teorico-1 cruzeiro

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Escritório de 
Gerenciamento de 
Projetos (PMO)
Para Que Serve o Escritório de Projeto
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Ricardo Bressan
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Para Que Serve o Escritório de Projeto.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Apresentar as funcionalidades do escritório de projetos e as áreas de influência.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Para Que Serve o Escritório de Projeto
UNIDADE 
Para Que Serve o Escritório de Projeto
Contextualização
O artigo apresenta o papel e as atribuições do PMO, além de uma lista de atribuições 
que o PMO não deve assumir, sob o risco de desvirtuar o seu propósito.
O papel do PMO (escritório de projetos) na Organização: http://bit.ly/32iCV0J 
Se propõe também a discutir o papel do escritório de gerenciamento de projetos (EGP 
ou PMO) na organização, a partir da experiência e da perspectiva de diversos autores.
Figura 1
Fonte: azstats.org
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Para Que Serve o Escritório de Projeto
Quando a organização tem grande núme-
ro de projetos para realizar, ou quando realiza 
projetos regularmente, surge a necessidade 
de criar uma unidade para cuidar de todos 
eles. Essa unidade, chamada PMO (Project 
Management Office, ou EGP, Escritório de 
Gerenciamento de Projetos), existe tanto 
nas empresas orientadas para projetos quanto 
nas que trabalham com produtos e serviços, 
mas que, em determinado momento, podem 
estar conduzindo uma variedade de projetos 
internos – por exemplo, projetos de aprimo-
ramentos de processos organizacionais.
A realidade é que o sucesso do PMO 
depende da força e do poder que a dire-
ção da empresa fornecerá a esse grupo. 
Assim, o apoio da alta direção e uma cultura de implementação de “cima para baixo” 
é crucial para o sucesso da nova estrutura criada. Além disso, esse grupo não pode 
ser encarado somente como um centro administrativo de projetos para a criação 
de orçamentos e cronogramas (muito comum em grandes projetos de engenharia), 
deve participar diretamente da estratégia da empresa, realizando o monitoramento 
e controle do portfólio de projetos da organização. De uma forma geral, existe uma 
percepção de que a taxa de sucesso dos projetos aumenta com a implantação de um 
PMO (BARCAUI; QUELHAS; HOBBS apud BARCAUI, 2012).
Figura 3
Fonte: Getty Images
Figura 2
Fonte: Getty Images
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UNIDADE 
Para Que Serve o Escritório de Projeto
Pode-se dizer que há um aumento da maturidade em gerenciamento de projetos 
após a implementação do PMO, visto que ocorre uma melhora dos resultados de ge-
renciamento por meio da condução desses. Por conta disso, existe no Brasil um mo-
vimento gradual e otimista de implantação de escritórios de projeto, porém, deve-se 
tomar cuidado.
Existem dados da literatura, como nos trazem Barcaui, Quelhas e Hobbs (apud 
BARCAUI, 2012), que mostram um movimento frequente de abertura e fechamento 
de PMOs. Por isso, é de extrema importância criar medidas de desempenho as quais 
precisam estar totalmente alinhadas com a estratégia da empresa. O papel do gestor 
do PMO, ainda segundo esses autores, deve estar bem explicado e formalizado com o 
patrocinador da iniciativa de criação do PMO, para que no futuro não restem dúvidas 
sobre o seu papel e responsabilidade.
Um escritório de gerenciamento de projeto (EGP) é uma estrutura organizacional 
que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compar-
tilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de 
um EGP podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de 
projetos, até o gerenciamento diretor de um ou mais projetos.
Um EGP específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte 
interessada integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação 
de cada projeto, tendo autoridade para fazer recomendações ou encerrar projetos para 
manter a consistência dos objetivos de negócio.
O conceito de PMO se tornou mais popular a partir de 1994 e o número de PMOs 
tem crescido significantemente desde então. Tem-se visto nas últimas décadas, em diver-
sos tipos de organizações, uma busca constante por melhoria nas práticas de gestão de 
projetos, a fim de alcançar maior eficiência dos projetos geridos, não somente no Brasil, 
mas em todo o mundo.
