRO-
DUÇÃO ENXUTA / TOYOTISMO | Sistemas e Processos Produtivos (wordpress.com). 
Acesso em: 22 dez. 2020.
SLACK, N.; JOHNSTON, R.; JONES, A. Administração da Produção. 8. ed. São Paulo: 
Atlas-Gen, 2018.
https://sistemasprodutivos.wordpress.com/sistema-de-producao-enxuta/
https://sistemasprodutivos.wordpress.com/sistema-de-producao-enxuta/
Programação Detalhada
da Produção 
UNIDADE 2
28
Uma organização que considera na prática a atividade de planejamento como uma das 
mais importantes que desenvolve em seu cotidiano dificilmente deixará de alcançar su-
cesso, mesmo fazendo parte de um mercado competitivo. Por isso, um dos principais 
processos da área de Planejamento e Controle da Produção – PCP que são realizados 
em empresas/indústrias que fabricam produtos para comercialização é a Programação 
Detalhada da Produção – PDP, que é o assunto desta unidade. 
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Analisar o processo de programação e suas regras de sequenciamento para 
planejar a produção de um sistema. 
OBJETIVO
29
Tipos de ambientes de fabricação em 
manufatura 
As atividades de gerenciamento da demandadevem estar alinhadas a três fatores, 
que são:
• Estratégia da empresa. 
• Capacidades de produção. 
• Necessidades dos clientes.
Por esse motivo, diferentes estratégias, capacidades produtivas e necessidades dos 
clientes definem ambientes de planejamento e controle da produção – PCP distintos, 
nos quais as atividades de gestão da demanda ocorrem. 
A estrutura geral do sistema de PCP e dos ambientes de manufatura têm relação di-
reta com as previsões, direcionando para o tipo de ambientes de manufatura que a 
empresa terá.
A gestão da demanda reflete-se diretamente na estratégia competitiva da empresa, sen-
do muito importante para o gerenciamento dos recursos e de todas as fontes de de-
mandas, sejam elas independentes, pedidos de clientes ou reposição. Dessa forma, os 
ambientes de manufatura possuem características que, quando identificadas, auxiliam o 
gerenciamento de recursos, proporcionando à empresa melhores métodos para geri-los, 
criando desse modo vantagem competitiva. 
Considerando uma abordagem contingencial na administração da produção, dependen-
do do cliente, do produto, da região e de outras características, é possível adotar dois ou 
mais ambientes de manufatura na mesma organização. 
Com o objetivo de entender como as atividades diferem de um ambiente para outro, é ne-
cessário conhecer os ambientes de manufatura, que podem ser classificados de acordo 
com o quadro a seguir. 
30
Siglas, ambientes e nomes em inglês dos ambientes de manufatura.
Ambientes de manufatura
Siglas Ambientes Nomes em inglês 
MTS Fabricação para estoque Make to stock 
ATO 
Montagem sob 
encomenda 
Assemble to order 
MTO 
Fabricação sob 
encomenda 
Make to order 
ETO 
Engenharia sob 
encomenda
Engineering to order 
A seguir, esses ambientes de fabricação em manufatura serão explicados.
Ambiente MTS
O ambiente MTS (fabricação para estoque) engloba a fabricação de produtos com alto 
grau de padronização baseados em previsões de demanda, ou seja, nesse tipo de am-
biente de manufatura nenhum produto customizado é produzido. Portanto, os produtos 
são fabricados para serem estocados. 
A chegada do pedido do cliente é atendida de forma quase imediata, mediante a retirada 
do produto acabado do estoque. Isso é considerado uma das vantagens desse ambiente 
de manufatura, visto que o tempo de espera do cliente é curto se comparado a outras 
situações, o que resolve o problema atual de imediatismo e ansiedade que os clientes 
possuem em relação ao atendimento de seus pedidos. Portanto, é possível dizer que o 
lead time é reduzido nesse caso, pois a gestão de produtos possui demanda bastante 
previsível. Logo, estes podem ser produzidos para estoque. 
Todavia, um contraponto à vantagem da rapidez na entrega dos produtos é a geração 
de altos níveis de estoques, já que as organizações estocam produtos acabados. Essa é 
uma desvantagem, pois grandes estoques significam capital investido em larga escala, 
principalmente no caso de empresas com muitos itens comercializados e, ainda, altos 
custos de manutenção. 
31
Alguns exemplos de produtos fabricados em ambientes MTS estão presentes na figura a 
seguir: máquinas de lavar, geladeiras, caminhões, televisões. 
Máquinas de lavar, geladeiras, caminhões e televisões.
Ambiente ATO
O ambiente ATO se dá quando as organizações possuem conhecimento e constroem os 
subconjuntos, porém é o cliente que determina, ou seja, é ele quem configura o produto 
final. Sendo assim, é habitual que sejam estocados os subconjuntos e, após o recebi-
mento do pedido do cliente, montam o produto solicitado para que seja montado. 
Na montagem sob encomenda a fabricação dos componentes principais de um produto 
é iniciada mediante previsão de demanda. Tais componentes são fabricados e arma-
zenados previamente à chegada de pedidos dos clientes. Com a chegada de um pedi-
do, é iniciada a finalização da montagem do produto por meio do uso de componentes 
já produzidos.
Esse tipo de ambiente de manufatura é adequado em situações nas quais um grupo 
pequeno de componentes é usado para fabricar grande número de produtos finalizados, 
sendo que um produto é distinto de outro por causa da inclusão ou exclusão de um ou 
de alguns componentes. 
Uma vantagem do ambiente ATO é a redução do lead time, pois fica reduzido à etapa final 
de montagem. Então, esse ambiente mantém apenas estoques dos componentes que 
possuem maior demanda, atende aos clientes de forma rápida e possui capacidade de 
montagem significativa de uma diversidade de produtos. 
Esses fatores colaboram para que as empresas que desenvolvem montagem sob enco-
menda alcancem competitividade alta no mercado em razão da diminuição dos prazos 
de atendimento aos clientes e da minimização de custos de estocagem. 
32
Alguns exemplos de produtos fabricados em ambientes ATO estão presentes na figura a 
seguir: sofás, conjuntos de mesas e cadeiras, alguns tipos de móveis. 
