Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Unidade 1 Conceitos gerais sobre gestão de projetos Vitor de Oliveira Andreotti © 2019 por Editora e Distribuidora Educacional S.A. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2019 Editora e Distribuidora Educacional S.A. Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza CEP: 86041-100 — Londrina — PR e-mail: editora.educacional@kroton.com.br Homepage: http://www.kroton.com.br/ Sumário Unidade 1 Conceitos gerais sobre gestão de projetos .................................................. 7 Seção 1 Conhecendo um projeto .................................................................... 8 Seção 2 Falhas comuns em projetos .............................................................20 Seção 3 Planejamento do projeto e boas práticas de gestão ..................................................................31 Palavras do autor Caro aluno, bem-vindo à disciplina de Gestão de Projetos!Estamos vivendo momentos de grandes transformações, em que ter e manter vantagem competitiva está se tornando cada vez mais desafiador. O mercado cresce e, com ele, o número de concorrentes. Para que uma empresa consiga se manter líder, devemos investir na gestão de projetos, a fim de melhorar a produção, diminuir custos, buscar novas alternativas e, por fim, melhorar o lucro da empresa. Na primeira unidade estudaremos os conceitos, evolução, estrutu- ração, fatores de sucesso de um projeto, para entender a teoria e a evolução da Gestão de Projetos. Precisamos entender que todos projetos têm riscos e, para isso, temos que aprender a identificá-los e geri-los, a fim de que o projeto não seja prejudicado ou fracassado. Para que possamos dar sequência nos estudos será apresentado o ciclo de vida de um projeto, como gerir a integração de um projeto com todas as partes da empresa. Na segunda unidade será abordada a Gestão do Escopo de produto e de projeto, buscando entender o passo a passo da criação de um projeto, referenciando o tempo que um projeto leva para ser executado e concluído. Para que todo projeto seja bem-sucedido, deve-se fazer uma análise de risco, identificando possíveis problemas que atrapalharão o seu desenvolvimento. Abordaremos a parte financeira de um projeto, referente ao custo, financia- mento e viabilidade. A partir da terceira unidade seguiremos com a qualidade de execução de um projeto; como controlar os recursos humanos a fim de atingir o seu objetivo, gerir a comunicação do projeto com as pessoas de modo que a distri- buição, orientação e relatórios de desempenhos cheguem a todos os funcio- nários. Assim, possíveis perdas de produção, devido à falha de comunicação durante o projeto, podem ser evitadas. Ao chegar na quarta unidade, apresentamos os conceitos e ferramentas de métodos ágeis para gerir, controlar e dar sequência em um projeto. Como utilizar o planejamento estratégico para que um projeto possa dar certo e atingir os objetivos definidos. Por fim, haverá a apresentação e formas de utilizar o programa MS Project, com o objetivo de auxiliar o desenvolvi- mento de um projeto. Unidade 1 Conceitos gerais sobre gestão de projetos Convite ao estudo Quando iniciamos os estudos de uma disciplina que tem o nome de Gestão de Projetos, o primeiro pensamento que nos vem à mente é: O que vamos estudar? Onde utilizarei a Gestão de Projetos? Em nossa vida temos vários projetos, os quais muitas vezes gerimos e atingimos os objetivos. Em um churrasco com amigos, definimos quem leva carne, quem leva pão, quem leva carvão e outros itens indispensáveis; nesse caso, o objetivo é conseguir atingir o melhor resultado, não faltar comida, não faltar bebidas e todos estarem satisfeito ao fim do encontro. Nesse exemplo, quem está elaborando a lista de convidados e itens que serão levados pode ser chamado de gerente de projetos. Essa ideia é para que você perceba que a gestão de projetos está em nossas vidas e muitas vezes não percebemos. Visando à parte empresarial, apresentaremos a aplicação da gestão de projetos no âmbito empresarial, algo que diferencia uma empresa de outra, melhora as vendas, e produção e consequentemente o lucro da empresa. Durante a disciplina você conhecerá a estrutura de elaboração de um projeto e a melhor forma de geri-lo. De início, na primeira unidade você deverá entender o que é um projeto e como evoluiu esse entendimento com o decorrer do tempo, além de entender as etapas que compõem um projeto, os erros mais frequentes que ocorrem no gerenciamento de projetos e as melhores práticas que auxiliam os profissio- nais que trabalham com projetos. 8 Seção 1 Conhecendo um projeto Diálogo aberto Caro aluno, nesta unidade você será apresentado aos principais conceitos e características dos projetos, bem como à estruturação de elaboração de projetos. Um outro ponto importante que será apresentado nesta unidade são os fatores de sucesso de um projeto e as causas de falhas. A partir desse momento, você foi contratado como estagiário em uma empresa de torneiras e está iniciando as atividades. Ao começar o seu estágio, já percebe que a empresa apresenta alguns desafios, problemas e situações na área de desenvolvimento e gestão de projetos. Logo, conheceremos algumas das atividades da empresa. Atualmente, a empresa Companhia do Aço é a segunda maior forne- cedora de torneiras residenciais do Brasil. Os diferenciais da empresa são a aparência, qualidade e durabilidade dos produtos. Os maiores clientes da empresa são os compradores comerciais, que se atentavam ao custo das torneiras. A Companhia do Aço não investe em publicidade, apenas destina a verba de marketing para duas exposições semestrais de casa e construção e à feira anual da construção civil – pois nessas exposições a quantidade de vendas eram grandes e deixar de participar dos eventos traria uma perda de receita considerável. Um dos principais problemas da empresa é que a produção e o marketing não conseguem se entender. A produção pede total liberdade para projetar novos produtos, e o marketing acredita que deve ser o responsável pela aprovação final dos produtos, pois somente ele entende o que o consumidor vai querer ou não comprar no mercado. A empresa está disposta a solucionar os diversos desentendimentos que surgem nos projetos de novos produtos. Então, você como estagiário, poderia ajudar a solucionar essas questões? Seu gerente pediu para você auxiliá-lo na construção de um novo processo de gerenciamento de projetos. O projeto que a empresa visa desenvolver é a criação de torneiras com diferentes cores e formatos, pois um dos clientes solicitou essa nova ideia e, segundo ele, necessita de aproximadamente cinco mil unidades para instalar em seus prédios. Essas torneiras são consideradas obras de arte, fazendo com que seja agregado valor à construção nas quais elas serão instaladas. Como estagiário, você participará do desenvolvimento da equipe de projeto e acompanhar as ideias do cliente para que o produto possa ser colocado no mercado e atingir a expectativas do cliente. Por onde você começaria? 9 Não pode faltar Para que possamos iniciar o conteúdo de Gestão de Projetos, vamos relembrar um pouquinho da história do ser humano. Quando estudamos nossos ancestrais, verificamos que eles já utilizavam o termo projeto, como para capturar mamutes e para conseguir ter domínio e manutenção do fogo, entre outras atividades. Um exemplo que confirma que eles faziam gestão de projetos são as construções das pirâmides do Egito: para o desenvolvi- mento de toda estrutura, montagem, equipamentos e organização, foi preciso um gestor que pudesse verificar todos os recursos necessários para que a construção fosseconcluída. Mas o que é um projeto? Podemos definir como um empreendimento que tem um objetivo bem definido, que necessita de recursos e possui deter- minados prazos e custos, e que precisa de qualidade para conclusão. Em uma empresa, os projetos são atividades exclusivas e, por isso, o grande desafio dessas empresas para serem únicas no mercado, é gerenciar atividades que jamais foram realizadas anteriormente e que não desejam que sejam reali- zadas no futuro, porque nesse momento elas conseguem se diferenciar das outras. Atualmente, os projetos estão cada vez maiores e mais complexos pois envolvem diversas áreas como qualidade, produção, logística, tecnologia da informação e vendas, entre outras. Assim, ocorrem mudanças na forma de enxergar o gerente de projetos, que deixa de ser um especialista técnico para se tornar um agente integrador e conseguir unir todas as equipes para chegar à conclusão do projeto iniciado. Com o avanço dos séculos, tivemos algumas mudanças na definição de projetos, conforme descrito a seguir. • Tuman (1983): define que um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou empreendimentos únicos de alto risco e devem ser aportados, em uma certa data, com um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desem- penho. No mínimo, todos os projetos necessitam de ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas. • ISO100006 (1997): define que projeto é um processo único, que consiste em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e fim, empreendido para alcance de um objetivo, 10 conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. • Gido e Clements (2007): projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter- -relacionadas e da utilização eficaz de recursos. • PMBOK (2013): projeto é um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado únicos. Para que tenhamos um projeto, esse deve ter duração fixa, objetivos precisos, resultados de planejamento previsíveis e um controle dominante, recursos próprios. Os projetos devem ser classificados da seguinte forma: Tabela 1.1 | Tipos de Projetos