teorico gestão de projetos

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Escritório de 
Gerenciamento de 
Projetos (PMO)
Benefícios de um Escritório de 
Gerenciamento de Projetos (PMO) na Organização
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Ricardo Bressan
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Benefícios de um Escritório de Gerenciamento 
de Projetos (PMO) na Organização
Fonte: Getty Im
ages
Objetivos
• Apresentar e discutir os principais benefícios gerados por um escritório de gerenciamen-
to de projetos na organização.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Benefícios de um Escritório de Gerenciamento 
de Projetos (PMO) na Organização
UNIDADE 
Benefícios de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos (PMO) na Organização
Contextualização
Leia o artigo Vender produtos é bom. Vender projetos pode ser ainda melhor, 
na Havard Business Review. O texto nos traz que, no começo, as empresas vendiam 
produtos; depois, passaram a vender serviços. Nos últimos anos, a opção moderna tem 
sido vender experiências e soluções, resolvendo as necessidades e os anseios dos clien-
tes. As empresas realmente fazem todas essas coisas; porém, cada vez mais o que elas 
vendem são projetos.
Vender produtos é bom. Vender projetos pode ser ainda melhor.
Disponível em: http://bit.ly/2jPL6jW
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Benefícios de um Escritório
de Gerenciamento de Projetos
(PMO) na Organização
Como já visto anteriormente, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou 
Project Management Office (PMO) é uma entidade organizacional destinada ao geren-
ciamento centralizado e coordenado de projetos. Um PMO gerencia, sobretudo, meto-
dologias, padrões, riscos e interdependências entre os projetos da companhia, além de 
aperfeiçoar o uso dos recursos compartilhados entre todos os projetos.
O PMO também pode estar envolvido na seleção e mobilização de recursos para os 
projetos, sejam esses dedicados ou compartilhados. Também é recomendado centralizar 
no PMO o gerenciamento das mudanças no escopo dos programas, que podem ser 
vistas como potenciais oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócio. 
Dentre os benefícios da implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, 
pode-se destacar, justamente, o maior alinhamento entre os projetos e a estratégia cor-
porativa (PMI, 2014). 
Figura 1
Fonte: Getty Images
Observa-se que toda empresa possuiu uma estratégia e algum tipo de projeto, mes-
mo que ainda não declarados de forma adequada. Dentre os principais problemas que 
ocorrem com portfólios de projetos, estão a grande quantidade de projetos ativos – 
não conectados à estratégia – e o gerenciamento errôneo de programas – quando se 
define para esses uma linha de base rígida, reduzindo seu alinhamento às mudanças na 
estratégia. Se o portfólio não estiver corretamente priorizado, esses projetos não pro-
porcionarão o alcance dos objetivos estratégicos definidos.
A prendemos também que o gerente de projetos deve se concentrar nos objetivos es-
pecificados para o projeto, ao passo que o PMO, conforme já discutido, deve gerenciar 
as mudanças no escopo dos programas (PMI, 2014). A partir da gestão de portfólio, é 
possível visualizar se a empresa está associando seus projetos aos seus objetivos de ne-
gócio e, então, analisar se os projetos atuais são adequados para satisfazer os objetivos 
estratégicos ao longo do tempo.
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Benefícios de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos (PMO) na Organização
Muitas organizações não se atentam em direcionar a priorização de seus projetos 
de acordo com o plano estratégico, fazendo com que o PMO, quando o mesmo existe, 
trabalhe com um grande volume de projetos operacionais e de pequenas melhorias.
Outras dificuldades enfrentadas estão na diferença entre o que deve ser a gestão de pro-
jeto e a de programa. Enquanto os gestores de projeto precisam de um escopo definido 
e acreditam que sucesso é realizar o projeto conforme o planejado, o PMO passa a 
entender que sucesso é a contribuição para os objetivos organizacionais.
E m pesquisas de estudo de caso, pode-se observar que a execução do plano estraté-
gico a partir de projetos pode gerar resultados expressivos para a organização, uma vez 
que o alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos cria um portfólio de projetos 
estratégicos, que certamente fortalece o cumprimento dos resultados perseguidos pela 
organização. O gerenciamento desse portfólio estratégico também auxiliará os execu-
tivos a acompanharem toda a execução da estratégia.