O mais completo estudo sobre Escritórios de Projetos na atualidade é fruto de 
uma pesquisa de Hobbs e Aubry, de 2010, patrocinada pelo Project Management 
Institute (PMI®), intitulada The Project Management Office (PMO) – A Quest for 
understanding (HOBBS; AUBRY, 2010), que durou cinco anos e obteve resposta 
de mais de quinhentos escritórios de projetos, sendo a grande maioria distribuída nos 
Estados Unidos, Canadá e Europa.
O que nos mostra que América Central e do Sul, África, Ásia e Oceania ainda repre-
sentam pequena parte no que diz respeito à aplicação dessa estrutura, mas que também 
pode-se perceber uma grande ascensão desse conceito nos últimos anos nesses locais. 
Uma das conclusões tiradas pelos pesquisadores foi que não existe um modelo ou no-
menclatura padrão de escritório de projetos e que cada organização implementa o PMO 
que melhor se adequa à sua realidade e necessidade. 
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Figura 4
Fonte: Getty Images
Dentre as 27 funções mais utilizadas do escritório de projetos, segundo Hobbs e 
Aubry (2010, p. 40), em ordem decrescente de importância, temos:
• Informar o status dos projetos à alta gerência: 83%;
• Desenvolver e implementar a metodologia padrão: 76%;
• Monitorar e controlar o desempenho dos projetos: 65 %;
• Desenvolver a competência dos profissionais, incluindo treinamentos: 65%;
• Implementar e operar sistemas de informação dos projetos: 60%;
• Prover aconselhamento à alta gerência: 60%;
• Coordenar e integrar projetos de um portfólio: 59%;
• Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (project scoreboard): 58%;
• Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização: 55%;
• Monitorar e controlar o desempenho do próprio EGP: 50%;
• Participar do planejamento estratégico: 49%;
• Prover mentoring para os GPs: 49%;
• Gerenciar um ou mais portfólios: 49%;
• Identificar, selecionar e priorizar novos projetos: 48%;
• Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos: 48%;
• Gerenciar um ou mais programas: 48%;
• Conduzir auditorias de projetos: 45%;
• Gerenciar interfaces de clientes: 45%;
• Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização: 42%;
• Executar tarefas especializadas para os GPs: 42%;
• Alocar recursos entre os projetos: 40%;
• Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas): 38%;
• Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas: 34%;
• Implementar e gerenciar banco de dados de riscos: 29%;
• Gerenciar os benefícios de programas: 28%;
• Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos na organização: 25%;
• Recrutar, selecionar, avaliar e determinar saláriosdos GPs: 22%.
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UNIDADE 
Para Que Serve o Escritório de Projeto
Figura 5
Fonte: Adaptado de Getty Images
A principal função de um EGP é a de apoiar os gerentes de projetos de diversas 
formas, que podem incluir, mas não estão limitadas a:
• Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP;
• Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de geren-
ciamento de projetos;
• Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
• Monitoramento da conformidade com padrões, políticas, procedimentos e modelos 
de gerenciamento de projetos por meio de auditorias;
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros 
documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
• Coordenar as comunicações entre projetos.
Na prática do mercado, há diferenças ente os GP (gerentes de projetos) e os PMO 
(escritório de gerenciamento de projetos), sendo algumas delas:
• Gerente de projeto e PMO buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados 
por requisitos diferentes. Todos esses esforços, no entanto, estão alinhados com as 
necessidades estratégicas da organização;
• Um gerente de projeto é responsável pelo fornecimento de objetivos específicos do 
projeto dentro das restrições desse, enquanto o PMO é uma estrutura organizacio-
nal com obrigações específicas que podem incluir uma perspectiva empresarial;
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• O gerente de projeto concentra-se nos objetivos já especificados do projeto, enquanto 
o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa e pode enxergá-las 
como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócio;
• O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da 
melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o PMO otimiza o uso dos 
recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;
• O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade dos 
produtos dos pacotes de trabalho, enquanto o EP gerencia o risco global, a oportu-
nidade global e as interpendências entre os projetos;
• O gerente de projetos informa sobre o progresso do projeto e outras características 
específicas desse, enquanto o EGP fornece relatórios consolidados e a visão empre-
sarial dos projetos sob sua supervisão (PMBOK, 2013).
