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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO SUMÁRIO MÓDULO 1 – Treinamento e Desenvolvimento 1. Resumo 2 Introdução 3 Antecedentes 3.1 Etapas do processo de capacitação e desenvolvimento 4 Desenvolvimento 4.1 Detecção de necessidades de formação 4.2 Planejamento de treinamento e desenvolvimento 5 - O treinamento em si 5.1 Definição 5.2 Importância do treinamento 5.3 Benefícios resultantes 6 Tipos de treinamento 6.1 Auto avaliação 7 Conclusões MÓDULO II - Possíveis aspectos jurídicos no treinamento e desenvolvimento 1 INTRODUÇÃO 2 FILOSOFIA DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO 2.1 Corporativo 2.1.2 Conhecimento corporativo 2.1.3 Cultura corporativa 2.1.4 Equipamento (processos) 2.1.5 Um equipamento de treinamento 2. 2 CONHECIMENTO EM EQUIPES 2.3 CULTURA NA EQUIPE 2.4 PESSOAS 2.4.1 Formação Nas Pessoas 3 PLANO DE AÇÃO PARA PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL 3.1 Broadcast Da Estratégia Para A Organização 4 HABILIDADES DE DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO PARA APOIAR EQUIPAMENTO 5 SUGESTÕES DE ACTIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE FORMAÇÃO 5.1 Logística Solicitada 5.2 Seleção de um fornecedor de treinamento adequado 6 CUSTEIO PLANO DE FORMAÇÃO 7 PLANO DE TREINAMENTO 7.1 Avaliação da formação 8 ASPECTO JURÍDICO NAS ORGANIZAÇÕES 8.1 Propriedade intelectual 9 LEGISLAÇÃO NACIONAL E ACORDOS INTERNACIONAIS 10 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS INTERNACIONAIS PARA APOIO À GESTÃO CORPORATIVA 10.1 Arbitragem 10.2 A Lei de Arbitragem 10.3 Conformidade com as leis de arbitragem internacional dos membros da Convenção de Nova Iorque sobre execução de sentenças arbitrais estrangeiras. 10.4 Processo de arbitragem MÓDULO III - Planejamento Estratégico na Gestão de Pessoas 1 INTRODUÇÃO 2 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ORGANIZAÇÕES 2.1 Gestão de favores e coordenação organizacional para unificar esforços e expectativas coletivas 3 FATORES A SEREM AVALIADOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 4 DIFERENÇA ENTRE O PLANO ESTRATÉGICO E PLANO OPERACIONAL 5 PAPEL DA VISÃO E MISSÃO ORGANIZACIONAL 5.1 Características Da Visão 6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO A MUDANÇA PESSOAL 7 CONCLUSÃO MÓDULO IV – Formação Além da Técnica no Treinamento e Desenvolvimento 1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) 2 TREINAMENTO TÉCNICO x TREINAMENTO COMPORTAMENTAL 2.1 TREINAMENTO COMPORTAMENTAL 2.2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 2.2.1 Inteligência Emocional e o Ambiente de Trabalho 2.2.2 O desenvolvimento do Quociente Emocional (QE) 3 TREINAMENTO ÉTICO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Sílvia Cristina da Silva Disciplina: Gestão de pessoas Módulo 1 – Treinamento e Desenvolvimento Faculdade Campos Elíseos (FCE) – São Paulo – 2016. Guia de Estudos – Módulo 1 Orgs.: Cláudia Regina Esteves Faculdade Campos Elíseos Conversa Inicial No primeiro módulo, discutiremos sobre Treinamento e Desenvolvimento de pessoas. Para tanto, num primeiro momento estudaremos seus antecedentes, etapas desse processo de capacitação e desenvolvimento, bem como a sua importância, buscando idealizar contextos e fatos dentro de um auto avaliação do que vem a ser o tema central aqui abordado. Além disso, mencionaremos quais são os tipos de treinamento, o treinamento em si e seus benefícios que resultam dentro da organização. Após essa breve introdução, podemos dar início a nossa jornada de estudos. Lhes desejo bons estudos e muita sabedoria! 1 – Resumo Todo o treinamento é muito importante durante o trabalho e a vida profissional, pois isso depende da operação que se teve sozinho bem como de grupo de associados, pois a formação é o ponto forte para se ter um desenvolvimento bem sucedido, razão pela qual é muito importante ressaltar o treinamento e desenvolvimento de pessoal, pois este é o tema do nosso presente e futuro. Por outro lado, uma boa formação possibilita bons resultados, ou seja, é o que a organização espera para seus empregados, a fim de se ter uma solução rápida e eficaz para qualquer inconveniente que se apresente durante a sua ocupação na área em que lhe é atribuída. 2 – INTRODUÇÃO Capacitar é envolver o trabalhador para que este desenvolva suas habilidades e conhecimentos e que seja capaz de lidar com a execução de seu próprio trabalho. Esses conhecimentos podem ser de diferentes tipos e estes são focados em diversas terminações individuais e organizacionais. Você está preocupado por que seus empregados não tem um bom funcionamento dentro da empresa? Seu propósito é capacitar e integrar o pessoal ao processo produtivo? Quais benefícios obtém a empresa ao capacitar o seu pessoal de cada área? Toda empresa ou negócio deverá capacitar o seu quadro de pessoal para conseguir um aperfeiçoamento e atitudes privadas para o melhor desempenho de seus efetivos e futuros cargos e, assim, adaptar a cada colaborador e poder levar a cabo as exigências que a empresa requeira em seu entorno. Seu propósito é capacitar e integrar pessoas? 3 – ANTECEDENTES A capacitação e o desenvolvimento que se aplica nas organizações devem se conceber precisamente com modelos de educação através dos quais é necessário formar uma cultura de identidade empresarial baseada nos valores sociais da produtividade e da qualidade nas tarefas laborais. (Slack, 1997). Além disso, a capacitação deve cumprir com os objetivos e os princípios pessoais, profissionais e trabalhistas já que formarão parte do desenvolvimento que leva a empresa a ter em claro e presente como parte de seu estilo de vida. Os benefícios que possui uma organização com a capacitação que se dá aos trabalhadores é a de que se melhora muito o conhecimento do posto a todos os níveis, e em razão disso, eleva a moral da força de trabalho, e ao mesmo tempo estimulando a cada colaborador, melhorando assim, a relação chefes-subordinados. Por outro lado, a formação é um auxiliar para a compreensão e adoção de políticas. E com a ajuda disto, se agiliza a tomada de decisões e a solução de problemas, promove o desenvolvimento com vistas à promoção. Ademais, um ponto mais a favor da capacitação é a de que contribui para o desenvolvimento de líderes e dirigentes incrementando a produtividade e qualidade do trabalho, ajudando a manter baixos custos. Já em se tratando do problema de desemprego, este não tem uma solução tão simples e fácil, é um problema complexo que deverá ser estudado desde suas diversas dimensões, seja social, econômica, laboral, produtiva e educativa. Capacitar é envolver o trabalhador para que este desenvolva suas habilidades e conhecimentos e que seja capaz de lidar com a execução de seu próprio trabalho. Os benefícios que possui uma organização com a capacitação que se dá aos trabalhadores é a de que se melhora muito o conhecimento do posto a todos os níveis, e em razão disso, eleva a moral da força de trabalho, 3.1- ETAPAS DO PROCESSO DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO Necessidade: o primeiro passo neste processo é reconhecer a necessidade da empresa ou de cada departamento, analisar a cada um dos indivíduos. Desenho de instrução: aqui se reúnem os recursos ou métodos necessários para levar a cabo a capacitação e se cumpra com o objetivo de aprendizagem durante a capacitação. Validação: este ponto como seu próprio nome diz, valida a capacitação medianteos participantes com a finalidade de garantir a validez do programa. Aplicação: nesta etapa o trabalhador mostra suas habilidades e impulsiona com êxito à capacitação. Avaliação e seguimento: aqui se avaliam a reação, a aprendizagem de cada capacidade, o comportamento e por seguimento se levará dentro da empresa onde se determina a melhoria em seu desempenho laboral. (REGINATTO, 2004). O desenvolvimento inclui oportunidades como o treinamento de pessoas, o desenvolvimento da carreira, a gestão do desempenho, o coaching, o mentoring, o plano de sucessão, a identificação do talento e o desenvolvimento organizacional. O foco de todos os aspectos do desenvolvimento de pessoas é desenvolver a melhor força laboral possível para que a organização e os empregados alcancem seus objetivos. O desenvolvimento é planificado e executado pela mesma empresa? Além disso, é também dito por especialistas nesse âmbito que numa organização é o contexto de um processo mediante o qual os empregados de uma organização se ajudam de uma maneira contínua e planificada, a saber: • Adquirir ou aperfeiçoar as capacidades necessárias para realizar várias funções associadas a seus atuais ou futuros papeis. • Desenvolver suas capacidades gerais como indivíduos e descobrir e explorar seus próprios potenciais internos com fins de desenvolvimento. • Desenvolver uma cultura organizacional na qual as relações supervisor- subordinado, trabalho em equipe e a colaboração entre as subunidades sejam fortes e contribuam para o bem-estar profissional, a motivação e o orgulho dos empregados. A definição do desenvolvimento se limita ao âmbito organizacional. Ele não é um mero conjunto de mecanismos e técnicas, senão um processo. Os mecanismos e técnicas como a avaliação de desempenho, o assessoramento, a formação e as ações de desenvolvimento da organização se utilizam para iniciar, facilitar e promover este processo de uma maneira contínua. Devido a que o processo não tenha um limite, pode necessitar ser examinado periodicamente para ver se estão promovendo ou dificultando os mecanismos do processo. As organizações podem facilitar este processo de desenvolvimento mediante a planificação para ele, mediante o pagamento de recursos da organização para esse propósito, e exemplificando uma filosofia que valore os seres humanos e promova seu desenvolvimento. Já as funções do processo de desenvolvimento dos recursos humanos, tem seu conceito pautado no desenvolvimento e não só deve incluir indivíduos senão também unidades dentro da organização. Os grupos de trabalhos especiais, e as relações chefe-empregado, as equipes inter-aéreas, também devem ser tidas em conta neste processo. O desenvolvimento de um setor deve incluir desenvolver um clima tendente à efetividade, desenvolvimentos de mecanismos de auto renovação e evolução de processos que contribuam para a eficiência. 