Sofás e conjuntos de mesas e cadeiras.
Ambiente MTO
Nesse tipo de ambiente de manufatura o produto é desenvolvido após contato com o 
cliente. Logo, os prazos de entrega tendem a ser superiores aos praticados nos ambien-
tes MTS e ATO, pois os produtos costumam ser projetados ao mesmo tempo em que 
estão sendo produzidos. Assim, na produção sob encomenda, a chegada do pedido do 
cliente promoverá o início da fabricação dos produtos desejados. 
A principal vantagem do ambiente MTO é o baixo nível dos estoques de produtos aca-
bados. Essa situação é adequada quando os produtos são perecíveis, possuem baixa 
demanda ou alto custo de estocagem. Outra vantagem a ser considerada é o grau mais 
elevado de customização do produto final. 
A desvantagem é o lead time maior em razão da produção ser sob encomenda. Como o 
mercado competitivo atual exige velocidades de entrega mais rápidas, esse tipo de am-
biente de manufatura não consegue atender a essa exigência. 
Alguns exemplos de produtos fabricados em ambientes MTO estão presentes na figura 
a seguir: pinturas, peças de tricô, bolos confeitados. 
33
Pinturas em telas, peças de tricô e bolos confeitados.
Ambiente ETO
Esse ambiente de manufatura se caracteriza pelo fato de o projeto, a produção de com-
ponentes e a montagem final serem realizados a partir de decisões do cliente, que é parte 
fundamental nesse processo produtivo desde sua concepção. 
No ambiente ETO, não existe a possibilidade de serem mantidos estoques, já que esse 
tipo de ambiente de manufatura é praticamente uma extensão do ambiente MTO. 
O ambiente ETO também é conhecido como engenharia sob encomenda, pois sua com-
plexidade é superior à de produção sob encomenda. Os projetos do produto e, claro, os 
produtos finalizados são mais complexos. 
A grande vantagem é a customização praticamente total do produto por parte do cliente e 
a desvantagem é o longo lead time em razão de todas as etapas envolvidas na produção. 
Alguns exemplos de produtos fabricados em ambientes ETO estão presentes na próxima 
figura: aviões, iates, projetos de iluminação de casas de shows. 
Aviões, iates e projetos de iluminação de casas de shows.
34
Programação para produção intermitente 
A Programação Detalhada da Produção – PDP é uma etapa de grande importância na 
qual o gestor define as operações diárias de produção da organização. 
As principais atividades envolvidas na PDP estão descritas no quadro a seguir. 
Atividades da PDP e suas descrições.
Atividades Descrição 
Sequenciamento das ordens 
de produção
É determinado o ordenamento das operações após a 
minimização de atrasos e gargalos. 
Gestão de materiais
Administração e estoque das matérias-primas – MP 
utilizadas na produção. 
Emissão das ordens de 
produção – OP 
Aplicação do programa de produção e liberação dos 
documentos essenciais para a operação. 
A programação da produção envolve planejamento de curto prazo e decisões importantes, 
tais como: 
• Quais atividades produtivas (ou ordens/instruções de trabalho) detalhadas devem 
ser realizadas. 
• Quando (momentode início ou prioridade na fila). 
• Com quais recursos (ferramentas, operadores, matérias-primas, máquinas etc.).
Essas decisões balizarão o atendimento da demanda informada a partir do Plano Mestre 
de Produção – PMP ou diretamente da carteira de pedidos dos clientes. Adicionalmente, 
é essencial ressaltar que esse conjunto de decisões, de acordo com o tipo de sistema 
produtivo adotado, possui elevada complexidade dentro da área de gerenciamento de 
operações ou administração da produção. 
35
O processo de programação da produção é iniciado posteriormente à tomada de decisão 
quanto ao nível de estoques, à capacidade produtiva da organização e aos pedidos a se-
rem atendidos dentro de uma escala de tempo. 
No caso de produção intermitente, é válido inicialmente caracterizá-la. 
Um sistema de produção intermitente, que também é denominado como repetitivo em 
lotes, é caracterizado pela produção de um volume médio de bens ou serviços padroni-
zados em lotes. Uma produção que ocorre dessa forma exige relativa flexibilidade das 
linhas de produção, o que demanda mão de obra mais especializada, ou seja, profissio-
nais com maior conhecimento em diferentes formas de produção a fim de atenderem 
às demandas dos clientes. Portanto, os custos de mão de obra serão mais elevados em 
razão de os profissionais envolvidos possuírem maior especialização em suas funções. 
É interessante ressaltar também a questão do setup nos sistemas de produção intermi-
tente. Em linhas de produção flexíveis, as trocas nas máquinas e os equipamentos com 
o objetivo de prepará-los para a fabricação do próximo lote levam um tempo e procedi-
mentos devem ser feitos. A realização desses procedimentos estará garantida mediante 
a qualificação da mão de obra. Porém, o tempo que se gasta, por melhor que seja o 
operário ou a operária, deve ser considerado. Esse é chamado de tempo de setup, fator 
importante que deve ser considerado na programação da produção. 
Na produção intermitente não existe único sequenciamento de procedimentos, sendo 
o arranjo físico funcional definido pelos processos produtivos que são realizados nas 
dependências da organização. Tal arranjo é disposto conforme as operações, a aptidão 
dos funcionários e/ou disponibilidade dos equipamentos. Por falar em equipamentos, 
estes apresentam alteração frequente de trabalho devido à existência de alta variedade 
de produtos e tamanhos de lotes fabricados. 
Como há opções de produtos e variações de volume, o processo intermitente requer 
programação da produção mais complexa, ainda mais que esta é desenvolvida conside-
rando-se curto prazo. Como a produção em lotes é realizada para produtos distintos e 
volumes variados, a programação deve considerar tais aspectos. 
Nos processos em lotes, o grau de variedade dos produtos não é tão elevado e, ao fim da 
fabricação de um produto, outros ocupam espaço nas máquinas. Dessa forma, o primei-
ro produto só será fabricado novamente depois de um certo intervalo de tempo. Alguns 
exemplos de produção em lotes estão presentes na próxima figura. 
