GESTAO DE PESSOAS POR COMPETENCIAS

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GESTÃO DE PESSOAS POR 
COMPETÊNCIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
 
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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 3 
O QUE É GESTÃO E QUEM É O GESTOR NOS TEMPOS ATUAIS ........................ 4 
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS - GC ......................................................................... 5 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT ....................................................... 18 
AS RELAÇÕES ENTRE MOTIVAÇÃO, GESTÃO DE COMPETÊNCIA, 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS MODELOS DE QUALIDADE ......... 32 
REFERÊNCIAS ............................................................... Erro! Indicador não definido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
As organizações sejam elas voltadas para as áreas de saúde, empresariais 
ou educacionais, são constituídas para pessoas e por pessoas. No primeiro caso, são 
voltadas para pessoas porque as organizações têm algo a lhes oferecer, um produto 
ou um serviço, que em tempos atuais precisam ser diferenciados, como qualidade, 
preço, etc., para que estas possam ser bem-sucedidas no mercado competitivo e 
globalizado. 
 
Neste sentido, o conhecimento e o talento humanos são considerados 
diferenciais competitivos entre as empresas. E isto pode ser visto desde a menor e 
mais simples até as maiores e mais complexas organizações, onde o bom produto ou 
resultado (no caso de prestação de serviços) sempre tem uma associação ao modo 
como as pessoas fazem as coisas ou tratam as pessoas. 
 
No segundo caso, uma organização é constituída por pessoas, as quais além 
de participarem de todo seu processo de produção, passam a maior parte de seu 
tempo vivendo e trabalhando em função dessa organização. 
 
Voltando nosso foco para a gestão das organizações, podemos inferir de 
imediato que para o sucesso desta, para que sobrevivam e se desenvolvam nesse 
cenário competitivo em que vivemos – a chamada Era da Globalização – é preciso 
encontrar e gerenciar com esmero as competências de cada colaborador, pois do 
desempenho deles, depende em muito o sucesso de uma organização. 
 
Então o que vem a ser Gestão de Competências? Quem é o Gestor nos 
tempos atuais? Quais as relações com a qualidade de vida no trabalho – QVT? Essa 
apostila vem justamente desenvolver estes três pontos, com o objetivo de levar o 
aluno a perceber as nuances que envolvem a gestão de competências, partindo de 
conceitos básicos que são importantes para diferenciar e entender a Gestão de 
Competências (GC) e quais os indicadores de competências. Num segundo momento 
teremos discussões sobre a qualidade de vida no trabalho, sua importância para o 
sucesso de uma organização e quais as analogias entre motivação, GC e QVT, afinal, 
o gerenciamento adequado da inteligência1 leva ao fator desempenho, eficácia e 
eficiência e necessariamente para atingir essas condições, a motivação e QVT são 
extremamente importantes. 
 
 
 
1 Gerenciamento no indivíduo - aqui entendido como capital humano, sendo nele que reside o 
diferencial de sucesso de uma empresa. 
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Tópico I: O Que É Gestão E Quem É O Gestor Nos Tempos 
Atuais 
 
No passado usávamos a expressão administrar, atualmente a função gerir 
envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no 
passado. As condições atuais são muitos diferentes e para tanto, o gestor precisa 
estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições diferentes, sendo que sua 
realidade é complexa e envolve: 
 Interdisciplinaridade, pois os processos de negócio envolvem equipes de 
diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens; 
 Complexidade, já que as situações carregam cada vez um número maior de 
variáveis; 
 Exiguidade, devido o processo decisório estar cada vez mais comprimido em 
janelas curtas de tempo, e os prazos de ação/reação serem cada vez mais 
curtos;  Multiculturalidade, ou seja, o gestor está exposto a situações de 
trabalho com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte, 
com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de 
outras unidades organizacionais, inclusive de outros países; 
 Inovação, uma vez que tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da 
informação e da comunicação, estão a oferecer constantemente novas 
oportunidades e ameaças; 
 Competitividade porque o ambiente de mercado é cada vez mais competitivo, 
não só em relação aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos 
novos entrantes e produtos substitutos. 
 
Mesmo dentro desse quadro inovador, observa-se que as faculdades, 
principalmente as voltadas para Administração de Empresas, não formam o gestor 
com perfil para atuar dentro desse leque de diversidade. Os conceitos repassados são 
básicos e não existe uma preparação para ocuparem cargos de gestão. Por outro 
lado, somente a experiência acumulada ao longo dos anos também não serve como 
parâmetro para um bom gestor, afinal, as experiências estão ligadas ao passado e as 
decisões precisam ser sempre sobre e para o futuro. Queremos dizer com isto e 
concordando com Peter Senge, que para estar apto aos desafios que o ambiente de 
negócio atual exige, é preciso aperfeiçoamento constante, para manter uma 
organização de aprendizado permanente. 
 
Assim, um bom gestor é aquele que tem a capacidade e a visão futurista de 
gerir bem o conhecimento e a inteligência das pessoas, possibilitando que estas se 
sintam motivadas e desenvolvam suas potencialidades ou competências, tornandose 
o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as partes: 
empresa e colaborador. 
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Os objetivos e a utilização da Gestão de Competências são os temas da 
discussão nos capítulos seguintes e para tanto, começaremos com alguns conceitos, 
que embora pareçam básicos, são de extrema importância para diferenciar e entender 
a que veio a Gestão de Competências. 
 
Tópico I: Gestão De Competências - GC 
 AULA 1: Surgimento e evolução 
 
Temos observado no novo contexto organizacional, o surgimento de 
questões inéditas e surpreendentes que precisam ser lidadas com cuidado e esmero. 
Para tanto, eis que surgiu a Gestão por Competências, justamente para responder a 
questões particulares do cenário empresarial, representando diversas tentativas de 
respostas à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado, às 
exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua, às demandas de 
aprendizagem e de criação do conhecimento (CARBONE et al, 2006). 
 
Para situarmos a GC na conjuntura atual, faremos uma breve retrospectiva, 
voltando ao fim da Idade Média, quando a expressão competência era associada 
essencialmente à linguagem jurídica. Segundo Brandão e Guimarães (1999) 
Competência dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para 
apreciar e julgar certas questões. Os juristas declaravam que determinada corte ou 
indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por 
extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de 
alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de 
competência passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo 
capaz de realizar determinado trabalho. 
 
No início do século XX, encontramos Taylor comseus estudos sobre a 
necessidade das empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a 
procura pelos competentes excedia à oferta e assim, as empresas com base nos 
princípios tayloristas, procuravam aperfeiçoar em seus empregados, as habilidades 
necessárias para exercer atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas 
relacionadas ao trabalho. 
 
McClelland citado em Fleury (2002) define competências como 
características pessoais que podem levar ao desempenho de uma performance 
superior. Essas características são aptidões (talento natural, passível de 
aprimoramento), habilidades (aplicação prática de um talento) e conhecimento (o 
saber necessário para realizar algo). Porém, o debate sobre competências foi 
intensivamente fomentado por Prahalad e Hamel com a publicação do artigo The core 
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competence of the corporation (A competência essencial da corporação), publicado 
em 1990 pela Harvard Business Review. 
 
AULA 2: Conceitos básicos importantes para diferenciar e 
entender a Gestão de Competências 
 
Para Magalhães et al (1997), competência diz respeito ao "conjunto de 
conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer 
determinada função". Trata-se de uma abordagem que parece restringir o conceito às 
questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo. 
 
Zarifian (1996) atribuiu menor importância às questões técnicas, dizendo que 
competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, 
ou seja, o profissional precisa saber lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de 
natureza singular. Para ele, um indivíduo competente possui um entendimento prático 
de situações, baseado em conhecimentos adquiridos em experiências anteriores. Seu 
conceito está baseado na premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, 
não é possível considerar o trabalho, mesmo que englobe a dimensão da equipe, 
como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas. Tudo é dinâmico! 
 
Stroobants (1997) compreende a competência como uma resultante de três 
componentes principais: 
 Saberes ou conhecimentos formais que podem ser traduzidos em fatos 
concretos, definindo regras; 
 Saber-fazer, procedimento empírico como as receitas e conhecimentos tácitos 
dos ofícios, que se desenvolvem na prática cotidiana de uma profissão ou 
ocupação; 
 Saber-ser, compreendido como o saber social ou senso comum, que mobiliza 
estratégias e raciocínios complexos, bem como interpretações e visões de 
mundo. 
 
Esse conjunto de saberes abrange os saberes teóricos (necessários para 
compreender um fenômeno, um objeto, uma situação, uma organização ou um 
processo), os saberes do meio (referentes ao contexto, compreendem os saberes 
sobre sistemas, processos, materiais e produtos, estratégias, estrutura, cultura 
organizacional etc.) e os saberes procedimentais (descrevem como uma ação deve 
ser realizada, ou seja, os procedimentos, métodos, modos operatórios adequados; 
envolve um conjunto de ações a serem realizadas em uma ordem estabelecida). 
 