de acordo com o prazo Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo 1 mês a 1 ano 1 ano a 2 anos Acima de 2 anos Fonte: elaborada pelo autor. Assimile Só podemos falar em projeto se os esforços desempenhados e aplicados resultam em um produto ou serviço único, por exemplo, a criação de um projeto social no seu bairro, atividades de melhorias de processos em seu trabalho ou até mesmo o planejamento de suas férias. Temos que compreender o que não deve ser considerado um projeto, o que deve ser mantido separado das operações rotineiras. O projeto é plane- jado, financiado e administrado como uma atividade distinta das tarefas do dia a dia, buscando atingir um resultado específico. As atividades rotineiras se diferenciam por apresentarem planejamento de longo prazo dominante, com flexibilidade de táticas, estratégias e na utili- zação de recursos, poucas restrições e ampla perspectiva. Exemplificando Para que você entenda melhor a diferença entre um projeto e uma ativi- dade contínua, podemos destacar duas situações. Em uma empresa, deve ser implantado um sistema de controle computadorizado de estoque, mas, ao mesmo tempo, a administração do estoque precisa ser mantida. Qual é o projeto e qual a atividade rotineira? Ao implantar um novo sistema de controle de estoque, está sendo colocado em prática um projeto. Em relação às atividades rotineiras, os 11 colaboradores da empresa devem manter a administração do estoque, para evitar problemas e falta de controle do estoque. Sempre que um projeto é iniciado, temos diversas pessoas que se interessam por ele, ou seja, pessoas que de alguma forma serão afetadas ou afetarão esse projeto. Essas pessoas são chamadas de stakeholders e incluem: patrocinadores (também chamados de sonoras, que são aqueles que fornecem os recursos financeiros para a execução do projeto, mas, em uma visão mais ampla, também têm poder e influência para defender os seus propósitos), fornecedores, equipe de trabalho envolvida, membros do alto escalão da empresa e o público externo (vizinhos, ambientalistas, governos, sindicatos, usuários etc.). Quando uma hidrelétrica vai ser construída, por exemplo, muitas partes serão influenciadas por essa obra, abrangendo tanto aqueles que participarão diretamente para que a construção possa acontecer (funcioná- rios, fornecedores, diretores etc.), como aqueles que vão fiscalizá-la (governo, ambientalistas etc.). Existem aqueles que serão beneficiados ou prejudicados com o projeto (acionistas da empresa, moradores da região ao longo do rio, usuários dos serviços da hidrelétrica quando o projeto for concluído etc.). Dessa forma, percebemos que podem aparecer diversos conflitos entre esses stakeholders, pois seus objetivos podem ser diferentes (ambientalistas versus usuários; governo versus moradores da região; acionistas versus diretores (um acionista com uma visão de maximização de lucro no curto prazo pode fazer oposição aos diretores da empresa que querem investir muito dinheiro em um novo projeto, por exemplo). Assim, caberá aos gestores do projeto dialogar com esses stakeholders para que não exista uma avalanche de impactos negativos no andamento dos trabalhos. Até a década de 1980, a gestão de projetos ainda caminhava de maneira bastante embrionária, pulverizada em muitas áreas, ainda sem uma identidade própria. A ferramenta PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi criada, na década de 1950, pelos militares dos EUA para determinar o tempo que se levava para completar uma tarefa e o tempo mínimo para se completar um projeto militar qualquer. Nessa mesma década, a empresa Dupont criou o Critical Path Method (CPM), o Método do Caminho Crítico, que é um método que mostra uma sequência de atividades que devem ser conclu- ídas para que um projeto seja finalizado dentro do prazo predeterminado. Na década seguinte (1960), foram criadas as primeiras associações relacio- nadas ao gerenciamento de projetos: o PMI (Project Management Institute) e o IPMA (International Project Management Association). Na década de 1970, encerrando a primeira fase do desenvolvimento da Gestão de Projetos, são criados os primeiros softwares para a área, ampliando as possibilidades de desenvolvimento de novas ideias e simulações sobre projetos. 12 O próximo período (chamado de “primeira onda”, por Kieling (2012), e que também é intitulado de “onda da eficiência”) se inicia na década de 1980, período em que as boas práticas em GP (Gestão de Projetos) começam a ser desenvolvidas. Já na década de 1990, a GP se consolida como metodologia administrativa. Nessa época, houve o crescimento das associações PMI e IPMA, que publicaram os primeiros guias (manuais) sobre gerenciamento de projetos e suas respectivas certificações. Isso fez com que houvesse um avanço muito grande no entendimento das técnicas, das ferramentas e da estruturação de projetos, o que levou muitos profissionais a se especiali- zarem no assunto. No entanto, como nenhuma empresa sobrevive apenas fazendo as coisas da forma correta, a partir do ano 2000, período chamado de “segunda onda” por Keeling (2012), a GP tem um salto de qualidade muito grande, e assim o foco dos estudos se concentrou em atingir os resultados (como as ferra- mentas e os guias, com as melhores práticas haviam sido desenvolvidos anteriormente, a GP começou a ser pensada para ampliar a eficiência dos projetos). Dessa forma, a GP passa a ser feita de forma mais criativa e com competência gerencial (nesse período, são formados os primeiros gerentes de projeto), deixando de lado a forma intuitiva como os projetos eram levados até então. Essa mudançade foco faz com que as áreas que compõem um projeto (RH, comunicação, risco, custo etc.) deixem de ser vistas de forma isolada e passem a ser tratadas de forma integrada, fazendo com que o geren- ciamento de projetos seja estudado de forma mais estratégica para que os objetivos dos projetos sejam sempre alcançados. A figura a seguir facilita a forma de enxergar as áreas que compõem a GP. Figura 1.1 | Áreas da Gestão de Projetos ÁREAS IMPORTANTES NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Integração Suprimentos Escopo Comunicação Custo Qualidade Recursos Humanos Tempo Risco Stakeholders Fonte: elaborada pelo autor. 13 A gestão de projetos é a utilização de […] uma boa base para definir e planejar todo o trabalho a ser realizado, conduzir a execução das atividades (colocando o plano em prática), verificar e controlar o desempenho da execução e garantir que as características especificadas e contratadas sejam entregues. (KEELING, 2012, p. 5) Portanto, ao falarmos de GP, referimo-nos à gestão de um empreendi- mento com início e fim determinados, para atingirmos um resultado único. Para isso, temos grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) que precisam ser contemplados em áreas de conhe- cimento que devem ser gerenciadas no projeto: • Escopo: divide-se em escopo do projeto, que é a soma de todos os esforços para entregar um produto ou serviço; e escopo do produto, que define as características e funções do produto ou serviço que será entregue. • Tempo: cronograma. • Riscos: eventos positivos e negativos que podem ocorrer ao longo do projeto, influenciando seu objetivo. • Comunicação: ligação entre ideias, pessoas e informações. • Qualidade. • Custo: orçamento. • Aquisições: compras de produtos e serviços necessários ao projeto. • Recursos humanos: recursos humanos necessários ao projeto. • Integração: garante que todas as outras áreas do projeto funcionem juntas. • Stakeholders: as partes interessadas. Essas são as dez áreas de conhecimento que devem ser gerenciadas em projetos. 14 Reflita O artigo indicado a seguir mostra uma análise crítica sobre o papel do líder como gestor de conflitos. Como podemos diminuir os conflitos na gestão de projetos? Para ajudá-lo nessa reflexão, leia o texto: PEREIRA, A. A. C. Gestão de projetos: uma análise crítica sobre o papel do líder como gestor de conflitos. Monografia de TCC (MBA em Gerenciamento de Projetos) – Faculdade Pitágoras, Campus Guarapari, Guarapari, 2015. Para que uma pessoa se torne um gerente de projetos, destacamos algumas qualidades importantes, de acordo com Keeling (2012). Como é uma posição que exige soluções rápidas, não há tempo hábil para o desenvolvimento das habilidades necessárias; logo, o profissional deve ser: • O centro ao redor do qual gira toda a atividade. • O elo entre os stakeholders internos e externos e as organizações. • Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo. • Líder e motivador do pessoal do projeto. • Comunicador e negociador em todas as situações relacionadas ao projeto. • Controlador de finanças e outros recursos. • Uma pessoa que tenha personalidade forte, enérgica, porém tolerante. • Hábil em delegar e dirigir trabalhos técnicos. • Enérgico e persistente. • Empreendedor e dinâmico, com conhecimento nas áreas financeira e comercial. Com a globalização, ocorreu a extensão e transferência de muitas opera- ções para área em que a mão de obra é barata. Isso auxilia no desenvolvi- mento dos produtos, pois ocorrem investimentos, melhorias na infraestru- tura, evolução dos transportes e treinamento para funcionários sem experi- ência. Porém, em algumas regiões, como alguns países da Ásia, a economia é oscilante, e isso causa alguns problemas, pois a ela não se desenvolve como o esperado. Esse fato causa alguns atrasos, principalmente na exportação dos produtos, por problemas não resolvidos de infraestrutura e transporte, preju- dicando as empresas que ali se instalaram e desenvolveram projetos. 