36
Manufatura de ferramentas e confecção de roupas.
Em processos por tarefa, cada produto tem que compartilhar os meios de operação com 
diversos outros. Além disso, possui o volume de produção inferior ao caso explicado. 
Já a variedade de produtos é superior. Alguns exemplos de produção por tarefas estão 
presentes na figura a seguir. 
Gráficas e restauradores de móveis. 
37
Programação para atividades em projetos 
A programação da produção possui claros objetivos, como os listados a seguir: 
• Atender aos prazos de entrega ao cliente. 
• Minimizar o tempo de fluxo ou tempo de processamento. 
• Reduzir o estoque em processo. 
• Diminuir o tempo ocioso das máquinas e dos trabalhadores. 
• Minimizar o lead time. 
• Diminuir os tempos e/ou custos de setup (tempo requerido para preparar uma 
máquina ou um processo para processar uma tarefa). 
A esses objetivos da programação da produção estão associados os critérios de de-
sempenho que visam avaliar a qualidade da programação em relação a um objetivo 
predeterminado.
Os principais critérios de desempenho considerados junto com a programação da produ-
ção que merecem ser destacados estão descritos no próximo quadro.
Critérios de desempenho e suas descrições.
Critério de Desempenho Descrição 
Tempo de Espera 
Tempo de espera da operação, após ter sido comple-
tada a operação anterior. 
 Tempo Total de Espera
Somatório dos tempos de espera de determinada ta-
refa, desde a primeira operação até a última. 
 Data de Término da Tarefa
(Completion Time)
Período desde o início da programação na data zero 
até o momento em que a tarefa é finalizada. 
Tempo de Fluxo da Tarefa
(Flow Time) 
Tempo entre o momento em que a tarefa está dispo-
nível para ser processada e o momento em que ela 
é completada, correspondendo, então, ao tempo em 
que a tarefa permanece no centro de trabalho. 
38
 Lateness
Data de vencimento.
Uma tarefa pode ter um lateness positivo se for com-
pletada depois da data de vencimento e um lateness 
negativo se for completada antes. 
 Tardiness
Soma dos atrasos na execução das operações 
que compõem a tarefa em relação à sua data de 
vencimento.
* Há uma diferença marcante entre o lateness e o tardiness: o tardiness nunca deve ser negativo.
Esses diferentes critérios de desempenho relacionam-se a três tipos de tomada 
de decisão:
• Utilização eficiente dos recursos.
• Resposta rápida à demanda.
• Adaptação aos prazos finais de entrega de uma tarefa.
Os sistemas de produção por projeto são caracterizados pela não repetitividade com 
cada produto, atendendo às necessidades específicas de um cliente. Em razão disso, 
são sistemas que possuem altíssima flexibilidade em suas linhas de produção, exigindo 
equipe altamente capacitada e maquinário, se for o caso, com possibilidade de trocas 
rápidas, por exemplo, de ferramentas. 
Cada projeto tem início e fim bem definidos, visto que uma das principais características 
de um projeto é seu caráter temporário. Ressalta-se que o período compreendido entre 
o começo e o final do projeto é relativamente longo quando comparado aos outros tipos 
de processos de produção. Isso faz com que os custos envolvidos sejam elevados, o 
que encarece o orçamento do projeto, faz com que o lead time seja longo ou superior 
aos casos observados anteriormente nesta unidade, e as tarefas possuam pouca ou 
nenhuma repetitividade.
Considerando-se as atividades de produção feitas por meio de projetos, a programa-
ção da produção possui particularidades, como: heterogeneidade da equipe, que so-
frerá alterações a cada projeto, caráter temporário do projeto, feedback necessário às 
partes interessadas no projeto, orçamento de cada etapa e outras que dependem das 
39
características das identidades do projeto em produção. Alguns exemplos de produção 
por projetos estão presentes na figura a seguir. 
Construção de aviões e projetos de construção civil.
40
Para ampliar seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 2, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
As organizações que possuem como atividade-fim a comercialização de pro-
dutos fabricados em suas linhas de produção necessitam programar de forma 
detalhada sua produção. Então, na prática, uma empresa ou uma indústria ne-
cessitará se planejar em curto prazo, sequenciando e emitindo as ordens de 
produção, organizando e alocando ferramentas, operadores e máquinas e, ain-
da, administrando os estoques de matérias-primas. A partir disso, os objetivos 
descritos nesta unidade quanto à programação detalhada da produção serão 
atendidos no cotidiano da organização. 
NA PRÁTICA
41
Resumo da Unidade 2
Esta unidade se propôs abordar a programação detalhada da produção explicando sua 
definição, características, atividades e descrições e igualmente seus objetivos. Foi pos-
sível distinguir os diferentes tipos de ambientes de fabricação em manufatura por meio 
de especificidades e exemplos. Além disso,foram estudadas as programações para pro-
dução intermitente e para atividades em projetos. Os conceitos estudados nesta uni-
dade possuem importância fundamental na formação do engenheiro ou da engenheira 
de produção. 
42
Referências 
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Operações. 
8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2008. 
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Campus- 
Elsevier, 2008. 
SLACK, N.; JOHNSTON, R.; JONES, A. Administração da Produção. 8. ed. São Paulo: 
Atlas-Gen, 2018. 
UEMA. Produção Enxuta. Sistemas Produtivos. Disponível em: PRODUÇÃO ENXU-
TA / TOYOTISMO | Sistemas e Processos Produtivos (wordpress.com). Acesso em: 
22 dez. 2020. 
https://sistemasprodutivos.wordpress.com/sistema-de-producao-enxuta/
https://sistemasprodutivos.wordpress.com/sistema-de-producao-enxuta/
Sistema de Controle de Produção 
UNIDADE 3
44
Após análises voltadas ao planejamento da produção, chegou a hora de estudarmos 
formas de controle. Existem várias, e isso só fortalece nosso olhar apurado de futuros 
engenheiros e engenheiras de produção. A gestão da produção é realizada de forma 
mais eficaz quando o controle é bem feito e com os conhecimentos desta unidade será 
possível a realização de várias análises acerca das melhorias que podem ser implemen-
tadas nos processos produtivos das organizações.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Aplicar os conceitos fundamentais de acompanhamento e controle durante a 
execução da produção, utilizando as principais ferramentas como medidas de 
desempenho do processo.