As aptidões ou qualidades referem-se ao saber ser. Diz respeito ao que se 
convencionou chamar de competências comportamentais, como por exemplo, as 
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habilidades de relacionamento pessoal, atitudes flexíveis, a proatividade etc., cada 
vez mais exigidas dos profissionais no contexto organizacional. 
 
Recursos emocionais e fisiológicos referem-se ao saber controlar as reações 
emocionais que podem significar obstáculos e riscos ou vantagem e auxílio na solução 
de problemas (LUSTRI ET AL, 2005). 
 
Dutra, Hipólito & Silva (1998 apud Brandão e Guimarães, 1999), por 
exemplo, definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados 
dentro dos objetivos organizacionais. Para Ropé & Tanguy (1997 apud Brandão e 
Guimarães, 1999), um dos aspectos essenciais da competência é que esta não pode 
ser compreendida de forma separada da ação. 
 
Durand (1998 apud Brandão e Guimarães, 1999) construiu um conceito 
baseado em três dimensões: conhecimento, habilidade e atitude (Knowledge, 
KnowHow and Attitudes), que engloba, além das questões técnicas, a cognição e 
atitudes relacionadas ao trabalho, sendo interdependentes e necessários à 
consecução de determinado propósito, acrescentando ainda, que o desenvolvimento 
de competências se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo 
simultaneamente as três dimensões do seu modelo, isto é, pela assimilação de 
conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para 
um contexto organizacional específico ou para a obtenção de alto desempenho no 
trabalho. Sua abordagem parece possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente 
empresarial como no meio acadêmico, à medida que procuram integrar aspectos 
técnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho. 
 
Em Lustri et al (2005) encontramos que a competência não é um estado, 
mas uma ação que resulta da combinação de recursos pessoais (conhecimentos, 
habilidades, qualidades, experiências, capacidades cognitivas, recursos emocionais 
etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, relacionamentos etc.). 
Nos recursos do meio, o indivíduo pode buscar complementos para os seus recursos 
pessoais, quando não possuir todos os saberes que necessita para realizar sua ação 
competente. A competência consiste, assim, em saber combinar esses recursos para 
produzir uma ação competente. 
 
 
AULA 3: Competências individuais 
 
 
 
 
 
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Lustri et al (2005) diz que as Competências individuais consistem em um 
conjunto de conhecimentos combinados e colocados em prática a serviço da 
organização para gerar resultados de valor para os stakeholders2. 
 
De acordo com os conceitos de competências, expostos acima, a 
competência individual passou a ser compreendida como um conjunto de capacidades 
humanas necessárias para que o indivíduo assumisse as atividades previstas no 
processo de organização do trabalho, OU SEJA: 
 Conhecimentos - o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa 
ou o conjunto de informações associadas à experiência, à intuição e aos 
valores, podendo ser explícito (transmissível em linguagem formal) ou tácito 
(enraizado na ação, no comprometimento e no envolvimento, em um contexto 
específico); 
 Habilidades - demonstração de um talento particular na prática, da capacidade 
do indivíduo de desempenhar as várias tarefas previstas para o exercício da 
sua função, podendo ser intelectual ou física; atitudes - modo de proceder ou 
agir, avaliações de diversos aspectos do mundo social armazenadas na 
memória que tornam mais previsível e estável o ambiente (FLEURY, 2002). 
 
Tanto na literatura acadêmica como nos textos que fundamentam a prática 
administrativa, destaca-se a importância de se alinhar competências às necessidades 
estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações, ou seja, por 
meio do processo de aprendizagem e da GC que as organizações podem desenvolver 
as competências necessárias para realizar sua estratégia competitiva (FLEURY 
2002). 
 
 
AULA 4: Competências essenciais 
 
 
O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no 
cenário administrativo a partir do artigo “The core competence of the corporation”, de 
Prahalad & Hamel, em 1990, citado anteriormente. De acordo com os autores, 
competências essenciais são recursos intangíveis que: 
 Em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados, 
 Em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a 
empresa possa prover produtos/serviçosdiferenciados e, 
 
2 Partes interessadas ou especificamente dentro do conceito de gestão, são as pessoas que possuem 
interesse no sucesso da empresa, ou ainda, as pessoas que são afetadas pela atuação de uma 
empresa. 
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 Em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são o 
fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes 
mercados. 
 
Tais competências não estão estritamente relacionadas à tecnologia: elas 
podem estar localizadas em qualquer função administrativa. Além disso, para 
desenvolver competência essencial a longo prazo, a organização necessita de um 
processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional (LUSTRI ET AL, 
2005). 
 
AULA 5: Competências organizacionais 
 
 
Quando uma organização define sua estratégia competitiva, ela identifica as 
competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função, 
que são as competências organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a 
organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas 
áreas; destas, apenas algumas são as competências essenciais, aquelas que a 
diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as 
demais organizações. 
 
Esta competitividade vai depender, no longo prazo, da administração do 
processo de aprendizagem organizacional, que vai reforçar e promover as 
competências organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratégias 
competitivas. 
 
Para Lustri et al (2005) resumidamente, é a capacidade de conectar os 
indivíduos em uma rede de competência coletiva, capaz de criar vantagem 
competitiva, gerando efetivamente resultados de valor para o negócio e seus 
stakeholders. 
 
Analisando as diversas definições de competência, observa-se que elas se 
complementam e convergem para um ponto essencial: as competências 
organizacionais, as quais não têm existência concreta até que se materializem através 
das pessoas e suas ações competentes. A organização deve, portanto, empreender 
esforços na identificação e no desenvolvimento das competências individuais para a 
formação das suas competências. Há uma relação estreita entre as competências 
individuais e as organizacionais. Dutra (2001 apud Lustri et al 2005) as coloca em 
situação de interdependência em que a organização empresta às pessoas o seu 
patrimônio de competências, dando-lhes condições para enfrentar situações diversas. 
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As pessoas devolvem para a organização o seu aprendizado, dando-lhe condições de 
sobrevivência e desenvolvimento. 
 
No entendimento de Fleury (2002), a estratégia organizacional determina 
quais competências serão necessárias para sua implementação, o que nos leva a 
perceber que as competências individuais devem estar atreladas às competências 
organizacionais, as quais devem sustentar a estratégia organizacional. 
 
 
AULA 6: Os indicadores de competências 
 
 
Cardoso et al (2007) criaram indicadores de competência que foram 
baseados na engenharia de processos, entendendo que investimentos eficazes em 
Recursos Humanos sempre se desdobrarão em melhorias à execução dos processos 
de uma organização. 
 
Os conhecimentos necessários em uma organização podem ser mapeados 
com base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a geração de um 
‘mapa’ de conhecimentos que representa uma parte relevante da competência 
requerida, o conhecimento operacional (CARDOSO ET AL, 2007). 
 
Pode-se dizer que, pelas atividades descritas nos processos, são 
descobertas as competências necessárias à execução dos mesmos, e assim 
detalhadas quais informações devem ser assimiladas para se gerar os conhecimentos 
associados a cada competência. 
 
Segundo o método apresentado, de mapeamento, outro conjunto de 
conhecimentos deve ser obtido, aquele que representa a disponibilidade de 
conhecimento nos Recursos Humanos de uma organização. Isto poderia ser feito, por 
exemplo, através de formulários de avaliação individual remetidos aos funcionários. 
 
O cruzamento desses dois conjuntos distintos de conhecimentos resultaria 
nas métricas a serem aqui desenvolvidas. As interpretações de cada uma delas e 
suas possíveis aplicações práticas também são discutidas a seguir (CARDOSO ET 
AL, 2007). 
 
Para os mesmos autores, os ‘gaps’, ou aberturas, podem ser positivos ou 
negativos, representando desnivelamentos entre oferta e demanda de conhecimento 
e podem indicar falhas na gestão do conhecimento vigente na organização, assim, de 
posse das informações colhidas, pode-se corrigir as falhas, aumentando a efetividade 
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das ações de capacitação da organização, do mesmo modo que é possível descobrir 
potenciais desperdiçados (CARDOSO ET AL, 2007). 
 
Os indicadores devem ser utilizados continuamente como ferramenta 
gerencial para avaliação e desenvolvimento da GC, fornecendo insumos para 
elaboração de programas de treinamento, de realocação horizontal e vertical de 
pessoal, de contratação, remuneração e demissão de pessoal, entre outros. 
 