4 – DESENVOLVIMENTO Toda empresa que em seu pressuposto inclua o desenvolvimento de programas de capacitação, dará a conhecer a seus empregados o interesse que tem neles como pessoas, como trabalhadores, como parte importante dessa organização. A capacitação conta com objetivos muito claros, entre os quais podemos mencionar: - Conduzir a empresa a uma maior rentabilidade e as empregados terem uma atitude mais positiva; - Melhorar o conhecimento do posto a todos os níveis; - Elevar a moral da força laboral a ajudar o pessoal a se identificar com os objetivos da empresa. - Obter uma melhor imagem. - Fomentar a autenticidade, a abertura e a confiança. - Melhorar a relação chefe-subalterno. - Preparar guias para o trabalho. - Agilizar a tomada de decisões e a solução de problemas. - Promover o desenvolvimento com miradas à promoção. - Contribuir para a formação de líderes dirigentes. - Incrementar a produtividade e a qualidade do trabalho. - Promover a comunicação em toda a organização. - Reduzir a tensão e permitir o manejo de áreas de conflito. Entende-se por desenvolvimento de pessoas, o desenvolvimento de capacidades e habilidades das pessoas que fazem parte de distintas organizações e quando o desenvolvimento é planificado e executado pela mesma empresa. Seu conceito surge da ideia de que a capacitação e o treinamento são funcionais ao posto de trabalho enquanto que o desenvolvimento permite o crescimento profissional, amplia os horizontes. 4.1 – DETECÇÃO DE NECESSIDADES DE FORMAÇÃO Conceito: é um processo mediante o qual se estabelecem requerimentos de formação para a gestão pessoal que trabalha na organização para programar as diferentes ações de formação. Os objetivos de tal detecção seriam a de elaborar a planificação, programação e execução de os programas de treinamento e desenvolvimento, que permitem adequar o trabalhador para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefas específicas estabelecidas pela organização em cada posto de trabalho. 4.2 – PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Sua definição se dá pela integração do conjunto de atividades, meios e recursos numa estrutura de ação, de acordo aos objetivos propostos, para melhorar o desempenho dos trabalhadores da organização através da realização de atividades de formação. PLANO ANUAL: é o documento que recorre o total das ações de formação cuja execução está prevista num prazo determinado, considerando os recursos. RECURSOS: são os elementos fundamentais para a elaboração de um plano (humano, financeiro, material e tempo). O programa de treinamento exigirá uma planificação que incluirá os seguintes aspectos: - Um enfoque de uma necessidade específica de cada vez. - Uma definição que seja clara do objetivo de treinamento. - A divisão do trabalho por ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos. - A determinação do conteúdo que será aplicado no dia do treinamento. - A eleição dos métodos de treinamento bem como de sua tecnologia disponível. - A definição dos recursos necessários para a implementação do treinamento, tais como o tipo de treinador e instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipes ou ferramentas necessárias, materiais, manuais, etc. 5 - O TREINAMENTO EM SÍ A medida em que aparecem novas tecnologias e movimenta a atividade econômica do setor industrial até o setor de serviços, as organizações se fazem mais dependentes dos conhecimentos, destrezas e atitudes de seus trabalhadores. A aquisição e conservação de uma força laboral suficientemente capacitada será, então, mais importante para as organizações modernas, que a obtenção de recursos econômicos. (DESLLER, 2002). As permanentes transformações a que estão submetidas as organizações por efeito das exigentes trocas de mercados, exige um contínuo melhoramento das capacidades dos trabalhadores. Os proponentes das modernas estratégias gerenciais como a gestão total de qualidade são claros em advertir que seu processo de implementação começa e termina com a criação de novas atitudes, conhecimentos e habilidades. A responsabilidade de instruir e formar as pessoas capazes de enfrentar os desafios do desenvolvimento tecnológico não pode ser exclusivamente das instituições educativas de um país. É evidente que esta tarefa necessita ser compartilhada pelas empresas, que de todas as maneiras nunca poderão obter ou o mercado laboral ou o pessoal totalmente preparado para suas necessidades específicas. Requerem, portanto, que as organizações gerem suas próprias atividades para o desenvolvimento permanente do potencial humano de seus integrantes. Lamentavelmente, em nosso meio se observa um distanciamento entre as empresas e as instituições educativas de todos os níveis: agravado este fato pelo pouco reconhecimento que fazem às empresas da importância e necessidade de se investir no desenvolvimentointegral de seus trabalhadores, a tal ponto que na primeira dificuldade econômica, o primeiro que geralmente se decide é reduzir o orçamento de treinamento; por isso é frequente encontrar que nas empresas que tem divisões de treinamento, estas não contem com os recursos necessários para seu funcionamento eficiente. A função do treinamento não pode se limitar a dar ao novo trabalhador instruções para o desempenho de seu cargo, assumindo de que traz consigo todas as faculdades indispensáveis para o cumprimento de suas atividades atuais e futuras. A responsabilidade social das empresas por satisfazer as necessidades de pleno desenvolvimento de seus trabalhadores é permanente e crucial para o cumprimento de sua missão. Evidentemente nem todos os problemas de eficiência laboral são solucionáveis com o treinamento, pois se requer equilibrar o binômio “querer-poder” para otimizar a energia humana da instituição. É bem certo de que tem razão as organizações de temer que seus trabalhadores treinados não coloquem em jogo todo o seu potencial ou pior ainda, se desloquem até a concorrência, se há uma gestão de pessoas incompleta. É preciso atender equilibradamente todos os processos do sistema da asa de administração de pessoal, para não se correr o risco de perder os recursos investidos no treinamento. O treinamento é uma função central da gestão de pessoas, relacionada diretamente com a planificação da força laboral onde se determina a quantidade e qualidade dos trabalhadores requeridos pela empresa; por outro lado se baseia na avaliação do desempenho que estabelece os níveis de realização das tarefas e consequencialmente identifica as ações remediais necessárias para seu melhoramento. 5.1 – DEFINIÇÃO Na administração de pessoal, o termo treinamento se refere às atividades planejadas pela empresa para desenvolver em seus trabalhadores novas habilidades, conhecimentos e atitudes que lhes permitam desempenhar-se eficientemente em seus cargos atuais e futuros. O treinamento inclui não só o melhoramento de destrezas senão a transmissão de conhecimentos e a formação de valores e atitudes que habilitam o indivíduo para comportar-se dentro e fora do ambiente laboral. Dependendo do propósito da preparação dos treinados, se utilizam outros termos similares a treinamento, tais como, adestramento, capacitação e formação. 5.2 – IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO O treinamento preenche o vazio entre aquilo que alguém está capacitado para fazer e aquilo que se pode chegar a ser capaz de fazer. Seu primeiro propósito é o de assegurar, o mais rápido possível, que as pessoas possam alcançar um nível aceitável em seu trabalho. Com base nisto, o treinamento atua melhorando as capacidades e o conhecimento que se requer para elevar o nível de desempenho no trabalho atual, ou para desenvolver um potencial para o futuro. 5.3 – BENEFÍCIOS RESULTANTES Os benefícios resultantes, de acordo com o especialista REGINATTO, 2004, que se obtém do treinamento e desenvolvimento sistemáticos de pessoas são: • Fornecer à organização as capacidades bem como as habilidades que esta necessita a fim de conseguir seus objetivos estratégicos. • Diminuir o tempo de ensino ou aprendizagem de modo que os novos recrutadores alcancem o nível máximo de desempenho do trabalhador experimentado e eficiente, que seja rápido e economicamente possível. • Melhora na eficiência e na efetividade dos empregados já existentes. A função do treinamento pode ser limitada? • Ajudar as pessoas a desenvolver suas habilidades naturais, de modo que a empresa possa satisfazer seus requerimentos futuros de recursos humanos em termos de tanto em qualidade como de quantidade, desde dentro da organização. Por fim, segundo Reginatto, o programa de treinamento deve tomar-se como um investimento. Esta custa dinheiro, porém se a inversão é boa, irá produzir retornos valiosos. A função do treinamento não pode se limitar a dar ao novo trabalhador instruções para o desempenho de seu cargo, assumindo de que traz consigo todas as faculdades indispensáveis para o cumprimento de suas atividades atuais e futuras. Além disso, toda empresa que em seu pressuposto inclua o desenvolvimento de programas de capacitação, dará a conhecer a seus empregados o interesse que tem neles como pessoas, como trabalhadores, como parte importante dessa organização. 