03 - AULA 3 - Gerenciamento de Projetos

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DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DE PROJETOS
AULA 3 - A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
PROF. DOUTORANDO TÁSSIO MASCARENHAS DE CARVALHO
M E S T RE E M ADM I NI S T RAÇÃO DAS M I CRO E P E Q UE NAS E M P RE S AS P ELA UNI FACCAM P
T E R E S I N A - P I
2 0 2 1
TEMA:
1. O PROJETO E A ORGANIZAÇÃO
Objetivos:
Compreender o conceito e os principais tipos de PMO (Project Management Office), identificando o
seu grau de controle e influência, para atuar de forma eficaz em projetos nas organizações.
Simular as funções práticas de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) também
conhecido como PMO (Project Management Office) , identificando seus papéis e responsabilidades
para uma gestão de projetos mais eficaz.
Tópicos:
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Uma grande parte dos projetos não seguem diretrizes corretas de Gerenciamento de Projetos e
acabam não alcançando suas metas de tempo, escopo, prazo e custos.
Essas falhas podem surgir por erros, que vão desde o planejamento, até por estimativas errôneas
causadas por muitos outros motivos que podem ser evitados.
Por isso, adotar processos e metodologias de gerenciamento de projetos não só vão ajudar muito a
evitar essas falhas, mas principalmente garantir o sucesso do projeto.
Nesse ponto surge a importância do PMO.
PMO é um departamento dentro da empresa que desenvolve processos, templates e modelos de
trabalho que auxiliam os Gerentes de Projetos da empresa a terem um melhor resultado.
Como um PMO atua dentro de uma organização de forma eficaz?
Situação problema 1:
Situação problema 2:
Estudamos que um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) ou PMO é uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.
As responsabilidades de um EGP podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao
gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos.
Nas organizações, existem vários tipos de EGP.
Cada tipo varia em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização, como:
1) Dar suporte: Os EGPs de suporte fornecem um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos,
práticas recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições aprendidas em outros projetos.
2) De controle: Os EGPs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios.
3) Diretivo: Os EGPs diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto.
Quais os diferentes papéis e responsabilidades assumidas por um EGP (PMO)?
Os principais papéis que um PMO pode assumir em uma organização são os seguintes:
Gerenciar e comprometer os recursos necessários para a condução dos projetos;
Definir e disseminar o modelo metodológico e a cultura de gerenciamento de projetos;
Promover as mudanças organizacionais para desenvolver as competências e habilidades necessárias
em gerenciamento de projetos;
Definir padrões a serem adotados no gerenciamento dos projetos;
Garantir um gerenciamento de projetos eficiente e eficaz.
o PMO tem um papel fundamental voltado aos aspectos relativos à evolução de maturidade do
gerenciamento de projetos.
O PMO pode assumir três papeis principais: parceiro, coach ou auditor.
As funções primárias executadas pelo PMO são:
serviços de gerenciamento da entrega do projeto;
gerenciamento de cronograma, custos e escopo;
comunicações;
gerenciamento de recursos;
integração do projeto;
gerenciamento de riscos;
serviços de padrões, metodologias e processos;
definição de metodologia;
desenvolvimento e melhoria de processos;
definição de métricas;
serviços de governança e gerenciamento de desempenho;
relatório de desempenho;
distribuição de informações;
escalada de problemas.
O que não é papel do PMO
Co-gerente do projeto
Gestor do negócio
Área de planejamento
Central de “serviços gerais” 
Mais um elo na hierarquia organizacional
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Na última década o PMO tornou-se bastante comum nas organizações.
A sua realização caracteriza-se por um conjunto definido de entregáveis (o âmbito que cumpre os
objetivos do projeto) conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.
Conceitos:
- O PMO é conjunto de gestores de projetos profissionais que satisfazem as necessidades
organizacionais em gestão de projetos (BLOCK; FRAME, 1998)
- Unidade organizacional de nível corporativo que tem as funções de definição e uniformização de
processos e ferramentas (RAD; RAGHAVAN, 2000).
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
O PMO é reconhecido como uma solução válida para estabelecer e desenvolver metodologias de
gestão de projetos que são implementadas e institucionalizadas nas organizações (PMI, 2008;
KERZNER, 2009), tendo as seguintes responsabilidades principais (DESOUZA; EVARISTO,
2006; PMI 2008):
℘Alinhar os projetos com a estratégia organizacional;
℘ Desenvolver normas, processos e métodos de gestão de projetos e melhorar a capacidade para
os pôr em prática;
℘ Monitorizar e controlar os projetos organizacionais;
℘ Formar equipas e gestores de projetos;
℘ Gerir o conhecimento dos projetos e equipas;
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
O que é PMO em Gestão de Projetos?
O escritório de Projetos é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domínio.
É válido ressaltar que o principal foco do PMO é a supervisão.
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
O escritório de gerenciamento de projetos pode ter responsabilidade por toda a organização.
Pode desempenhar um papel no apoio ao alinhamento estratégico e gerar valor organizacional.
O EGP integra dados e informações de projetos estratégicos organizacionais e avalia como os
objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados.
O EGP pode:
- Fazer recomendações;
- Conduzir a transferência de conhecimento;
- Encerrar projetos; e
- Tomar outras medidas, conforme necessário.
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
A principal função de um EGP é apoiar os gerentes de projetos de diversas formas que podem
incluir, mas não está limitada a:
- Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP;
- Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de gerenciamento
de projetos;
- Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
- Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de
gerenciamento de projetos por meio de auditorias;
- Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros
documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
- Coordenar as comunicações entre projetos.
