IBGC Pesquisa Governança Corporativa em Startups e Scale-ups Práticas e Percepções

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EDIÇÃO
“A iniciativa inédita do IBGC em realizar esta pesquisa tem como produto final um material rico publicado em um contexto bastante oportuno. O ambiente de negócios do Brasil está passando por um amadurecimento 
único no seu ecossistema de inovação, já densamente ocupado por inúmeras startups e scale-ups em estágio inicial. A 
pesquisa conduzida pelo IBGC viabiliza uma feliz correlação entre a jornada empreendedora e o processo de adoção 
de boas práticas de governança corporativa, o qual se evidencia como fator relevante em qualquer contexto de desen-
volvimento econômico e social. Essencialmente, a pesquisa permite a todos os stakeholders um melhor entendimento 
do problema, um maior nivelamento de expectativas e um apontamento claro das oportunidades de evolução da 
gestão e da performance das startups e das scale-ups brasileiras em um ambiente de competição global.”
Marcelo Hoffmann
Coordenador da Comissão de Startups & Scale-ups do IBGC
Partner da a.b.seed Ventures
GOVERNANÇA CORPORATIVA 
EM STARTUPS E SCALE-UPS
PRÁTICAS E PERCEPÇÕES
IBGC – ASSOCIADOS MANTENEDORES
Governança Corporativa 
em Startups e Scale-ups: 
Práticas e Percepções
São Paulo | 2019
Fundado em 27 de novembro de 1995, o Ins-
tituto Brasileiro de Governança Corporativa 
(IBGC), organização da sociedade civil, é refe-
rência nacional e uma das principais no mun-
do em governança corporativa. Seu objetivo é 
gerar e disseminar conhecimento a respeito 
das melhores práticas em governança corpora-
tiva e influenciar os mais diversos agentes em 
sua adoção, contribuindo para o desempenho 
sustentável das organizações e, consequente-
mente, para uma sociedade melhor.
Para mais informações sobre o Instituto 
Brasileiro de Governança Corporativa, visite o 
website <www.ibgc.org.br>. Para associar-se 
ao IBGC, ligue: (11) 3185-4200.
Conselho de Administração
PRESIDENTE
Henrique Luz
VICE-PRESIDENTES
Leila Abraham Loria e Monika Hufenüssler Conrads
CONSELHEIROS
Carlos Eduardo Lessa Brandão
Doris Beatriz França Wilhelm
Iêda Aparecida Patricio Novais
Israel Aron Zylberman
Leonardo Wengrover
Vicky Bloch
Diretoria
Heloisa B. Bedicks
Adriane de Almeida
Reginaldo Ricioli
Valeria Café
http://www.ibgc.org.br
EQUIPE RESPONSÁVEL
Esta pesquisa foi desenvolvida pela equipe de Pesquisa e Conteúdo do IBGC: Camila Silva, Eduardo Mattos, 
Luiz Martha, Pedro Braga Sotomaior Karam, Valeria Café e William Barros. 
AGRADECIMENTOS
À Comissão de Governança Corporativa em Startups e Scale-ups do IBGC, por sua colaboração durante todas as 
etapas da pesquisa, desde a concepção, divulgação do questionário e análise e interpretação dos resultados. 
Representam as suas instituições: Adolfo Melito, Anderson Godzikowski, André Ghignatti, Beatriz Carneiro, Caio 
Ramalho, Cassio Spina, Fernando Rieche, Fernando Silva, Giancarlo Berry, Lúcio Ries, Marcelo Hoffmann, Maria 
Bofil, Maria Rita Spina Bueno, Mateus Xavier, Maurício Sucasas, Maximiliano Carlomagno, Pedro Ramos, Rena-
ta Favale Zanuto, Rodrigo Baer, Sergio Yates e Vanêssa Fialdini.
Às organizações que apoiaram a divulgação do questionário: Abseed Ventures, Abstartup, Anjos do Brasil, 
Atlas Governance, Baptista Luz, Cubo Itaú, Darwin Startups, Endeavor, FGV Nest, Fialdini Advogados, HFM Advo-
gados, Innoscience, Inovabra, Insight Ventures, Programa Startup Rio, TozziniFreire Advogados e Wow.
E a todas as pessoas que contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho.
I59g Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
 Governança Corporativa em Startups e Scale-ups: Práticas e Percep-
ções / Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. - São Paulo, SP : 
IBGC, 2019.
 29 p. ; 18cm x 25,5cm. – (IBGC Pesquisa)
 
 ISBN: 978-85-99645-83-3 
 1. Governança Corporativa. 2. Startups. 3. Scale-up. 4. Inovação. I. Título. 
II. Série.
CDD 658.4
2019-2275 CDU 658.114
Elaborado por Vagner Rodolfo da Silva - CRB-8/9410
Índice para catálogo sistemático:
1. Governança Corporativa 658.4
2. Governança Corporativa 658.114
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISBD
Sumário
INTRODUÇÃO 5
A pesquisa 6
Cargo dos respondentes 6
Idade dos fundadores 8
1 PERCEPÇÕES SOBRE GOVERNANÇA CORPORATIVA: O QUE PENSAM OS EMPREENDEDORES 
 BRASILEIROS SOBRE O TEMA? 9
2 ESTRUTURA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: QUAIS REGRAS, DOCUMENTOS E PRÁTICAS 
 SÃO ADOTADOS PELAS STARTUPS E SCALE-UPS DA AMOSTRA? 13
2.1 Entrada e saída de sócios 14
2.2 Qualidade e agilidade no processo decisório 16
2.3 Práticas de governança corporativa adotadas pelas startups e scale-ups 17
2.4 Regras de governança corporativa adotadas pelas startups e scale-ups 19
3 RELACIONAMENTO COM MENTORES E CONSELHEIROS: O QUE OS EMPREENDEDORES BUSCAM? 22
4 REFLEXÕES FINAIS 24
ANEXO I – METODOLOGIA (COLETA DE DADOS E ANÁLISE) 26
ANEXO II – REFERÊNCIAS 29
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 5
Introdução
I
Introdução
O ecossistema brasileiro de startups amadureceu muito nos últimos anos µ e pode-se dizer que hoje está consolidado. O país tem os seus primei-
ros unicórnios (empresas que valem mais de US$1 bilhão) e a atenção de in-
vestidores – grandes empresas buscam formas de entender e de se relacionar 
com startups e esse interesse não dá sinais de esgotamento. 