Divididos em dois grupos, esses indicadores focam na unidade 
organizacional e no conhecimento. No primeiro grupo temos: 
 Necessidade de treinamento: baseia-se na análise comparativa dos 
somatórios dos ‘gaps’ de conhecimento de cada unidade organizacional em 
estudo. Esses ‘gaps’ são gerados a partir da subtração do nível de proficiência 
necessário para a execução dos processos pelo nível de proficiência disponível 
nos profissionais em um conhecimento. Quando esta operação matemática 
resultar num valor não nulo positivo (isso ocorre, por exemplo, quando uma 
unidade organizacional necessita de um conhecimento X em nível alto para a 
execução de suas atividades e seus profissionais possuem este conhecimento 
disponível em nível abaixo do necessário, ou seja, médio ou baixo neste caso), 
então é possível concluir que este conhecimento não está totalmente coberto 
dentro da unidade organizacional, isto é o mesmo que dizer que esta unidade 
precisaria conhecer o assunto num nível superior. Com esta análise, é possível 
identificar se existem unidades organizacionais ou profissionais que estão 
aquém do necessário para a execução das atividades e, a partir daí conduzir 
ações de capacitação orientadas pelos processos. 
 Percentual de cobertura da árvore de conhecimento necessário: O grau de 
cobertura de uma unidade organizacional consiste no percentual de 
completitude que o profissional disponibiliza em relação a sua árvore de 
conhecimentos necessários. Para seu cálculo utilizam-se duas variáveis: a 
necessidade de conhecimento (indicador mencionado anteriormente) e o total 
de conhecimento necessário. Este índice é inversamente proporcional ao de 
necessidade de treinamento, afinal se uma unidade organizacional tem uma 
baixa necessidade de treinamento é porque possui um alto percentual de 
cobertura da árvore do conhecimento necessário. A principal contribuição deste 
indicador é permitir a capacidade de verificar a evolução das unidades 
organizacionais e/ ou pessoas, em relação ao seu aprendizado voltado ao 
cumprimento de suas atribuições. Além disso, esse indicador também ajuda a 
inferir a aderência dos conhecimentos disponíveis na pessoa em relação aos 
necessários ao cargo que ocupa (ou que pode vir a ocupar), constituindo assim 
num instrumento para mensurar e orientar projetos de re-alocação de 
profissionais. 
 Excesso de conhecimento aderente ou necessário: A partir dos 
levantamentos de necessidade de conhecimento por processos e de 
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disponibilidade de conhecimento por pessoa, também é possível identificar se 
existem unidades organizacionais e/ ou profissionais que possuem níveis de 
conhecimentos além dos necessários para a execução de suas atividades. O 
excesso de conhecimento aderente é aquele onde o profissional, por exemplo, 
necessita de um conhecimento Y num nível médio para a execução da 
atividade, mas possui um nível de proficiência alto com relação a esse mesmo 
conhecimento. Ou seja, este profissional possui uma proficiência maior que a 
exigida em um determinado conhecimento necessário à execução de suas 
funções. Essa métrica ajuda a inferir, por exemplo, as possibilidades de re-
alocação de pessoal, seja para melhor aproveitar o ‘Capital Intelectual/ 
Humano’ da organização, seja para aumentar a satisfação do trabalhador. 
 Excesso de conhecimento extra: Com esta classificação, é possível 
visualizar se existem setores que possuem conhecimentos além dos 
necessários para a execução de suas atividades, ou seja, quais as unidades 
que possuem alguma proficiência em conhecimentos não necessários à 
execução de suas atividades. Semelhantemente à questão do excesso de 
conhecimento aderente, este indicador expõe as unidades organizacionais que 
possuem conhecimentos além dos necessários, ou melhor, não utilizados na 
realização das suas funções. O conhecimento extra proporciona, no âmbito da 
organização em análise, uma maior diversidade de pontos de vista sobre as 
questões que se apresentam no dia-a-dia de trabalho. Neste sentido, apesar 
de não serem estritamente necessários, os conhecimentos extras contribuem 
significativamente para o desempenho da organização. A criatividade, por 
exemplo, é significativamente potencializada quando há certa “diversidade de 
requisitos” na organização (Nonaka e Takeuchi, 1995 apud Cardoso et al 2007), 
na medida que um grande conjunto de idéias que partem de pontos de vista 
diferentes podem, quando combinadas, gerar alguma novidade, algo 
provavelmente que não seria imaginado em um grupo mais homogêneo. Sendo 
assim, podemos dizer que as classes de questões anteriormente colocadas, o 
‘gap’ e o conhecimento aderente são prioritários em relação ao extra, porém, 
alguma atenção deve ser dada a este aspecto (CARDOSO ET AL, 2007). 
 
No segundo grupo, foca-se o conhecimento e permite que sejam feitas 
análises comparativas dos mesmos como recursos da organização, que também 
devem ser dimensionados e gerenciados em busca de melhores resultados nos 
processos de negócio. 
 Indicador da necessidade dos conhecimentos nos processos: Analisando 
somente o levantamento de conhecimentos necessários às atividades dos 
processos, também é possível contabilizar o grau de necessidade de cada 
conhecimento através do somatório dos níveis de proficiência necessários do 
mesmo em cada ocorrência nos processos. Isto significa que quanto mais 
citado e quanto maiores forem os níveis de proficiência nestas citações, mais 
necessários serão considerados os conhecimentos. Esta análise é muito 
importante uma vez que a elaboração dos programas de treinamento deve ser 
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planejada considerando não só a deficiência de determinado conhecimento, 
mas também o impacto que a capacitação vai causar nos processos desta 
empresa. Desta forma, conhecimentos com maior necessidade aparecem em 
muito mais processos, e vão refletir numa melhora de uma maior parte do fluxo 
de atividades da empresa. Note-se que este indicador esgota a ‘qualificação’ 
do grau de necessidade dos conhecimentos, já que não considera a criticidade 
dos mesmos na realização das atividades. Ou seja, não necessariamente os 
conhecimentos com ‘baixa necessidade’ segundo este indicador são menos 
importantes para os processos. 
 Indicador do grau de cobertura dos conhecimentos: Esta análise visa 
destacar os conhecimentos mais deficientes dentro da organização, isto é, 
aqueles que estão disponíveis em uma menor quantidade entre seus membros 
quando comparado ao total necessário. Isso ocorre quando, por exemplo, uma 
determinada unidade necessita um determinado conhecimento para executar 
suas atividades, mas só um profissional desta mesma gerência possui esse 
conhecimento disponível. 
 Este indicador, combinado com o do ‘grau de necessidade’, permite 
compreender a demanda por ações de capacitação na organização de maneira 
mais sistêmica, como mencionado anteriormente. Este índice possui o mesmo 
princípio do indicador de necessidade de treinamento (exposto no primeiro 
grupo), no entanto seu foco de análise é diferente. Enquanto no primeiro caso 
se pretende descobrir os setores da organização com maior incidência de 
‘gaps’, aqui se procura identificar os conhecimentos que estão em situação 
mais deficientes para suportar os processos da organização. Os índices de 
cobertura dos conhecimentos, considerando seu valor absoluto ou sua média 
ponderada pelo número de ocorrência nos processos tendem a ser muito 
diferentes, uma vez que o primeiro reflete o valor absoluto de treinamento 
necessário para nivelar a disponibilidade à demanda por este conhecimento e 
o segundo reflete um grau de cobertura de conhecimento proporcional à sua 
respectiva necessidade, ou seja, é uma medida relativa. Desta forma, ambos 
formatos deste índice devem ser considerados no planejamento de ações 
voltadas para adequação da oferta à demanda de conhecimento na 
organização. 
 Indicador do grau de disponibilidade dos conhecimentos: Este indicador 
identifica o nível de disponibilidade dos conhecimentos na unidade 
organizacional em análise, ou seja, mostra que conhecimentos estão mais 
presentes e/ ou disseminados entre seus profissionais. Esta análise é 
importante uma vez que estes conhecimentos mais sólidos ajudam a compor 
os traços culturais da organização e, por outro lado, os menos disseminados 
podem sinalizar necessidades de capacitação para que sejam incorporados à 
cultura, tornando menores os riscos de escassez, entre outras coisas. 
 Indicador do grau de balanceamento dos conhecimentos: Esta 
classificação é construída a partir do desvio padrão calculado com os níveis de 
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proficiências de disponibilidade dos funcionários associados a cada 
conhecimento existente na organização. A importância desta análise se 
concentra na identificação dos casos em que há conhecimentos com uma 
distribuição muito heterogênea (ou seja, com maior desvio padrão), que podem 
se constituir em potencializadores de difusão deste conhecimento, aumentando 
sua disponibilidade na organização de uma forma mais simples e menos 
dispendiosa (CARDOSO ET AL, 2007). 
 
 
AULA 7: As relações com o setor de RH e como processo de 
Gestão Organizacional 
 
Temos percebido ao longo dos anos, grandes mudanças no enfoque sobre 
a atuação da área de Recursos Humanos, sendo que as ações nessa área podem ser 
sintetizadas em quatro atividades: administração de estratégias, administração da 
infraestrutura, administração da contribuição dos funcionários e administração da 
mudança. 
 
Segundo Barbosa (2001) e Guimarães (2000) a abordagem da 
Administração Estratégica de Recursos Humanos (ARH) tem sido bastante debatida 
e criticada, sendo dividida em duas versões, uma considerada soft ou macia e outra 
hard ou dura. 
 