15 Quadro 1.1 | Evolução da Gestão de Projetos Anos Definição Resumo Século XIX Começo do conceito de Gestão de Projetos Necessitando de estruturas nos setores de construção, fabricação e transporte, no fim do século XIX, vimos o início das modernas táticas de gestão de projetos que utilizamos hoje. 1900 a 1950 Início da Gestão de Projetos Moderna No começo do século XX surgiu Henry Gantt, considerado pai e fundador da gestão de projetos. Com o objetivo de enfrentar desafios das leis e regulamentos trabalhistas, desenvolveu o Gráfico de Gantt para garan- tir monitoramento e controle do cronogra- ma do projeto. 1950 a 1975 Criação da Associação Internacional de Ges- tão de Projetos (IPMA) e Project Management Institute (PMI), lan- çada para promover a profissão de gestão de projetos IPMA é a primeira associação de gestão de projetos do mundo. Teve início na cidade de Viena em 1965, no formato de um fórum para gerentes de projetos, visando à troca de informações e experiência, promovendo a gestão de projetos e liderando o desenvol- vimento da profissão. Atualmente, há 120 mil membros, de acordo com o último levantamento, realizado em 2012. O PMI teve início em 1969 no formato de uma organização profissional sem fins lucrativos. O principal objetivo foi promo- ver a prática, ciência e profissão da Gestão de Projetos. O PMI oferece dois níveis de certificação de projetos: Certified Associate in Project Management (CAPM) e Project Management Professional (PMP). 1980 a 2000 Computadores na Gestão de Projetos Com início da utilização de computadores e avanço da tecnologia, melhorou a conecti- vidade e a comunicação, facilitando a troca de informações entre gestores e áreas das empresas, entre outros atores. 2000 ao presente Avanço da Automação Gerentes de projetos começaram a entregar projetos maiores em menos tempo e com menos erros, devido à utilização de softwa- res, dispositivos móveis, computadores individuais e acompanhamento em tempo real das atividades. Fonte: elaborado pelo autor. 16 Por fim, a realidade do Brasil em relação à gestão de projetos é que a prática ainda está no começo, pois há poucas empresas que investiram nesse segmento. Boa parte das empresas que se desenvolveram nesse assunto é formada por multinacionais instaladas no nosso país, que seguem as deter- minações de suas matrizes. Sem medo de errar O projeto que a empresa visa desenvolver é a criação de torneiras com diferentes cores e formatos, pois um dos clientes solicitou essa nova ideia e, segundo ele, necessita de aproximadamente cinco mil unidades para instalar em seus prédios. Essas torneiras são consideradas obras de arte, fazendo com que seja agregado valor à construção nas quais elas serão instaladas. Como estagiário, você participará do desenvolvimento da equipe de projeto e acompanhar as ideias do cliente para que o produto possa ser colocado no mercado e atingir a expectativas do cliente. A primeira tentativa da empresa foi montar uma equipe para ser respon- sável pela gestão de projetos, porém o gerente de logística simplesmente se recusou a ceder qualquer colaborador do seu setor para a gestão de projetos e, para piorar a situação, o gerente de produção informou que teria de ser o responsável pela montagem de equipe, pois conhece todo o processo de produção e esta não apresentaria erros no geral. O gerente de marketing afirma que se ele for responsável pela gestão de projetos, tudo que for produ- zido será vendido, pois ele conhece o que o cliente deseja. Para ficar ainda mais complicado, o gerente de compras decidiu que só libera as compras de possíveis novas matérias-primas se ele for responsável por todo o setor, pois como ele está fora da briga entre marketing e produção, a empresa teria a melhor evolução. Portanto, para que a empresa consiga criar uma equipe de gestão de projetos e desenvolver novos produtos, quais as providencias devemos tomar? Paraque a empresa possa atingir seus objetivos, primeiramente deve-se o projeto retirar das mãos do marketing e da produção, reuni-los e zerar todos os projetos inacabados previstos pelas duas áreas até então. Depois, desenvolver uma equipe de gestão de projetos, mesmo sabendo que haverá um período grande para adaptação, porém é de extrema importância para empresa a criação dessa área de gestão de projetos. Depois, é preciso fazer com que a produção entenda marketing e o marketing entenda a produção. Então, mostrar que para o benefício de todos na empresa, todas as áreas devem andar juntas, visando ao desenvolvimento da organização. 17 E para que a equipe de gestão de projetos tenha a possibilidade de ser criada, desenvolvida e seja estável, devemos treiná-la para que, ao criar projetos, tenhamos alguns princípios básicos estudados: que o projeto tenha duração fixa, perspectiva limitada, objetivos precisos, resultados de planeja- mento previsíveis e precisos e controle dominante. Só assim a equipe conse- guirá desenvolver um projeto e atingir as expectativas da empresa, unindo todas as áreas, pois será necessário o apoio geral em qualquer projeto desen- volvido pela nova equipe de gestão de projetos. Avançando na prática Aplausos Considere um funcionário de uma empresa que confecciona roupas esportivas. Ele foi convidado para participar de um projeto de desenvol- vimento de uma nova linha de uniformes esportivos que contivesse um repelente contra mosquitos causadores de doenças tropicais. Após o produto ser lançado, o funcionário foi convidado para dar uma palestra aos outros funcionários da companhia para explicar como foi executado esse projeto, já que ele é desinibido e sabe muito bem como conquistar uma plateia. Na palestra, ele levou informações da produção dos novos uniformes, desde a chegada da matéria-prima até a sua distribuição nas lojas que passaram a comercializa-los. Ele se preparou bastante para o momento: estudou sobre o que iria falar, montou slides que seriam apresentados com muitos vídeos e imagens ilustrativas interessantes, bem como se vestiu impecavelmente para a ocasião. Ao final da apresentação, ainda sob aplausos efusivos dos outros funcionários que assistiram a palestra, o chefe dele o chamou de lado e falou: “O que você fez? Você percebeu que sua apresentação não explicou nada sobre o nosso projeto?” Sem entender o que havia acontecido, constran- gido, ele pediu mais detalhes para seu chefe fazendo a seguinte pergunta: “Se eu expliquei todo o processo de produção dos novos uniformes que foram desenvolvidos, por qual motivo isso não explicou o projeto?” E então, qual foi o erro na apresentação dele? Resolução da situação-problema Apesar de ele ter conquistado a plateia, ele não agradou o seu chefe porque, durante sua apresentação, trouxe informações de atividades rotineiras de produção da nova mercadoria em vez de explicar como se desenvolveu o 18 projeto. Atividades como a operação de um processo qualquer (como um processo produtivo de confecção de um novo uniforme), a administração de um negócio ou o controle dos estoques da empresa não são configu- radas como um projeto, pois são atividades cotidianas. Para ter conseguido conquistar (também) os aplausos do seu chefe, ele precisaria falar para os outros funcionários da empresa por qual motivo aquele projeto havia sido feito (produzir novos uniformes), qual prazo os envolvidos tinham para lançar a nova mercadoria, quem financiou esse desenvolvimento do produto, como todos os recursos limitados foram geridos até a entrega do novo produto e como todos os setores da empresa (financeiro, produção, RH etc.) se interligaram para concluir aquele desafio. Faça valer a pena 1. Quando iniciamos um projeto é dada uma classificação a ele. Essa infor- mação auxilia o projeto a ter novos patrocinadores na indústria, pois um ótimo projeto pode dar muito lucro à empresa, porém o tempo que será gasto fará toda a diferença. Uma empresa resolve criar um projeto de uma bicicleta elétrica e o tempo do projeto está em torno de 16 meses. Com relação à duração do projeto, qual é sua classificação? a. Longo prazo. b. Médio prazo. c. Curto prazo. d. De médio para longo prazo. e. De curto para médio prazo. 2. Todo projeto deve ter datas determinadas de início e conclusão, utilizar recursos próprios e ter administração e estrutura administrativas próprias. Em um projeto, o trabalho permanece separado das operações rotineiras. Assinale a alternativa a seguir em que temos uma atividade de projeto. a. Fornecer suprimento constante de energia elétrica. b. Operar um terminal oceânico. c. Produção lucrativa de minério. d. Estabelecer um novo negócio. e. Fornecer instalações de controle de tráfego aéreo. 19 I. Os stakeholders são as pessoas que de alguma forma serão afetadas ou afetarão o projeto. PORQUE II. É todo o grupo que está envolvido com o projeto, como os patrocina- dores, fornecedores, equipe de trabalho envolvida, membros do alto escalão da empresa e o público externo em geral. Com base no texto apresentado, assinale a alternativa correta. a. Apenas a afirmação I é verdadeira.. b. Apenas a afirmação II é verdadeira. c. As afirmações I e II são verdadeiras, e a I justifica a II. d. As afirmações I e II são verdadeiras, e a II justifica a I. e. As duas afirmações são falsas. 3. 