No entanto, pesquisas £ mostram que a taxa de mortalidade 
das startups ainda é muito alta – podendo chegar a 75% –, e a 
adoção de alguns cuidados pode representar um diferencial 
entre os empreendedores de sucesso e aqueles que fazem 
parte desta cruel estatística. 
É nesse contexto de desafios que o Instituto Brasileiro 
de Governança Corporativa (IBGC) lançou, em março de 2019, a publicação 
Governança Corporativa para Startups e Scale-ups &, a sua primeira obra que 
aborda as particularidades e traz recomendações de governança para as qua-
tro fases de evolução das startups ¤: ideação, validação (Minimum Viable Pro-
duct – MVP), tração (Product Market Fit – PMF) e escala. Espera-se que cada fase 
possua uma estrutura diferente, mas sempre levando em conta os princípios e 
boas práticas de governança corporativa. 
µ Segundo a ABStartups, 
desde 2011 já foram criadas no 
país mais de 12 mil startups, 
74 comunidades, mais de 40 
aceleradoras e 1.194 coworkings.
£ Estudo da Startup Farm aponta que 67% das startups 
encerram suas atividades entre dois a cinco anos e que 
74% fecham após cinco anos. Artigo de Nogueira e 
Oliveira (2015), da Fundação Dom Cabral, revela que a 
taxa de mortalidade das startups brasileiras chega em 
75% ao longo de 13 anos. 
& Para maior aprofundamento, 
consultar: IBGC, Governança Cor-
porativa para Startups e Scale-ups, 
(2019). 
¤ Segundo o IBGC, startup é uma organização escalável, de alto potencial econômico e inovadora (não necessariamente 
ligada à tecnologia).
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 6
Introdução
I
As 4 fases de evolução
As empresas bem-sucedidas que chegam à maturidade costumam passar com êxito 
por quatro fases em seu trajeto de evolução:
• ideação;
• validação (Minimum Viable Product, MVP);
• tração (Product Market Fit, PMF);
• escala.
• Ideação: a startup encontra-se entre o desenvolvimento da ideia e o entendi-
mento do problema que se propõe a resolver ou a lacuna do mercado que se 
propõe a ocupar. É a fase de concepção e de união entre pessoas que se ligam 
com um propósito definido e começam a desenvolver o que poderá se tornar 
uma empresa no futuro.
• Validação: o produto, mercado e modelo de negócio da startup encon-
tram-se em experimentação, buscando responder às incertezas que foram 
mapeadas na fase de ideação. As proposições e suposições levantadas na 
primeira fase serão realmente testadas. A empresa está formalizada, tem 
atividade operacional e pode receber os primeiros aportes de recursos de 
terceiros.
• Tração: o serviço/produto oferecido pela startup está validado, e os desafios 
principais consistem em conquistar clientes e aumentar o faturamento sem 
abrir mão dos princípios evalores da organização.
• Escala: a empresa já está estabelecida. Seu desafio é crescer em um ritmo 
acelerado, garantindo a ótima exploração das oportunidades e a expansão do 
negócio em termos geográficos, de mercado ou produtos, conforme a perti-
nência da estratégia da organização.
!
4. ESCALA
3. TRAÇÃO
2. VALIDAÇÃ
O
1. IDEAÇÃO
FASES
A pesquisa
O presente estudo exploratório visa ma-pear as práticas adotadas por startups 
e scale-ups e as percepções sobre governança 
corporativa presentes nessas organizações, 
além de identificar quais as lacunas e desa-
fios para uma agenda de governança para o 
ecossistema brasileiro. 
Para isso, foram coletadas informações 
por meio de questionário on-line, entre os 
meses de julho e outubro de 2019. Com o 
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 7
Introdução
I
µ Ser empreendedor (fundador), executivo ou sócio de uma startup ou scale-
up era pré-requisito para responder ao questionário.
N: 150 respondentes.
Gráfico 1. Estágios de desenvolvimento
Tração (PMF) • 31%Validação (MVP) • 31%
Escala • 29%
Ideação • 9%
apoio de importantes organizações e repre-
sentantes do ecossistema de startups na di-
vulgação da pesquisa, foram alcançadas 150 
respostas de empreendedores (fundadores), 
executivos e sócios µ de startups e scale-ups 
brasileiras. Cada um dos respondentes repre-
senta, portanto, uma organização distinta.
Cargo dos respondentes
Na grande maioria dos casos (77%), foi o próprio fundador quem respondeu ao 
questionário, seguido de sócios, executivos 
e outros µ, conforme gráfico abaixo.
µ Outros cargos: membros do conselho consultivo, de 
administração e um advisor responderam à pesquisa em 
nome da startup.
Gráfico 2. Cargo dos respondentes
Outro • 3%
Executivo • 8%
Founder (fundador) • 77%
Sócio 
(detém alguma parte 
do capital social)
• 12%
N: 150 respondentes.
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 8
Introdução
I
Idade dos fundadores
A idade média dos 116 fundadores, par-ticipantes da pesquisa, é de 38 anos. Essa média quase não varia entre empresas os diferentes estágios das startups/scale-ups.
N: 116 respondentes (fundadores).
Gráfico 3. Idade dos fundadores
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Ideação
Validação (MVP)
Tração (PMF)
Escala
MÉDIA (Fundadores)
39
37
38
38
38
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 9
Percepções sobre Governança Corporativa
1
A ntes de explorar as percepções dos respondentes sobre governança corporativa, buscamos entender seus planos e intenções para suas startups e scale-ups nos pró-
ximos três anos.