6 – TIPOS DE TREINAMENTO De acordo com GIL, 2001, com frequência se utilizam diferentes termos para designar o processo de melhoramento das faculdades das pessoas, pelo qual se cria suficiente confusão como para dificultara a visualização dos fins e meios das distintas atividades dirigidas ao desenvolvimento humano. Para ele, pode ser distinguido três tipos de treinamento: 1 – Adestramento: é de caráter prático, destinado a melhorar as habilidades e destrezas requeridas diretamente no trabalho. Se oferece a pessoal não qualificado ou semiqualificado, por razões de contratação recente, troca de posto ou correção de defeitos. O adestramento pode ser ministrado dentro da empresa ou em institutos especializados. O adestramento extremo é ministrado por instrutores especialmente capacitados, porém é mais custoso e pode apresentar lacuna entre o que o instrutor ensina e o que o cargo exige. O adestramento dentro da empresa é ministrado preferencialmente pelo supervisor imediato, prévia capacitação do mesmo. Este tipo de treinamento faz ênfase no “fazer” e quando o oferece sozinho, quer dizer, isolado da capacitação e da formação, que está inspirado na concepção do ser humano como um recurso de produção. 2 – Capacitação: mediante este tipo de treinamento se divide conhecimentos e ideias, requeridos para o desempenho de um cargo ou grupo de cargos. A capacitação é de caráter teórico e está destinada fundamentalmente às pessoas que ocupam cargos qualificados. Sua ênfase está no “saber” e admite a condição de ser pensante do indivíduo. 3 – Formação: esta fase do treinamento se orienta à criação de valores e atitudes que permitem às pessoas desenvolver-se adequadamente tanto dentro como fora de seu ambiente laboral. A formação destaca o “ser” e considera o homem em sua integralidade. A formação tem uma maior amplitude e em especial se aplica ao treinamento de diretivos que requerem um conjunto de qualidades e características para exercer eficientemente seus cargos atuais e futuros. É claro que o treinamento persegue o desenvolvimento integral dos trabalhadores, os quais aceitam com necessidades não só melhorar destrezas e conhecimentos senão também de adquirir uma personalidade e hábitos de lealdade, honestidade e cooperação, sem os quais os conhecimentos e habilidades podem resultar inúteis. Isso implica no fato de que os trabalhadores de todos os níveis requerem os três tipos de treinamento, ainda que em proporções extremamente distintas. 6.1 – AUTO AVALIAÇÃO 1 – Qual é a importância considera do treinamento de pessoas? 2 – Quais são os problemas consideráveis mais frequentes que podem enfrentar uma empresa que não realiza treinamento adequadamente a seu pessoal? 3 – Distinga por meio de um mapa conceitual adestramento, capacitação e formação? 4 – Proponha uma política de treinamento para uma empresa média do setor manufatureiro. 5 – “As empresas correm o risco de treinar as pessoas que posteriormente podem ingressar à competência”. ¿Você está de acordo com esta afirmação? ¿Por quê? Essas são algumas das questões que a professora Luiza Pacheco em seu livro Capacitação e desenvolvimento de pessoas nos leva a refletir. O treinamento e o desenvolvimento de pessoas é muito importante para a Direção de Recursos Humanos, pois proporciona efeitos positivos em toda a empresa, porém, quais são esses efeitos?É primordial para solucionar esta pergunta partir primeiro de recordarmos o que é o treinamento e logo irmos conhecendo as ferramentas que se utilizará. O treinamento de pessoas, nas belas palavras do professor DUTRA, 2009, é o Processo educativo a curto prazo que utiliza um procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal não gerencial aprende conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido. Nesta atividade é possível lidar com os seguintes passos: Inventário de necessidades e diagnóstico, planificação do treinamento, execução do treinamento, avaliação dos resultados. O inventário de necessidades implica conhecer a organização e sua missão, visão e objetivos, pois a empresa, sem dúvida, há evoluído em certos aspectos e suas necessidades têm mudado ou têm sido ampliadas, umas boas ferramentas para realizar este passo são as análises e descrição de cargos e a avaliação de desempenho, porque neles se jogam tanto com os perfis dos empregados como seu rendimento e com ele é possível dar solução aos problemas atuais ou aqueles que se apresentaram com o tempo. As necessidades que tem a empresa são o motor do treinamento de pessoas, de acordo com MILKOVICH, 2010, por isso é muito importante fazer um bom diagnóstico não somente de um único setor de forma exclusiva, senão que de toda a empresa. Já na planificação do treinamento, se deve considerar os requerimentos das operações produtivas e comerciais da empresa como também as condições normativas e legais, fazer um inventário dos possíveis custos que trará consigo o treinamento de pessoas e investigar as possíveis técnicas que na atualidade se utilizam. Não obstante, a execução do treinamento nas palavras de CHIAVENATO, 2008, envolve tanto a participação dos diretores em aspectos como a facilitação de horários e espaços para a realização da atividade como dos empregados a capacitar tendo uma boa atitude e disposição, além disso, é importante tomar o tempo necessário para que o treinamento tenha êxito. Por último, a avaliação de resultados nos dará a conhecer quão efetivo foi o treinamento e suas consequências tanto paro os empregados como para a organização, ou seja, para CHIAVENATO, 2009, em suas palavras tão sábias no livro Gestão de Pessoas, ele assevera que o treinamento de pessoal tem efeitos como o interesse que as pessoas parte do fato de ser mais produtiva em seu trabalho atual, estejam prontas para progredir, como parte da profissão, um desenvolvimento ótimo de labor individual, resolvendo as necessidades de crescimento de cada empregado, além disso, de gerar uma comunicação fluída com chefes e empregados, melhor clima organizacional e una melhor produtividade e facilidade para se alcançar os objetivos da empresa Considerações Finais Tanto o Treinamento como o Desenvolvimento de pessoas são elementos precisos no desempenho dos objetivos de toda a organização. Desenvolver nossas habilidades, atitudes e o crescimento laboral e profissional nos empregados e executivos de uma organização aprova que estes desempenhem seu trabalho com maior eficiência e qualidade. Considero que m recurso muito importante que uma empresa conta é o Setor de Recursos Humanos. A capacitação é uma transformação para a organização, para obter resultados disso e não somente beneficiam a formação do empregado, senão que também ajuda a cumprir os objetivos da organização a qual pertence. A capacitação e o desenvolvimento humano são importantes na atualidade e no futuro dentro da organização, depende da delicada aplicação de cada etapa e desenvolvimento de aprendizagem que se haja adquirido para os resultados positivos que todos querem. Ainda quando os custos do desenvolvimento dos empregados de uma organização em particular tenham aparência de ser onerosos, em realidade, muito mais oneroso resultara a manutenção dentro da empresa de um empregado que seja inepto ao não ser qualificado para seus labores, já que estes empregados não estarão na capacidade de aproveitar ao máximo os recursos que administram e, portanto, deixaram passar essa oportunidade de longe. Na atualidade, as organizações não podem se dar ao luxo de deixar sem treinamento a seus empregados, já que a evolução constante da tecnologia, em todos os níveis, tem obrigado à contratação ou o desenvolvimento de novos talentos, com ideias renovadas e mais conformes à realidade. Por esta razão, o desenvolvimento de pessoas deve ser constante e sistemático, porém assistido de todos os recursos técnicos e de conhecimentos de que se disponha. Após finalizado o Módulo, desejamos que você tenha aprendido e compreendido quais os benefícios do treinamento e desenvolvimento de pessoas, bem como quais as possíveis mudanças benéficas que os mesmos podem trazer para a organização. Possíveis Aspectos Jurídicos no Treinamento e esenvolvimento Sílvia Cristina da Silva Nome da Disciplina Aspectos jurídicos na Gestão Corporativa – Faculdade Campos Elíseos (FCE) – São Paulo – 2017. Guia de Estudos – Módulo 2 Orgs.: Cláudia Regina Esteves Faculdade Campos Elíseos Conversa Inicial Neste segundo módulo, discutiremos a respeito da filosofia do programa de desenvolvimento humano, além disso, abordaremos todo o plano de ação para programa de desenvolvimento humano e organizacional, além de analisar as habilidades de desenvolvimento e formação para apoiar equipamento bem como identificar as sugestões de atividades a serem desenvolvidas na implementação do plano de formação. Finalmente veremos, o aspecto jurídico nas organizações, partindo da propriedade intelectual, identificaremos a legislação nacional e acordos internacionais e por fim demonstraremos como se dá essa resolução de conflitos internacionais para apoio à gestão corporativa. Agora com a descrição de toda a trajetória, podemos iniciar a nossa jornada. Ótimos estudos! 