20 Seção 2 Falhas comuns em projetos Diálogo aberto Caro aluno, nesta seção serão apresentados a evolução, os conceitos e as características dos projetos. A partir dessa unidade, você vai se deparar com o resultado de sucesso nos projetos e quais as principais falhas que podem acontecer durante o seu desenvolvimento. Para que possamos compreender na prática, vamos ao exemplo da empresa Companhia do Aço. Todas as tentativas de desenvolver um projeto acabam em disputas internas entre a área de produção e a área do marketing. A fim de resolver o desentendimento entre marketing e produção, a empresa buscou uma consultoria externa para auxiliar na montagem da equipe de Gestão de Projetos. Ao desenvolver o projeto da equipe, alguns problemas apareceram. Um deles é o tempo de desenvolvimento de produtos na empresa, de quatro a oito meses. Ao participar de uma exposição, um cliente traz uma inovação e a empresa leva muito tempo para conseguir desenvolver o produto. Quando o marketing traz a inovação sugerida pelo cliente, exige que a produção pare e foque apenas no novo projeto, consequentemente atrasando os pedidos que já foram solicitados. Para que consiga chegar a uma solução, quais os pontos a empresa deve melhorar para evitar a briga entre marketing e produção e transformar isso em sucesso para a Companhia do Aço? Quais pontos a empresa de consultoria pode levantar como sendo possíveis falhas e quais seriam fatores de sucesso? Não pode faltar No mundo dos negócios, alcançar o sucesso é um objetivo que todas as empresas perseguem (isso também acontece em nossa vida pessoal). Dentro desse cenário, os projetos ajudam as empresas a obterem sucesso, mas, algumas vezes, os projetos também fracassam devido aos erros cometidos. A Figura 1.2 mostra a situação dos projetos no Brasil, levantada em uma pesquisa de 2014. 21 Figura 1.2 | Projetos e metas no Brasil Nunca Poucas vezes Maioria das vezes Sempre 4% 55% 37% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Fonte: PMSurvey (2014). Na sequência do entendimento de um projeto, percebemos que todo projeto pode ter sucesso ou não, e para isso, primeiro passo é compreender o conceito de sucesso de um projeto. O sucesso nada mais é que controlar escopo, tempo e o custo (tripla restrição ou triângulo de ferro). Quando uma empresa consegue que seu projeto seja entregue da maneira que ele foi pensado (escopo), no prazo definido (tempo) e dentro do orçamento previsto (custo), temos um sinal de que o projeto foi bem-sucedido. Porém, hoje estamos vendo algumas mudanças, atualizações e ampliação na visão de sucesso, poispara medi-lo devemos verificar o impacto no cliente, impacto na equipe, resultados comerciais e preparação para o futuro. Isso significa que podemos ter projetos que não atingiram a meta de tempo e orçamento, mas ainda assim, podem ser considerados bem-suce- didos, enquanto outros, que foram entregues dentro do tempo e orçamento previstos, não conseguiram trazer valor para o cliente, e dessa forma o projeto não foi bem-sucedido. Para que uma empresa tenha sucesso no projeto é necessário: • Eficiência: engloba cumprir o cronograma, cumprir orçamento, resul- tado e outras eficiências. • Impacto ao cliente: está ligado a cumprir com os requisitos e especi- ficações, benefícios para o cliente, satisfação e lealdade do cliente, reconhecimento da marca. 22 • Impacto à equipe: visa buscar a satisfação e a moral da equipe, desen- volver habilidades, manter e treinar os membros da equipe, trabalhar em um ambiente sem estresse e com bastante união. • Sucesso comercial e direto: é a qualidade do serviço, medidas organi- zacionais, fluxo de caixa, lucros, vendas, participação no mercado. • Preparação para o futuro: utilização de novas tecnologias, busca de novos mercados, evolução e busca de nova capacidade organizacional. A eficiência do projeto mostra o sucesso no cumprimento das metas estipuladas. Já o impacto ao cliente mede como o resultado do projeto melhorou a vida (ou o negócio) do cliente, e como ele abordou as necessi- dades dos clientes, ou seja, se o produto do projeto satisfez ou não o cliente. Se uma empresa automobilística quer desenvolver um carro inovador, por exemplo, que tenha um retrovisor a mais no para-brisa, mas isso não é visto pelo cliente como algo que agregue valor ao automóvel, o projeto será visto como fracassado (mesmo cumprindo o cronograma e o orçamento iniciais). Já ao olharmos se um projeto foi bem-sucedido no impacto à equipe, estamos focados tanto na satisfação da equipe que participou do projeto e na retenção dos membros dela depois que o projeto é finalizado quanto na ampliação das habilidades (de conhecimento, de liderança, gerenciais etc.) adqui- ridas ao longo do projeto (que serão muito úteis em um projeto futuro). O sucesso comercial e direto vai medir o sucesso de um projeto pelos níveis de venda, lucros, redução de custos, e fluxos de caixa que foram ampliados pelo produto do projeto. Por fim, a dimensão do sucesso relacionada com a preparação para o futuro trata de como o projeto atual ajudou na melhoria da infraestrutura da empresa para ela criar novas oportunidades no futuro. Assimile Não é porque um projeto não cumpriu seu prazo e orçamento iniciais que ele deve ser considerado como um projeto fracassado (e vice-versa). Mas por que houve essa ampliação dos fatores que devem ser levados em conta no sucesso de um projeto? Como os projetos fazem parte da gestão estratégica da empresa, eles também devem ser avaliados pela forma como contribuem para atingir os resultados da organização de maneira geral (e não apenas sobre a eficiência de cumprir escopo, tempo e custo). Tais resultados podem aparecer tanto no curto prazo quanto podem ser alcançados apenas em prazos maiores. No curto prazo, por exemplo, a dimensão da eficiência do projeto é crítica para o alcance do sucesso, pois é a única que pode ser medida em termos concretos em tão curto espaço de tempo. No entanto, depois que 23 o projeto é completado, a importância da eficiência do projeto é minimizada (depois que um projeto é finalizado, não importa muito se ele cumpriu com seus compromissos de prazo e orçamento) e dá-se importância maior para os aspectos de impactos sobre o cliente e a equipe. O sucesso comercial e direto aparece ainda depois, quando as vendas do produto/serviço de um projeto começam a trazer lucros para a empresa e, por último, a preparação para o futuro afeta a empresa apenas depois de vários anos, quando há uma clara visão se o projeto feito trouxe um avanço de tecnologia que será utilizado, de forma cumulativa, em outros projetos. Figura 1.3 | Períodos de tempo das dimensões de sucesso Dimensões do sucesso Período de tempo Preparação para o futuro Sucesso comercial e direto Impacto na equipe Impacto no cliente E�ciência Curto Médio Longo Sucesso do projeto Fonte: adaptada de Shenhar e Dvir (2010, p. 42). Reflita Antes de introduzir o Macintosh, em 1984, a Apple fracassou total- mente com o lançamento do computador Lisa. No entanto, os gerentes da Apple reconheceram, anos depois, que sem as tecnologias desenvol- vidas no projeto Lisa, o sucesso do Mac não teria sido possível. Será que o projeto Lisa pode ser considerado um caso de fracasso? Vale dizer que cada projeto abrange uma situação específica que tem dimensões de sucesso mais reais de serem alcançadas (nenhum conjunto de dimensões de sucesso serve a todos os projetos). Por exemplo, em um projeto de alto risco (como o desenvolvimento de um produto totalmente inovador), 24 seu sucesso será medido pelo efeito comercial alcançado (quanto maior o risco, maior deve ser o retorno, para que um projeto tenha validado o esforço). Já em um projeto de risco reduzido (como a construção de um prédio similar ao que a construtora tinha feito meses antes), o sucesso será medido pela sua eficiência e satisfação do cliente (pois se ele fosse medido pela preparação para o futuro que trouxe, certamente, ele não seria bem avaliado, pois não desenvolveu novas tecnologias nem criou novas oportunidades de projetos). Bem, como já vimos as dimensões de sucesso de um projeto, vamos, agora, entender as razões de insucesso ou fracasso dos projetos. Afinal, por que os projetos fracassam? Se começarmos a pensar na direção contrária dos fatores que levam um projeto ao sucesso, podemos verificar o caminho contrário, de quais fatores podem atrapalhar e levar o projeto ao fracasso. Podemos, ainda, listar inúmeros erros que podem ser causados ao longo de um projeto, levando-o ao fracasso: a empresa desiste daquele produto (no meio do projeto) por não enxergar mais um mercado promissor para ele; há um acúmulo de problemas no projeto que comprometem os ganhos esperados com ele; o nível de qualidade ou realização do projeto não é cumprido; o patrocinador deixa de financiar o projeto por algum motivo; o encerramento do projeto fica comprometido porque os gestores do projeto não conseguiram uma licença específica; as necessidades dos clientes não são satisfeitas; há erros de planejamento etc. Se for o caso de as equipes não conhecerem os objetivos do projeto, não conhecerem seus planos e não terem atividades organizadas, haverá fatores de baixo engajamento e, consequente- mente, um caminho para um final sem êxito em um projeto. Para identificar onde ocorrem os erros de projetos, é necessário estudar as suas fases. Temos a seguir alguns dos itens que ajudam a demonstrar aos gerentes de projetos os seus erros mais frequentes em cada fase que os compõem: • Fase do conceito (início do projeto): falha na análise de viabilidade dos projetos ou análise malfeita. Falha na identificação dos stake- holders e seus interesses. Pesquisa de riscos do empreendimento sem profundidade. Falta de apoio da liderança e dos órgãos ligados ao projeto. • Fase do planejamento do projeto: Requisitos mal levantados ou pesquisados. Falta de planejamento e/ou objetivos mal definidos. Escopo do projeto e do produto mal definidos. Estrutura administra- tiva imprópria. Previsões financeiras errôneas. Negociações contra- tuais deficientes. 