A versão hard enfatiza os aspectos quantitativos, de administrar recursos 
humanos de forma racional, objetivando a estratégia do negócio. A versão soft 
enfatiza os aspectos da comunicação, motivação e liderança, ou seja, a definição de 
uma estratégia de recursos humanos para se obter uma força de trabalho altamente 
comprometida com a organização, deve preceder as demais estratégias 
organizacionais.Assim, na gestão de um modelo baseado em competências, a Gestão de 
Pessoas precisa atuar em todos os níveis da competência. Por um lado, a área de RH 
deveria assumir um papel importante no desenvolvimento da estratégia da 
organização, na medida em que cuida com mais propriedade de atrair, manter e 
desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais. 
Neste sentido é fundamental que explicite e organize a ligação entre as competências 
organizacionais e as competências individuais. Por outro lado, é ela que garante que 
neste processo de desenvolvimento de competências, isto agregue também valor para 
o indivíduo. 
 
Os resultados das pesquisas realizadas até agora no Brasil e apresentadas 
nos encontros Nacionais de Pós-graduação e Pesquisa em Administração – 
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ENANPADS e nos principais periódicos acadêmicos revelam que os diferentes modos 
de operacionalização do conceito de competência levam a diferentes abordagens para 
a própria Gestão de Pessoas. A adoção parcial do conceito da competência – analisar 
apenas competências individuais atreladas a um sistema de cargos ou a um padrão 
ideal de desempenho, por exemplo – sugere um modelo de Gestão de Pessoas mais 
orientado para o tipo hard, em que a ênfase é colocada na qualificação para o 
atingimento de critérios e em que são privilegiados os resultados da organização. 
Consequentemente, as práticas adotadas não levam em conta a agregação de valor 
ao indivíduo, tendem a enfatizar a diferenciação entre os empregados e, dessa 
maneira, também podem promover a exclusão das pessoas menos qualificadas, 
conforme apontado por alguns autores brasileiros (Barbosa, 2001, Guimarães, 2000 
– ENANPANDS). Este é um tema que merece debate profundo para refletir e distinguir 
os objetivos e as posições da organização e de seu colaborador, evitando prejuízos 
para ambas as partes. Sugere-se aprofundamento aos interessados, em artigos que 
podem ser encontrados no site da ANPAD, que consta nas referências bibliográficas 
ao final desta apostila. 
 
Sobre a gestão de competências fazer parte de um sistema maior de 
gestão organizacional, podemos dizer que trata-se de um processo contínuo que 
toma como referência a estratégia da empresa e direciona suas ações de 
recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho e 
formalização de alianças estratégicas, entre outras, para captação e desenvolvimento 
das competências necessárias ao atingimento de seus objetivos. Esse processo, além 
de promover o envolvimento de acionistas, empregados, executivos, clientes e 
fornecedores, gera o que Tilles (1997 citado por Brandão e Guimarães, 1999) 
denominou “consistência interna da estratégia”, ou seja, um impacto positivo 
cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional. 
 
Os esforços de planejamento (estabelecer objetivos e metas a serem 
alcançados, definir recursos necessários e indicadores de desempenho), captação, 
desenvolvimento (identificar desvios na execução das atividades planejadas, 
estabelecer alternativas e implementar ações para corrigir os erros detectados) e 
avaliação de competências (comparar resultados alcançados com resultados 
esperados) devem dar-se não apenas no nível individual, mas, sim, em todos os níveis 
da organização, mesmo porque são as competências das pessoas que compõem a 
empresa que, aliadas a outros recursos, dão origem e sustentação à competência 
organizacional. Esse processo confere certo nível de competitividade atual e futuro à 
organização e, com isso, acesso potencial a novos mercados, dando a ela sentido de 
continuidade e sustentabilidade (BRANDÃO E GUIMARÃES, 1999). 
 
Enfim, a gestão de competências deve ser vista, portanto, como um 
processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo 
até o individual, passando pelo divisional e grupal. O importante é que a gestão de 
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competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, 
visão de futuro e objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela 
organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas, diretrizes 
e todos os esforços em torno da captação e desenvolvimento de competências. 
 
AULA 8: A competência vista pelos serviços de saúde e pela 
área educacional 
 
No que se refere à área da saúde, e tendo como parâmetro a Resolução nº 
4, de 8/12/1999, da Câmara de Educação Básica do Conselho Nacional de Educação, 
que explicita as competências profissionais de nível técnico, a normalização das 
competências gerais e específicas deveria tomar por base os seguintes níveis de 
competências com suas respectivas categorias de capacidades e habilidades: 
 Competências técnicas, isto é, a capacidade de dominar os conteúdos das 
tarefas, das regras e dos procedimentos da área específica de trabalho, as 
habilidades para compreender os processos e lidar com os equipamentos, a 
capacidade de entender os sistemas e as redes de relações, a capacidade de 
obter e usar as informações; 
 Competências organizacionais ou metódicas, isto é, a capacidade de auto 
planejamento, de auto-organização, de estabelecimento de métodos próprios, 
de gerenciamento de seu tempo e espaço, desenvolvendo a flexibilidade no 
processo de trabalho; 
 Competências comunicativas, como a capacidade de expressão e 
comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, de 
cooperação, de trabalho em equipe, desenvolvendo a prática do diálogo, o 
exercício da negociação e a comunicação interpessoal; 
 Competências sociais, isto é, a capacidade de utilizar todos os seus 
conhecimentos – obtidos através de fontes, meios e recursos diferenciados – 
nas diversas situações encontradas no mundo do trabalho e a capacidade de 
transferir conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-
versa;  Competências pessoais, ou seja, a capacidade de assumir a 
responsabilidade sobre o trabalho, de tomar a iniciativa, de exercitar a 
criatividade, de aprender, de ter abertura às mudanças, de desenvolver 
autoestima, atributos que implicam no envolvimento da subjetividade do 
indivíduo na organização do trabalho; 
 Competências de cuidado, isto é, a capacidade de interagir com o paciente 
levando em consideração suas necessidades e escolhas, valorizando a 
autonomia que este tem para assumir sua própria saúde, a partir da concepção 
de saúde como qualidade de vida; 
 Competências de serviço, a capacidade de compreender e se indagar sobre os 
impactos que seus atos profissionais terão direta ou indiretamente sobre os 
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serviços ou usuários, ou ainda de que forma os destinatários (clientes ou 
usuários) serão beneficiados; e por fim, 
 Competências sócio-políticas, capacidade de refletir sobre a esfera do mundo 
do trabalho, de ter consciência da qualidade e das implicações éticas do seu 
trabalho, de ter autonomia de ação e compromisso social, e de desenvolver o 
exercício da cidadania (BRASIL, 1999). 
 
Assim, de acordo com Deluiz (2001) um sistema de certificação profissional 
baseada em competências na área da saúde – que assuma como referência 
doutrinária a Reforma Sanitária e os princípios normativos e organizativos do Sistema 
Único de Saúde – deve levar em conta no processo de normalização e certificação 
das competências que estas não podem se restringir à dimensão técnico-instrumental, 
tornando-se uma simples estratégia de adaptação às novas necessidades do 
processo produtivo, mas devem ser consideradas de forma ampliada, no sentido de 
abranger a dimensão ético-política no mundo do trabalho. 
 
Discutindoa noção de competência em sua dimensão pedagógica, Ramos 
(2001, p. 20) observa que são duas as tendências: 
 
A primeira delas nega a associação com a pedagogia por objetivos, 
identificando-a como algo efetivamente novo e apropriado às transformações 
sociais e econômicas de nossa época. Assim, enquanto a qualificação 
expressaria a capacidade potencial do trabalhador, as competências, por se 
centrarem no sujeito, seriam a forma como suas capacidades reais se 
materializariam e, portanto, expressões de sua qualificação real. Por essa 
ótica, o surgimento da noção de competência, principalmente a de ordem 
profissional, é identificada com as transformações produtivas que ocorrerem 
a partir da década de 1980, constituindo a base das políticas de formação e 
capacitação dos trabalhadores em diversos países, principalmente naqueles 
onde há maiores problemas para vincular o sistema educativo com o 
produtivo. Isso porque esta noção enfatiza as ações e os resultados do 
trabalho e, por inferência, das aprendizagens. 
Outra tendência, a pedagogia por competências, aceita a associação com a 
pedagogia por objetivos num primeiro momento, mas identifica o ponto em 
que as competências se distinguem dos objetivos. Por esta ótica, relacionam-
se as origens da educação baseada em competências ao movimento 
americano dos anos 1960, tendo como base uma ideologia conservadora e 
da eficiência social, a psicologia condutivista e o propósito de servir às 
necessidades específicas da indústria. 
 
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Como sugestão, para aprofundamento do tema, àqueles que pertencem à 
área de pedagogia Empresarial, ler o texto de Ramos, 2001 disponível em: 
http://www.scielo.br/cgi-bin/fbpe/fbtext?pid=S1413-81232007000200012. 
 