1 INTRODUÇÃO Quando se começa um novo ano este deve ser estruturado de forma a haver planejamento adequado ao programa de treinamento e desenvolvimento da empresa, tendo em conta os diferentes componentes que constroem um roteiro alinhado, coerente e participativo que atenda todas as necessidades de educação e formação identificados no diagnóstico das necessidades de formação da organização. Desse modo, este tema está especialmente vocacionado para gerentes, diretores e gestores, responsáveis pelo planejamento, concepção, execução e avaliação de processos de formação e treinamento na organização. São ideias que podem contribuir para o processo de gestão e gerenciamento adequado à formação em gestão e desenvolvimento humano, a fim de apoiar a operacionalização do quadro estratégico corporativo em relação à formação e desenvolvimento de competências requeridas pela organização. 2 FILOSOFIA DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO O desenvolvimento humano é basicamente destinado a reforçar todas essas habilidades presentes nos funcionários que lhes permitam não só o crescimento do emprego, mas que leve a um aumento da produtividade, mas também o estabelecimento e internalização de competências humanas que envolvem um maior alcance e significado ao trabalho que é realizado diariamente. Segundo DUTRA (2002), uma das definições importantes aqui é notar que tal assunto tem a ver com o modelo de competências a serem seguidos; A este respeito, encontra-se hoje várias tendências conceituais e teóricas sobre o assunto, portanto, deve ser claro sobre o modelo selecionado a fim de não incorrer em confusão que não vai necessariamente ser entendida pela equipe, especialmente os gestores que não são familiarizados com estas questões e pode gerar distorções interpretativasque podem causar oposição ao plano de treinamento estabelecido Seguindo no pensamento dele, o desenvolvimento humano na organização, tem, entre outros, as seguintes características: Áreas de intervenção: Ela contém três áreas principais de transformação que são a formação, o conhecimento e a cultura afetando três principais fatores, tais como: 2.1 Corporativo Treinamento corporativo Refere-se a todos os eventos de capacitação que orientam a ação da empresa para a formação de competências básicas para ser mais eficaz na implementação das estratégias propostas e definidas no mapa estratégico corporativo. 2.1.2 Conhecimento corporativo Refere-se aos cursos, workshops ou seminários para receber elementos conceituais que aprofundam a compreensão da estratégia definida nas reuniões de planejamento estratégico e requerem a participação e compromisso de todos os membros da equipe. 2.1.3 Cultura corporativa São todas as ações que envolvem processos de mudança e / ou transformação, a fim de facilitar a implementação de modelos e estratégias que permitam o desenvolvimento de atividades destinadas a melhorar o serviço ao cliente, criando espaços de reflexão sobre a importância de cada uma das tarefas realizadas na empresa no cumprimento da promessa de serviço. 2.1.4 Equipamento (processos) 2.1.5 Um equipamento de treinamento Refere-se a todos os eventos de capacitação que orientam a ação das equipes (processos) de trabalho da empresa para a formação de competências básicas para ser mais eficaz na consecução dos resultados atribuídos a equipes funcionais e o desenvolvimento e a compreensão dos indicadores de gestão. 2. 2 CONHECIMENTO EM EQUIPES Ele refere-se aos cursos, workshops ou seminários para receber elementos conceituais que aprofundem nos conteúdos específicos de cada grupo de trabalho. Também se relaciona com a formação técnica necessária em cada grupo de trabalho e a atualização necessária. 2.3 CULTURA NA EQUIPE É a implementação de todos os elementos definidos pela empresa como importante para começar a criar, reforçar e difundir uma cultura de serviço ao cliente. (Começando com a difusão, compreensão e desenvolvimento de valores corporativos estabelecidos como premissas culturais) 2.4 PESSOAS 2.4.1 Formação Nas Pessoas São todos os esforços educacionais, acadêmicos e práticos oferecidos pela empresa para trabalhar no desenvolvimento, implementação e implantação de habilidades, conhecimentos e crenças que permitam a todos os parceiros para oferecer valor acrescentado à contribuição feita para a empresa na sua trabalho diário. A abordagem visa reforçar a dimensão humana de cada um dos funcionários da empresa. O desenvolvimento humano é basicamente destinado a reforçar todas essas habilidades presentes nos funcionários que lhes permitam não só o crescimento do emprego, mas que leve a um aumento da produtividade. 3 PLANO DE AÇÃO PARA PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL 3.1 Broadcast Da Estratégia Para A Organização Uma vez que a alta administração da empresa definiu e estabeleceu o seu quadro estratégico, é necessário que a formação em gestão para se envolver em ações, de acordo com GIL (1994), resulte em: - Divulgar a estratégia da empresa para todos os funcionários. - Projetar os eventos de capacitação e treinamento que podem ligar em cada trabalho diário oficial com o objetivo da empresa compreender que seu trabalho é o que torna possível a realização da estratégia. - Monitoramento de design e ferramentas de controle que vão permitir que todos possam aplicar a filosofia que encoraja a estratégia corporativa no trabalho diário feito. - Definir mecanismos para avaliar os resultados de seu trabalho como contribuição para a implementação da estratégia. Uma vez que a alta administração da empresa definiu e estabeleceu o seu quadro estratégico, é necessário que a formação em gestão para se envolver em ações, de acordo com GIL (1994), resulte em: - Divulgar a estratégia da empresa para todos os funcionários... A fim de dar clareza à orientação do plano de formação sugere-se que a prioridade deve ser a equipe de vendas da empresa e também para fazer a gestão e administração da empresa, neste sentido desses dois grupos tornam-se focos de especial preocupação no processo de formação. GIL (1994). Quando se fala de equipamentos comerciais não é falar apenas de equipes de vendas, mas o seu alcance é de até todos aqueles cujas funções têm a responsabilidade de reunir e negociar com clientes e fornecedores, de modo que cubra tudo isso, para o seu trabalho, onde mantêm relações com agentes externos à empresa e, nesse sentido, é necessário identificar as principais questões de educação e formação. Razão pela qual GIL (1994), sugere que se inclua à gestão corporativa quando do seu estudo: - formação em técnicas de vendas, atendimento ao cliente e habilidades de gestão para atender e desenvolver uma metodologia de acordo com as necessidades das pessoas e da organização. - formação em técnicas de negociações internas e externas para garantir o sucesso nas tarefas empreendidas para o cumprimento de pessoal, de grupo e metas organizacionais. - treinamento e desenvolvimento de habilidades e gerenciamento de gestão, tais como trabalho em equipe, gestão do tempo, tomada de decisões, comunicação e assertividade, etc ... Além disso, Gil também menciona que o desenvolvimento de um programa de acompanhamento (treinador) que permita que cada membro da equipe veja seu progresso na assimilação e incorporação de técnicas e conceitos relacionados ao domínio de habilidades comerciais e gerenciais são extremamente necessários. 4 HABILIDADES DE DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO PARA APOIAR EQUIPAMENTO As equipes são de vital importância na gestão corporativa, uma vez que dependem da promessa de que o serviço seja realizado de acordo com os parâmetros de qualidade exigidos pelo cliente, onde essas equipes requerem atenção especial porque o seu desempenho deve otimizar recursos e tempo. BONCIANI (2009). Além disso, o plano de formação deve também considerar novas tecnologias que são implementadas na empresa e, assim, integrá-las em um modelo de produtividade que é compatível com as necessidades da empresa. Alguns elementos deste plano para BONCIANI (2009) são: - Definição das necessidades de formação de avaliação e treinamento técnico para melhorar o desempenho no trabalho. - Elaboração de um calendário de eventos e formação para atualização de conhecimentos relacionados ao sucesso no local de trabalho, treinando-estar ou a natureza do legal, trabalho, atualização de impostos etc ... - Desenvolvimento de um programa de acompanhamento que permita que cada membro da equipe veja seu progresso na assimilação e incorporação de técnicas e conceitos relacionados com o domínio do seu trabalho diário em seus trabalhos. É essencial ter a colaboração, participação e cabeças de autorização para a definição de cursos e oficinas a serem realizadas com cada equipe. DUTRA (2002). O plano de formação deve também considerar novas tecnologias que são implementadas na empresa e, assim, integrá-las em um modelo de produtividade que é compatível com as necessidades da empresa. 