25 • Fase da execução/implementação do projeto: má seleção dos especialistas e do time. Monitoramento e controle malfeitos ou inade- quados. Comunicação fraca (ou inadequada) das normas e processos, dentro e fora do projeto. Interferências constantes de pessoas da empresa que julgam ter poder para tal. Falha no gerenciamento das expectativas dos stakeholders. • Fase de conclusão (encerramento) do projeto: impossibilidade de concluir o projeto noprazo. Falhas no encerramento de contratos e pendências de pagamentos. Falhas na qualidade da entrega. A associação PMI (Project Management Institute) também dispõe de uma pesquisa que traz as diversas causas comuns de falhas em projetos, conforme mostra a Figura 1.4: Figura 1.4 | Motivos de falhas em projetos Problemas na comunicação Não cumprimento dos prazos Escopo não de�nido adequadamente Mudança constante de escopo Recursos humanos insu�cientes Riscos não avaliados corretamente Não cumprimento do orçamento Estimativas incorretas Concorrência entre o dia a dia e os ... Problemas com fornecedores Falta ou mudança constante de prioridades 0,00% 50,00% 100,00% 64,20% 59,40% 58,50% 54,20% 45,30% 43,40% 42,00% 39,20% 38,20% 33,00% 33,00% Fonte: PMSurvey (2014). Um projeto de sucesso conta com grandes acertos em todas as suas fases, e isso está ligado diretamente à alta maturidade do gerente de projetos e/ou à empresa. Quanto maior a maturidade, melhor serão os resultados. Seguem algumas perkkkguntas que devem ser realizadas antes de o gerente assumir os projetos. • Conceito - O projeto tem um bom propósito? Sua execução é viável? • Objetivos - Os objetivos estão claros? Não há dúvidas? • Estrutura - A estrutura administrativa é ideal e ajudará o projeto? 26 • Planejamento - Há um plano viável? Existe uma organização e um sequenciamento? • Programação - Todas as atividades foram programadas? Há recursos para executá-las? • Monitoramento - Há controle de tudo? Todas as atividades e gastos estão monitorados? • Competência - A equipe é competente? Dispõe de uma liderança adequada? Exemplificando O Google, sempre buscando inovar, já teve seus erros de projetos. Um deles foi o Google Glass, que nunca decolou, seja na parte de vendas, seja na expectativa dos usuários. Uma interface complicada e o medo de problemas de privacidade foram alguns dos principais motivos para que o Google Glass fracas- sasse na indústria. No texto a seguir, você poderá ver outros exemplos de projetos do Google que acabaram falhando. OS MAIORES erros do Google na história. StartSe, 14 jan. 2016. Para que um gerente de projetos tenha sucesso, não pode deixar de utilizar algumas premissas básicas: definição da estrutura do projeto, acompanha- mento da gestão, liderança, conhecimento e alternativas, para que em caso de qualquer problema durante o projeto ele consiga alterá-lo e concluí-lo Sem medo de errar A Companhia do Aço está desenvolvendo um projeto, porém vem se deparando com a disputa entre o Marketing e a Produção, na qual cada área vê o seu lado, deixando de desenvolver o projeto. A empresa participou de uma feira e precisa desenvolver cinco novas torneiras que reduzem em 80% o consumo de água, conforme pedido de um cliente. A área de vendas reuniu os responsáveis, marketing, produção e qualidade para que juntos pudessem resolver a situação e entregar o produto pronto. Logo começaram as discussões entre marketing e produção: do lado do marketing, diziam que não deveriam ser apenas cinco novas torneiras, mas oito torneiras e mais cinco cores de cada. A produção diz que está totalmente ocupada e não há espaço para desenvolver novos produtos, pois atrasará a entrega dos produtos já solicitados. Diante disso, você, aluno, acaba de ser 27 contratado para realizar uma consultoria e indicar quais atitudes e mudanças a empresa deverá realizar, para que consiga atender às solicitações dos clientes e para que não haja qualquer desentendimento entre o marketing e a produção, e ambos consigam trabalhar juntos e entregar o projeto final. Primeiramente, é preciso definir que marketing e produção cuidará, cada área, do seu espaço, sem interferir no projeto. Depois, o passo é definir um gerente de projeto com alta maturidade. A partir daí deverá ser desenvolvida a fase do conceito, para que haja apoio da liderança da empresa, identifi- cando os stakeholders e seus interesses. Ao iniciar o planejamento do projeto, lembre-se de pesquisar e levantar os dados concretos, verificar o escopo do projeto e do produto, que devem ser bem definidos a fim de evitar erros. Na fase de execução e implemen- tação, o time deve ser bem selecionado e monitorado, e deve haver comuni- cação entre todos da empresa, para evitar erros por falha de comunicação por parte dos funcionários. É necessário ter certeza de que tudo está orien- tado e alinhado. Por fim, na fase de conclusão do projeto, não pode haver falhas de encer- ramento de contrato e pendências de pagamento. Portanto, seguindo à risca esses itens, é possível certeza que os cinco tipos de torneiras solicitados serão colocados na linha produção e entregues aos clientes de acordo com a solicitação, trazendo as inovações citadas com economia de 80%. Uma entrega eficiente, para satisfazer todas as necessi- dades e entregar o projeto no prazo correto. Avançando na prática O churrasco para arrecadar fundos para formatura Marcos e Alice são membros do grupo de formatura e têm uma ideia para arrecadar fundos para a festa: um churrasco com os amigos de turma e de toda a escola. Alice, então, inicia seu plano e divide as ações com Marcos. Ela fica responsável pelo aluguel do local, entretenimento, som, jogos, decoração e convites, enquanto Marcos fica com a incumbência de contratar o churras- queiro e comprar as bebidas, a carne e a sobremesa. Ambos resolvem vender os ingressos na hora do evento, nada antecipadamente. Eles estimam pelo menos 80 pessoas no churrasco, e contam com um dia maravilhoso de sol. Chegado o grande dia, Alice, logo cedo, vai para o local da festa e tem a 28 primeira surpresa: embora o dono do local tivesse dito que a chácara era ótima, Alice vê um local bem estranho, com mato alto, piscina suja, um monte de areia com pedras no final do corredor e um toldo rasgado em toda a área da churrasqueira. Quando Marcos chega, um pouco mais tarde, com todos os produtos comprados, ele percebe que o freezer está quebrado e que o churras- queiro contratado ficou doente e não poderá estar na festa. Desesperados, eles ligam para os pais, que os auxiliam a contratar um jardineiro, um pisci- neiro e um pessoal para a limpeza. Alice monta a banca de venda de ingressos e pede a um amigo um freezer emprestado, enquanto Marcos vai comandar a churrasqueira (como ele não tinha muita experiência, acaba fazendo uma carne que não agrada a todos). As pessoas começam a chegar e, ao meio-dia, 30 pessoas já estão no local (todos da mesma sala de aula, ou seja, nenhum outro aluno da escola apareceu) esperando as bebidas, a carne e o som. Para completar, começa uma garoa fina, que faz com que outros estudantes não apareçam no evento (mesmo tendo falado que estariam lá). Resultado: o churrasco foi muito ruim e os gastos superaram o valor recebido. Muitos estudantes saíram reclamando do evento e disseram que nunca mais partici- pariam de um churrasco organizado por Alice e Marcos. Pois é, como você já conhece os princípios de projetos e já sabe sobre seu sucesso e fracasso, o que acha de fazer a lista dos fatores, conceitos gerais sobre gestão de projetos que fizerem desse projeto do churrasco um fiasco total? Agora é com você! Resolução da situação-problema Os erros desse projeto são facilmente identificados e podem ser divididos de acordo com cada fase do ciclo de vida de um projeto. Na fase do conceito (início do projeto), houve falha na identificação dos stakeholders (pois era estimado que alunos de toda a escola apareceriam no churrasco, mas apenas os alunos de uma sala de aula compareceram) e também na pesquisa de riscos do empreendimento, que foi feita sem profundidade: dado o risco de chuva, os estudantes não teriam como se proteger, pois o toldo estava danificado. Na fase do planejamento, os requisitos foram mal levantados ou pesquisados (como alguém aluga uma chácara sem conhecer a estrutura do local?), as previsões financeiras foram errôneas (a estimativa inicial de 80 pessoasfoi baseada em quê?), não foi feita uma venda antecipada para a participação no churrasco, e as negociações contratuais foram deficientes (como o churras- queiro contratado simplesmente não aparece no dia do evento, e não manda ninguém no lugar dele?). Já na fase da execução do projeto, houve uma má seleção dos especialistas (o churrasqueiro Marcos tinha boa vontade, mas nenhuma experiência para fazer o churrasco) e falha no gerenciamento das expectativas dos stakeholders. Por fim, na fase de encerramento (conclusão) 29 do projeto, houve falha na qualidade da entrega do produto (tanto que os estudantes que foram à festa disseram que nunca mais participariam de um evento organizado por Alice e Marcos). Resumindo, podemos dizer que a análise na fase inicial do projeto, em que há o estudo de viabilidade e decisão pela execução de projetos, não foi bem-feita, e, durante a execução, não havia nenhum monitoramento e controle, que levou o projeto do churrasco a ser um fiasco total. Assim, é possível compreender a importância de tratar com cuidado os itens de gestão de projetos. Faça valer a pena 1. Para identificar onde ocorrem os erros de projetos, temos que estudar as suas fases. Seguem alguns itens que ajudam a esclarecer aos gerentes de projetos os erros mais frequentes dos projetos de cada fase que os compõem. Falha na análise de viabilidade dos projetos ou análise malfeita. Falha na identificação dos stakeholders e seus interesses. Pesquisa de riscos do empre- endimento sem profundidade. Falta de apoio da liderança e dos órgãos ligados ao projeto. a. Fase final do projeto. b. Fase de conhecimento do projeto. c. Fase do conceito do projeto. d. Fase intermediária do projeto. e. Fase de escopo do projeto. 