. 
Tópico II: Qualidade De Vida No Trabalho- QVT 
AULA 1: Origem, evolução e perspectivas atuais 
 
A QVT apresenta-se como uma preocupação do homem desde o início da 
sua existência, com objetivo de facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador 
na execução de suas tarefas. Os ensinamentos de Euclides de Alexandria sobre 
princípios de geometria, 300 anos a.C., que foram aplicados para melhorar o método 
de trabalho dos agricultores à margem do Nilo, ou a ‘Lei das Alavancas’, de 
Arquimedes, que, em 287 anos a.C., veio diminuir o esforço físico de muitos 
trabalhadores (BRITO, FREITAS E MATOS, 2007). 
 
Historicamente, as primeiras pesquisas sobre o tema aparecem quando Eric 
Trist e colaboradores desenvolveram, em 1950, no Tavistock Institute, em Londres, 
estudos numa abordagem sócio técnica em relação à organização do trabalho, em 
que procuravam agrupar a relação indivíduo-trabalho-organização com base na 
análise e reestruturação da tarefa, tendo como objetivo tornar a vida dos trabalhadores 
menos penosa. A partir desses estudos surgiu a denominação Qualidade de Vida no 
Trabalho. Ainda foram realizados estudos numa “linha de montagem” nos Estados 
Unidos, com a intenção de tornar o trabalho agradável. 
 
Nos Estados Unidos, na década de 60, os movimentos com a qualidade de 
vida no trabalho tomaram impulso com a criação da National Comission on Produtivity, 
que visava analisar as causas da baixa produtividade nas indústrias. Na seqüência, o 
Congresso Americano criou o National Center for Produtivity and Quality of Working 
Life, para realizar estudos sobre a produtividade e a qualidade de vida do trabalhador. 
Tais movimentos englobavam desde leis de proteção aos trabalhadores até a 
satisfação das necessidades das pessoas, baseando-se na idéia de humanização do 
trabalho e responsabilidade social da empresa. 
 
Os estudos sobre QVT passaram por um período de estagnação nos anos 
70, devido à crise energética e à alta da inflação, que acometeram os países do 
Ocidente e, em especial, os Estados Unidos. Tais fatos fizeram com que as 
organizações desviassem as atenções relacionadas ao trabalhador, preocupando-se 
mais com questões como as técnicas de gestão e a própria sobrevivência 
(RODRIGUES, 1994). 
 
Os anos 80 foram marcados fortemente pela ideia de uma maior participação 
dos trabalhadores nos processos decisórios das empresas. Isso levou os 
http://www.scielo.br/cgi
http://www.scielo.br/cgi
http://www.scielo.br/cgi-bin/fbpe/fbtext?pid=S1413-81232007000200012
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trabalhadores a questionarem seus direitos trabalhistas, acarretando, dessa forma, o 
repensar das organizações na forma de conduta para com seus empregados 
(FERNANDES e GUTIERREZ, 1988 e RODRIGUES, 1994). 
 
Nos anos 90, a qualidade de vida no trabalho torna-se foco de programas 
que relatam valores ambientais e humanísticos, negligenciados pelo avanço 
tecnológico. Salienta-se a preocupação para aqueles que procuram a qualidade de 
vida no trabalho no sentido de que ela não seja tratada como um modismo 
administrativo, mas absorvida como um processo necessário e conceitualmente 
considerado pelos gerentes e trabalhadores das empresas (RODRIGUES, 1994). 
 
Atualmente, a qualidade de vida no trabalho está difundida e possui 
acentuado desenvolvimento em muitos países da Europa, além dos Estados Unidos, 
Canadá e México, visando atender às necessidades psicossociais dos trabalhadores, 
de modo a elevar seus níveis de satisfação no trabalho (FERNANDES e GUTIERREZ, 
1988; RODRIGUES, 1994). 
 
Cotidianamente observamos que o tema Qualidade de Vida no Trabalho tem 
sido abordado na mídia, nas palestras, nas faculdades e até mesmo no ambiente 
familiar. 
 
Principalmente no mundo corporativo a consciência da importância da 
qualidade de vida e de proporcionar melhores condições para o bem-estar dos 
colaboradores tem sido notada nestes tempos atuais. 
 
Segundo Shibuya (2007, p. 1): 
 
Essa busca por qualidade de vida insere-se no contexto da Responsabilidade 
Social, prática que deve ser incorporada tanto pelas empresas quanto pelos 
próprios profissionais. Assim, para que os programas de qualidade de vida 
gerem benefícios efetivos, o que vai se propagar para toda a sociedade, o 
comprometimento deve ser completo: a empresa desenvolve políticas, ações 
e programas de estímulo a uma vida saudável, e o funcionário, por sua vez, 
deve perceber que seu papel é fundamental para que os objetivos sejam 
alcançados por ambas as partes. 
 
A mesma autora completa dizendo que para a eficácia dos programas, 
alguns cuidados básicos são necessários: 
 Implantação de ações contínuas, transparentes, de curto, médio e longo 
prazos; 
 Envolvimento da alta cúpula; 
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 Contar com uma equipe multidisciplinar que saiba lidar com as diferenças 
internas; 
 Avaliações constantes sobre os resultados do programa; 
 Inserir o programa dentro da Política de Recursos Humanos. 
 
Freigenbaum (1994) apud Conte (2003, p. 33) entende que QVT é baseada 
no princípio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais natural 
nos ambientes em que os funcionários se encontram intrinsecamente envolvidos nas 
decisões que influenciam diretamente suas atuações. 
 
Partindo das inferências acima, podemos conceituar Qualidade de Vida no 
Trabalho como um: 
 
Conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação de 
melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A 
construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em 
que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de 
enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representao fator 
diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços 
e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento 
das pessoas, durante o trabalho na empresa (FRANÇA, 1997 apud 
VASCONCELOS, 2007, p. 25). 
 
De acordo com Campos (1992) apud Conte (2003), um dos mais importantes 
conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que somente se melhora 
o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar. Faz-se necessário 
avaliar de forma sistemática a satisfação dos profissionais da empresa, pois, nesse 
processo de autoconhecimento, as sondagens de opinião interna são uma importante 
ferramenta para detectar a percepção dos funcionários sobre os fatores intervenientes 
na qualidade de vida e na organização do trabalho. 
 
Resumidamente vamos nos apoiar na definição de Fernandes (1996 apud 
Conte, 2003, p. 33), que diz ser a QVT, como a gestão dinâmica e contingencial de 
fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o 
clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade da 
empresa. 
 
. 
AULA 2: A QVT e suas relações no ambiente de trabalho 
 
 
 21 
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Para Grabarschi (2001) a QVT pode produzir um ambiente de trabalho mais 
humanizado, uma vez que seu objetivo é servir tanto às aspirações mais altas dos 
trabalhadores quanto para suas necessidades mais básicas. Ela procura aproveitar 
as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar um ambiente que os 
encorajem a desenvolver suas atividades. 
 
Para Silva e De Marchi (1997 apud Vasconcelos, 2007, p. 28) a adoção de 
programas de qualidade de vida e promoção da saúde proporcionariam ao indivíduo 
maior resistência ao estresse, maior estabilidade emocional, maior motivação, maior 
eficiência no trabalho, melhor autoimagem e melhor relacionamento. Por outro lado, 
as empresas seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável, menor 
absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes, menor custo de saúde 
assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por último, um melhor ambiente 
de trabalho. 
 
Em relação aos funcionários de uma organização, estes, na maioria das 
vezes, estão em busca de cargos que tenham algum significado e permitam a sua 
própria autorrealização. Em situações de trabalho, as pessoas querem ser 
respeitadas, enquanto indivíduos, bem como valorizam o reconhecimento por suas 
realizações, lealdade e dedicação. 
 
Neste sentido, Bergamini (1997) apud Tavares (2007, p. 8) observa que 
existem empresas problemáticas, as quais deixam a desejar tanto para si quanto para 
seus funcionários. Tem-se abaixo elencados as patologias dessas organizações e o 
tipo de desmotivação que causam. 
 