As três opções mais assinaladas foram µ:
i. Captar investimentos para expansão do negócio (87%).
ii. Realizar parcerias (52%).
iii. Expandir para fora do Brasil (internacionalização) (48%).
Em outras palavras, os empreendedores querem mais crescimento!!!
Percepções sobre Governança 
Corporativa: O que Pensam os 
Empreendedores Brasileiros 
sobre o Tema?
1
µ O respondente podia assinalar mais de uma alternativa dentre 7 possíveis; por isso, o somatório do percentual das 
respostas ultrapassa os 100%.
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 10
Percepções sobre Governança Corporativa
1
EM RELAÇÃO ÀS PERSPECTIVAS PARA OS PRÓXIMOS TRÊS 
ANOS, QUAIS AS INTENÇÕES E PLANOS PARA A STARTUP/ 
SCALE-UP (ASSINALE TODAS AS ALTERNATIVAS APLICÁVEIS):
IDEAÇÃO
VALIDAÇÃO 
(MVP)
TRAÇÃO 
(PMF)
ESCALA TOTAL
% % % % % 
Captar investimentos para expansão do negócio. Quero crescer! 100% 85% 89% 84% 87%
Estabelecer parcerias com outras startups/scale-ups 71% 52% 53% 44% 52%
Quero expandir para fora do Brasil! (internacionalização) 57% 46% 47% 49% 48%
Quero vender a startup/scale-up 14% 9% 17% 19% 15%
Abrir capital na bolsa 21% 15% 4% 21% 14%
Crescer no negócio atual. Não quero captar recursos! 0% 2% 4% 2% 3%
TOTAL (N) 14 46 47 43 150
Tabela 1. Perspectivas futuras das startups/scale-ups
A governança corporativa parece ser 
um motor relevante para esse crescimento, 
na percepção dos respondentes: numa es-
cala de 0 a 10, foi atribuída uma nota média 
de 9 pontos para a importância que a gover-
nança corporativa representa na realização 
desses planos futuros. 
Em contrapartida, considerando a mes-
ma escala de 0 a 10, os respondentes atribuem 
uma nota média de 6,2 pontos para o seu 
autoconhecimento sobre governança corpo-
Este gap de conhecimento sobre governança corporativa, 
em relação a sua importância para os planos futuros, sugere 
boas oportunidades de aprendizado e desenvolvimento em 
governança para as startups e scale-ups.
rativa. Essa nota não difere muito entre respon-
dentes de diversos estágios de evolução.
Cabe ressaltar que a governança cor-
porativa está presente nas discussões das 
empresas que compõem a amostra da pes-
quisa, uma vez que o tema já foi debatido, 
ao menos uma vez, por aproximadamente 7 
em cada 10 participantes. Esse percentual é 
ainda maior nos estágios mais avançados de 
evolução e complexidade, como as fases de 
tração e escala.
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 11
Percepções sobre Governança Corporativa
1
Gráfico 4. Debate da governança corporativa por estágio
E são os próprios sócios/fundadores 
quem incentivam esse debate, em quase 
N:150 respondentes.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ideação
Validação (MVP)
Tração (PMF)
Escala
TOTAL
64% 36%
61% 39%
66% 34%
81% 19%
69% 31%
80% das empresas que já discutiram gover-
nança corporativa:
Gráfico 5. Responsável pelo debate sobre governança corporativa
N:103 respondentes (que já debateram sobre governança corporativa, ao menos uma vez). 
* Outro: Executivos das empresas.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Sócios / Founder
Mentor / consultor / 
conselheiro
Investidor
Incubadora / Aceleradora
Outro* 
79%
29%
19%
11%
3%
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 12
Percepções sobre Governança Corporativa
1
O destaque é que a percepção sobre 
governança corporativa é bastante positiva. 
Quando os respondentes foram solicitados a 
citar até 4 palavras ou expressões que reme-
tessem, em sua visão, à governança corporati-
va, os principais termos apresentados foram: 
transparência, gestão, processos, compliance 
e controles.
Em outra questão, foram apresentados sete benefícios que a governança pode trazer 
para os negócios; cada respondente deveria ordenar segundo a importância, do primeiro ao 
sétimo colocado. Em primeiro lugar, foi apontado o fortalecimento do modelo de gestão como 
o benefício mais importante; confira abaixo a ordenação:
1º: Fortalecimento do modelo de gestão.
2º: Aprimoramento do processo decisório.
3º: Contribuição para a longevidade da startup/scale-up.
4º: Facilidade de acesso a recursos de investidores.
5º: Melhoria da prestação de contas da startup/scale-up.
6º: Administração e mediação de conflitos entre os sócios.
7º: Proteção do patrimônio da empresa e dos sócios.
N:150 respondentes.
Para ordenação, o seguinte sistema de pontos foi aplicado: atribui-se sete pontos para o primeiro colocado, 
seis pontos para o segundo, e assim por diante até o último colocado (que recebia um ponto). A colocação 
de cada benefício reflete a somatória de todos os pontos.
Figura 1. Palavras que remetem à governança corporativa
N: 150 respondentes.
Concluindo: o tema é importante para os planos de crescimento das 
startups e scale-ups. Governança corporativa é associada à transparência 
e melhoria da gestão e está presente na agenda da maioria das empresas 
participantes – especialmente nos estágios mais avançados de evolução.
TRANSPARÊNCIA
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CONFIANÇA
GESTÃO DA INFORMAÇÃO
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RESPONSABILIDADE
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CONTROLE
ORGANIZAÇÃO
PROCESSO
CONSELHO
GESTÃO
LEGALIDADE
LONGEVIDADE
SUSTENTABILIDADETO
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MELHORES PRÁTICAS
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DE
FINANÇAS
GESTÃO DE RISCO
CRESCIMENTO
GERAÇÃO DE VALOR
CO
NT
AB
IL
ID
AD
E
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 13
Estrutura de Governança Corporativa
2
D as 150 empresas respondentes, 60 já realizaram captação de recursos. A principal forma foi via investimento-anjo (40%), seguida pelas aceleradoras e pelos fundos de venture 
capital – ambos com 22%. Interessante observar que o financiamento bancário foi empregado 
por apenas 10% da amostra.