2. Uma empresa experiente pode utilizar a gestão de projetos rotineira- mente ao longo de vários anos e mesmo assim pode não atingir a excelência nesse campo. Pensando em fatores críticos de sucesso, julgue os itens a seguir. ( ) Desenvolver treinamento em gestão de projetos. ( ) Dar apoio moral ao planejamento. ( ) Reconhecer que a programação e os custos são inseparáveis. ( ) Acreditar que o controle da gestão de projetos cabe ao nível executivo da empresa. 30 Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta, de cima para baixo. a. V – V – F – V. b. V – V – V – F. c. F – F – V – F. d. V – F – V – F. e. F – F – V – V. 3. Com base no desenvolvimento do projeto, analise as asserções que seguem e a relação proposta entre elas. I. No curto prazo a dimensão da eficiência do projeto é crítica para o alcance do sucesso. PORQUE II. É a única que pode ser medida em termos concretos em tão curto espaço de tempo. Assinale a alternativa correta. a. A asserção I é verdadeira e a II é falsa. b. A asserção I é falsa e a II é verdadeira. c. As asserções I e II são verdadeiras e a II justifica a I. d. As asserções I e II são verdadeiras, mas a II não justifica a I. e. As asserções I e II são falsas. 31 Seção 3 Planejamento do projeto e boas práticas de gestão Diálogo aberto Caro aluno, após conhecer as características e conceitos de um projeto, bem como ter ideia do que é obter sucesso e quais pontos podem levar um projeto ao insucesso, agora você conhecerá o ciclo de vida de um projeto, terá contato com o guia PMBOK, com os tipos de organogramas e verá como trabalha o escritório de gestão de projetos. Também vai conhecer as estruturas organizacionais existentes em uma empresa e sua influência no ambiente dos projetos e, por fim, entender a integração de um projeto. A empresa Companhia do Aço conseguiu montar sua equipe de gestão de projetos, e você será o estagiário trainee da empresa. O principal desafio foi conseguir mudar a visão dos colaborares e fazer com que compreendessem que todos os setores dependem um do outro. Um dos clientes sugere para a empresa a criação de uma torneira que possa esquentar a água apenas com o uso de energia solar. A recém-criada equipe de gestão de projetos, tem o seu primeiro desafio, com a certeza de que todos os gerentes estão unidos na mudança. Quando utilizada a gestão de projetos há algumas mudanças, por exemplo: todos visam à lucratividade dos setores e da empresa, a gestão de projeto produz soluções e faz a empresa progredir, melhora a qualidade dos produtos e, consequentemente, a empresa fica mais eficiente, pois utiliza os melhores princípios do comportamento organizacional. Diante da situação, como teremos a certeza de que a equipe de gestão de projetos está pronta para desenvolver o projeto? Como poderemos atingir e manter a excelência dessa equipe? Não pode faltar O planejamento de um projeto é a capacidade de prepará-lo e organi- zá-lo antes da realização dos trabalhos (MULCHAY, 2013). Na vida profis- sional, dentro do projeto, você planeja o que tem que fazer para atingir o objetivo, iniciando o processo com algumas perguntas, tais como: Vamos contratar especialistas para essa área do projeto? Vamos fazer o produto aqui ou comprá-lo? Quais serão os meios de medir o que faremos? Como vamos comunicar o time e os envolvidos durante o projeto? Como usar bem os recursos humanos e financeiros? A resposta dessas perguntas fica sob 32 responsabilidade do gerente de projetos e do time de especialistas que, a partir delas, vão preparar um plano de ação com atividades ordenadas e com as pessoas alocadas em locais corretos, estimando um tempo previsto para cada uma. Ou seja, antes de começar o planejamento, existe uma etapa anterior, que é chamada de fase da iniciação (conceito). Isso nos mostra que todo projeto é construído por etapas (fases), e que elas devem ser cumpridas em sua sequência para trazer um melhor resultado para o projeto. Esse conjunto de ações está presente no que chamamos de ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida é constituído pelas fases do projeto, que devem ser cumpridas em uma ordem lógica, para que o projeto alcance seu resultado. De acordo com a Figura 1.5, vemos que as fases de qualquer projeto são: início do projeto (iniciação), organização e preparação (planejamento), execução do trabalho (realização) e encerramento do projeto. Figura 1.5 | Ciclo de vida do projeto Iniciar o projeto Organização e preparação Execução do trabalho Encerramento do projeto N ív el d e cu st os e p es so al Saídas do gerenciamento do projeto Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Entregas aceitas Arquivamento dos documentos do projeto Tempo Fonte: PMBOK, 2013. Vamos entender o que ocorre em cada fase. Na fase de iniciação acontece a definição e seleção de um projeto, ou seja, nessa fase, há a identificação de uma necessidade, um problema ou uma oportunidade que precisa ter uma autorização do patrocinador (lembra dele?) para que o projeto seja iniciado (quando um projeto é autorizado, há a elaboração de um documento chamado termo de abertura do projeto, que inclui justificativa, objetivos, benefícios esperados, requisitos e condições gerais – quantidade de recursos, análises exigidas etc.). Se houver a necessidade de a empresa utilizar recursos externos de um patrocinador, ela deve preparar outro documento conhecido como edital de chamada de propostas. 33 Exemplificando Para o controle do projeto do metrô, foi solicitado para o departamento de TI (informática) um sistema específico de indicadores que ainda não existia, e foi criado um termo de abertura para isso. Após a aprovação desse termo, foi dado início à fase de estudos para a solução, contendo os tipos de profissionais e de materiais necessários para esse fim, partin- do-se, então, para a fase de RFP, ou chamada (procura) de propostas no mercado (processo de aquisição). Nela, foram analisadas todas as propostas técnicas, e três ou mais fornecedores seguiram para o depar- tamento de compras para o processo de concorrência comercial. O departamento comercial enviou ao departamento de TI o vencedor da concorrência comprazos de engajamento e valor final do contrato, inclusive com formas de pagamento, para que o gerente de projetos construísse o fluxo de caixa do projeto e acompanhasse os pagamentos efetuados que comporiam o custo final do projeto (processo gestão de custos). Caso nas negociações comerciais os valores ficassem acima do planejado, seria necessário fazer uma atualização no termo de abertura, recalculando investimento e ganhos e submetendo, novamente, esse termo ao patrocinador (integração). Assim, antes do time contratado chegar, seria preciso, ainda, separar um local apropriado, com rede de comunicação, telefone e e-mails, tudo para iniciar o projeto. Um projeto, antes que a empresa o execute, deve ser planejado na fase do planejamento (organização e preparação). Realizar um projeto sem um plano é como tentar montar uma cômoda com 400 peças sem ter lido o manual de instruções. Apesar de muitas pessoas acharem que o planeja- mento é uma perda de tempo, ele pode evitar muito desgaste e frustração ao longo do projeto. O planejamento envolve determinar o que deve ser feito (ou seja, o escopo do projeto), como será feito (atividades, sequências etc.), quem o fará (divisão de recursos, atividades e responsabilidades), quanto tempo demorará, quanto custará (orçamento) e quais são os riscos envol- vidos no projeto. Assimile O ato de planejar não elimina todos os problemas do projeto, mas consegue diminuir muito a sua incidência. O planejamento não é uma ação que fazemos apenas no começo do projeto e abandonamos ao longo dele. Durante a execução do projeto ainda é necessário planejar muito. 34 Hoje em dia, as empresas estão cada vez mais atentas ao gerenciamento de projetos, pois querem evitar os desvios de tempo e custos para que tenham o retorno esperado, além de entregar com qualidade o que lhes foi solici- tado. Dessa forma, elas recorrem cada vez mais às melhores práticas de GP (gestão de projetos) por meio dos guias escritos por associações. Esses guias são considerados uma metodologia que direciona os profissionais da área de projetos a realizarem um trabalho melhor. No Brasil, o mais conhecido é o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que é elaborado pelo PMI. O PMBOK é um guia que contém diretrizes para o gerenciamento de projetos, focado em processos, conceitos e práticas reconhecidos internacionalmente por profissionais do mundo todo, que também contribuem para sua evolução e atualização. Além disso, o guia faz com que os profissionais de gerenciamento de projetos tenham um vocabulário comum no âmbito da profissão para uso e aplicação no dia a dia, independentemente do local ou cultura estabelecidos (PMBOK, 2013). Ele traz, de maneira sucinta e bem clara, as características profissionais e o perfil adequado para que o gerente de projetos possa conduzir seu projeto em perfeita harmonia com a equipe e os stakeholders (VARGAS, 2008). O guia também mostra suas interações e integrações. Depois que você já foi apresentado ao guia PMBOK, vamos ver como as empresas estão organizadas em sua estrutura e como isso ajuda ou dificulta o andamento dos projetos? A estrutura organizacional de qualquer empresa pode ser expressa por um organograma, que é um desenho que demonstra a divisão dos cargos dos funcionários, bem como mostra a hierarquia, as linhas de comando e as redes de comunicação de uma empresa. Figura 1.6 | Organograma de uma empresa de projetos DIRETOR PROJETO 1 COLABORADOR COLABORADOR COLABORADOR PROJETO 2 COLABORADOR COLABORADOR COLABORADOR PROJETO 3 COLABORADOR COLABORADOR COLABORADOR PROJETO 4 COLABORADOR COLABORADOR COLABORADOR Fonte: elaborada pelo