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
O que é necessário para se implantar um PMO?
Quais são os 3 tipos de PMO?
Por que implantar um PMO?
Como é estruturado um PMO?
Passos para montar um PMO
Estabeleça o modelo de governança para conduzir a reestruturação organizacional.
Identifique as pessoas certas para atuar no escritório de projetos.
Estabeleça a metodologia comum para a condução dos projetos.
Estabeleça o plano do programa de reestruturação.
Estabeleça o plano de comunicação.
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
10 Razões para Estruturar um PMO
Aumentar a Maturidade em Gerenciamento de Projetos da empresa
Definir Padrões de Gestão de projetos
Suportar a tomada de decisão sobre Portfólio de Projetos
Apoiar Gerentes de Projeto
Aprimorar a comunicação
Desenvolver recursos em Gestão de Projetos e Portfólio
Difundir a Cultura de Gerenciamento de Projetos
Estruturar uma Base de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos
Oferecer ferramentas de apoio a Gestão de Projetos e Portfólio
Aumentar a eficiência da organização
Os pilares do PMO
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOSExistem diversos tipos de PMO, de acordo com o seu nível de envolvimento na organização:
• De suporte;
• De controle;
• Diretivo.
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Primeiros passos para implantar o PMO
PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de Divisão/PMO de
Departamento;
PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa;
Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO;
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global;
Centro de Excelência/Centro de Competências.
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Para estruturar um PMO não existe um padrão a ser aplicado em qualquer
organização.
É fundamental que sejam definidos os papéis e funções de cada integrante do time.
Lições Aprendidas – o que não fazer
Ferramentas
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
TIPOLOGIAS DE PMO
À semelhança da criação das tipologias de estruturas organizacionais realizada por Mintzberg,
em 1979, vários autores desenvolveram diferentes tipologias de PMO.
Estas tipologias, sustentadas por modelos, são uma simplificação e redução da realidade, sendo
úteis para suportar pesquisas e estudos (HOBBS; AUBRY, 2007).
A maioria das tipologias existentes é na realidade, conforme já referido, uma combinação entre
as funções e a autoridade atribuída ao PMO.
A escolha do modelo é determinada pela natureza dos projetos e pelo grau de maturidade
organizacional em gestão e projetos (VERZUH, 2005, p. 363).
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
CICLO DE VIDA
A criação ou a reconfiguração de um PMO é uma importante mudança organizacional, muitas vezes
associada a uma reconfiguração organizacional mais vasta (HOBBS et al., 2008b), é uma tarefa
complexa e que envolve riscos.
Ansersen et al. (2007) identificaram os principais motivos que levam à criação do PMO:
℘ Para assegurar uma gestão uniforme dos projetos organizacionais, baseada nas melhores práticas;
℘ Incumprimento de prazos e custos;
℘Ausência de gestores de projetos qualificados;
℘Ausência de práticas holísticas na seleção e obtenção de sinergias entre projetos;
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Ciclo de vida de um projeto
1.3 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Etapas de implementação:
1. Iniciação;
2. Após desenvolvidos os outputs da fase 1;
3. Com a fase de planeamento concluída;
4. Durante o projeto, os requisitos dos stakeholders podem alterar-se;
5. Finalmente, com a conclusão do projeto, o PMO irá encerrar os processos.
Atividade Autônoma Aura
Questão1:
Julgue as asserções a seguir:
I - Um portfólio é um conjunto de programas e projetos semelhantes.
II - Um programa é um conjunto de projetos relacionados e gerenciados de forma integrada.
III Um projeto é um esforço repetitivo para criar um produto.
IV - Projetos, programas e portfólios não possuem nenhuma relação entre si.
V - Programas e portfólios são como projetos, apenas são maiores.
Podemos afirmar que:
A) Somente opção II está correta.
B) Somente opção I está correta.
C) Somente opção IV está correta
D) Somente opção III está correta
E) Somente opção V está correta
Atividade Autônoma Aura
Questão 2:
Um escritório de projetos (Project Management Office, (PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são
atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domínio. Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos
diferentes. Neste contexto, analise as seguintes atividades e assinale a opção correta.
I. Controlar os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto.
II. Gerenciar as metodologias, padrões, o risco/ oportunidade global e as interdependências entre os projetos no
nível da empresa.
III. Gerenciar as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades
para melhor alcançar os objetivos de negócios.
IV. Gerenciar as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais.
A) I e III são papéis do gerente de projetos, enquanto II e IV são papéis do PMO.
B) I e IV são papéis do gerente de projetos, enquanto II e III são papéis do PMO.
C) I é papel do gerente de projetos, enquanto II, III e IV são papéis do PMO.
D) III e IV são papéis do gerente de projetos, enquanto I e II são papéis do PMO.
E) IV é papel do gerente de projetos, enquanto I, II e III são papéis do PMO.
Leitura Específica
Leitura das páginas 18 e 19 do livro da bibliografia básica: MASSA, Flávia Vancin. Gerenciamento
de Projetos. Rio de Janeiro: SESES, 2015. Disponível em: Acervo Digital
Leitura da página 87 do livro: MASSA, Flávia Vancin. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro:
SESES, 2015. Disponível em: Acervo Digital.
Leitura Complementar
Acesse o Ebook gratuito: https://www.projectbuilder.com.br/Downloads/ebook-gratuitoguia-completo-do-
gerenciamento-de-portfolio.pdf
Acesse Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta
edição, Pennsylvania: PMI, 2017. (Leitura das páginas 48 e 49)
Até a próxima aula