OBJETIVO
45
Controle de Gestão da Produção a partir 
de indicadores de desempenho, Controle a 
partir do Just in Time, Optimized Production 
Technology 
Controle de Gestão da Produção por meio de Indicadores de 
Desempenho
A gestão da produção pode ser controlada por meio de vários mecanismos, que serão 
abordados ao longo desta unidade.
Neste primeiro momento serão abordados alguns dos vários indicadores de desempe-
nho, muito conhecidos pela sigla KPI, que podem ser utilizados no controle da gestão da 
produção. São eles:
1. Indicadores de eficácia x indicadores de eficiência x indicadores de efetividade
• Eficácia: relaciona os resultados obtidos e os resultados pretendidos: executar da 
melhor forma, ou seja, atingir os resultados esperados.
• Eficiência: relaciona os resultados obtidos e os recursos empregados: realizar da 
melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos.
• Efetividade: é a conjugação de eficácia com eficiência.
Eficácia tem foco no produto, no resultado obtido, podendo trazer como benefício um 
lucro maior. É possível afirmar que eficiência é ser eficaz usando o mínimo possível de re-
cursos. Tem foco no processo e nos recursos aplicados, tendo como objetivo, por exem-
plo, a redução de custos. 
2. Indicadores de capacidade 
Relacionam a quantidade que se pode produzir e o tempo para que isso ocorra. Por 
exemplo: a montadora de veículos Alfa possui capacidade de produzir 400 carros por 
mês.
3. Indicadores de produtividade
Relacionam as saídas produzidas por um trabalho e os recursos utilizados para tal. Exem-
plo: um operário consegue produzir 28 peças em uma hora. Outro, no mesmo intervalo 
de tempo, produz 34 peças, logo é mais produtivo do que o primeiro.
46
4. Indicadores de qualidade 
Relacionam as saídas totais (tudo que foi produzido) e as saídas realmente adequadas 
para utilização, ou seja, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 97 peças metálicas 
adequadas a cada 100 peças produzidas (97% de conformidade).
5. Indicadores de lucratividade 
Envolvem a relação percentual entre lucro e vendas totais. Exemplo: uma empresa ven-
deu R$ 500.000,00 em mercadorias e o lucro apurado foi de R$ 100.000,00, logo a lucra-
tividade foi de 20%.
6. Indicadores de rentabilidade 
Envolvem a relação percentual entre lucro e investimento feito na empresa. Exemplo: a 
empresa do exemplo anterior investiu R$ 1.000.000,00 com um lucro de R$ 100.000,00, 
portanto a rentabilidade foi de 10%.
7. Indicadores de competitividade 
Envolvem a relação da empresa com a concorrência. O market share pode ser utilizado 
para auxiliar o controle da gestão, pois é conceituado como o grau de participação de 
uma organização no mercado em termos das vendas de determinado produto.
8. Indicadores de valor
Relacionam o valor percebido ao se receber algo (serviço ou produto) e o valor efetiva-
mente dispendido para a obtenção do que se recebeu. 
9. Total de horas trabalhadas
Este indicador aborda a quantidade de horas que foram dedicadas à produção. Quando a 
economia prospera e a demanda é alta, o número de horas trabalhadas cresce. Por outro 
lado, nos momentos de recessão ou de baixa sazonalidade, a produção diminui, e este 
indicador, também.
Uma empresa, quando avalia o total de horas trabalhadas, atua mais precisamente so-
bre a variação de demanda por recursos operacionais, conseguindo assim melhorar seu 
planejamento. Então, a gestora ou o gestor compra uma quantidade mais precisa de 
matéria-prima, reduzindo prejuízos, e dimensiona equipes de forma mais inteligente, fa-
zendo com que a prestação de serviços seja de maior qualidade e a companhia tenha um 
orçamento mais compacto.
47
10. Aproveitamento da capacidade instalada
A capacidade produtiva está relacionada à estrutura da empresa e envolve as máquinas 
e os equipamentos que são utilizados para a produção. Esse indicador varia de acordo 
com o tamanho da companhia, o setor de atuação, a localização e outros fatores.
A utilização dessa capacidade está diretamente ligada à demanda de produção. Em 
caso de baixa demanda em razão de recessão na economia, por exemplo, a ociosida-
de aumentará. Em contrapartida, alta procura faz a utilização da capacidade alcançar 
níveis máximos.
Um bom gestor de produção promove investimentos mais inteligentes, otimizando a in-
fraestrutura da fábrica quando tem plena compreensão a respeito da capacidade instalada.
11. Nível de emprego 
Este indicador considera a quantidade de profissionais que estão empregados. Sendo 
assim, trata-se de uma espécie de “termômetro” para a produção industrial, pois, quando 
esta encontra-se em alta, o nível de emprego cresce, todavia, quando a demanda diminui 
e não dá sinais de reação, o nível de emprego sofre decréscimo, o que gera demissões.
Um bom gestor de produção, ao avaliar a variação do nível de emprego, planeja as con-
tratações necessárias com antecedência. 
É válido ressaltar que, quando a companhia possui número exato de profissionais 
para atender às demandas do mercado, evita gargalos operacionais, tornando-se 
mais inteligente.
12. Índice de turnover
O turnover representa a rotatividade dos colaboradores na empresa. Isso quer dizer que, 
quanto maior for o índice de turnover, maior será a frequência de contratações e demis-
sões. Este índice representa alto custo para o negócio, porém também auxilia a identifi-
cação de problemas relacionados às condições de trabalho e à cultura da empresa, que 
acabam fazendo com que os profissionais busquem outras oportunidades. Então, este 
indicador de desempenho possibilita ao negócio:
• Criar um ambiente de trabalho mais agradável.
• Melhorar suas políticas de gestão de recursos humanos.
• Aumentar o engajamento de profissionais.
48
Um índice de turnover muito alto pode ser o indicativo de que a organização possui pro-
blemas de liderança, de clima ou desvalorização dos profissionais. Essa insatisfação 
atingirá o atendimento ao cliente, o que pode gerar graves consequências. O índice de 
turnover pode ser calculado usando-se como base o tempo médio de permanência de 
cada funcionário na empresa.