5 SUGESTÕES DE ACTIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE FORMAÇÃO 5.1 LogÍstica Solicitada Ao projetar o plano de formação é importante considerar os recursos necessários para a execução. Para DELGADO (2009) isso tem a ver com aspectos tais como: • Local onde os eventos de formação diferentes será realizado; • Materiais didáticos necessários; • Elementos de suporte e audiovisual; • Bebidas e alimentos• Alojamento • Transporte de formadores e assistentes • Desenvolvimento de manuais e materiais de formação Para ele, todos esses componentes devem ser incluídos nas matrizes de custos que são feitas no plano de orçamento. 5.2 Seleção de um fornecedor de treinamento adequado RIBEIRO (2006), destaca que grande parte do sucesso do programa tem a ver com a cuidadosa seleção de provedor de treinamento e empresas ou instituições educacionais com os quais acordos de formação são feitos não no que se refere não apenas refere apenas, é vital saber o pessoal e antes de cada professores, facilitadores e formadores que participam, reconhecendo a sua formação e experiência, a fim de assegurar a aplicação máxima sucesso do plano. Segundo ele, é necessário considerar o seguinte: • Experiência e reconhecimento da entidade; • Experiência e reconhecimento de professores atribuído; • Conhecimento do assunto; • Definir antes de entrevistar professores e facilitadores; • Fornecer informações para o facilitador na ênfase e atividades de formação de escopo esperado; Quando o treinador é interno, é importante fazer uma reunião anterior que lhe permite saber a extensão de seu discurso, definir o calendário de eventos e conhecer os reconhecimentos que recebem esses processos para facilitar a aprendizagem e formação. RIBEIRO (2006). Recomenda-se a formação em gestão, pois a escolha de formadores internos quando há o treinamento adicional sobre a metodologia e pedagogia, em muitos casos, tem-se pessoas dentro da organização muito competentes e conhecedoras, mas não necessariamente têm as habilidades de comunicação necessárias para executar uma oficina ou seminário sobre o tema de sua especialidade. RIBEIRO (2006). Hoje as empresas oferecem serviços gratuitos ou muito baratos para desenvolver vários temas em opções pessoais, ou seja, é uma facilidade que permite o acesso a processos de formação que suportam os objetivos do plano de formação, no entanto, é aconselhável seguir as sugestões acima, porque fato é que o custo livre ou não exime o gerente de treinamento de salvaguardar os padrões de qualidade exigidos nos eventos de treinamento. 6 CUSTEIO PLANO DE FORMAÇÃO Este elemento é muito importante e requer cuidados especiais na sua concepção, ou seja, é parte de um orçamento global formulado de cima ou de execuções baseadas no treinamento, no entanto, isso custar-lhe-á especificar e levar em conta todos os aspectos para garantir a aplicação adequada do plano inicialmente estabelecido. BONCIAN I(2002). Dessa forma, o custeio deve incluir, segundo ele, basicamente dois grandes capítulos, embora maneiras diferentes para ler e enviar este custeio derivado, ou seja, tendo em conta os aspectos particulares de cada programa ou um resumo das mesmas por eventos ou áreas, etc. Se tratam de: - Formação Interna (Quanto às pessoas por dentro). Expressa os diferentes elementos que fazem o treinamento, o número de eventos programados e os custos associados que devam ser incluídos, onde é especialmente importante considerar os custos do capacitor interno de acordo com as políticas sobre este assunto na corporação. Também é importante considerar todos os aspectos mencionados no capítulo sobre logística. - Formação Externa: Ela inclui todos os elementos necessários para o desenvolvimento das atividades planejadas com provedores externos, tais como cartas de convocação e convite, custos de programas ou seminários etc, devem ser levados em conta fatores logísticos de acordo com a negociação acordado com a entidade provedora de serviços. 7 PLANO DE TREINAMENTO Um plano de treinamento bom deve incluir ações de monitoramento e vigilância, não só em termos de logística, mas especialmente para a organização e planejamento que tem como objetivo verificar o impacto que eles têm alcançado nas atividades de formação e no aumento de produtividade, a fim de verificar relevância metodológica e pedagógica em relação à transferência de aprendizagem para o trabalho. COELHO (2009). As precisas ações e aplicações de rastreamento devem abordar os participantes nos vários programas e atividades de formação, tais como reuniões, relatórios, formulários que devem ser preenchidos, etc .. 7.1 Avaliação da formação A avaliação é um fator importante e deve ser concebido um modelo para reunir informações a partir de quatro níveis a seguir, segundo COELHO (2009): Níveis de Avaliação 1. Nível I, Reaction ou satisfação, que responde à pergunta: "Será que você aproveita a atividade para os participantes?" E procura determinar até que ponto os participantes classificaram a ação de habilitação. 2. Nível II, Aprender, que responde à pergunta, "os participantes desenvolveram objetivos no treinamento?", Sendo o seu objetivo de determinar a extensão em que os participantes têm alcançado os objetivos de aprendizagem definidos para a ação do treinamento. 3. NÍVEL III, aplicação ou transferência, que responde à pergunta: "Os participantes estão usando suas habilidades de trabalho desenvolvidas", cujo propósito é determinar se os participantes transferiram suas habilidades de trabalho e os conhecimentos adquiridos em um treinamento de identificação, além disso, as variáveis que poderiam ter afetado o resultado. Um plano de treinamento bom deve incluir ações de monitoramento e vigilância, não só em termos de logística, mas especialmente para a organização e planejamento que tem como objetivo verificar o impacto que eles têm alcançado nas atividades de formação e no aumento de produtividade, a fim de verificar relevância metodológica e pedagógica em relação à transferência de aprendizagem para o trabalho. COELHO (2009). 4. NÍVEL IV, Resultados, que responde à pergunta "Qual é o impacto operacional", cujo propósito é determinar o impacto operacional que tem produzido uma ação de formação; 8 ASPECTO JURÍDICO NAS ORGANIZAÇÕES Após termos passado por toda a natureza do treinamento e desenvolvimento, necessário se faz mencionarmos quais são os aspectos jurídicos nesse tema. Partindo dessa ideia, abordaremos algumas legislações vigente no sistema brasileiro bem como a formação desses contratos na gestão corporativa. Em 2012 o Brasil assinou a Convenção de Viena sobre contratos internacionais, que entraram em vigor no país em outubro de 2014. O sistema jurídico brasileiro é complexo. Não é fácil para um estrangeiro compreender a legislação brasileira. Desse modo, necessário se faz recomendar o uso do direito internacional ou de um sistema de arbitragem, além de um advogado especialista. BONCIANI (2002). 8.1 Propriedade intelectual Quando se fala em treinamento e desenvolvimento é mister mencionar a respeito da Lei de Propriedade Intelectual que abarca todo o aparato jurídico brasileiro. Os Organismos nacionais competentes nessa área são, segundo COELHO (2003): - Agência, responsável pela proteção de patentes e marcas no Brasil, onde o órgão responsável é o INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial). - Organizações regionais relevantes: MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), UPOV (União Internacional para a Proteção das Obtenções Vegetais). - acordos internacionais: Membro da OMPI (Organização Mundial da Propriedade Intelectual), aderido à Convenção de Paris para a Proteção da Propriedade Intelectual Analisemos o quadro abaixo para que fique mais claro: Fonte: Autora (2017) Tipo de propriedade e Lei Período de validez da proteção Acordos assinados Patentes Lei da Propriedade Industrial 20 anos para os inventos Tratado de Cooperação em matéria de patentes (PCT) Marcas Lei da Propriedade Industrial 10 anos renováveis Desenho Lei da PropriedadeIndustrial 10 anos, renováveis três vezes por 5 anos Direitos de propriedade intelectual Lei de Direitos de Autor 70 anos depois da morte do autor ou a partir de sua publicação (para obras audiovisuais e fotográficas) Convênio de Berna para a proteção das Obras Literárias e Artísticas Convênio para a proteção dos produtores de fonogramas contra a reprodução não autorizada de seus fonogramas Convenção de Roma sobre a proteção dos artistas intérpretes o executores, produtores de fonogramas e os organismos de radiodifusão Modelos industriales Ley de la Propiedad Industrial 15 anos http://www.wipo.int/export/sites/www/pct/es/texts/pdf/pct.pdf http://www.wipo.int/export/sites/www/pct/es/texts/pdf/pct.pdf http://www.wipo.int/treaties/es/ip/berne/trtdocs_wo001.html http://www.wipo.int/treaties/es/ip/phonograms/ http://www.wipo.int/treaties/es/ip/phonograms/ http://www.wipo.int/treaties/es/ip/rome/ 9 LEGISLAÇÃO NACIONAL E ACORDOS INTERNACIONAIS Por outro lado, COELHO (2003) também demonstra que dentro das organizações também é necessário se ter o conhecimento da legislação nacional e internacional a fim de que o dialogismo entre Justiça – equidade sejam cumpridos. É bem verdade que a igualdade de tratamento entre nacionais e estrangeiros se dá quando o Judiciário garanta um julgamento justo para os estrangeiros nas relações empresariais, como por exemplo, o direito ao uso de um intérprete, onde muitas vezes, é necessário solicitar os serviços de um intérprete caso a pessoa não fale a língua portuguesa. Pois é dessa forma que é possível formalizar um acordo entre gestões corporativas diferentes. Além disso, COELHO (2003) também destaca as semelhanças legais, cuja principal fonte de lei é a a Constituição de 1998, onde ele bem destaca que o