autor 35 Esses organogramas podem ser feitos para uma empresa inteira (em que a gestão de projeto é apenas mais uma atividade dentro da organização) ou especificamente para um projeto. De acordo com essas variações, temos as seguintes estruturas organizacionais: estrutura funcional, estrutura proje- tizada, estrutura matricial fraca, estrutura matricial balanceada e estrutura matricial forte. A estrutura funcional é aquela em que o funcionário tem um superior direto. Nessa estrutura, normalmente, os funcionários são agrupados por área de conhecimento ou especialidade, como informática, financeiro, engenharia etc. Além disso, cada departamento possui uma hierarquia independente da dos outros departamentos. Os gerentes de projetos, em estruturas funcionais, têm pouco poder e autoridade, pois os executantes do projeto sempre respei- tarão as tarefas programadas pelo seu superior funcional imediato (que não é o gerente de projetos, mas um gerente de outra área da empresa), sejam elas relacionadas ou não ao projeto. Vantagens da estrutura funcional • Flexibilidade no uso dos recursos necessários aos projetos, pois os recursos estão centralizados. • Especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em diferentes projetos, além de conseguirem ser reunidos para o compar- tilhamento de conhecimento. • Facilidade no controle do orçamento e dos custos do projeto. • Grande controle sobre os funcionários, pois eles têm apenas uma pessoa para quem reportar as suas ações. • Canais de comunicação verticais e bem estabelecidos. • Rápida possibilidade de reação, mas pode ser dependente das priori- dades dos gerentes funcionais, o que pode atrasar a tomada de decisão no projeto. Desvantagens da estrutura funcional • O cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia o projeto, pois o departamento funcional tende a ser orientado às suas atividades particulares (em vez de se voltar ao projeto). • A responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcio- nário específico. • As respostas às necessidades dos clientes são lentas. 36 • Há uma tendência de subestimação do projeto, pois não há uma ênfase orientada aos projetos. • A motivação das pessoas colocadas na GP tende a ser pequena, pois as decisões, normalmente, são tomadas em favor dos grupos funcionais mais fortes. • A coordenação do projeto torna-se complexa e mais lenta, havendo a necessidade de um acréscimo de tempo para a aprovação das decisões. Na estrutura funcional, projeto é apenas mais um elemento dentro das diversas atividades que os funcionários precisam realizar. Isso é totalmente oposto à estrutura projetizada, na qual o projeto é o elemento central. Nela, há um gerente de projetos que tem total responsabilidade por ele, bem como está ligado, em termos hierárquicos, diretamente ao principal gestor da empresa. Nessa estrutura, muitas vezes, outras funções da empresa (conta- bilidade, recursos humanos, jurídico etc.) podem estar subordinadas ao gerente de projeto. Ou seja, na estrutura projetizada há um (ou mais) depar- tamento voltado. Vantagens da estrutura projetizada • O gerente do projeto tem total autoridade sobre o projeto. • Todos os membros de um projeto estão sob a responsabilidade do gerente do projeto (unidade de comando dentro do projeto). • Membros desenvolvem alto comprometimento com o projeto. • A possibilidade de se tomar decisões rápidas é maior, o que permite uma velocidade maior de resposta aos clientes. • A interface com a alta administração é mais fácil e mais direta. • A alta administração fica com mais tempo livre para a tomada de decisões executivas. Desvantagens da estrutura projetizada • Quando a empresa tem vários projetos, pode haver duplicidade de trabalho no momento em que ela cria novos grupos. • Funcionários com conhecimentos específicos tendem a serem alocados em projetos quando estão disponíveis (e não apenas quando são necessários ao projeto). • Grande incerteza sobre o que acontecerá aos membros quando o projeto acabar. 37 • Custo mais alto pela duplicação de esforços, facilidades e pessoal. • Tendência de reter os funcionários em um projeto por um tempo maior do que o necessário. • Falta de oportunidade para o intercâmbio técnico entre os diferentes projetos. As estruturas matriciaissão uma mescla entre as estruturas funcionais e projetizadas, havendo um líder funcional e um gerente de projetos que dividirão os vários aspectos relacionados ao projeto. As estruturas matriciais podem se dividir em estruturas matriciais fracas, equilibradas ou fortes. Na estrutura matricial fraca, o papel do gerente de projetos se parece mais com o de um coordenador e ele trabalha como um responsável pela equipe, normalmente, não tomando decisões sem o aval de um superior. Nessa estrutura, o gerente funcional tem mais força do que o gerente de projetos, o que faz as decisões (de alocar mais recursos nas atividades rotineiras ou nos projetos) ficarem nas mãos do primeiro, em função dos seus desejos. Já na estrutura matricial equilibrada ou balanceada, como o próprio nome diz, há um equilíbrio entre as atividades funcionais e as do projeto. Assim, normalmente, há recursos para projetos e para o dia a dia, para que não haja concorrência de recursos para trabalharem em ambas as atividades (os recursos são alocados conforme as necessidades, e não por desejo dos gerentes). Por fim, a estrutura matricial forte possui gerentes específicos para o projeto, mas que comandam profissionais que desempenham, ao mesmo tempo, funções relacionadas ao projeto e funções não relacionadas ao projeto. Esse tipo de estrutura está bem próximo à estrutura projetizada, pois o gerente de projeto consegue fazer com que o gerente funcional libere mais recursos ao projeto, já que o projeto tem mais importância do que as atividades corri- queiras (o gerente de projetos tem mais poder do que os líderes funcionais). A integração do projeto é muito importante, pois ele não é apenas o crono- grama, ou apenas o orçamento, ou apenas a definição da equipe (definição da equipe, cronograma e orçamento são partes do projeto). Assim, “o gerencia- mento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento” (PMBOK, 201). Reflita O sucesso de um projeto depende de diversos fatores. Em cada uma das fases do ciclo de vida um projeto podemos tomar alguns cuidados para que não se cometam erros comuns. 38 Em empresas nas quais a estrutura organizacional é projetizada ou matri- cial, quase sempre existe o PMO. Mas o que seria esse PMO? O PMO, também chamado de escritório de gestão ou escritório de projetos, é um departamento da empresa dedicado a projetos, normalmente composto por profissionais que já possuem vivência em projetos e conhecem sua estrutura. Os tipos mais comuns de PMO que encontramos nas empresas são: escritório de projetos autônomo, escritório de projetos departamental (ou de suporte) ou escritório de projetos corporativo. O escritório de projetos autônomo é aquele que trabalha dedicado a um único e exclusivo projeto, auxiliando o gerente de projetos e o time a cumprirem seus prazos, além de os apoiarem com treinamentos e padroni- zação de documentos e processos. Ou seja, esse tipo de PMO não é abran- gente e está restrito àquele único time e focado naquela entrega específica. Já o escritório de projetos departamental (ou de suporte) é aquele dedicado aos projetos que são divididos em departamentos. Por exemplo: os projetos de TI devem seguir um padrão, ter documentos específicos e serem entregues e testados segundo uma metodologia; já um projeto na área de desenvolvi- mento de um novo produto também precisa ter uma metodologia (que até pode ser diferente do projeto do outro departamento), documentos e monito- ramentos próprios. Assim, o PMO departamental cuida de vários projetos ao mesmo tempo, mantendo as informações e dando o suporte necessário, de forma individualizada, para cada projeto departamentalizado. Nesse caso, o escritório de projetos é a governança que escreve os métodos, cria indica- dores e ajuda no acompanhamento dele. O último é o escritório de projetos corporativo, um modelo de PMO estratégico, pois estabelece regras de aderência dos projetos aos itens estra- tégicos, garantindo a gestão de conhecimento e cuidando dos projetos de maior porte que precisam de recursos de toda organização. Ele está ligado diretamente à alta administração da empresa. Esse tipo de PMO tem influ- ência no portfólio da empresa, principalmente nos processos de escolha e priorização de projetos. O projeto sempre tem que ser visto como um todo. Todo o planejamento, a execução, o monitoramento e as correções que são feitos ao longo do projeto devem ser pensados de forma integral, pois influenciam todas as áreas de conhecimento envolvidas (uma alteração de orçamento, por exemplo, vai afetar a qualidade do produto que está sendo desenvolvido, as pessoas que estarão envolvidas com os novos recursos financeiros – maiores ou menores –, o prazo de encerramento do projeto etc.). 