13. Faturamento
Este indicador de desempenho apresenta quanto a empresa gerou em vendas. Fatura-
mento está relacionado à receita bruta, desconsiderando o abatimento dos custos e os 
recebimentos ocorridos de fato. Portanto, esse número isolado não quer dizer muita coi-
sa porqueaponta apenas os valores que foram gerados com a venda dos produtos, mas 
não reflete os gastos utilizados para manter a operação funcionando. Mesmo assim, 
faturamento é uma boa forma de mensurar:
• Quais itens vendem mais e quais vendem menos.
• Qual é o ticket médio por cliente, entre outras coisas.
A partir desses dados o gestor conseguirá otimizar as campanhas comerciais, fazendo 
promoções que envolvam produtos com maior capacidade de vendas, planejando-se 
melhor e evitando prejuízos.
14. Vendas efetivadas x oportunidades
Envolve a relação entre as vendas efetivadas e as oportunidades abertas em determina-
do período. É uma forma de auxiliar gestores e empreendedores a ter uma visão acerca 
do índice de fechamento de cada negociação.
Acompanhando esses números em cada etapa do processo de negociação, o 
gestor/empreendedor poderá identificar os gargalos presentes no funil de vendas, bem 
como saber os motivos que fazem com que os clientes desistam da proposta. Por exem-
plo, quando o cliente desiste da compra no início do processo, é possível que o problema 
esteja na maneira como os vendedores estão realizando a abordagem. 
Este indicador pode ajudar outros setores, bem como orientar melhor as decisões to-
madas, visando alcançar resultados mais satisfatórios com base na realidade em que a 
empresa vive.
49
15. Margem de contribuição
Trata-se dos recursos financeiros que sobram do faturamento após a subtração dos 
gastos variáveis, isto é, a receita depois da retirada do valor referente aos custos e às 
despesas variáveis. Assim, é possível identificar se o desempenho está dentro do espe-
rado. É importante acompanhar esse indicador para saber se os resultados realmente 
são satisfatórios.
Controle de Gestão da Produção por meio do Just in Time – JIT
O Just in Time é um sistema que tem por objetivo produzir rapidamente a quantidade 
exata de um produto, de acordo com a demanda, sem a necessidade da formação de 
estoques, fazendo com que o produto chegue a seu destino no tempo certo.
Contextualizando historicamente, esse processo de produção foi iniciado no Japão, na 
década de 1950, pela empresa Toyota, que, à época, buscava implementar um sistema 
de gestão que integrasse a produção à demanda específica de modelos de carros di-
ferentes, não havendo atraso nas entregas. Depois da Segunda Guerra Mundial, essa 
empresa começou a fabricar carros e a variedade de modelos diferentes de automóveis 
era muito pequena. Por isso, era necessário atuar com flexibilidade para produzir lotes de 
menor tamanho com o mesmo padrão de qualidade das grandes empresas americanas.
Outros fabricantes passaram a produzir somente o que o mercado demandava. Depois 
dos anos 1970, os automóveis japoneses se tornaram muito competitivos, tanto quanto 
os veículos fabricados pelas grandes empresas automobilísticas.
O Just in Time impacta fortemente a cadeia produtiva, pois aloca somente a quantidade 
certa de matéria-prima para fabricar determinado produto em um período de tempo. 
Esse sistema é aplicado em produções por demanda com a finalidade de evitar desper-
dícios, estoques desnecessários e custos extras. Então, na prática, é melhoria contínua 
com padronização de processos e criação de políticas modernas, diminuindo estoques 
e atendendo à demanda de seus clientes, que recebem os produtos no tempo correto.
Vantagens do Just in Time – JIT
As vantagens mais marcantes são a redução de custos de estoque e a agilidade do pro-
cesso, gerando resultados em toda a cadeia produtiva. Os fornecedores realizam as en-
tregas das matérias-primas em quantidades pequenas, configurando um fluxo contínuo 
de entrega que faz com que o processo de desenvolvimento do produto seja mais ace-
50
lerado, pois também não há acúmulo de estoque estre as estações de trabalho, possibi-
litando otimização do espaço de armazenagem e maior agilidade na entrega do produto 
aos clientes.
Desvantagens do Just in Time – JIT
A pior desvantagem desse sistema está no fato de que não pode ser aplicado em indús-
trias com pouca previsibilidade de demanda e que passa por diversas oscilações. Outro 
ponto negativo é que o Just in Time somente funciona bem quando a empresa possui 
poucos fornecedores e que tenham estabilidade no fornecimento de materiais.
O quadro a seguir apresenta as diferenças marcantes da abordagem tradicional de pro-
dução e a abordagem Just in Time – JIT.
Diferenças entre a abordagem tradicional de produção e a abordagem Just in Time.
Abordagem tradicional Abordagem Just in Time
Foco na alta utilização da capacidade.
Foco na produção somente 
quando necessário.
Mais produção em cada estágio. Menor utilização da capacidade.
Produção extra gerando estoque por cau-
sa das contínuas paradas nos estágios.
Sem excesso de produção para 
formação de estoque.
Grandes estoques representam chances 
menores de expor e resolver problemas.
Estoques baixos facilitam a exposição 
e a solução de problemas.
Mais paradas devido a problemas. Menos paradas.
Para refletir
Cabe ressaltar que existem empresas que, necessariamente, precisam de esto-
que. Logo, o Just in Time não se adequa às necessidades desse tipo de negócio.
51
Controle de Gestão da Produção por meio de Sistemas OPT 
(Tecnologia da Produção Otimizada – Optimized Production 
Technology)
Além do bastante conhecido Enterprise Resources Planning – ERP, há outro sistema 
que traça uma nova estratégia de produção também baseada em software, o Optimized 
Production Technology – OPT. Trata-se de um método de gestão da produção que auxilia 
as organizações a terem mais rentabilidade a partir da identificação, do gerenciamento e 
da resolução de seus recursos considerados como gargalos. Um gargalo em um proces-
so pode ser considerado quando as entradas vêm mais rápido do que a próxima etapa 
pode consumi-las para transformá-las em saídas.