sistema judicial é baseado em códigos romanos, onde, segundo ele, o código civil antes inspirou o Código Napoleônico, e agora está mais perto código italiano. Senão vejamos, conforme o quadro a seguir verificando não só as leis, mas também as jurisdições e suas funções: Direito de contrato e de propriedade Lei nº 9.279 de 14 de maio de 1996 Direito do consumidor Lei nº 8.078 de 11 de Setembro de 1990 Direito da empresa Lei nº 556 de 25 de junho de 1850 Direito do trabalho Lei nº 10.406 de 10 de janeiro de 2002 As diferentes jurisdições Fonte: Autora (2017) Justiça do Estado Todas os litígios, crimes e delitos cometidos no território do Estado. Os Tribunais penais são divididos em Tribunais e Tribunais de apelação, e se especializaram em ramos, como o Supremo Tribunal, onde os assassinos são julgados por um júri nacional, o Tribunal de Execução de Penas e do Tribunal de assuntos policiais. Justiça Federal Ele tem jurisdição nos Estados em disputas envolvendo autoridades federais ou disputas interestaduais. Justiça Federal Regional Preocupações com julgamentos em recurso por juízes federais e juízes estaduais que decidem sobre uma ação judicial federal. Tribunal do Trabalho (local, regional, Tribunal Superior do Trabalho) Ele lida com disputas entre empregadores e empregados e todos aqueles que têm um emprego ou tinha direitos trabalhistas. Tribunal Eleitoral (local, regional, supremo) Tem jurisdição sobre o processo eleitoral e a criação de partidos políticos. Corte Marcial (local, superior) Tem jurisdição sobre crimes envolvendo os militares. Outros Em alguns Estados foram criados Tribunais específicos para lidar com o crescente volume de trabalho: Tribunal Público de Finanças, Tribunal de Família e sucessões, registros públicos e Tribunal de menores Superior Tribunal de Justiça Julga as apelações a nível federal. Supremo Tribunal Federal Trata os problemas constitucionais. 10 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS INTERNACIONAIS PARA APOIO À GESTÃO CORPORATIVA 10.1 Arbitragem: A arbitragem é oficialmente reconhecida como um procedimento legítimo para resolver disputas comerciais nacionais e internacionais por 10 anos. Em geral, o sistema judicial brasileiro está sobrecarregado e, portanto, os litígios relativos a contratos muitas vezes levam anos para resolver. 10.2 A Lei de Arbitragem: a Lei nº 9307, de 1996. O artigo 34 da Lei 9.307, a Lei de Arbitragem de 1996 define um juízo arbitral estrangeiro como qualquer julgamento fora do país. A lei estipula que o Supremo Tribunal Federal deve ratificar as decisões de arbitragem estrangeira. A lei também prevê que as decisões de arbitragem estrangeira devem ser reconhecidas ou executadas no Brasil em conformidade com os acordos internacionais ratificados pelo país e, na sua ausência, do direito nacional. 10.3 Conformidade com as leis de arbitragem internacional dos membros da Convenção de Nova Iorque sobre execução de sentenças arbitrais estrangeiras. É necessário a nomeação de árbitros: Nesse caso, o processo de arbitragem é aceito somente para casos de natureza econômica quando envolva a uma corporação 10.4 Processo de arbitragem: O processo de arbitragem é aceito somente para casos de natureza econômica, como dito anteriormente. A arbitragem internacional deve ser ratificada pelo Supremo Tribunal para ser válido no Brasil. No entanto, é possível usar a justiça brasileira em violação de uma decisão de arbitragem. Finalmente, é bom mencionar que existem inúmeros acordos feitos entre corporações brasileiras com estrangeiras a fim de que haja um crescimento econômico considerável para ambos os países. Considerações Finais Finalizando o módulo esperamos que você tenha compreendido a respeito do que vem a ser os aspectos jurídicos no treinamento e desenvolvimento. Dessa forma, vimos a respeito do conhecimento corporativo bem como sua cultura corporativa, onde é necessário um plano de ação para programa de desenvolvimento humano e organizacional além da criação de broadcast para assimilar a estratégia da organização. Finalmente, esperamos que você tenha compreendido que é possível relações entre gestões corporativas de outros países com o Brasil e que somos amparados legalmente por tal questão quando foi muito bem observado através dos quadros aqui demonstrado. Logo, foi possível identificar que é possível a resolução de conflitos internacionais para apoio à gestão corporativa se utilizando do ordenamento jurídico vigente. Planejamento Estratégico na Gestão de Pessoas Sílvia Cristina da Silva Disciplina – Treinamento e Desenvolvimento Faculdade Campos Elíseos (FCE) – São Paulo – 2017. Guia de Estudos – Módulo 3 Orgs.: Cláudia Regina Esteves Faculdade Campos Elíseos Conversa Inicial Neste terceiro módulo, discutiremos a respeito importância do planejamento estratégico para organizações, além dos fatores a serem avaliados no planejamento estratégico e da diferença entre o plano estratégico e plano operacional. Finalmente veremos a respeito do papel da visão e missão organizacional, suas características e o planejamento estratégico como a mudança pessoal. Agora com a descrição de toda a trajetória, podemos iniciar a nossa jornada. Ótimos estudos! 1 INTRODUÇÃO Durante décadas, os executivos de confiança totalmente ilusionados pelo planejamento poderia prever o futuro crescimento da empresa, seguindo o comportamento passado de algumas variáveis. Tal paradigma nos tempos modernos é totalmente obsoleto. O peso do contexto está crescendo em um mundo onde ocorrem grandes mudanças políticas e econômicas rapidamente. O próprioconceito de tempo de planejamento foi modificado e agora serve de uma forma muito mais ligada ao mudar a realidade do negócio e menos prática e burocrática relacionada com um processo de organizações. CHIAVENATO (2003). No entanto, ainda há escolas de pensamento que acreditam que o "Planejamento Estratégico" ou "Long Term Planning" são sinônimos. CHIAVENATO (2003), defende essa ideia e afirma que não só o ambiente, mas muitas organizações em todo o mundo, mostram que o planejamento de longo prazo quase sempre são praticados como uma extrapolação das tendências passadas com base na criação de disposições simples. Para ele, no ambiente dinâmico de hoje, tal prática representa uma viagem segura para a destruição organizacional. Por outro lado, ESTRADA (2001), aponta que sem exagero, e para ser misturado diretamente com o propósito do comentário, é possível reconhecer que a organização atua em um cenário turbulento, onde a única constante é a mudança. Então, algumas dessas mudanças são inevitáveis, tais como: aumento da concorrência e / ou tendências tecnológicas; enquanto que outras mudanças são resultados de nossos próprios esforços criativos, tais como o desenvolvimento de uma cultura corporativa orientada para atendimento ao cliente, entre outros. Além disso, o processo de planejamento estratégico inclui ambos os tipos de mudança, inevitavelmente caráter e caráter criativo. ESTRADA (2001). Agora, o planejamento de longo prazo é um conceito antigo de projeção no futuro, enquanto que o Planejamento Estratégico é a interpretação moderna de um tal conceito, ele age como um elo entre o que vulgarmente é conhecido como pensamento intuitivo e pensamento analítico. CHIAVENATO (2002). O planejamento estratégico para CHIAVENATO é baseado na análise (método científico), mas nenhuma dose é menos importante na intuição. O Planejamento Estratégico segundo ele, representa um equilíbrio entre os processos analíticos (baseado em nosso raciocínio) e intuitivo (com base no julgamento ou experiência). Nós conseguimos isso através do desenvolvimento de "quadro cenários" em que realizamos simulações de diferentes premissas ou mudanças nas variáveis mais sensíveis (externo e interno) em relação às nossas organizações. Para ele, o Planejamento Estratégico e domínio envolvem questões como a demanda por nossos produtos e / ou serviços, fatores que afetam a nossa capacidade de fornecer nossos pontos fortes, pontos fracos e oportunidades; análise do ambiente e tecnologias de mudanças competitivas, bem como as implicações de natureza financeira de decisões operacionais inerentes, mais conhecida como ameaças. 2 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ORGANIZAÇÕES A perspectiva de longo prazo é a resposta para a pergunta: onde é que a empresa precisa estar em um momento específico no futuro para cumprir a sua visão, missão e estratégias? HAMEL (2007) destaca que o Planejamento Estratégico é flexível o suficiente para permitir e até mesmo forçar mudanças nos planos, a fim de responder à evolução das circunstâncias num processo dinâmico. Do ponto de vista pedagógico do planejamento estratégico a visão é importante porque dá às organizações as seguintes vantagens, segundo HAMEL (2007): - Força os executivos a ver o planejamento do ponto de vista macro, observando os objetivos centrais, de modo que nossas ações diárias nos trazem para mais perto e mais perto dos objetivos. - Apesar de manter o foco sobre o futuro e o presente, isso reforça os princípios adquiridos na visão, missão e estratégias. - Estimula o planejamento interdisciplinar e a comunicação. - Atribui prioridades na alocação de recursos. - Melhora o desempenho organizacional: Orienta efetivamente o curso da organização proporcionando uma gestão inovadora e de liderança. Pode lidar com os principais problemas da organização: face às mutações no ambiente e revelar oportunidades e ameaças. - O desenvolvimento de planejamento estratégico relacionado produz a capacidade de realizar uma gestão mais eficiente, libertando os recursos humanos e materiais, resultando em uma eficiência de produção e melhor qualidade de vida com benefícios e trabalho para todos os membros. Ele ajuda a melhorar os níveis de produtividade, em busca de rentabilidade. 