Figura 2
Fonte: Getty Images
Estudo realizado por Stanleigh (2006) com 750 organizações que implantaram o 
PMO relataram que: 82% das organizações apresentaram mais projetos bem-sucedidos; 
74% obtiveram ferramentas, previsões, técnicas e processos de Project Management 
(PM) reutilizáveis; 66% notaram melhorias organizacionais; 64% relataram ajuda em 
construir projetos orientados para a gestão cultural; e 48% das empresas dizem ter au-
mento no profissionalismo da equipe em gerenciamento de projetos.
Os benefícios produzidos com a implantação do PMO são: dispor de uma melhor 
visibilidade geral sobre os projetos, graças a uma clara definição do portfólio de projetos 
a serem gerenciados; diminuir o custo global dos projetos, em tempo que seja respeitado 
o necessário compromisso entre custo, prazos e a adequada resposta às especificações; 
e melhoria da competitividade estratégica da empresa, no que tange à reatividade, ino-
vação e capacidade de antecipação (VIEIRA; CHAIN; BOURDICHON, 2010). 
Segundo Prado (2000), podemos destacar também: redução do custo de controle 
em projetos distribuídos, rapidez no processo decisório, permissão de gerenciamento e 
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acúmulo de conhecimento. O PMO permite o trabalho em ambientes mais complexos 
do que o modelo tradicional, uma vez que a diversidade geográfica e a disponibilidade 
dos recursos atuam como obstáculos na execução das atividades.
Já para as organizações que administram muitos projetos simultaneamente, há bene-
fícios na adoção de um PMO, pois simplificam e otimizam a gestão dos projetos através 
de práticas como suporte, treinamento, padronização, implementação e controle de 
aderência à metodologia de gerenciamento de projetos, entre outras. Isso ocorre porque 
nesses ambientes acontece o acúmulo de conhecimento, o ambiente é voltado ao traba-
lho em equipe, com alto nível de responsabilidade e comprometimento. Dessa forma, a 
experiência adquirida a cada projeto realizado pelo PMO levará à economia de recursos 
em projetos futuros (PRADO, 2000).
Pesquisas de mercado nas empresas que têm adotado o PMO apresentaram uma 
probabilidade 4,893 vezes maior de obter inovação, principalmente relacionada ao fatu-
ramento. Tal valor pode ser explicado devido ao escritório de projetos realizar planeja-
mentos e processos de monitoramento e controle, tomando como base as restrições de 
cada projeto (SILVA et al., 2012). 
Empresas em que o PMO aplicou metodologias de gestão de projetos apresentaram 
probabilidade2,719 vezes maior de ter impactos inovadores em relação às empresas 
sem PMO. Esse fenômeno pode ser explicado devido à padronização resultante de me-
todologias de gerenciamento de projetos gerarem um sistema que pode ser repetido em 
outros projetos, permitindo assim que projetos de inovação tenham maior potencial de 
sucesso (PRADO, 2000).
Observa-se ainda que, quando há a coordenação do PMO para que haja alinhamento 
estratégico entre os objetivos da empresa e o objetivo do projeto, há um efeito margi-
nal positivo de 1,665. Isso possivelmente explicado devidos às revisões realizadas pelo 
PMO, principalmente no escopo do projeto, levando em consideração os objetivos dos 
patrocinadores em cada etapa concluída até a sua entrega (PRADO, 2000).
Figura 3
Fonte: Getty Images
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Organizações em que o PMO exerce liderança do início ao fim dos processos de ge-
renciamento de projetos sofrem um incremento na probabilidade de inovação de 1,379 
vez em relação às outras empresas. Uma possível explicação para esse fato é que o PMO 
pode ser formado por equipes de várias áreas da empresa, o que facilita a difusão de 
metodologias e planos de ações por todos os setores (PRADO, 2000; SILVA et al. 2012).
Per cebe-se que um grande diferencial propiciado pelos PMO é a garantia de cresci-
mento por meio do planejamento e da execução de projetos bem-sucedidos, mantendo 
uma equipe enxuta, aliada a abordagens flexíveis que se adaptam a mudanças de cená-
rios, garantindo as entregas previstas, tendo um papel mais estratégico com apoio exe-
cutivo e proporcionando o gerenciamento de projetos mais consistentes, mensuráveis e 
eficazes, sem deixar de usar abordagens adaptativas para equilibrar o portfólio, por meio 
de inovação e compromissos operacionais.