O OPT surgiu a partir das pesquisas capitaneadas pelo Dr. Eliyahu Moshe Goldratt, o cria-
dor da Teoria das Restrições, em 1978. O objetivo do OPT é trabalhar com agendamen-
tos, conhecidos como scheduling, da produção para que esta seja maximizada.
Pode-se dizer que a característica da OPT que a diferencia de outros sistemas de ges-
tão da produção é a capacidade de identificar e isolar operações de gargalo, concen-
trando-se nessas a fim de determinar planos e cronogramas de produção para toda a 
empresa. Essa ação pode levar à melhor utilização dos recursos de fabricação, geran-
do maior produtividade e rendimento e menores custos e estoques, o que relaciona o 
OPT ao Lean Manufacturing.
Além disso, o OPT requer uma nova maneira de pensar, não apenas sobre produção, mas 
também sobre os princípios contábeis básicos. Seus esforços estão voltados para um 
único resultado: lucratividade. Então, três indicadores financeiros são mais importantes: 
• Lucro líquido.
• Retorno sobre o investimento.
• Fluxo de caixa.
Porém, há outros três indicadores de desempenho operacional também muito importantes: 
• Taxa de fabricação de produtos.
• Inventário.
• Custos operacionais.
Esses indicadores operacionais se refletirão diretamente nos indicadores financeiros da 
empresa. Um exemplo disso é que se a taxa de produção aumenta, enquanto o inventá-
52
rio e os custos operacionais permanecem constantes, haverá aumento do lucro líquido, 
retorno sobre investimento e fluxo de caixa.
O OPT possui nomenclatura própria para explicar sua abordagem de planejamento e 
controle:
• Tambor: o gargalo na produção se torna o tambor da produção, ditando o ritmo 
para o restante da fábrica.
• Corda: o trabalho na linha é puxado pela corda no ritmo do tambor, e não pela 
capacidade instalada.
• Amortecedores: devem ser colocados amortecedores de estoque antes do garga-
lo para evitar que ele nunca pare de trabalhar.
Para que essa dinâmica opere sem problemas maiores, o OPT considera dois tipos 
de recursos:
• Recurso gargalo: provoca redução no ritmo da produção, pois apresenta disponi-
bilidade inferior aos demais componentes da linha.• Recurso não gargalo: não provoca alteração no fluxo, pois apresenta disponibilida-
de superior à exigida.
Os equipamentos e as oficinas não possuem, necessariamente, a mesma capacidade 
de produção por hora na linha de produção. A velocidade de trabalho e a saída depen-
dem das estações de trabalho e tarefas de um polo para outro. Os recursos de baixa 
capacidade são um obstáculo para a produção diária. Se não forem identificados e 
levados em consideração no planejamento, gerarão estoques que não deixarão de au-
mentar em seu nível.
Para implementar o OPT é necessário:
• Equilibrar o fluxo de produção para uma taxa consistente para batida do tambor: 
usar Takt Time, que é a taxa em que um produto é fabricado para atender à taxa de 
demanda do mercado, para determinar essa taxa.
• Que as estações de montagem sem gargalo sejam reagendadas para menos ho-
ras de operação ou ter sua capacidade extra direcionada para outros usos.
• Que a programação da produção seja feita com base nas restrições dos gargalos 
do sistema de montagem total, o que reduzirá estoques em andamento e o dinheiro 
acumulado em peças nos estoques.
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• Atuar no sentido de melhorar a taxa de produtividade das estações de gargalo 
para que haja melhoria na taxa total de produção da linha de montagem.
• Não concentrar esforços em melhoria da produtividade em estações sem garga-
lo, pois isso não melhora a taxa de produtividade total.
No próximo quadro estão descritas vantagens e desafios do OPT.
Vantagens e desafios do OPT.
Vantagens Desafios
Segmenta rapidamente gargalos, 
tempos de configuração da qualidade, 
altos estoques.
Desafia a contabilidade de 
custos tradicional.
Incorpora o MRP.
Requer modelagem de simulação 
do processo.
Produz resultados rápidos 
e feedback financeiro.
Exige um bom banco de dados.
Adequado para pequenas indústrias, 
sistemas em lotes e processos.
Gera bons resultados por meio da imple-
mentação parcial em um nível prático.
Facilmente compreendido 
pelo chão de fábrica.
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Controle a partir dos Sistemas Flexíveis de 
Manufatura, Introdução à Produção Enxuta 
Controle de Gestão da Produção por meio de Sistemas 
Flexíveis de Manufatura 
Em 1960, surgiu na Grã-Bretanha o conceito do Sistema Flexível de Manufatura, ou Siste-
ma de Manufatura Flexível, como alguns autores chamam. Contudo, sua primeira aplica-
ção ocorreu sete anos depois, nos Estados Unidos. 
Os primeiros sistemas que foram implementados executavam a manufatura de famí-
lias de peças, utilizando máquinas-ferramentas de controle numérico. As máquinas-fer-
ramentas fabricam peças de diversos materiais, como metal, plástico, madeira etc., por 
meio da movimentação mecânica de um conjunto de ferramentas.
Os Sistemas Flexíveis de Manufatura são, basicamente, sistemas de produção bastante 
automatizados com capacidade de produzir grande variedade de peças e produtos usan-
do um único equipamento e software. São sistemas projetados para reagirem e se adap-
tar às diversas mudanças nos processos industriais, incluindo falhas, esperadas ou não.
O propósito da instalação de um sistema desse tipo é melhorar a utilização das máqui-
nas e impulsionar a produtividade, eliminando tempos improdutivos e otimizando o uso 
de mão de obra na produção das peças.
O emprego de Sistemas Flexíveis de Manufatura possibilita facilitar a produção de lotes 
de menor tamanho, o que beneficia as produções realizadas, por exemplo, nos segmen-
tos automotivo, de calçados, eletrodomésticos e eletroeletrônicos e têxtil.
Os Sistemas Flexíveis de Manufatura apresentam, pelo menos, três subsistemas, que são:
• Sistema de Armazenamento e Processamento de Materiais: equipamentos auto-
matizados ou robotizados que fornecem e gerenciam materiais.