2.1 Gestão de favores e coordenação organizacional para unificar esforços e expectativas coletivas Continuando na mesma linha, CHIAVENATO (2004) também vai defender que do ponto de vista pedagógico do planejamento estratégico é a visão importante que dá às organizações as seguintes vantagens: - Trabalho em equipe. - Compromisso com a organização. - Qualidade de serviço. - O desenvolvimento humano (pessoal e profissional). - Inovação e criatividade. - Comunicação. - Liderança, etc. 3 FATORES A SEREM AVALIADOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Que fatores influenciam as presentes e futuras organizações em bem-estar? Essa é o tipo de questão levantada por TACHIZAWA (2006) Em resposta, ele diz que todo o planejamento estratégico organizacional deve necessariamente incluir o tratamento para a influência dos seguintes fatores: AMBIENTE: A organização existe no contexto de um mundo comercial, econômico, político, tecnológico, cultural e social complexos. Este ambiente está mudando e é mais complexo para algumas organizações que outras. Desde a estratégia que leva a empresa a manter uma posição em relação ao seu ambiente, a compreensão dos efeitos do ambiente na empresa é de suma importância para a análise estratégica. E o ambiente? Para ele, os efeitos sobre a empresa devem ser estudados, e esses efeitos e futuras alterações nas variáveis de ambiente. Esta é uma das tarefas fundamentais da ampla gama de variáveis ambientais. Muitas destas variáveis irão aparecer em algumas oportunidades, enquanto outros ameaçam a organização. RECURSOS: Assim como existem influências externas sobre a organização e sua escolha de estratégias, há também influências internas. Uma maneira de estudar a capacidade estratégica de uma organização é a de considerar os seus pontos fortes e fracos (que a organização faz bem e o que está faltando, ou que está em vantagem ou desvantagem competitiva). Estes pontos fortes e fracos podem ser identificados através das áreas de estudo, recursos humanos e recursos materiais HAMEL (2007) destaca que o Planejamento Estratégico é flexível o suficiente para permitir e até mesmo forçar mudanças nos planos, a fim de responder à evolução das circunstâncias num processo dinâmico. da organização, tais como instalações, a sua estrutura financeira e seus produtos / serviços. EXPECTATIVAS: Aqueles que esperam no futuro os diferentes agentes é importante destacar porque, segundo TACHIZAWA (2006) vai influenciar o que é considerado aceitável em termos de estratégias de adiantamento pela alta administração. No entanto, as crenças e os pressupostos que compõem a cultura organizacional, embora menos explícita, também têm uma influência importante. As influências ambientais e os recursos na organização tem sido interpretado por essas crenças e suposições. Assim, dois grupos de gerentes, possivelmente, que trabalham em diferentes divisões de uma organização pode chegar a conclusões diferentes sobre a estratégia, apesar de enfrentarem implicações de recursos e ambientes semelhantes. A influência prevalece, vai depender do grupo que tem mais poder, e compreender que isso é de extrema importância para reconhecer porque uma estratégia adotada é seguida. AS BASES: o ambiente, os recursos e as expectativas no contexto cultural e político da organização fornecem a base de análise estratégica, diz TACHIZAWA (2006). No entanto, para compreender a posição estratégica que é um negócio, é preciso também considerar até queponto a orientação e as implicações da estratégia e os objetivos seguintes a organização atual estão em linha com as implicações que pode confrontá-las. Neste sentido, tal análise deve ser realizada tendo em conta as perspectivas para o futuro. É a atual estratégia capaz de lidar com as mudanças que ocorrem no ambiente da organização? TACHIZAWA (2006), informa que é muito pouco provável que seja um ajuste perfeito entre a estratégia atual e o quadro que emerge a partir da análise estratégica. A medida em que há uma incompatibilidade daí se dá o grau de problema estratégico que arrasta a alta administração da organização. Logo, a fase mais importante do planejamento estratégico é a implementação do mesmo. Isto é conseguido através de planejamento operacional por cada administração ou espaço de trabalho. O objetivo é preparar cada empresa para lidar com vários cenários, a fim não só para antecipar mudanças, mas também a forma de gerir ou elaborar a "gestão correspondente" de modo que elas sejam eficazes na análise de sensibilidade, no desenvolvimento de um quadro de trabalho a fim de atuar tanto como um meio de controle como de equilíbrio. 4 DIFERENÇA ENTRE O PLANO ESTRATÉGICO E PLANO OPERACIONAL O planejamento estratégico fornece as perspectivas de longo prazo para a gestão de negócios, onde aborda o que queremos ser no futuro averiguando os resultados de desempenho do planejamento operacional, a medida quantificável de sucesso. Embora esses dois componentes sejam justapostos, cada nível requer uma abordagem diferente por executivos envolvidos no processo. BEAL (2004). Segundo ele, o planejamento estratégico é um processo que deve ser mantido em prática que se junta à equipe de gestão para traduzir a visão, missão e estratégia em resultados tangíveis. Assim, economizando o tempo administrativo valioso, reduz os conflitos e incentiva a participação e compromisso com os esforços necessários para tornar realidade o futuro desejado. Logo, o planejamento operacional envolve a implementação de planos de ação para os cenários da organização. Uma maneira de estudar a capacidade estratégica de uma organização é a de considerar os seus pontos fortes e fracos (que a organização faz bem e o que está faltando, ou que está em vantagem ou desvantagem competitiva). Contudo, ele salienta que algo que será óbvio ao proceder com ambos os processos é que este é um procedimento iterativo (repetição), em vez de uma forma linear; como ele é implementado, pode-se notar que é preferível e mesmo indispensável para se referir a decisões anteriores, incluindo alguns que fazem parte da mesma base e avaliá-las à luz das novas circunstâncias e nunca de uma forma estática inicial; É necessário estar preparado para mudar os planos e, possivelmente, mudar de direção quando as circunstâncias o justifiquem. Para que fique mais claro, vejamos o quadro a seguir: DIFERENÇA ENTRE O PLANO ESTRATÉGICO E O PLANO OPERATIVO Variantes Plano estratégico Plano operativo Período Longo prazo maior ou igual a 5 anos. Médio prazo 2 a 3 anos. E curto prazo 1 ano Responde a O que queremos ser? Como o faremos? (longo prazo) O quê? Como? Onde? Quando? Quem? e Com que? (curto prazo). Ênfase Busca permanente para desenvolver a organização no tempo Nos aspectos executivos e operativos (Dia a dia) Alcance A nível de toda a organização A nível de unidades e divisões Relação Lineamentos gerais da organização Desintegração do Plano Estratégico em objetivos, programas e atividades menores Inclue Visão, Missão, Valores corporativos, Objetivos e Estratégias corporativas Objetivos indicadores de gestão, programas, atividades, cronogramas, responsáveis e pressupostos. Fonte: Autora (2017) Logo, o planejamento operacional envolve a implementação de planos de ação para os cenários da organização. 5 PAPEL DA VISÃO E MISSÃO ORGANIZACIONAL Estabelecer ou redefinir a visão e missão da empresa é o mais importante para o início do documento de planejamento estratégico, segundo CHIAVENATO (2004) e se divide em algumas classificações. São elas: 1. VISÃO: É um conjunto de ideias gerais que fornecem a estrutura para que uma organização queira ser no futuro. Em outras palavras, a visão torna-se a declaração ampla e suficiente de que a organização pretende alcançar nos próximos anos. A visão é um conceito de aplicação eminentemente prática, que permite direcionar o desenvolvimento da organização. 5.1 Características Da Visão De acordo com CHIAVENATO (2004), a visão busca cumprir o seu papel no contexto do desenvolvimento organizacional e deve atender as seguintes características: INTEGRADORA: Deve refletir as expectativas de todos os membros da organização. A ação requer liderança e apoio contínuo de toda a organização. GERAL: Deve ser extensa, dependendo do campo de visão do futuro (longo prazo). REALIZAÇÃO: Deve ser possível e mensurável sua aspiração. Não se pode ser um sono inútil e inestimável. Ele deve ser um esforço de equipe com base na experiência e conhecimento do trabalho de organização. ATIVO: É necessário incluir e promover a ação. Não deve ser lírico. REALISTA: A gestão deve ser baseada em informação confiável e ter em conta o ambiente, tecnologia, cultura organizacional, recursos e competência. INCENTIVO: É preciso ser positivo, um incentivo dever impulsador a fim de inspirar e motivar para a ação, liderança e sucesso institucional. DIMENSÃO IN TIME: Deve ser formulado explicitamente definindo o horizonte temporal. CONSISTENTE: Deve ser consistente com os princípios organizacionais e suas possibilidades reais. GENERALIZADA: Deve ser conhecida e compreendida por todos os membros da organização; bem como os seus grupos públicos e de referência externos. FLEXÍVEL: É preciso estar disposto a enfrentar desafios e ser capaz de se adaptar às exigências e dinâmica da mudança. LINGUAGEM SIMPLES: Ele deve ser escrito em linguagem simples, enobrecedora, gráfica e metafórica. RESPONSABILIDADE: Você deve ser formulado pelos líderes, projetando sonhos, esperanças e valores que incorporam e interesses comuns de todos os membros da organização. 