Estrutura de Governança Corpo-
rativa: Quais Regras, Documentos 
e Práticas são Adotados pelas 
Startups e Scale-Ups da Amostra?
2
Gráfico 6. Fontes de captação de recursos das startups/scale-ups
N: 60 respondentes.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Investidor-anjo
Aceleradora
Venture Capital
Capital semente
Amigos
Família
Incubadora
Private Equity
Financiamento bancário
Outro
Crowdfunding
40%
22%
22%
17%
13%
12%
12%
12%
10%
5%
2%
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 14
Estrutura de Governança Corporativa
2
O principal fórum para decisões sobre a 
estratégia e os rumos do negócio são as reu-
niões de sócios/fundadores (68%), seguido à 
distância pelas reuniões de diretoria (14%).
2.1 Entrada e saída de sócios
E nquanto 58 startups e scale-ups (39%) já vivenciaram ao menos uma entra-
da de sócio ao longo do tempo, 44 enfren-
taram ao menos uma saída (29%). Tanto os 
Gráfico 7. Órgão/Fórum de definição da estratégia
Reunião com mentores / consultores • 4%
Conselho consultivo • 5%
Reunião de sócios / founders • 68%
Conselho de administração • 9%
N: 150 respondentes.
Diretoria • 14%
movimentos de entrada quanto os de saída 
são mais frequentes na fase de escala (51% 
e 37%, respectivamente), justamente a fase 
mais avançada. 
Gráfico 8. Entrada de sócios
N:150 respondentes.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ideação
Validação (MVP)
Tração (PMF)
Escala
TOTAL
14% 86%
44% 57%
30% 70%
51% 49%
39% 61%
• Sim • Não
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 15
Estrutura de Governança Corporativa
2
Com relação às motivações para a en-
trada de novos sócios, cabe ressaltar que “o 
acesso a novos conhecimentos ou experti-
ses” (62%) é mais citado do que a “necessi-
dade de capital/investimento” (50%). Com 
relação às saídas de sócios, o “desalinhamen-
N:150 respondentes.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ideação
Validação (MVP)
Tração (PMF)
Escala
TOTAL
14% 86%
30% 70%
26% 75%
37% 63%
29% 71%
• Sim • Não
to de interesses dos sócios no longo prazo” 
(59,0%) emerge como o motivo principal, 
seguido de “opção por outra oportunidade 
profissional” (30%) e “desentendimento 
(conflito) entre sócios” (23%).
Gráfico 9. Saída de sócios
Tabela 2. Motivações para a entrada de sócios
MOTIVOS DA ENTRADA DE SÓCIOS % µ
Acesso a novos conhecimentos e expertises 62%
Necessidade de capital/investimento 50%
Melhoria da gestão 21%
Outro 10%
Fusão (com outra empresa) 2%
µ Mais de uma alternativa poderia 
ser assinalada, motivo pelo qual o 
percentual excede 100%.
N: 58 respondentes.
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 16
Estrutura de Governança Corporativa
2
Tabela 3. Motivações para a saída de sócios
MOTIVOS DE SAÍDA DE SÓCIOS % µ
Desalinhamento entre interesses particulares dos sócios a longo prazo 59%
Opção por outra oportunidade profissional 30%
Desentendimento (conflito) entre sócios 23%
Dificuldades financeiras de algum sócio 5%
Outro 5%
N: 44 respondentes.
µ Mais 
de uma 
alternativa 
poderia ser 
assinalada, 
motivo 
pelo qual o 
percentual 
excede 100%.
2.2 Qualidade e agilidade no processo decisório
É de se imaginar que, conforme as star-tups e scale-ups avançam no seu ciclo 
de vida (adotando práticas e incorporando 
outros agentes na sua estrutura de proprie-
dade e governança), mudanças também 
ocorram nas características do processo deci-
sório de questões estratégicas.
Dentre as empresas nos estágios de 
tração e e s -
c a l a , 4 9 % 
consideram 
que a qua-
l i d a d e µ 
µ Qualidade no processo decisório: 
grau em que o processo decisório é 
seguro, estruturado, com alinhamen-
to entre tomadores de decisão.
£ Agilidade 
no processo 
decisório: 
velocidade 
na tomada de 
decisão.
do processo decisório melhorou ao longo do 
tempo, e aproximadamente um terço dos res-
pondentes não identificou mudanças. Somen-
te uma parcela minoritária (14,9% no estágio 
de tração e 18,6% na fase de escala) considera 
que houve uma piora nesse quesito. 
Em relação à agilidade £, a diferença 
é menos perceptível na fase de escala, onde 
aproximadamente um terço dos respondentes 
percebeu que piorou, melhorou ou que não 
houve impacto. Já em relação às empresas na 
fase de tração, 47% não sentiram impacto na 
agilidade e 34% sentiram uma melhora.
Gráfico 10. Qualidade do processo decisório
Piorou muito Piorou Não piorou, 
nem melhorou
Melhorou Melhorou muito
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
2%
• Tração (PMF) • Escala
15% 16%
36%
33%
36%
44%
13%
5%
N: 90 respondentes (estágios de tração e escala).
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 17
Estrutura de Governança Corporativa
2
2.3 Práticas de governança corporativa adotadas pelas 
startups e scale-ups
Gráfico 11. Agilidade do processo decisório
Piorou muito Piorou Não piorou, 
nem melhorou
Melhorou Melhorou muito
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 0%
• Tração (PMF) • Escala
19%
30%
47%
35%
21% 23%
13% 12%
N: 90 respondentes (estágios de tração e escala).
O percentual de adoção de práticas de governança corporativa e sua impor-
tância relativa (numa escala de 1 a 5) para 
as startups/scale-ups da amostra podem ser 
visualizados a seguir:
Tabela 4. Adoção e importância das práticas de governança corporativa
PRÁTICA DE GC SIM µ
IMPORTÂNCIA MÉDIA 
(DE 1 A 5)
Formalização de contratos com os clientes Ü 92% 4,6
Implantação de controles internos para garantir informações precisas Ü 77% 4,7
Formalização de acordo de sócios Ü 77% 4,7
Proteção da propriedade intelectual 73% 4,3
Adoção do código de ética/conduta 61% 4,2
Formalização da relação com mentores/advisors Ü 48% 3,6
Implementação de conselho consultivo Ü 39% 3,7
N: 150 respondentes.