Elencamos a seguir benefícios a curto, médio e longo prazo, a serem colhidos pelas 
organizações ao se definir um PMO, que devem ser utilizados como mecanismos de 
justificativa para implantação. Dentre eles temos:
• Identificação e monitoramento de interdependências;
• Acompanhamento do progresso, eficiência e produtividade;
• Solução de questões críticas;
• Identificar riscos e definir ações de mitigação aos mesmos;
• Estruturar e centralizar as informações;
• Integração e comunicação interna;
• Fornecer um ambiente aberto para comunicação;
• Planejamento das equipes dos projetos;
• Padronizar cronogramas, estimativas, relatórios, planos e processos;
• Planejar e controlar escopo, custo, prazo e qualidade;
• Disponibilizar e manter metodologia de gerenciamento de projetos;
• Ser um centro de apoio aos times de projeto;
• Desenvolver modelos de gestão de projetos;
• Estimular o espírito de equipe;
• Manter histórico dos projetos;
• Disseminar os resultados e as lições aprendidas;
• Realizar comparações de desempenho continuamente;
• Garantia e controle de qualidade sobre as entregas de projeto;
• Gestão de riscos de projetos, programas e portfólio;
• Garantia de alinhamento estratégico;
• Previsibilidade em relação a resultados;
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• Gestão de expectativas de clientes internos e externos;
• Coaching, mentor e mentoring para gerentes de projetos;
• Aumento no nível de maturidade da organização em gerenciamento de projetos.
Definir um projeto de Escritório de gerenciamento de projetos PMO auxilia as or-
ganizações a melhor gerenciar seus projetos, sejam eles de desenvolvimento de novos 
produtos/serviços ou de implantação de novos processos, ajudando-as a minimizar os 
riscos associados, diminuir os conflitos inerentes entre projetos e operações, prover 
metodologias adequadas e também a análise da maturidade da organização em geren-
ciamento de projetos.
Possibilita ainda estabelecer estratégias em busca do aprimoramento contínuo no que 
diz respeito à aquisição de conhecimentos, capacidades, técnicas e ferramentas. Visando 
a atingir os objetivos da organização por meio de projetos, é possível estabelecer, por-
tanto, uma relação entre eles, onde ambos os assuntos são importantes, pois, direta ou 
indiretamente, contribuem para elevar a competitividade das organizações intensivas em 
gerenciamento de projetos.
Figura 4
Fonte: Getty Images
Cabe ressaltar que um escritório de gerenciamento de projetos trará resultados sig-
nificativos somente quando passar por rigorosa avaliação do papel que exercerá em 
determinada organização. Algumas funções e responsabilidades descritas anteriormente 
podem ser adotadas em maior ou menor grau, dependendo do enfoque e do papel 
previstos para a unidade. Vale reforçar algumas estratégias de implantação do PMO 
que a organização deve seguir para que possa usufruir dos benefícios do escritório de 
gerenciamento de projetos.
Na estratégia 1 para projetos piloto não estratégicos, a implantação de um PMO 
utilizará essa estratégia para atuar inicialmente apenas em alguns projetos pilotos não 
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Benefícios de um Escritório de
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estratégicos, sendo essa uma forma de testar a metodologia, os sistemas informatizados, 
corrigir eventuais falhas e capacitar os profissionais envolvidos.
Na estratégia 2 para projetos pilotos estratégicos, recomenda-se que, na implan-
tação de um PMO, esse deverá gerenciar inicialmente alguns projetos pilotos seleciona-
dos com o objetivo de testar a metodologia, os sistemas informatizados, corrigir even-
tuais falhas e capacitar os profissionais envolvidos em projetos. A principal diferença 
em relação à estratégia anterior está no fato de que os projetos a serem geridos não 
podem falhar, sob pena de afetar alguns objetivos estratégicos da organização.
Na estratégia 3 para identificação do portfólio, recomenda-se nesse tipo de es-
tratégia que a implantação de um PMO atuará inicialmente na gestão de apenas alguns 
projetos estratégicos piloto escolhidos após o levantamento e a análise completos do 
portfólio total de projetos existentes na organização. A diferença em relação à estratégia 
2 está no fato de que nesse caso a definição de quais os projetos a serem gerenciados 
como piloto e o inventário de projetos do portfólio são levantados em detalhes.
Na estratégia 4 para todos os projetos, pode-se dizer que o PMO entrará em fun-
cionamento em toda a sua plenitude. Um levantamento do portfólio de projetos identi-
ficará quais são os projetos em andamento e os previstos e poderá definir, em uma fase 
inicial, níveis básicos de controle como, por exemplo, cumprimento do escopo, prazo, 
budget, entre outros.