• Sistema de Processamento: grupo de máquinas com comando numérico – CN ou 
comando numérico computadorizado – CNC.
• Sistema de Controle Computadorizado: executa o controle operacional do conjunto.
Um sistema controlado por computador e monitorado por processo automatizado pos-
sibilita a reprodutibilidade na fabricação de peças ou produtos, sem necessidade de pro-
gramação manual para cada peça produzida.
55
Introdução à Produção Enxuta
Conforme abordado no Tópico 1 desta unidade, práticas importantes foram adotadas 
pelos japoneses na reconstrução do Japão nas décadas posteriores à Segunda Guerra 
Mundial, pois o país encontrava-se arrasado e a maioria de sua indústria havia sido des-
truída. Então, os japoneses criaram uma instituição chamada União Japonesa de Cientis-
tas e Engenheiros – JUSE, que foi responsável por levar ao Japão grandes gurus da qua-
lidade, como Deming, por exemplo, para discursarem sobre qualidade. A ideia japonesa 
era: “Se vamos começar do zero, vamos começar direito.”
Os encontros da JUSE inspiraram de maneira significativa a Toyota, que estava em uma 
situação bastante peculiar. A empresa precisava competir com gigantes automotivos 
como a Ford, todavia dispunha de poucos recursos e, devido à guerra, possuía sérias 
limitações para cortar custos e demitir pessoas, precisando se reinventar. Surgiu, então, 
a Produção Enxuta.
Formalmente, pode-se dizer que Produção Enxuta é toda produção realizada sem des-
perdícios. Deve ser entregue ao cliente exatamente o que ele deseja, na quantidade que 
ele necessita e no tempo que ele solicitar. Em suma, é conhecer a fundo a necessidade 
do cliente e desdobrar os processos de maneira a atendê-lo na medida certa, nem mais, 
nem menos. Além desse conhecimento profundo, é extremamente necessário investir 
em flexibilidade nas linhas de produção, desenvolvendo uma série de práticas que permi-
tam aumentar significativamente a produtividade sem elevação de custos.
É necessário esclarecer que existe diferença entre Just in Time e Produção Enxuta. O 
Just in Time significa tempo certo, ou seja, produzir o produto certo na quantidade certa 
e no momento exato – resumindo: planejar a produção. Já a Produção Enxuta prega o 
menor desperdício, a mínima margem de erro da produção e a minimização do tempo 
e do custo para produzir. A Produção Enxuta engloba o conceito de produção puxada, 
porém para entendê-lo é essencial conhecer também a produção empurrada.
Empurrar a produção quer dizer produzir com base em planejamento de vendas. O setor 
de Planejamento e Controle da Produção – PCP faz a previsão do quanto o cliente deverá 
comprar. Em seguida, o controle de produção divide os lotes do produto em Ordens de 
Produção – OP e produz, minimizando os setups da linha e guardando o material em es-
toque. Depois, conforme o cliente compra, o estoque é reduzido. Esse sistema apresenta 
uma série de falhas e a mais comum é erro no planejamento de vendas. Na maior parte 
dos casos, o controle erra para mais, criando grandes estoques.
Um esquema da produção empurrada está representado na figura a seguir, confirmando 
que o planejamento controla como a produção acontece.
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Esquema de produção empurrada.
Considerando-se a produção puxada, nota-se que não há controle de produção por meio 
de previsões de demanda (venda). A produção é determinada pelos próprios operadores 
de produção a partir de cartões Kanban e supermercados de peças. 
Quando as peças atingem estoque crítico nos supermercados, a produção começa a 
fabricar aquele item, pegando seus insumos em um supermercado do processo anterior 
(e assim por diante). 
Um esquema da produção puxada está representado na figura adiante, em que se perce-
be que o controle da produção é realizado pelos próprios operadores da linha.
Esquema de produção puxada.
Na produção puxada a fábrica produz exatamente o que o cliente deseja, respondendo 
melhor às flutuações nas vendas. Obviamente, a fábrica em produção puxada realiza 
mais setups do que uma fábrica em produção empurrada, mas isso não é necessaria-
mente ruim, desde que a organização se prepare para aumentar sua flexibilidade. Isso 
pode ser feito com um trabalho que vise melhorias pontuais e contínuas usando o Kaizen.
Planejamento ClienteEtapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Ordem de produção
Previsão
Pedido
Planejamento Cliente
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Previsão
Pedido
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Kaizen quer dizer “melhoria contínua” e sua implementação envolve toda uma cultura de 
resolução de problemas e de melhorias de longo prazo, alinhando os setores da organi-
zação à filosofia de “fazer bem feito”, ou seja, solucionando os problemas de maneira de-
finitiva. Sem melhorias pontuais na linha de produção, nunca será possível implementar 
a Produção Enxuta, daí sua relação com o Kaizen.
Um exemplo de boa aplicação do Kaizen é o trabalho no sentido de diminuir o tempo que 
se gasta com setup, melhorando continuamente esse processo. 
58
5S e TRF – princípios, definições, metodologia 
e aplicação em processos industriais e de 
serviços
5S
O 5S é um programa empresarial de gerenciamento da qualidade, desenvolvido no Japão, 
que tem por objetivo aperfeiçoar aspectos como organização, limpeza e padronização. 
Normalmente, é implementado como um plano estratégico para que alguns aspectos 
fundamentais da empresa comecem a apresentar melhorias visando qualidade total.
A junção do número “5” com a letra “S” vem de cinco palavras japonesas que começam 
com S:
• Seiri – Senso de utilização.
• Seiton – Senso de organização.
• Seiso – Senso de limpeza.
• Seiketsu – Senso de padronização.
• Shitsuke – Senso de disciplina.
A principal vantagem desse programa é sua facilidade de provocar mudanças comporta-
mentais em todos os setores das empresas.