 Organização paranóide – enfatiza sistemas de informação e controle muito 
rígidos, sempre desconfiando e duvidando das pessoas e dos acontecimentos. 
A desmotivação deste tipo de empresa, embora consiga evitar grandes perdas, 
leva a um clima frio, fazendo com que as pessoas percam a espontaneidade e 
optem por comportamentos mais defensivos, que na maioria das vezes, inibem 
a criatividade; 
 Organização compulsiva – os controles são planejados para funcionar de 
maneira concreta com vistas a monitorar o mais rigidamente possível as 
operações internas, a eficácia da produção, os custos e a programação das 
atividades individuais. As mudanças são consideradas como altamente 
ameaçadoras e vistas como impossíveis de ocorrer. Como desmotivação, 
devido às pessoas terem que adotar um comportamento tipo compulsivo onde 
o dever e a rigidez devem ser cumpridos em detrimento aos próprios desejos e 
interesses pessoais, impera-se atitudes de total apatia e submissão, fazendo 
com que a empresa perca facilmente o sentido da realidade em que vive e do 
ambiente com o qual deveria estar interagindo com maior dinamismo. 
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 A organização teatral: destaca-se por ser um tipo de empresa que está sempre 
em cena. Faz-se notar por suas características de extrema atividade, sendo 
uma entidade terrivelmente aventureira a ponto de levar ao extremo a sua 
despreocupação com perigos ou ameaças que possa estar sofrendo. A 
audácia, o risco e a diversificação representam os seus principais parâmetros 
de ação. O ambiente dessas organizações reflete hiperatividade, impulsividade 
e perigosa incredulidade diante das ameaças. Parece que tudo funciona ao 
sabor de impulsos pessoais. Como desmotivação, as pessoas dentro desse 
tipo de empresa sentem-se relegadas a segundo plano, podendo, por isso, 
alimentar um rancor silencioso, mas não tendo coragem de confessá-lo. Todos, 
de maneira geral, sentem que no fundo estão se prestando a farsas que só 
engrandecem a personalidade da figura que ocupa o topo da organização. 
 A organização depressiva: bastante fechada em si, esta é uma empresa na 
qual reina um clima de passividade, que tem nítidos reflexos nas dificuldades 
de resoluções de problemas e tomada de decisões. As práticas de trabalho são 
normalmente preestabelecidas, as rotinas devem ser cumpridas a todo custo e 
os procedimentos formalizados ao extremo precisam ser religiosamente 
respeitados. Como desmotivação, os empregados respondem a diretriz de 
anonimato, adotando formas passivas de ação, não se mostrando envolvidos 
na busca de eficácia pessoal. Há, por toda parte, uma sensação de impotência 
diante do curso dos acontecimentos, acreditando-se que contra eles nada pode 
ser feito. Não é de espantar que, em tal ambiente, a falta de interesse e 
motivação, bem como os baixos níveis de satisfação pessoal, sejam uma 
constante. 
 A organização esquizóide: é o tipo de empresa onde os executivos, seja em 
que nível for, procuram satisfazer os seus próprios interesses. Não há indícios 
de esforços compartilhados. Falar a respeito de trabalhos em equipe para 
essas empresas não faz nenhum sentido. As informações são utilizadas mais 
como fonte de poder do que como um recurso que promova a integração e a 
adaptação indispensáveis ao conforto pessoal no ambiente de trabalho. Neste 
caso, como fator de desmotivação, observa-se que é normal que as pessoas 
dentro desse contexto guardem distância umas das outras, pois isso representa 
menor risco para elas. Nesse isolamento emocional, as necessidades de cada 
um ficam sistematicamente relegadas, deixando, não raro, evidentes 
sentimentos subjacentes de agressividade (TAVARES, 2007, p.8). 
 
Enfim, num futuro próximo, o que diferenciará uma empresa da outra será o 
seu posicionamento perante seus colaboradores, a qualidade de vida dos seus 
colaboradores, bem como o clima que predomina no local de trabalho, diminuindo a 
importância do tamanho da empresa e ressaltando a produtividade e a qualidade, 
resultantes do bem-estar organizacional. 
 
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As iniciativas de promover projetos visando a satisfação pessoal dos 
colaboradores já são visíveis em algumas microempresas e grandes corporações 
multinacionais. 
 
O termo ambiente pode ser usado de forma a incluir equipamentos, 
ferramentas, materiais, métodos de trabalho e a própria organização de trabalho. É, 
pois, o envolvimento do ambiente físico e dos aspectos organizacionais em todas as 
situações em que ocorre o relacionamento entre o homem e seu trabalho. 
 
Deste modo, podemos afirmar que a QVT pode produzir um ambiente de 
trabalho mais humanizado, uma vez que seu objetivo é servir tanto às aspirações mais 
altas dos trabalhadores quanto para suas necessidades mais básicas. Ela procura 
aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar um 
ambiente que os encorajema desenvolver suas atividades. 
 
A idéia é que os trabalhadores são capital humano que tem de ser 
desenvolvido e não simplesmente usado. Além disso, trabalho não deve ter 
condições, excessivamente, negativas, nem submeter o trabalhador a tensões 
indevidas, tão pouco prejudicar ou degradar sua humanidade e nem ser arriscado ou 
indevidamente perigoso. 
 
O trabalho deve sim construir, ou pelo menos não prejudicar a capacidade 
dos trabalhadores de desempenharem outros papéis, como o de cidadão, marido, pai, 
estudante, ou seja, é preciso que o trabalho contribua também para o 
desenvolvimento social do indivíduo. 
 
A expectativa pessoal dos profissionais é que, se as empresas esperam 
qualidade nos produtos e serviços por elas oferecidos, ações de QVT devem ser 
incorporadas no cotidiano das empresas. Outra expectativa dos profissionais é de que 
as empresas, ao conceberem um programa de qualidade, percebam que o mesmo 
não será implantado com sucesso se não houver um efetivo envolvimento e 
participação dos funcionários atuando com satisfação e motivação para a realização 
de suas atividades. Isso é qualidade de vida no trabalho, que resulta em maior 
probabilidade de se obter qualidade de vida pessoal, social e familiar, embora sejam 
esferas diferentes e nelas se desempenhem papéis diferentes. 
 
Para Shibuya (2007) o mundo corporativo já está consciente da importância 
da qualidade de vida e da necessidade de criar melhores condições para o bemestar 
dos colaboradores. Aqueles que investiram já começam a colher os frutos dessa 
colaboração entre empresa e colaborador, comprovando que o profissional produz 
mais e melhor quando se sente feliz e motivado. Essa busca por qualidade de vida 
insere-se no contexto da Responsabilidade Social, prática que deve ser incorporada 
tanto pelas empresas quanto pelos próprios profissionais. 
 24 
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Para que os programas de qualidade de vida gerem benefícios efetivos, o 
que vai se propagar para toda a sociedade, o comprometimento deve ser completo: a 
empresa desenvolve políticas, ações e programas de estímulo a uma vida saudável, 
e o funcionário, por sua vez, deve perceber que seu papel é fundamental para que os 
objetivos sejam alcançados por ambas as partes. 
 
 
AULA 3: QVT e stress 
 
 
O stress nas organizações é um dentre vários problemas crônicos que 
podem ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da saúde pública. 
Embora o stress em certos níveis, se gerenciado de forma eficaz, possa levar a locais 
de trabalho produtivos e saudáveis, o objetivo da prevenção é impedir que níveis de 
stress cheguem a um ponto em que ocorram resultados negativos para a saúde e o 
bem-estar (QUICK et al 2007, p. 139 In: ROSSI et al, 2007). 
 
Dentre os muitos fatores que levam ao stress no local de trabalho ou ao 
contrário, fatores que podem impactar positivamente sobre a saúde da organização 
como um todo, tem-se a liderança e a emoção. Ambos podem ser benéficos ou 
maléficos, agindo direta ou indiretamente sobre os funcionários e sobre o ambiente 
da organização. 
 
Segundo Quick et al (2007, p. 141 In: Rossi et al 2007): 
 
Além da prevenção do stress, a segurança e redução de riscos são 
componentes frequentemente negligenciados, porém, fundamentais de uma 
organização saudável. Portanto, os líderes saudáveis e as organizações 
saudáveis deveriam utilizar as auditorias de stress, gerenciamento de risco e 
redução de risco a fim de criar um local de trabalho seguro e saudável. 
 
Em relação aos funcionários, criar um ambiente de trabalho que dê apoio e 
que seja saudável para os mesmos, não significa criar um ambiente livre de stress. O 
stress é um elemento necessário para se criar motivação para os funcionários. O 
elemento crucial neste sentido é gerar a quantidade necessária de stress sem abusar 
dos funcionários (QUICK et al, 2007, p. 144 In: Rossi et al 2007). 
 
Esse stress positivo que os executivos podem e devem gerar em seus locais 
de trabalho precisam ser gerenciados eficazmente para minimizar os impactos 
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negativos e em três grandes áreas, sendo a primeira, política, usando adequadamente 
as habilidades políticas. 
 
Rossi et al (2007, p. 144) descrevem a habilidade política como o estilo 
interpessoal que se manifesta na astúcia social e na capacidade de apresentar 
comportamentos que aumentem a confiança e fé dos funcionários e sua convicção de 
que os líderes estão agindo sinceramente. 
A segunda área na qual devem prestar atenção é a criação de ambientes de 
trabalho cooperativos, que valorizem a contribuição individual e de grupos sem os 
efeitos adversos do conflito. Fomentar a concorrência saudável entre funcionários ou 
grupos de trabalho é uma técnica motivacional eficaz e deveria ser utilizada onde for 
apropriada. 
 
A terceira e última área que deve ser tratada é a mais crítica, diz respeito à 
criação de ambientes de trabalho que incentivem a cultura da comunicação aberta. 
Este é um antídoto para o ambiente tóxico que por ventura se instale na empresa e 
uma chave para desencadear o apoio social para o gerenciamento preventivo do 
stress (QUICK et al, 2007, p. 145 In: Rossi et al 2007). 
 