2. MISSÃO: A missão torna-se uma declaração duradoura de propósito, que indica como uma instituição busca alcançar e consolidar as razões da sua existência. Uma missão bem definida delineia as prioridades e a direção dos negócios de uma empresa, identificando os mercados a quem se dirige, aos clientes que querem servir e aos produtos que desejam oferecer. Ela também determina a contribuição de diferentes atores para alcançar os objetivos básicos da empresa e alcançar sua visão organizacional. TACHIZAWA (2006). A missão da empresa serve como base para todas as decisões importantes tomadas pela equipe de gestão. Sua definição inclui os seguintes elementos principais: • Conceito de empresa. • A natureza. • A razão de existir. • Os potenciais clientes. • Os nossos princípios e valores. Assim, a missão fornece orientação consistente na tomada de decisões importantes pela administração. A missão inspira e motiva todos que têm um profundo interesse no futuro da instituição ou empresa. A estratégia aponta a direção em se deve mover a instituição ou empresa, sua força motriz e de outros fatores que ajudam a determinar quais produtos e serviços deve ser futuro o futuro e os mercados que mostram o maior potencial. TACHIZAWA (2006). Além disso, o planejamento e análise estratégica é um processo de construção do futuro da empresa e as pessoas, pensando em sustentar a sua capacidade competitiva. Portanto, o planejamento e análise estratégica é um ato de reposicionamento e inovação contínua e melhoria contínua, como bem dito por HAMEL (2007). Do ponto de vistado desenvolvimento organizacional, o planejamento e a análise estratégica é uma dimensão de gestão, é um ato de tomada de decisão, é uma mudança de atitude (pessoas e organizações). O nível e a maturidade do planejamento estratégico corporativo e a análise, depende do nível de cultura humana e organizacional. Todas as pessoas pertencentes a uma instituição devem estar sempre abertos para "colocar seu cargo à disposição", diz HAMEL (2007). Da mesma forma, cada instituição deve estar sempre aberta para produzir mudanças de reposicionamento, inovação ou melhoria. O atual processo de globalização e internacionalização, bem como a dinâmica da instituição de competitividade exige uma grande capacidade de flexibilidade nas suas estratégias e serviços de produção em sua estrutura organizacional e seu capital humano. HAMEL (2007). O planejamento e análise estratégica é um processo de construção do futuro da empresa e as pessoas, pensando em sustentar a sua capacidade competitiva. Toda organização flexível e inteligente sabe que, quando sua equipe "põe seu cargo à disposição" não significa a oportunidade de se livrar dele. A permanência, desenvolvimento e aperfeiçoamento do capital humano de uma instituição, é um sinal de sua capacidade competitiva. CHIAVENATO (2004). As mudanças na organização quando o planejamento estratégico é desenvolvido, pode significar o desaparecimento de alguns empregos ou funções; Ela também pode significar a criação de novos empregos ou funções, ou a inovação ou melhoria dos já existentes. Por esta razão, o capital humano do multiskilling como instituição flexível e inteligente é caracterizada por sua visão global dos processos e multiusos de capacidades multifuncionais. Nessa perspectiva, "a sua demissão disponível" significa nada mais do que uma mudança de cargo ou função, para garantir o reposicionamento, inovação e melhoria competitiva da organização, afirma CHIAVENATO (2004). 6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO A MUDANÇA PESSOAL Qualquer mudança de atitude cultural ou social tem que começar pela mudança pessoal. As pessoas crescem para ser o alvo número um de mudança. Quando a mudança é vista e entendida como uma superação da pessoa, como um crescimento pessoal e o desenvolvimento da autoestima, tais como encontrar sua própria maneira de chegar a uma fase mais elevada de crescimento e desenvolvimento, então é fácil convencer as pessoas que elas não resistam à mudança. HAMEL (2007). Qualquer mudança de atitude cultural ou social tem que começar pela mudança pessoal. Para uma mudança organizacional é importante considerar três objetivos principais de acordo com HAMEL (2007): criar uma visão, uma missão e valores que apontam para a criação de um cenário de futuro. Desta forma as pessoas podem identificar claramente qual direção irá definir a direção da mudança. É importante considerar que qualquer processo de mudança gera resistência. Então, em qualquer processo de mudança planejada e dirigida, o papel dos líderes, em vez do processo de liderança é fundamental. No entanto, a resistência à mudança pode ser expressa em três formas, segundo ele: Resistência passiva: que é aceitar todas as propostas, mas não se compromete com nada, muito menos com um desempenho definido. Resistência ativa: demonstrar abertamente contra a mudança, considerando que não funciona. Resistência inercial: expressa por aqueles que não agem de forma ativa ou passivamente, pessoas que parecem estar em momento favorável e depois contra. 7 CONCLUSÃO Então, antes de embarcar na implementação de um planejamento estratégico organizacional, devemos primeiro embarcar em convencer nosso povo para aceitar essa mudança que é importante e a única maneira de desenvolver a organização. Um processo de planejamento estratégico, só é possível quando geramos engajamento entre todos que fazem parte da organização; e isso será possível quando há uma abertura e uma comunicação horizontal e de aberto nível. Desse modo, é de suma importância o planejamento estratégico, como modelo e como uma ferramenta de gestão que responde aos desafios organizacionais dos nossos tempos. Considerações Finais Finalizando o módulo, esperamos que você tenha compreendido a respeito da importância do planejamento estratégico para organizações bem como se dá a gestão de favores e coordenação organizacional para unificar esforços e expectativas coletivas. Além disso, esperamos que você tenha podido identificar os fatores a serem avaliados no planejamento estratégico, além das diferenças existentes entre o plano estratégico e plano operacional. Por fim, esperamos que tenha sido possível identificar qual é o papel da visão e missão organizacional, bem como as suas características. Finalmente, pudemos verificar de que forma o planejamento estratégico atua na mudança pessoal. Formação Além da Técnica no Treinamento e Desenvolvimento Sílvia Cristina da Silva Disciplina: Treinamento e Desenvolvimento – Modulo 4: Formação Além da Técnica no Treinamento e Desenvolvimento Faculdade Campos Elíseos (FCE) – São Paulo – 2017. Guia de Estudos – Módulo 4 Orgs.: Cláudia Regina Esteves Faculdade Campos Elíseos Conversa Inicial Neste quarto módulo, discutiremos a respeito da formação além da técnica no treinamento e desenvolvimento. Cada vez mais o meio corporativo tem olhado para as pessoas como recurso mais valioso de suas organizações. Investir em capacitação e formação é a cara do futuro. Por isso a área de treinamento e desenvolvimento está em crescente expansão. Contudo, quando pensamos em treinar pessoas e proporcionar-lhes as ferramentas necessárias para seu desenvolvimento profissional e pessoal, precisamos refletir sobre as esferas de atuação humana no ambiente de trabalho. Será o conhecimento técnico das funções e cargos de ocupação suficiente para o avanço em direção ao sucesso empresarial? Neste módulo conversaremos sobre aspectos importantes do treinamento e desenvolvimento, trazendo abordagens de formação que vão além da técnica. Para tanto, iniciaremos nossa jornada fazendo um breve resumo sobre a área de treinamento e desenvolvimento, seguida de uma discussão que colocará o treinamento técnico frente a frente com o treinamento comportamental, estendendo as reflexões ao campo da inteligência emocional. Por último, nos atentaremos para a importância de formação sobre ética empresarial. Ótimos estudos! 1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Antigamente pensava-se que a chave para o desenvolvimento das empresas fosse o capital financeiro. No entanto, hoje, percebe-se que o recrutamento e a manutenção de uma força de trabalho eficiente e entusiasmada é imprescindível para o sucesso empresarial. Capital intelectual é, portanto, o panorama do futuro. Segundo Chiavenato (2008), as pessoas podem ser a fonte de sucesso tanto quanto de problemas. Dependendo da maneira como são tratadas, podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização. Assim, esse autor estabelece seis processos que envolvem a Gestão de Pessoas: I) Agregar Pessoas; II) Aplicar Pessoas; III) Recompensar Pessoas; IV) Desenvolver Pessoas; V) Manter Pessoas; e VI) Monitorar Pessoas. Todos estão interligados e são codependentes. São todos igualmente importantes e, nas palavras de Chiavenato (2008), atuam como “vasos comunicantes entre si”. Assim, se um desses processos falha, sobrecarrega os demais e compromete os resultados finais. As pessoas são, portanto, vistas como parceiras das organizações, não mais
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