µ Mais 
de uma 
alternativa 
poderia ser 
assinalada, 
motivo 
pelo qual a 
soma dos 
percentuais 
excede 100%.
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 18
Estrutura de Governança Corporativa
2
Ü Recomendações de boas práticas
• Formalização de contratos com os clientes: Prática mais adotada na nossa 
amostra, a formalização de contratos com clientes (incluindo o desenvolvi-
mento de termos de uso de softwares) é recomendada desde a fase de vali-
dação. Os contratos com os clientes ajudam a preservar o valor da empresa, 
garantindo que o serviço prestado e/ou produto vendido sejam regulados 
por práticas corretas de mercado. Deve-se considerar sempre a privacidade 
no uso de dados e a garantia de segurança da informação.
• Implantação de controles internos para garantir informações precisas: É tam-
bém na fase de validação o momento de assegurar a existência de controles 
internos organizados de apuração de resultados, que permitam a prestação de 
contas a eventuais investidores. Rotinas contábeis, demonstrações financeiras e 
gerenciamento de caixa devem estar no radar da startup/scale-up.
• Formalização de acordo de sócios: Se na fase de ideação a recomendação é 
que a startup elabore um acordo de fundadores (founders agreement) com as 
bases da sociedade, na etapa seguinte, a ideia é que o documento se desdo-
bre em outros dois: estatuto/contrato social (obrigatório por lei) e acordo de 
sócios. Apesar de não obrigatório, o acordo de sócios é altamenterecomendá-
vel, pois permite esclarecer o funcionamento de assuntos particulares entre 
sócios, como o exercício do direito de voto e o poder de controle.
• Formalização da relação com mentores/advisors: Enquanto alguns desses 
agentes prestam serviços pro bono, outros são remunerados. A principal 
orientação é que essas relações com mentores e advisors estejam organizadas 
e sejam transparentes, visando ao melhor interesse do negócio e a minimi-
zação de eventuais conflitos, sendo formalizadas, por exemplo, para detalhar 
níveis de dedicação, as contrapartidas, as cláusulas de sigilo e os níveis de 
responsabilidade desses agentes.
• Implementação de conselho consultivo: Apesar de ser pouco adotada, a im-
plantação de um conselho consultivo é prática recomendada, especialmente 
a partir da fase de tração (quando os negócios apresentam maior solidez). 
O conselho consultivo é um órgão de apoio estratégico aos sócios e, ainda 
que desprovido de caráter deliberativo, pode auxiliar no aprimoramento dos 
princípios de transparência e prestação de contas, trazendo recomendações 
importantes sobre o direcionamento estratégico. Em geral possui caráter 
mais informal no começo, para depois se desenvolver num conselho de ad-
ministração, com função deliberativa. 
A adoção de práticas de governança 
reflete o grau de importância atribuído pelas 
startups/scale-ups: as três mais frequentes 
são aquelas com maior importância percebi-
da. Por outro lado, a implantação de conselho 
e a formalização da relação com mentores/
advisors têm menor taxa de adoção e menor 
importância atribuída. Merece destaque o 
papel central que essas estruturas (conselho 
consultivo ou de administração) desempe-
nham na governança corporativa das orga-
nizações.
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 19
Estrutura de Governança Corporativa
2
Interessante que, em relação às 35 
empresas que não possuem acordo de sócios 
(23% da amostra), a principal justificativa é a 
falta de tempo.
Já em relação às startups/scale-ups 
que contam com conselho consultivo (39% 
da amostra), a maioria adota frequência 
mensal de reuniões. Observa-se que, para 
Sabemos que a velocidade no desenvolvimento do negócio é o que 
baliza o dia a dia de uma startup; ainda assim recomenda-se parar e 
refletir com calma sobre esse documento. O acordo de sócios ajuda a 
estabelecer um regramento mais detalhado sobre aspectos relevantes da 
sociedade, bem como regras adicionais relacionadas ao negócio, capazes 
de mitigar e, na medida do possível, evitar conflitos que decorrem das 
diferentes expectativas individuais dos sócios.
aproximadamente 30% da amostra, as 
reuniões ocorrem sem uma periodicidade 
definida – possivelmente pelo caráter mais 
informal do órgão.
Gráfico 12. Periodicidade das reuniões do conselho
Sem periodicidade definida 
(contato esporádico)
• 9%
Trimestral • 20%
Mensal • 41%Sem periodicidade definida 
(contato permanente)
• 20%
N: 59 respondentes.
Bimestral • 11%
2.4 Regras de governança corporativa adotadas pelas startups 
e scale-ups
C om relação às regras de governança corporativa, 40% das startups e scale-
-ups formalizam acordos de não competição 
ou confidencialidade, quando ocorre a saída 
de algum sócio – o maior percentual encon-
trado. De forma convergente, 38% estabele-
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 20
Estrutura de Governança Corporativa
2
cem regras formais sobre entrada e saída de 
sócios, e 37% sobre venda de participação 
societária e veto e voto nas deliberações so-
cietárias µ.
No sentido contrário, regras sobre futuros 
aportes de capital e soluções de conflitos por 
arbitragem são as menos formalizadas pelas 
participantes – respectivamente, 26% e 22%.
µ Não por acaso, a publicação Governança Corporativa para Startups e Scale-ups recomenda que tais regras sejam acordadas 
nas etapas de ideação e validação. A ideia é que, desde o início da sociedade, as condições envolvendo entrada e saída e 
participação societária estejam definidas e claras entre os sócios, preferencialmente por meio de documento formal.