Dentre os programas que podem ser utilizados para garantir um ambiente 
saudável, tem-se, segundo Quick et al (2007, p. 145-6 In: Rossi et al 2007): 
estabelecer objetivos desafiadores, criar relações de confiança, incentivar uma cultura 
de aprendizado, comunicar-se abertamente, incentivar o comportamento exploratório, 
comemorar pequenas vitórias e êxitos, aproveitar a diversidade no local de trabalho, 
aceitar o conflito construtivo e selecionar para obter ajuste apropriado. 
 
Deste modo, qualidade de vida no trabalho, quer dizer então, os pontos 
favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para as pessoas e, importante 
se faz, desenvolver um ambiente de trabalho que seja bom para as pessoas e para a 
saúde e economia da organização. 
 
Esse papel pode e deve ser desenvolvido pelos líderes saudáveis, 
fomentando a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros 
no trabalho. 
 
 
AULA 4: QVT e Ergonomia 
 
 
Ergonomia tem sido definida como disciplina científica que trata da interação 
entre os homens e a tecnologia. Ela integra o conhecimento proveniente das ciências 
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humanas para adaptar tarefas, sistemas, produtos e ambientes às habilidades e 
limitações físicas e mentais das pessoas. 
 
A ergonomia se baseia essencialmente em conhecimentos do campo das 
ciências do homem (Psicologia, Sociologia, Filosofia, Antropometria), mas constitui 
uma parte da arte dos engenheiros à medida que sua resultante se configura no 
dispositivo técnico. Não obstante sejam utilizados conhecimentos do campo da 
engenharia, seus resultados são avaliados através de critérios que pertencem às 
ciências humanas (MORAES E MONT’ALVÃO, 2000 apud GRABARSCHI, 2001). 
 
A segurança, a satisfação e o bem-estar dos trabalhadores no seu 
relacionamento com os sistemas produtivos podem ser considerados os objetivos da 
Ergonomia. 
 
Assim, de acordo com Grabarschi (2001) focalizando a atenção no homem, 
ergonomia e QVT buscam os aspectos da humanização do trabalho, tendo em vista 
propiciar-lhe condições mais agradáveis e satisfatórias para se poder alcançar um 
aumento de produtividade. 
 
 
AULA 5: QVT e Relações Interpessoais 
 
 
Segundo Bispo (2005 apud Grabarschi 2001), a chegada da globalização 
trouxe várias mudanças tanto para as pessoas quanto para as corporações. O que 
antes era considerado um privilégio para as maiores ou mais ricas empresas, hoje, 
tornou-se tambémacessível às organizações de todos os portes. 
 
A facilidade de acesso às tecnologias fez com que todas as organizações 
tivessem condições de “empatarem”, fazendo-se necessário, encontrar um diferencial 
para cada uma delas. Isto resultou no investimento nas pessoas, as quais, realmente 
podem fazer a diferença, uma vez que sabemos ser o “capital humano” o bem mais 
precioso de uma organização. 
 
Desta forma, as relações interpessoais podem ser definidas como 
acontecimentos que acontecem em todos os ambientes onde as pessoas interagem, 
ou seja, na escola, na família, na empresa, dentre outros. Estas relações podem sofrer 
conflitos, e isto levou um grupo de psicólogos que trabalham com treinamento em 
relações humanas, às seguintes conclusões: 
 Grande parte do nosso trabalho é feita por meio de contato com os outros, 
quer como indivíduos, quer como grupo; 
 A eficiência em lidar com outras pessoas é muitas vezes prejudicada pela 
falta de habilidade, de compreensão e de trato interpessoal; 
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 As pessoas que têm mais habilidade em compreender os outros e têm traquejo 
interpessoal são mais eficazes no relacionamento humano; 
 A experiência tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeiçoar 
sua habilidade em compreender os outros e a si próprias, adquirindo traquejo 
nas relações interpessoais (GRABARSCHI, 2001). 
 
Essas conclusões nos levam a perceber que a liderança positiva e 
motivacional, a capacidade de negociar em situações de pressão e o bom 
relacionamento com clientes internos e externos são competências que as 
organizações têm buscado com muito afinco. Evidentemente que a QVT está 
envolvida para que os profissionais possam desenvolver esse perfil, tão necessário 
em tempos de globalização e competitividade. 
 
Portanto, podemos afirmar que o homem é o principal elemento 
diferenciador, e o agente responsável pelo sucesso de todo e qualquer negócio e que 
a QVT afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para produtividade 
individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças 
no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. 
 
 
 
AULA 6: QVT e Motivação 
 
 
Desde os filósofos gregos, buscam-se razões que levam o homem a agir, 
não apenas no sentido de se movimentar em direção a alguma coisa desejada, mas 
também na procura da ampliação de seu conhecimento. Para Palominos (1997 citado 
por Grabarschi, 2001) a verdadeira motivação é aquela gerada por necessidades 
intrínsecas ao ser humano, causadas por carências internas, que são reflexos 
individuais e únicos de uma história herdada e vivida, como se observa no quadro a 
seguir, onde encontramos o Ciclo básico de motivação. 
 
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Componentes básicos da motivação segundo Palominos (1997) 
 
O funcionário pode buscar além de salário, estabilidade, desafio, 
possibilidade de crescimento e de aprendizado, convivência, amizades, status. Por 
sua vez a empresa procura manter aqueles que além de assíduos e pontuais mostrem 
lealdade, empenho na redução de custos, capacidade produtiva e compromisso com 
os objetivos. 
 
A compatibilização das expectativas individuais com as necessidades 
organizacionais é um processo desafiador. Enquanto as pessoas buscam empresas 
para se realizarem e atenderem suas necessidades básicas, a organização tem 
clientes que exigem produtos e serviços de qualidade, enfrentam a concorrência mais 
qualificada, tem estrutura de custos que deve ser otimizada, precisa dar retorno aos 
acionistas. Para satisfazer o cliente, a empresa espera do funcionário lealdade, 
empenho, produtividade, participação, compromisso e comprometimento. 
 
Como se observa, a complexidade da motivação humana e o cenário 
econômico instável e turbulento exigem a instalação do diálogo permanente entre 
lideranças e equipe, a partir de fatos e dados conjunturais, da discussão da realidade 
de mercado e da situação concreta da empresa frente à concorrência. Este processo 
amplia o nível de conscientização e de engajamento do indivíduo com a organização 
e evidentemente pode ser proporcionado por um ambiente favorável relativo à QVT 
(GRABARSCHI, 2001). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFORÇO 
Ações excelentes 
comportamentos ( ) 
Atividades de 
reconhecimento 
recompensas ) ( 
Valores 
promovidos 
( estímulos ) 
MOTIVAÇÃO 
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AULA 7: O que impede um bom ambiente de trabalho X 
satisfação no trabalho 
 
A qualidade de vida do indivíduo fora da empresa é um fator essencial para 
beneficiar o ambiente profissional, tendo em vista o reflexo desse componente e a 
expansão desse sentimento de bem-estar para o todo. 
 
Partindo-se desse pressuposto, podemos agregar inúmeros fatores externos 
e próprios do ambiente profissional que prejudicam o bom convívio. Entre eles 
podemos destacar: 
 Falta de comando gerando inseguranças e incertezas com relação ao papal e 
meta de cada um; 
 Falta de organização, gerando retrabalho e improdutividade; 
 Ineficiência de uma boa comunicação ocasionando imensos ruídos;  
Ausência do espírito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer 
com que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com eficiência e 
eficácia; 
 Existência de um regime ditatorial entre gerentes e subordinados; 
 Aspectos físicos ambientais como: má iluminação/ ruídos/ falta de espaço, etc. 
 
E importante citar que para um bom resultado do trabalho em equipe deve 
haver um sentimento de confiança para assim, criar um clima amistoso e um melhor 
diálogo. No trabalho em equipe, é muito difícil lidar com várias personalidades ao 
mesmo tempo, principalmente quando algumas insistem em complicar as coisas por 
falta de equilíbrio emocional, pela competição, pela insegurança ou pelo desanimo. 
Infelizmente existem pessoas que fazem do trabalho um sofrimento e acham que isso 
deve ser para todos, fazendo com que o grupo perca harmonia e considerem tudo 
realmente muito difícil. 
 
Outro fato importante para ressaltarmos é a globalização e as novas 
tecnologias que trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as empresas e 
as pessoas. O profissional teve de se adaptar a essas mudanças, vivendo um dia-adia 
de muita disputa, mercado de trabalho competitivo e pressões corporativas cada vez 
maiores. Esse ambiente competitivo gera o canibalismo dentro das equipes; cada 
indivíduo foca seus esforços numa tentativa de ascensão e promoção pessoal. 
Fofocas, individualismo e falhas na comunicação interna dificultam os 
relacionamentos (GRABARSCHI, 2001). 
 