Em outras pesquisas realizadas, a avaliação dos benefícios envolvidos na implantação 
de um PMO pode envolver, dentre outros:
• Aumento de receita devido à melhoria nos resultados dos projetos;
• Economias devido ao apoio na tomada de decisão na seleção e priorização dos 
projetos, no alinhamento estratégico etc.;
• Redução dos trabalhos em horas extras e na alocação de recursos extras para com-
pletar os projetos no prazo;
• Aumento da receita devido à utilização de melhores práticas, lições aprendidas e 
“partes” de outros projetos;
• Aumento do negócio devido à maior satisfação dos clientes.
Os benefícios envolvem também entender o conceito de valor empresarial, cujo prin-
cipal objetivo é elevar as necessidades por meio do equilíbrio entre o alcance dos inte-
resses e das necessidades das principais partes interessadas e o uso dos recursos orga-
nizacionais, garantindo dessa forma um maior valor ao negócio.
Outras razões que reforçam a utilização do escritório de gerenciamento de projetos 
nas organizações são as seguintes, conforme Spelta (2009):
• Aperfeiçoa o gerenciamento de projetos e reduz o número de projetos problemáticos;
• Usa recursos de forma mais eficiente em ambientes de múltiplos projetos;
• Melhora a qualidade e a satisfação do cliente;
• Há a necessidade de implementar projetos estratégicos;
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• Facilita a transferência de conhecimento em gerência de projetos na organização;• Atenção às práticas de gerenciamento de projetos na organização consideradas 
como as melhores pelo mercado;
• Melhora o controle e a comunicação sobre a situação de projetos.
No entanto, há diversas razões que reforçam a não utilização do escritório de proje-
tos nas organizações, ainda segundo Spelta (2009):
• Não há provas que de que melhora o desempenho de projetos;
• Aumenta o custo fixo sem dar benefícios compatíveis;
• Aumenta a burocracia;
• O ambiente é estável, sem importantes projetos a implementar;
• Cria conflitos entre os setores da organização, cria ressentimentos entre os gestores 
de projetos e provoca perda de talentos para o gerenciamento de projetos;
• Os métodos de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos são satisfatórios.
No mercado, muito se fala de um novo conceito de escritório de gerenciamento de 
projetos, o chamado Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos (EAGP). O funda-
mental para que seja considerado um escritório ágil e mude o comportamento de sua 
equipe de gestão e, consequentemente dos times de operação e execução, assim como 
a forma de pensar e agir da organização como um todo, são os valores ágeis aplicados 
na estrutura e no gerenciamento de projetos.
 Esses valores são os mesmos que fornecem base para o Scrum, porém, aplicados 
em uma esfera de gestão de múltiplos projetos, cujo valores são originados do manifesto 
ágil e fornecem fundamentos, características e principalmente uma forma de pensar e 
agir em relação a processos, produtos e pessoas. Os valores de um EAGP são descritos 
a seguir.
Mais indivíduos e interações e menos processos e ferramentas. Por mais que 
existam tecnologias, softwares e ferramentas para promover discussões e reuniões re-
motas, nada mais vale do que uma boa conversa cara a cara.
O manifesto ágil defende que o mais importante nas relações profissionais entre pes-
soas que estão trabalhando em prol de um objetivo comum (um projeto ou um conjunto 
de projetos) é como elas interagem –seja uma conversa rápida, um desenho mútuo e 
colaborativo em um quadro ou brainstorming para a resolução de um problema ao redor 
de uma mesa com um time reunido.
 Os processos e as ferramentas são importantes para o desenvolvimento de produtos 
e devem ser utilizados durante todo o ciclo de desenvolvimento, mas não devem subs-
tituir as interações humanas nem as diminuir em importância e utilização. Além disso, 
processos e ferramentas precisam ser, sempre que possível, simplificados e minimizados 
para que não interfiram nas relações humanas e para que sirvam de apoio ao desenvol-
vimento de produtos, e não sejam impedimentos para os trabalhos do dia a dia.
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Benefícios de um Escritório de
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Uma das bases em agilidade em projetos é não desperdiçar tempo e recursos, e este 
deve ser o primeiro pensamento quando se considerar utilizar ferramentas e processos 
no lugar de uma breve conversa.
Outro valor pertencente ao EAGP é o produto funcionando e menos documenta-
ção necessária. Um produto funcionando e realizando exatamente o que o seu clien-
te esperava vale mais do que mil palavras e isso sempre será uma verdade absoluta.