Nas organizações, existem vários tipos de EGP. Cada tipo varia em função do seu 
grau de controle e influência nos projetos da organização, como:
• Dar suporte: Os EPGs de suporte fornecem um papel consultivo nos projetos, 
fornecendo modelo, práticas recomendadas, treinamento, acesso às informações e 
lições aprendidas em outros projetos. Esse tipo de EGP atua como repositório de 
projetos. O nível de controle fornecido pelo EGP é baixo;
• De controle: Os EGPs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade 
por vários meios. O nível de controle exercido pelo EGP é médio. A conformidade 
pode envolver:
 » adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos;
 » uso de ferramentas, formulários e modelos específicos; e 
 » conformidade com as estruturas de governança.
• Diretivo: Os EGPs diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu gerencia-
mento direto. Gerentes de projetos são designados pelo EGP e são subordinados a 
ele. O nível de controle fornecido pelo EGP é alto.
O escritório de gerenciamento de projetos pode ter responsabilidade por toda a 
organização. Pode desempenhar um papel no apoio ao alinhamento estratégico e gerar 
valor organizacional. O EGP integra dados e informações de projetos estratégicos orga-
nizacionais e avalia como os objetivos estratégicos de níveis mais altos são alcançados. 
O EGP é a ligação natural entre os portfólios, programas e projetos e os sistemas de 
medição da organização.
Em diferentes níveis de maturidade, o escritório de projetos (EGP) também tem 
diferentes funções e áreas de influência. Essa é uma maneira de caracterizar as áreas de 
ênfase para o (EGP). À medida que a organização atinge níveis mais elevados de matu-
ridade, o EGP assume mais responsabilidade nos níveis corporativos.
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UNIDADE 
Para Que Serve o Escritório de Projeto
Figura 6
Fonte: Getty Images
• Nível 1: Escritório de projeto autônomo;
• Nível 2: Escritório de projeto departamental;
• Nível 3: Escritório de projetos corporativo;
 Os EGPs autônomos são escritórios de projetos separados das operações da empre-
sa. São destinados ao gerenciamento de um projeto ou programa específico. 
Os EGPs departamentais, por sua vez, apoiam diversos projetos simultâneos. Forne-
cem suporte, ferramentas e serviços de planejamento, controle de prazos, custos, qua-
lidade, dentre outros. Fornecem também recursos técnicos, metodologia de gerencia-
mento de projetos, metodologia de gestão do conhecimento, interfaces organizacionais.
Os EGPs corporativos atuam no gerenciamento estratégico de todos os projetos da 
organização. Suas principais funções são:
• Planejamento estratégico de projeto;
• Gerenciamento de projetos interdepartamentais;
• Gestão do conhecimento empresarial.
 Se a organização não tem um EGP, é muito provável que tenha poucos projetos ou 
recursos, ou ainda, devido à estrutura organizacional e à forma de gerenciar projetos, 
pode não encontrar aderência.
Como em tudo o que se pretende planejar nas organizações, há fatores críticos e de 
sucesso na implementação do escritório de projetos. O EGP é responsável por prover 
direcionamentos estratégicos, informações, procedimentos padronizados e técnicas para 
o gerenciamento centralizado de projetos, com foco na eficiência e eficácia dos processos 
para a garantia de qualidade da gestão no desenvolvimento dos produtos e serviços.
O impacto do projeto sobre os objetivos de negócios estratégicos da organização é 
um fator crítico de sucesso que se relaciona com a organização. Deve-se analisar os ris-
cos, determinar o grau em que o projeto proposto pode ajudar a organização a alcançar 
o próximo nível do modelo de maturidade.
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As melhorias não acontecem a curto prazo, nem tampouco da noite para o dia. 