Vale ressaltar também o percentual 
de startups e scale-ups com regras não for-
malizadas em documentos – geralmente, 
Gráfico 13. Regras de governança corporativa nas startups e scale-ups
• 4%
• 49%
• 7%
• 40%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Não competição 
/ confidenciali-
dade
Entrada e saída 
de sócios
Venda de 
participação 
societária
Veto / voto nas 
deliberações 
societárias
Distribuição 
de lucros
Futuros aportes 
de capital
Soluções de 
conflitos por 
arbitragem
• Regras formalizadas • Regras (não formais) • Não possui regras • Não sabe
• 3%
• 45%
• 14%
• 38%
• 3%
• 55%
• 4%
• 37%
• 3%
• 53%
• 7%
• 37%
• 3%
• 51%
• 13%
• 33%
• 3%
• 56%
• 15%
• 26%
• 5%
• 69%
• 4%
• 22%
N: 150 respondentes.
De modo geral, as regras mais adotadas refletem a 
importância de se estabelecer condições de entrada e saída 
e participação societária – e recomenda-se que sejam 
desenvolvidas ainda nos estágios iniciais das startups.
acordos informais entre os sócios. Esse per-
centual varia de 4% a 15%, dependendo da 
regra em questão.
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 21
Estrutura de Governança Corporativa
2
Quando segmentada pelos estágios, ob-
serva-se que a formalização das regras de go-
vernança é mais acentuada nas empresas na 
Aqui cabe um alerta: a não formalização de regras é um risco. 
É possível que alguns acordos verbais estabelecidos em “tempos de paz” 
sejam deixados de lado em situações de conflito. 
fase de escala – justamente a mais avançada. 
O gráfio pode ser conferido a seguir.
Por outro lado, não existe um padrão 
claro nas startups e scale-ups nas fases de vali-
Gráfico 14. Formalização de regras por estágio da startup/scale-up
Entrada e saída de sócios
Não competição / confidencialidade
Veto / voto nas deliberações societáriasDistribuição de lucros
Soluções de conflitos 
por arbitragem
• Validação (MVP) • Tração (PMF) • Escala
0
100
Venda de participação societáriaFuturos aportes de capital
N: 136 respondentes, dos estágios validação, tração e escala.
Não foram consideradas as 14 startups do estágio de ideação, em função da sua baixa representatividade 
numérica, frente aos demais estágios.
dação e tração – o grau de formalização parece 
se alternar, dependendo da regra considerada. 
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 22
Relacionamento com Mentores e Conselheiros
3
Relacionamento com Mentores 
e Conselheiros: O que os 
Empreendedores Buscam?
3
A partir da fase de validação, as startups e scale-ups já começam a interagir com um núme-ro maior de stakeholders, incluindo possíveis mentores. Como regra geral, a mentoria 
se estabelece em uma base informal e não remunerada (serviço pro bono) – o que não exclui a 
necessidade de alinhar expectativas e contrapartidas na relação.
Quando questionadas sobre o que buscam em um mentor, a vivência como empreen-
dedor no ecossistema emerge como o aspecto mais importante, enquanto o conhecimento na 
área contábil e/ou financeira aparece em último lugar:
Tabela 5. Aspecto mais importante na busca de um mentor
O QUE VOCÊ BUSCA EM UM MENTOR? (ASPECTO MAIS IMPORTANTE) QTD %
Vivência como empreendedor de startups ou scale-ups que passou pelo processo de ideação à escala 58 39%
Direcionamento estratégico 24 16%
Contato com potenciais clientes, fornecedores e pessoas para compor o time 17 11%
Conhecimento técnico comprovado no setor de atuação do negócio 16 11%
Experiência em governança corporativa 12 8%
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 23
Relacionamento com Mentores e Conselheiros
3
Também questionamos os responden-
tes, em uma pergunta aberta µ, sobre quais 
características e/ou comportamentos de um 
conselheiro seriam considerados negativos 
para as startups. Em outras palavras, quais 
atitudesatrapalhariam o bom funciona-
mento de um conselho em uma startup ou 
scale-up, e, portanto, deveriam ser evitadas? 
Dentre os comportamentos mencionados, 
podemos destacar:
Experiência em gestão de negócio 10 7%
Estratégias de captação de recursos 8 5%
Outro 3 2%
Conhecimentos jurídicos 1 1%
Experiências em controles internos e gestão de riscos 1 1%
Conhecimentos na área contábil e/ou financeira 0 0%
TOTAL 150 100%
• o desconhecimento da realidade da 
startup e da cultura Ü do ecossiste-
ma de startups;
• falta de compromisso do conselhei-
ro/conselho com as atividades da 
startup;
• falta de abertura do conselheiro ao 
diálogo;
• a imposição de barreiras à tomada 
de decisão ágil;
• ter um mindset da economia tradi-
cional incompatível com o ecossis-
tema de startups; 
• arrogância; 
• autoritarismo.
µ Perguntas abertas são exploratórias e permitem ao 
entrevistado responder livremente sobre um determinado 
assunto. Esse tipo de questão gera dados qualitativos e 
possibilita análises interpretativas das respostas, razão pela 
qual as respostas não foram quantificadas.
Ü Cultura
Os dados sobre o que as startups buscam em mentores e quais comportamentos um conselheiro deve 
evitar sugerem pistas sobre a centralidade do papel que a cultura desempenha no ecossistema das 
startups. Muitos comentários e comportamentos descritos pelos respondentes giram em torno de 
aspectos da cultura organizacional no ambiente das startups, que parecem ser distintos do contexto 
de empresas tradicionais. As noções de risco, velocidade, horizontalidade 
na hierarquia, flexibilidade, tolerância ao erro, multidisciplinariedade e 
adaptabilidade são termos que os respondentes parecem atribuir como 
inerentes à cultura das startups permeada pela inovação. 
Empresas tradicionais com hierarquia verticalizada, aversão a riscos e 
processos operacionais regulados parecem impor barreiras a correções de 
rota, à flexibilidade e à agilidade presentes no ambiente das startups. Os re-
sultados da questão aberta deste estudo estão coerentes com percepções e 
análises difundidas pelo ecossistema µ. A cultura parece ser, portanto, um 
fator relevante para o avanço da governança no âmbito dessas organizações.