Além de todos estes pontos, a empresa deve enfocar os aspectos físicos 
ambientais. A empresa não deve se localizar em locais de difícil acesso, sem opções 
de transporte ou estacionamento. As instalações não devem ser sujas, escuras ou 
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apertadas, para que as pessoas tenham conforto ao trabalhar evitando complicações 
físicas, como, por exemplo, a LER3 que também traz prejuízos financeiros para a 
empresa. 
 
Um programa direcionado a melhorar a QVT, pode levar a um 
distanciamento ou à diminuição da doença no ambiente de trabalho. A ginástica 
laboral, executada no próprio local de trabalho, e atualmente, uma atividade bastante 
implantada nas empresas, que deve também ter melhores ferramentas à disposição 
(microcomputadores, impressoras, softwares, etc.) para que os profissionais possam 
trabalhar satisfeitos e atingir seus objetivos (GRABARSCHI, 2001). 
 
Para que esses fatores sejam incorporadosà empresa, essa deve ter 
consciência do seu papel fundamental como agente corporativo de mudanças, 
visando ao bem-estar e a saúde de seus colaboradores. 
 
Dentre os fatores que levam à satisfação no ambiente de trabalho e, que, 
por conseguinte, expressão a QVT, podemos citar: 
 
 Ambiente físico: podem ser destacados a localização geográfica, o maquinário, 
as condições de higiene e saneamento básico; 
 Ambiente psicossocial: diz respeito à percepção de segurança e estima, 
oportunidade de crescimento profissional, relações interpessoais e benefícios; 
 Remuneração: a questão salarial interfere em fatores do ambiente psicossocial 
e físico; 
 Jornada de trabalho: jornada de trabalho longa pode provocar insatisfação e 
doenças; 
 Organização: a organização do trabalho gera satisfação ao funcionário a partir 
de sua participação nas decisões (GRABARSCHI, 2001). 
 
 
AULA 8: Indicadores e modelos de QVT 
 
 
Existem diversos modelos que enfatizam a importância da motivação na 
qualidade de vida no trabalho, servindo com diagnóstico da mesma. 
 
Em Cardoso et al (2007) encontramos o Modelo de Westley que fornece 
quatro grandes indicadores. Estes podem contribuir para avaliar a qualidade de vida 
 
3 A LER (lesões por esforços repetitivos) é uma doença dos tempos modernos que acometem os 
funcionários que executem atividades repetitivas por um longo período de tempo. Essas afecçoes 
ocorrem nos tendões, músculos, nervos e ligamentos, isoladamente ou associadamente. 
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no trabalho, os quais podem e devem ser desdobrados e observados individual ou 
coletivamente, a saber: 
 
 Indicador Econômico Representado pela equidade salarial e equidade no 
tratamento recebido, como remuneração adequada, benefícios, local de 
trabalho, carga horária e ambiente externo. 
 Indicador PolíticoRepresentado pelo conceito de segurança no emprego, o 
direito de trabalhar e não ser discriminatoriamente dispensado: a segurança no 
emprego, Atuação Sindical, Retro-informação, Liberdade de Informação, 
Valorização do Cargo, Relacionamento com a Chefia. 
 Indicador Psicológico Representado pelo conceito de autorealização: 
 Realização Potencial, Nível de Desafio, Desenvolvimento Profissional, 
Criatividade, Auto-Avaliação e Variedade de Tarefa. 
 Indicador Sociológico Representado pelo conceito de participação ativa em 
decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma 
de executar as tarefas, com a distribuição de responsabilidade dentro da 
equipe. Participações nas Decisões, Autonomia, Relacionamento Interpessoal, 
Grau de Responsabilidade e Valor Pessoal. 
 
Já no modelo de Werther e Davis, a QVT, segundo os mesmos autores, sofre 
influência de inúmeras variáveis tais como a supervisão, as condições de trabalho, os 
benefícios, dentre outros. Eles dividem em três elementos (organizacionais, 
ambientais e comportamentais). 
 
No modelo proposto por Hackman e Oldham, avalia-se a QVT de acordo 
com quatro variáveis: dimensões da tarefa, estados psicológicos críticos e resultados 
pessoais e de trabalho. 
 
Já Walton (1973) apud Santos Junior e Zimmermann (2007) propõe oito 
categorias ou dimensões para se avaliar a QVT, conforme o quadro abaixo: 
 
CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT 
1- COMPENSAÇÃO JUSTA 
E ADEQUADA 
Equidade interna e externa; 
Justiça na compensação; 
Partilha dos ganhos de produtividade; 
Proporcionalidade entre salários. 
2- CONDIÇÕES DE TRABALHO 
Jornada de trabalho razoável; 
Ambiente físico seguro e saudável. 
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3- USO E DESENVOLVIMENTO 
DE CAPACIDADES 
Autonomia; 
Autocontrole relativo; 
Qualidades múltiplas; 
Informações sobre o processo total do trabalho. 
4- OPORTUNIDADE DE 
CRESCIMENTO E 
SEGURANÇA 
Possibilidade de carreira; 
Crescimento pessoal; 
Perspectiva de avanço salarial; 
Segurança de emprego. 
5- INTEGRAÇÃO SOCIAL 
NA ORGANIZAÇÃO 
Ausência de 
preconceitos; Igualdade; 
mobilidade; 
Relacionamento; 
Senso comunitário. 
6- CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteção do trabalhador; 
Privacidade pessoal; 
Liberdade de expressão; 
Tratamento imparcial; 
Direitos trabalhistas. 
7- O TRABALHO E O 
ESPAÇO TOTAL DE VIDA 
Papel balanceado no trabalho; 
Estabilidade de horários; 
Poucas mudanças geográficas; 
Tempo para lazer da família; 
8- RELEVÂNCIA SOCIAL DO 
TRABALHO NA VIDA 
Imagem da empresa; 
Responsabilidade social da empresa; 
Responsabilidade pelos produtos; 
Práticas de emprego. 
Modelo de Walton (1973) para avaliação de QVT 
Fonte: Santos Junior e Zimmermann (2007, p.1) 
 
Podemos dizer que todos os modelos apresentados se configuram como 
uma ramificação das teorias da motivação, portanto, sugere-se buscar outras leituras 
por parte daqueles que queiram relembrar ou aprofundar tais teorias, o que foge ao 
objetivo desta unidade. 
 
 
Tópico III: As Relações Entre Motivação, Gestão De 
Competência, Qualidade De Vida No Trabalho E Os Modelos De 
Qualidade 
 
Relacionar motivação com QVT e gestão de Competências trata-se, em 
última instância de buscar a humanização do trabalho – um dos pressupostos do 
campo de práticas e saberes informados pelo encontro das formulações emanadas 
da Saúde Coletiva, da Medicina Social Latino-americana e da Saúde Pública, campo 
este denominado Saúde do trabalhador (LACAZ, 2007). 
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O controle por parte do próprio trabalhador – que engloba a autonomia e o 
poder que eles têm sobre os processos de trabalho, incluídas aí, questões como a 
saúde, segurança e suas relações com a organização do trabalho – é um dos 
elementos mais importantes que configuram ou determinam a qualidade de vida no 
trabalho das pessoas. 
 
Enfim, quando se fala em motivação, automaticamente remete-se a 
qualidade de vida. Mas é preciso atentar para o fato de que a motivação, embora 
obviamente venha de bons salários, remuneração justa e benefícios, não preconiza 
somente este lado da moeda. Para que os colaboradores/funcionários “vistam a 
camisa da empresa”, jargão muito conhecido, outros aspectos organizacionais são 
importantes para que as pessoas se sintam motivadas. Dentre eles tem-se a 
liderança, o trabalho em equipe, as oportunidades de desenvolvimento e crescimento 
dentro da empresa, um ambiente saudável e seguro. 
 
Quando a liderança de uma empresa está motivada, esta é expressa através 
das atitudes. E quando isso acontece, a empresa inteira fica motivada, pois o tom 
parte do comando, como diz Tavares (2007), facilitando o trabalho em equipe e o 
desenvolvimento das pessoas. 
 
A Gestão de Competências vem justamente trabalhar e aperfeiçoar essas 
relações para que todos saiam ganhando. 
 
Quanto aos modelos de qualidade, estes representam um conjunto de boas 
práticas a serem adotadas pelas organizações em seu dia-a-dia. Apesar de cada um 
dos modelos apresentarem uma visão própria, eles são unânimes em destacar a 
importância de preparar o pessoal para o trabalho e gerenciar capacitação, 
habilidades e programas de treinamento. 
 
Abaixo estão elencados alguns destes modelos já conhecidos da maioria 
dos profissionais que atuam nas organizações que estão sintonizadas com a 
globalização, Era da Informação e da Comunicação ou ainda, épocas de qualidade 
total, com a perfeição e com a necessidade de manterem-se atualizados. 
 
 A Norma ISO 9001:2000 A Série ISO 9000 é formada por um conjunto de 
normas que representam o consenso internacional sobre boas práticas de 
gerenciamento, visando garantir o atendimento aos requisitos do cliente e a 
melhoria contínua, independente da área de atuação