É necessária uma abordagem para fazer a melhoria dos processos. Compromisso da 
organização com a abordagem também é necessária. Em primeiro lugar, tem de haver 
suporte e apoio da alta administração. Sem um bom patrocinador, interessado e com-
prometido com a implementação do EP, há pouca condição de sucesso. 
Os erros mais comuns na implementação ocorrem pelos seguintes motivos: 1) Acre-
ditar que implementar um escritório de projetos é instalar um software; 2) Não buscar 
apoio dos alto-executivos, acreditando ser esse um trabalho meramente técnico; 3) Im-
plantar visando a criar um ambiente de fiscalização, e não um ambiente de colaboração; 
4) Seguir a “moda”, o que “todo mundo” está fazendo; 5) Querer implementar a solução 
em todas as áreas de uma vez. O bom é inimigo do ótimo.
Vencida a etapa inicial, cabe ao EGP definir procedimentos padronizados de ge-
renciamento de projetos, requisitos para a obtenção de um sistema de informação para 
gerenciamento de projetos (SIGP) e coordenar as atividades de melhoria contínua.
Um EGP pode ter autoridade para gerenciar, controlar, delegar e assinalar o início 
de um projeto, tomando medidas de controle conforme a necessidade para manter os 
objetivos de negócio consistentes. Além disso, o EP pode estar envolvido na seleção, no 
gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados.
Figura 7
Fonte: Getty Images
O EGP é responsável por:
• Promover a cultura do gerenciamento de projetos por;
• Promover a cultura do gerenciamento de projetos por meio de disseminações inter-
nas relacionadas ao gerenciamento de projetos, estimulando comunidades relacio-
nadas ao gerenciamento de projetos;
• Desenvolver competências de gerenciamento de projetos por meio de ações de 
treinamentos técnicos e gerenciais aplicados ao gerenciamento de projetos;
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UNIDADE 
Para Que Serve o Escritório de Projeto• Identificar necessidades, bem como promover e controlar os treinamentos de ge-
renciamento de projetos (certificação) junto aos escritórios de suporte e controle de 
projetos e às unidades de negócios internos. Os clientes do EGP buscam manter a 
base de treinamentos realizados, de profissionais capacitados e um repositório de 
materiais de treinamento sobre gerenciamento de projetos;
• Assessoria técnica e metodológica, por meio de apoio aos projetos e a gerentes de 
projetos, visando garantir a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos 
e fornecendo suporte aos gestores e a líderes de projetos na aplicação do processo 
de gerenciamento de projetos;
• Apoiar o gerente de projeto nas negociações entre os envolvidos no projeto. Anali-
sar, consolidar e reportar ao EGP as competências e habilidades que precisam ser 
aprimoradas para o gerenciamento de projetos;
• Guardar as informações e os históricos dos projetos, gerenciando e controlando o 
portfólio de projetos para prover à empresa informações gerenciais sobre os proje-
tos realizados, baseadas nos dados coletados e em indicadores gerados pelo EGP;
• Definir e gerenciar indicadores de desempenho dos projetos, provendo aos exe-
cutivos da organização visibilidade gerencial sobre o andamento dos projetos, o 
desempenho da equipe e o uso dos recursos organizacionais, garantindo o registro 
contínua das informações dos projetos;
• Gerenciar a base de conhecimento dos projetos e participar da captura, análise e 
arquivamento das lições aprendidas dos projetos;
• Prestar suporte aos projetos, principalmente para o desenvolvimento e a capaci-
tação dos gerentes de projetos e para o controle de desempenho dos projetos, no 
âmbito organizacional (se aplicado);
• Gerir e controlar a metodologia, contribuindo para a sua definição, e sugerir melho-
rias nos processos de gerenciamento de projetos;
• Participar efetivamente da elaboração de normas, padrões e procedimentos nos 
processos de gerenciamento de projetos a serem submetidos à organização;
• Verificar a aderência dos projetos e avaliar a qualidade dos produtos, considerando 
as orientações dos processos de gerenciamento de projetos. Benchmarking cons-
tante nos processos e nas ferramentas de gestão de projetos.