39 Sem medo de errar A empresa Companhia do Aço conseguiu montar sua equipe de gestão de projetos, porém precisamos ter a certeza que todos estão engajados em com um único objetivo: desenvolver um novo produto. Quais os princípios para que uma empresa consiga atingir e manter a excelência na área de gestão de projetos e desenvolva um organograma da empresa? E como o PMO deverá auxiliar no desenvolvimento do novo produto? Como estagiário trainee da empresa, podemos identificar que todos estão engajados, por meio das ações e atividades desenvolvidas pelos colabo- radores, confirmando na prática que um está auxiliando o outro, evitando conflitos desnecessários e buscando resultados e soluções para os problemas da empresa. Quando buscamos a excelência operacional, temos que otimizar os processos e resultados, diminuindo os riscos do projeto. Conseguindo atingir a excelência, temos que seguir alguns passos: ter direcionamento estratégico, gerenciar os processos, investir em recursos e capacitar a equipe. Portanto, se essas atividades estão sendo desenvolvidas e realizadas na empresa, conseguimos visualizar que em breve ela atingirá a excelência nos processos. A utilização de escritório de projetos (PMO) tem como objetivo dar suporte e criar uma metodologia para a gestão de projetos. Dessa forma conseguimos muitos dados e estatísticas que têm por objetivo apontar porque outros projetos não atingiram suas metas, seja por problemas de escopo, prazo ou tempo. Essas falhas ocorrem por erros, que vão desde o início do planejamento até estimativas equivocadas e outros motivos que podem ser evitados. Com isso, utilizando as metodologias de gerenciamento de projetos, reduziremos as falhas e buscaremos o objetivo final do projeto. Figura 1.7 | Descrição do organograma da empresa DIRETORIA PRODUÇÃO COLABORADORES MARKETING GESTÃO DE PROJETOS COLABORADORES COLABORADORES Fonte: elaborada pelo autor. 40 Avançando na prática Projeto “Comunicação na Amazônia”: a importância da comunicação no início do projeto Agora é hora de fixarmos o conceito, praticando o que aprendemos nesta seção. Um projeto crítico na região amazônica é fazer com que os cabos de comunicação cheguem aos remotos municípios e vilas lá existentes, já que não há postes na selva. O engenheiro Paulo, sabendo disso, teve a brilhante ideia de usar os rios como conduítes, e solicitou ao fornecedor cabos especiais que resistam embaixo d’água por muito tempo. Paulo precisa de sua ajuda para indicar a ele uma maneira de organizar tudo o que precisa ser feito. Nesse projeto, ele já teve muitos problemas, porém os mais graves e que precisam ser resolvidos de forma urgente são: novos trabalhadores chegaram e não sabem onde ficar e o que há para fazer; fornecedores entregam as mercado- rias erradas; cada trabalhador fala com quem quiser, o que causa um desen- contro geral de informações, fazendo as atividades serem realizadas fora de ordem, sem que nada seja finalizado e com muito retrabalho; vários contratos já se encerraram, mas o gestor continua recebendo cobranças; opessoal se esqueceu do objetivo do projeto e da sua importância. Seu desafio é mostrar as etapas do projeto e indicar ao gerente onde cada problema está inserido. Você precisa listar os problemas, agrupá-los e identificar em qual etapa do ciclo de vida do projeto eles devem estar alocados, pois isso vai facilitar a sua resolução. Não deixe de escrever o que cada fase entrega, assim o gerente de projetos não se perderá, certo? Resolução da situação-problema Primeiramente, você deve listar os problemas: • Novos trabalhadores chegaram e não sabem onde ficar e o que tem para fazer. • Fornecedores entregam as mercadorias erradas. • Cada um fala com quem quiser. • Há um desencontro geral de informações. • As atividades começam fora de ordem, impedindo a sua finalização. • Muito retrabalho está ocorrendo. 41 • Vários contratos já se encerraram e o gestor continua recebendo cobranças. • O pessoal se esqueceu do objetivo do projeto e a sua importância. Depois, devemos organizar grupos que contenham problemas que julgamos semelhantes, de acordo com a numeração a seguir: 1. Novos trabalhadores chegaram e não sabem onde ficar e o que há para fazer. 2. As atividades começam fora de ordem, impedindo a sua finalização. 3. Muito retrabalho está ocorrendo. 4. Fornecedores entregam as mercadorias erradas. 5. Cada um fala com quem quiser. 6. Há um desencontro geral de informações. 7. Vários contratos já se encerraram e o gestor continua recebendo cobranças. 8. O pessoal se esqueceu do objetivo do projeto e a sua importância. O próximo passo é relembrar as etapas de gestão de projetos: iniciação; organização e planejamento; execução do trabalho com devido monitora- mento e controle; e encerramento, dividindo os problemas em cada um deles, conforme quadro que segue: Quadro 1.2 | Etapas da gestão de projetos ETAPAS PROBLEMAS Iniciação 5 Pessoal esqueceu o objetivo do projeto e asua importância. Planejamento (organização e preparação) 1 Novos trabalhadores chegaram e não sabem onde ficar e o que há para fazer. 1 As atividades começam fora de ordem, impedindo a sua finalização. 3 Cada um fala com quem quiser. 3 Há um desencontro geral de informações Execução (monitoramento e controle) 2 Muito retrabalho está ocorrendo. 2 Fornecedores entregam as mercadorias erradas. Encerramento 4 Vários contratos já se encerraram e o gestorcontinua recebendo cobranças. Fonte: elaborado pelo autor. 42 Faça valer a pena 1. O gerente de projetos e o do time de especialistas prepararão um plano de ação com atividades ordenadas, com as pessoas alocadas em locais corretos e com a estimação de um tempo previsto para cada uma. A afirmação apresentada está relacionada a qual fase do projeto? a. Iniciação. b. Escopo. c. Desenvolvimento. d. Análise. e. Conclusão. I. Na estrutura matricial fraca, o papel do gerente de projetos se parece mais com o de um coordenador, e ele trabalha como um responsável pela equipe, normalmente, não tomando decisões sem o aval de um superior. PORQUE II. O gerente funcional tem mais força do que o gerente de projetos, o que faz as decisões (de alocar mais recursos nas atividades rotineiras ou nos projetos) ficarem nas mãos do primeiro, em função dos seus desejos. Assinale a alternativa correta. a. A afirmação I é verdadeira. b. A afirmação II é verdadeira. c. As afirmações I e II são verdadeiras, e a II justifica I. d. As afirmações I e II são verdadeiras, e a II não justifica a I. e. As afirmações I e II são falsas. 2. 43 3. A (o) _______________ de qualquer empresa pode ser expressa por um organograma, que é um desenho que demonstra a divisão dos cargos dos funcionários, bem como mostra a hierarquia, as linhas de comando e as redes de comunicação de uma empresa. Esses ____________ podem ser feitos para uma empresa inteira (em que a gestão de projeto é apenas mais uma atividade dentro da organização) ou especificamente para um ____________. Assinale a alternativa com a sequência de termos que preenchem correta- mente as lacunas do enunciado. a. escopo; cronograma;– projeto. b. estrutura organizacional; organograma; produto. c. estrutura hierárquica; organograma; projeto. d. estrutura organizacional; produtos; projeto. e. gerente de projetos; projetos; produtos. Referências CACERES, L. Murphy on projects: causas de falhas em projetos e como preveni-las. 1. ed. São Paulo: Improving Performance, 2015. CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos de gestão de projeto: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011. CLEMENTS, J P.; GIDO, J. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2015. DINSMORE, P.; BARBOSA, A. C. Manual de estudo para a certificação PMP. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. Disponível em: https://www.gradusct.com.br/gestao-de-projetos/. Acesso em: 2 nov. 2019. HARMUCHE, N. H. Fracasso de megaprojetos. Revista TecHoje, IETEC – Instituto de Educação Tecnológica. Belo Horizonte, [s.d.]. Disponível em: http://www.techoje.com.br/site/ techoje/categoria/detalhe_artigo/1619. Acesso em: 8 nov. 2019. KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. Ed. Especial Anhanguera. São Paulo: Saraiva, 2012. KERZNER, H. Gestão de projetos. 2. ed. Porto Alegre, Bookman, 2006. LIMA, K. Conhecendo o PRINCE2 e se certificando. Planning it Tecnology, 5 set. 2013. Disponível em: https://planningit.wordpress.com/2013/09/05/prince2/. Acesso em: 4 nov. 2019. MOLINARI, L. Teoria, técnicas e práticas. 1. ed. São Paulo: Érika, 2010. MULCHAY, R. Preparatório para exame PMP. 7. ed. Estados Unidos: RmcPublications, Lnc, 2013. OLIVEIRA, R. Gerenciamento de Projetos e a Aplicação da análise de valor agregado em grandes projetos. 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003. Disponível em: http://www.teses.usp.br/ teses/disponiveis/3/3135/tde-05122005-220629/publico/AnaliseValorAgregado-RodrigoOliveira. pdf. Acesso em: 2 nov. 2019. OS 14 PRINCÍPIOS de Deming. Datalyzer. [s.d.]. Disponível em: http://www.datalyzer.com.br/ site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html. Acesso em: 4 nov. 2019. OS MAIORES erros do Google na história. StartSe, 14 jan. 2016. Disponível em: https://www. startse.com/noticia/nova-economia/tecnologia-inovacao/16116/os-maiores-erros-do-google- -na-historia. Acesso em: 29 out. 2019. PEREIRA, A. A. C. Gestão de projetos: uma análise crítica sobre o papel do líder como gestor de conflitos. Monografia de TCC (MBA em Gerenciamento de Projetos) – Faculdade Pitágoras, Campus Guarapari, Guarapari, 2015. Disponível em: https://biblioteca-virtual.com/detalhes/ livro/276. Acesso em: 7 nov. 2019. PMI. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Certificações do PMI. [s.d.]. Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspx. Acesso em: 4 nov. 2019. PMI. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 5. ed. Pennsylvania: PMI, 2013. PMSUERVEY. PMSURVEY.ORG 2014 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponível em: http://pmsurvey.org. Acesso em: 4 nov. 2019. PRADO, D. Maturidade em gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: INDG, 2009. SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventando gerenciamento de projetos: a abordagem diamante ao crescimento e inovação bem-sucedidos. São Paulo: M. Books, 2010. VARGAS, R. Diferenciando as funções do gerente de projetos e do escritório de projetos. 28 set. 2009. Disponível em: https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmandpmo/. Acesso em: 4 nov. 2019.
Compartilhar