µ Para maiores detalhes, 
consultar: Abstartups, Cultura 
startup: muito mais que um 
trabalho; Live University, A 
cultura das startups pode ser 
aplicada na sua empresa?; 
Aiesec, Cultura de startup: o 
que as empresas tradicionais 
podem aprender com ela?; 
Canaltech, Quais as lições de 
operação de startups para 
empresas tradicionais?
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 24
Reflexões Finais
4
O s dados coletados neste estudo exploratório possibilitam um olhar sobre as startups e scale-ups a partir de uma perspectiva ainda pouco explorada no mercado nacional: a da 
governança corporativa. O tema é visto com bons olhos pelas 150 empresas da amostra, sendo 
associado a palavras positivas, como ética e transparência, e a benefícios, como fortalecimento 
do modelo de gestão e criação de valor. Ao mesmo tempo, é possível identificar pontos a serem 
melhorados, em especial a ausência de práticas importantes ou a adoção e formalização de re-
gras de governança – como a implantação de um conselho consultivo (este de caráter informal 
e não deliberativo) ou de administração (formalizado), bem como um índice considerável de 
informalidade na relação com mentores e advisors. 
Não existe receita pronta para a implantação da governança em uma startup: cada uma 
deve adotar as práticas coerentes com o seu estágio da sua evolução, o seu mercado e os seus 
stakeholders. Mas as organizações que incorporam os princípios de governança desde os seus 
estágios iniciais estarão, potencialmente, mais bem preparadas para atingirem os seus planos 
e estabelecer boas relações em um mercado cada vez mais conectado.
Dentre outros destaques do estudo, também podemos destacar: 
i. Governança corporativa é, na visão dos respondentes, um tema importante e que 
está na agenda das startups e scale-ups.
ii. Há um gap sobre a importância que os participantes dão para o tema e o seu conhe-
cimento sobre ele, que precisa e pode ser superado com aprendizado contínuo.
Reflexões Finais
4
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 25
Reflexões Finais
4
iii. O acesso a novos conhecimentos 
e expertises é apontado como a 
principal motivação para a entrada 
de sócios. Isso pode indicar que, no 
contexto das startups/scale-up, a 
escassez de mão de obra qualifica-
da seja mais crítica do que o acesso 
a capital/investimento (2º motivo 
mais apontado).
iv. Por outro lado, o desalinhamen-
to de interesses no longo prazo 
é a principal razão para a saída de 
sócios. Nesse cenário, os princípios 
de governança corporativa e as boas 
práticas recomendadas para cada 
estágio de evolução se tornam ain-
da mais relevantes.
v. De modo geral, as regras mais ado-
tadas refletem a importância de se 
estabelecer condições de entrada 
e saída e participação societária. 
Entretanto, menos da metade dos 
respondentes possuem essas regras 
formalizadas em documentos.
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 26
Anexo I – Metodologia (Coleta de Dados e Análise)
AI
Anexo I – Metodologia 
(Coleta de Dados e Análise)
O presente estudo, de caráter quantitativo e exploratório, foi desenhado para mapear as práticas e percepções de governança das startups e scale-ups. Para atingir este objetivo, 
optou-se por elaborar um questionário com perguntas fechadas (em sua maioria), em que os 
respondentes deveriam escolher, dentre as alternativas disponíveis, aquelas que melhor repre-
sentassem a sua realidade. O questionário foi disponibilizado em plataforma on-line, acessível 
por meio de um link aberto, de julho a outubro/2019 (período de coleta). A coleta foi direcionada 
exclusivamente às startups e scale-ups brasileiras; outros atores do ecossistema (investidores, ace-
leradoras ou fundos, entre outros), ainda que relevantes, não foram o alvo desta pesquisa.
Com base nesse recorte de público, a estratégia de divulgação do questionário on-line 
contou com a participação da Comissão de Startups e Scale-ups do IBGC. Com o auxílio de 
seus membros, estabeleceu-se uma rede com diversas organizações expoentes do ecossiste-
ma, para expandir o alcance da pesquisa (link do questionário) e alcançar o maior número 
possível de respondentes. A conclusão desse esforço coordenado entre o IBGC, a comissão e os 
parceiros de divulgação resultou em 228 questionários iniciados, sendo considerados válidos 
os 150 respondentes que se enquadram no público-alvo da pesquisa: fundadores e membros 
de startups e scale-ups. 
Por se tratar de um estudo exploratório, os resultados e análises dizem respeito exclusiva-
mente aos 150 respondentes que participaram da pesquisa. Apesar de revelar uma fotografia do 
momento de resposta das empresas quanto às práticas e percepções de governança corporativa, 
não se pode ou pretende generalizar os resultados obtidos para além da amostra obtida. 
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 27
Anexo I – Metodologia (Coleta de Dados e Análise)
AI
Os dados principais podem ser vistos a seguir.
São Paulo (SP) 
61
Rio de Janeiro (RJ)
15
Rio Grande do Sul (RS)
18
Paraná (PR)
11
Santa Catarina (SC)
20
Minas Gerais
 (MG)
10
Ceará (CE)
1
Pernambuco (PE)
1
Bahia (BA)
1
Espírito Santo (ES)
3
Amazonas (AM)
2
Paraíba (PB)
1
Goiás
(GO)
1
Mato Grosso do Sul (MS)
1
Rio Grande do Norte (RN)
1
Rondônia (RO)
1
Roraima (RR)
1
Sergipe (SE)
1
50
40
30
20
10
0
36
Até 1 ano 1 a 3 anos 3 a 5 anos 5 a 7 anos 7 a 10 anos 10 anos ou mais
48
22
12 13
19
Tempo (médio) de existência da startup/scale-up: 5 anos
No
 d
e 
em
pr
es
as
Gráfico 15. Tempo de existência das startups/scale-ups
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 28
Anexo I – Metodologia (Coleta de Dados e Análise)AI
Gráfico 16. Idade do fundador
50
40
30
20
10
0
2
Até 20 anos 21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 36 a 40 anos 41 a 50 anos Acima de 
50 anos
3
23
32
38
10
Idade (média) do fundador: 38 anos
No
 d
e 
fu
nd
ad
or
es
42
Gráfico 17. Modelo de negócio da startup/scale-up
P2P (Consumidor final) • 4%
B2C (Consumidor final) • 12%
B2B (Empresas) • 44%
B2G (Governo) • 10%
B2B2C (Empresas e consumidor) • 25%
B2S (Startups) • 5%
Gráfico 18. Modelo de atuação da startup/scale-up
Marketplace • 11%
SAAS (Software As A Service) • 47%
e-Commerce • 5%
Outro • 26%
Consumer • 11%
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM STARTUPS E SCALE-UPS: PRÁTICAS E PERCEPÇÕES 29
Anexo II – Referências
AII
ABSTARTUP. Cultura startup: muito mais que um trabalho. Disponível em: <https://abstartups.