 O gestor do EGP é a pessoa, grupo ou entidade organizacional responsável por pro-
ver treinamento, conhecimento, entendimento e capacitação aos profissionais da empre-
sa, de acordo com o perfil definido para o entendimento sobre a gerência de projetos. 
Cabe aos gestor do EGP definir os requisitos necessários e as soluções tecnológicas para 
dar suporte aos gerentes de projetos quanto à alocação de recursos, ao direcionamento, 
à priorização, ao controle e armazenamento dos documentos relativos à gestão dos pro-
jetos e ao monitoramento do portfólio de projetos.
A organização deve, por meio das áreas de TI, disponibilizar uma solução SIGP ade-
quada aos direcionamentos estabelecidos na política, procedimentos e diretrizes sobre 
os aspectos de controle do gerenciamento dos projetos. As práticas e procedimentos 
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devem constantemente ser revisados, de forma que sejam mantidos adequados aos pro-
cessos e à estrutura organizacional.
O EGP cuida do processo corporativo de gestão de projetos e busca catalisar a 
realização dos projetos quanto ao uso de um sistema de gestão de projetos. O caráter 
estratégico visa a atender a gerência executiva com informações atualizadas e fidedignas 
sobre as realizações das ações estabelecidas e caracterizadas como projetos estratégicos, 
dentro do ambiente organizacional, levando em consideração as interações entre as 
ações das unidades organizacionais.
O EGP, além de criar, estimular e controlar a metodologia de gerenciamento de pro-
jetos, também implementa o dashboard de controle de projetos ou painel corporativo 
de gerenciamento de projetos, com uma visão de projetos, programas e portfólios es-
tratégicos ou não. Esse painel pode apresentar visões de passado, presente e estimativa 
de futuro de cada ação, mas também vincula os diversos projetos e suas medições de 
sucesso aos objetivos estratégicos da empresa.
Os indicadores refletem os projetos estratégicos e seus resultados considerando o 
momento ou a fase em que o projeto está, se em iniciação, planejamento, execução, 
controle ou encerramento.
 Por fim, os acertos na implementação do escritório de gerenciamento de projetos 
passam por investir na:
• Mudança de cultura;
• Criar um ambiente de colaboração e de ganhos para todos, e não apenas aos executivos;
• Criar de modo democrático o padrão de trabalho a ser utilizado;
• Buscar alinhar estrategicamente os projetos com os objetivos empresarias;
• Romper o paradigma do imediatismo. Aceitar que os resultados não são tão diretos 
e instantâneos.
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UNIDADE 
Para Que Serve o Escritório de Projeto
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Estimar Durações e Estimar Recursos do Projeto – Guia PMBOK 6ª Edição
https://youtu.be/2FGRxh5fYvw
Diferenças entre GP e PMO
https://youtu.be/r6d0FzSBdig
 Leitura
Escritório de Projetos: uma abordagem geral
SCHWARZROCK, J; SCHOEFFEL, P. Escritório de Projetos: uma abordagem geral. 
REAVI-Revista Eletrônica do Alto Vale do Itajaí, v. 2, n. 1, p. 111-114, 2013.
http://bit.ly/2YNaHJt
Escritório de projetos: Características, vantagens e o planejamento de sua implantação no se-
tor público
ANDRADE, P. R. M; ALBUQUERQUE, A. B. Escritório de projetos: Características, 
vantagens e o planejamento de sua implantação no setor público. RBGP. Revista Brasi-
leira de Gerenciamento de Projetos, p. 21-26, 2014.
http://bit.ly/32kvUwn
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Referências
BARCUI, A. PMO – Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na prática. Rio de 
Janeiro. Brasport. 2012.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JÚNIOR, R. Fundamentos do Projeto: construindo 
competências para o gerenciamento de projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JÚNIOR, R. Gerenciamento de Projetos na Prática.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GIDO, J. et al. Gestão de Projetos. 7. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2018.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em 
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia do conhecimento em 
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TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos. Guia para certificações CAP e PMP. 2. ed.
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TORRES, L. F. Fundamentos do Gerenciamento em Projetos. 8. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2014.
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