Porém, não quer dizer que uma documentação acerca desse produto não seja neces-
sária. Especialmente os produtos complexos, com regras de negócios embutidos que 
apenas quem as conhece intimamente sabe exatamente o que ocorre quando se executa 
uma “X ou “Y”, necessitam de documentações, seja para descrever como o produto foi 
construído e auxiliar em manutenções e evoluções futuras, seja para servir de manual 
de instalação ou utilização.
Muitas vezes, quando tentamos usar algum recurso que não funciona corretamente, 
recorremos ao manual para conferir os passos e verificar se estamos apertando os bo-
tões corretos. Talvez um valor mais fácil de entender e ao mesmo tempo o mais difícil 
de aplicar é mais colaboração com clientes e menos negociação de contratos, jus-
tamente porque envolve o cliente, que é parte integrante de qualquer projeto de desen-
volvimento de produtos, mas não está sob o controle da equipe de execução do projeto. 
Colaborar com um cliente significa acima de tudo, trazê-lo o mais próximo possível 
do projeto, torna-lo parte do time de execução e envolvê-lo nas questões de sucesso, de 
riscos e de fracassos o mais breve possível. Um cliente envolvido colabora com o time de 
execução ao mesmo tempo que permite que o time colabore com ele, transformando o 
ambiente do projeto em um espaço colaborativo, possibilitando que se tome decisões de 
forma conjunta e com transparência em relação aos acontecimentos do projeto.
Por último, temos o valor mais respostas a mudanças e menos planos rígidos. 
As equipes de projeto geralmente encaram as mudanças de duas maneiras distintas e 
antagônicas: aceitam tudo, respondendo totalmente às mudanças, ou recusam tudo, 
mostrando-se inflexíveis às mudanças.
É comum a interpretação deturpada desse valor. Muitos profissionais e estudantes 
afirmam que tudo deve mudar a todo momento porque é assim que deve ser de acordo 
com o próprio manifesto Ágil. Porém, essa interpretação não é correta, afinal, o Mani-
festo Ágil diz apenas: “responder a mudanças mais que seguir um plano”.
As mudanças devem ser sempre bem aceitas e tratadas pelo projeto como oportunida-
des, não somente como ameaças. Uma mudança pode ser uma ameaça para o projeto, 
mas somente depois de analisada e pontuada, levando em consideração seus impactos. 
Da mesma forma, toda mudança deve ser analisada e planejada antes de ser realizada, 
pois seus impactos podem ser irreversíveis ou muito difíceis de reverter. Sendo assim, mes-
mo no ágil, uma mudança deve ser tratada com cuidado e planejamento prévio.
Atender uma mudança e responder a ela no tempo correto, com a velocidade ade-
quada e na direção certa, é um benefício para qualquer projeto e pode ser o divisor de 
águas entre o sucesso e o fracasso de um projeto.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Gerente de Projetos e PMO: Entendendo a questão da Autoridade
Neste podcast, compartilha-se o entendimento sobre a hierarquia da organização e o 
gerente de projetos. Ele explica também as diferenças entre o papel do gerente de um 
projeto e do escritório de gerenciamento de projetos.
http://bit.ly/2jR2qFg
 Leitura
Como a Utilização do Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office) Pode Auxiliar a 
Execução do Plano Estratégico
ALMEIDA, F. R. de, et. al. Como a Utilização do Escritório de Projetos (PMO – Project 
Management Office) Pode Auxiliar a Execução do Plano Estratégico. In: Anais do V 
SINGEP – São Paulo, 2016.
http://bit.ly/2jPxW6w
A Atuação do Project Management Office Como Promotor do Desempenho Inovador
das Organizações
BERALDO, C. G. L. et al. A atuação do Project Management Office como promotor 
do desempenho inovador das organizações. Revista GEINTEC-Gestão, Inovação e 
Tecnologias, v. 5, n. 2, p. 1969-1985, 2015.
http://bit.ly/2jR2LI2
Implantação e consolidação de escritório de gerenciamento de projetos: um estudo de caso
MARTINS, A. P. et al. Implantação e consolidação de escritório de gerenciamento de 
projetos: um estudo de caso. Prod., São Paulo, v. 15, n. 3, p. 404-415, Dec. 2005.
http://bit.ly/2jR6jdm
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UNIDADE 
Benefícios de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos (PMO) na Organização
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