com.br/cultura_startup/>. Acesso em: 25 out. 2019.
ABSTARTUP. Startups no Brasil— a maturidade do ecossistema nos últimos oito anos. Disponível 
em: <https://abstartups.com.br/startups-no-brasil-a-maturidade-do-ecossistema-nos-ulti-
mos-oito-anos/>. Acesso em: 1 nov. 2019.
AIESEC. Cultura de startup: o que as empresas tradicionais podem aprender com ela? Disponí-
vel em: <http://business.aiesec.org.br/blog/startup/cultura-de-startup-o-que-as-empre-
sas-tradicionais-podem-aprender-com-ela/>. Acesso em 31 out. 2019.
CANALTECH. Quais as lições de operação de startups para empresas tradicionais? Disponível 
em: <https://canaltech.com.br/startup/quais-as-licoes-de-operacao-de-startups-para-empre-
sas-tradicionais-66671/>. Acesso em 31 out. 2019.
IBGC (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA). Governança Corporativa para 
Startups & Scale-ups. 1. ed. São Paulo: IBGC, 2019 (série IBGC Segmentos).
LIVE UNIVERSITY. A cultura das startups pode ser aplicada na sua empresa? Disponível em: 
<https://rh.liveuniversity.com/2019/03/22/cultura-das-startups-pode-ser-aplicada-na-
-sua-empresa/>. Acesso em 25 out. 2019.
NOGUEIRA, Vanessa Silva & OLIVEIRA, Carlos Alberto Arruda de. Causa da mortalidade das startups 
brasileiras: como aumentar as chances de sobrevivência no mercado. Disponível em:<ht-
tps://www.fdc.org.br/conhecimento/publicacoes/artigo-29767>. Acesso em 30 out. 2019.
STARTUP FARM. Pesquisa da Startup Farm revela a mortalidade das startups brasileiros. Dis-
ponível em:<https://startup.farm/blog/pesquisa-da-startup-farm-revela-a-mortalidade-
-das-startups-brasileiras/>. Acesso em: 30 out. 2019.
Anexo II – Referências
https://abstartups.com.br/cultura_startup/
https://abstartups.com.br/cultura_startup/
https://abstartups.com.br/startups-no-brasil-a-maturidade-do-ecossistema-nos-ultimos-oito-anos/
https://abstartups.com.br/startups-no-brasil-a-maturidade-do-ecossistema-nos-ultimos-oito-anos/
http://business.aiesec.org.br/blog/startup/cultura-de-startup-o-que-as-empresas-tradicionais-podem-aprender-com-ela/
http://business.aiesec.org.br/blog/startup/cultura-de-startup-o-que-as-empresas-tradicionais-podem-aprender-com-ela/
https://canaltech.com.br/startup/quais-as-licoes-de-operacao-de-startups-para-empresas-tradicionais-66671/
https://canaltech.com.br/startup/quais-as-licoes-de-operacao-de-startups-para-empresas-tradicionais-66671/
https://rh.liveuniversity.com/2019/03/22/cultura-das-startups-pode-ser-aplicada-na-sua-empresa/
https://rh.liveuniversity.com/2019/03/22/cultura-das-startups-pode-ser-aplicada-na-sua-empresa/
https://www.fdc.org.br/conhecimento/publicacoes/artigo-29767
https://www.fdc.org.br/conhecimento/publicacoes/artigo-29767
https://startup.farm/blog/pesquisa-da-startup-farm-revela-a-mortalidade-das-startups-brasileiras/
https://startup.farm/blog/pesquisa-da-startup-farm-revela-a-mortalidade-das-startups-brasileiras/
EDIÇÃO
“A iniciativa inédita do IBGC em realizar esta pesquisa tem como produto final um material rico publicado em um contexto bastante oportuno. O ambiente de negócios do Brasil está passando por um amadurecimento 
único no seu ecossistema de inovação, já densamente ocupado por inúmeras startups e scale-ups em estágio inicial. A 
pesquisa conduzida pelo IBGC viabiliza uma feliz correlação entre a jornada empreendedora e o processo de adoção 
de boas práticas de governança corporativa, o qual se evidencia como fator relevante em qualquer contexto de desen-
volvimento econômico e social. Essencialmente, a pesquisa permite a todos os stakeholders um melhor entendimento 
do problema, um maior nivelamento de expectativas e um apontamento claro das oportunidades de evolução da 
gestão e da performance das startups e das scale-ups brasileiras em um ambiente de competição global.”
Marcelo Hoffmann
Coordenador da Comissão de Startups & Scale-ups do IBGC
Partner da a.b.seed Ventures
GOVERNANÇA CORPORATIVA 
EM STARTUPS E SCALE-UPS
PRÁTICAS E PERCEPÇÕES
IBGC – ASSOCIADOS MANTENEDORES
	intro
	c1
	c2
	c3
	c4
	a1
	a2
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	Página 5: 
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	Página 8: 
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	Página 6: 
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	c3B: 
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	Página 8: 
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	Página 7: 
	Página 8: 
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	Página 12: 
	aIIA 1: 
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