Pode ser implementado em qualquer tipo de empresa, órgão público, escola, associação 
e também na vida pessoal, gerando aumento de produtividade, eficiência, segurança e 
motivação, além de ser aliado dos requisitos para uma certificação ISO. Isso ocorre por-
que o programa 5S atua nos seguintes aspectos:
Seiri: Senso de utilização
O objetivo principal da primeira etapa do programa 5S é modificar o ambiente de 
trabalho, tornando-o mais útil e menos poluído, tanto visualmente como espacial-
mente. Para atingi-lo, devem-se classificar os objetos ou materiais de trabalho con-
forme a frequência com que são utilizados para, então, rearranjá-los ou colocá-los 
em uma área de descarte devidamente organizada. O fruto desse primeiro passo 
é um ambiente de trabalho estruturado e organizado de acordo com as principais 
necessidades de cada empresa.
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Seiton: Senso de organização
O segundo passo do programa é uma continuação do primeiro, sendo o conceito-
-chave a simplificação. Com a organização espacial previamente realizada, essa 
etapa visa dar aos objetos que são menos utilizados um local em que eles fiquem 
organizados e etiquetados. Assim, agilizam-se os processos e há maior economia 
de tempo.
Seiso: Senso de limpeza
O terceiro passo do processo 5S consiste na limpeza e na investigação minuciosa 
do local de trabalho em busca de rotinas que geram imperfeições ou sujeira. Qual-
quer elemento que cause algum distúrbio ou desconforto, como mau cheiro, falhas 
na iluminação ou barulhos, deve ser resolvido. O resultado mais evidente é um am-
biente que gera satisfação nos funcionários por trabalharem em local arrumado e 
limpo, além de equipamentos com menos possibilidades de erros ou quebra por 
conta da constante fiscalização.
Seiketsu: Senso de padronização
O quarto conceito do programa 5S envolve a manutenção dos três iniciais, propor-
cionando melhorias constantes para o ambiente de trabalho. Nessa fase, são defi-
nidos os responsáveis pela continuidade das ações das etapas iniciais do 5S. Com 
um ambiente mais limpo, há grande chance de os funcionários também buscarem 
maior cuidado com o visual e com a saúde pessoal, garantindo equilíbrio e bom 
desempenho no trabalho, contribuindo mais ainda para o andamento do processo 
rumo à qualidade total.
Shitsuke: Senso de disciplina
Durante o quinto e último processo do 5S, o programa está em andamento perfeito. 
A disciplina, chave do 5S, existe quando cada um exerce seu papel para a melhoria 
do ambiente de trabalho, do desempenho e da saúde pessoal, sem que ninguém 
precise fazer cobranças.
As vantagens obtidas na aplicação do programa 5S são as seguintes:
• Aumento da qualidade do produto ou do serviço.
• Aumento da produtividade.
• Fornece a base necessária para implementar outros programas de qualidade.
• Facilita a detecção de erros, objetos fora do lugar e outros problemas que preci-
sam de atenção.
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• Prevenção de acidentes.
• Melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade de vida.
Não existem certificações reconhecidas pelo Inmetro ou outro órgão acreditador para a 
implementação do programa 5S. Porém, existem algumas empresas que conferem cer-
tificado de implementação ou manutenção do programa para fins ilustrativos, visando 
reconhecimento e motivação da empresa. Existem também treinamentos direcionados 
para a realização de auditoria interna para 5S, pois, como são programas evolutivos, é 
fundamental o acompanhamento sistemático de suas práticas antes de seguir para as 
próximas etapas.
TRF
A Troca Rápida de Ferramentas – TRF é uma metodologia que objetiva a redução dos 
tempos de setup dos equipamentos e dos erros de regulagem.
Sua utilização também auxilia a redução dos tempos de lead time, possibilitando que a 
empresa dê respostas rápidas às mudanças do mercado. Outra vantagem é a produção 
econômica de pequenos lotes de fabricação, necessitando de baixos investimentos no 
processo produtivo. A redução do lead time proporciona aproximação entre requisitos do 
consumidor e respostas da empresa, resultando em fidelidade de clientes, redução dos 
custos da manufatura e menor complexidade gerencial.
A redução do tempo gasto em setup é condição necessária para minimizar o custo uni-
tário de setup. Tal redução é importante por três motivos: 
1. Quando o custo de setup é alto, os lotes de fabricação tendem a ser grandes, o 
que obriga a aumentar o investimento em estoques.
2. As técnicas mais simples e rápidas de troca de ferramentas diminuem a possibi-
lidade de erros na regulagem dos equipamentos.
3. A redução do tempo de setup ocasionará aumento do tempo de operação do 
equipamento.
A TRF é importante para obter as qualidades necessárias à manutenção da estratégia 
competitiva das empresas em relação aos clientes e mercados e, principalmente, para 
alcançar uma produção Just in Time – JIT em que tais qualidades dependem da redução 
do lead time, que é, por sua vez, dependente da redução dos estoques intermediários, da 
sincronização da produção e do tamanho dos lotes de fabricação.
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Existem dois grupos de estratégias sugeridos para minimizar as perdas decorrentes da 
troca de produtos em uma operação:
• Habilidades: procedimentos eficientes no setup resultam do conhecimento sobre 
o equipamento em estudo e da habilidade e experiência do operador quanto às ta-
refas inerentes ao procedimento de setup. Em máquinas mais complexas, utiliza-se 
o conceito do preparador (operador especialista em setup de máquina), ficando o 
operador do equipamento com as tarefas auxiliares do setup.
• Tamanho de lote: para reduzir as perdas decorrentes de setup longos sobre o de-
sempenho do sistema, uma solução é aumentar o tamanho do lote para compensar 
a parada do equipamento. Entretanto, a produção de grandes lotes pode ser indese-
jável se resultar em produção antecipada ou formação de estoques.
O processo de melhoria no tempo de troca de ferramentas é constituído de quatro está-
gios, conforme o quadro a seguir.
Estágios do processo de melhoria no tempo de troca de ferramentas.
Estágios Descrição
1
Analisa a operação atual de setup com participação dos operadores en-
volvidos no setup em estudo.
2
O mais importante da implantação da TRF, porque distingue as operações 
de setups interno e externo.
3
Analisa a operação de setup com o objetivo de verificar a possibilidade de 
converter operações de setup interno em externo.
4
Realiza análise de cada ação das operações de setups interno e externo, bus-
cando sua racionalização por meio