gestão de obras

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GESTÃO DE 
OBRAS
Júlia Hein Mazutti
Introdução à gestão 
de obras
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer os conceitos atuais de gestão e planejamento de obras.
 � Identificar as principais etapas de um gerenciamento de obras e suas 
inter-relações.
 � Discutir o papel e as responsabilidades dos stakeholders.
Introdução
Uma boa gestão é essencial para que uma obra seja bem-sucedida. 
Para isso, deve-se elaborar um plano de gestão de qualidade e realista. 
O plano de gestão permite que o responsável pela obra identifique 
se as etapas do projeto estão sendo cumpridas com satisfatoriedade, 
ou seja, se os custos, a qualidade e os prazos da obra estão seguindo 
o planejado.
Neste capítulo, você vai estudar alguns aspectos essenciais para rea-
lizar uma gestão de obra de qualidade. Primeiramente, você vai com-
preender os conceitos iniciais sobre gestão. Em seguida, vai entender as 
quatro etapas essenciais que envolvem a gestão de obras: concepção 
e viabilidade, detalhamento do projeto e do planejamento, execução e 
finalização. Vai conhecer, também, o ciclo PDCA (planejar, desenvolver, 
checar e agir), um conceito muito utilizado por empresas para promo-
ver a melhoria contínua das atividades de um projeto. Por fim, você vai 
aprender sobre a importância da gestão de todas as pessoas impactadas 
pela obra, desde os acionistas da empresa até os vizinhos da obra, os 
chamados stakeholders.
Conceitos de gestão e planejamento de obras
Para começar este capítulo, é recomendável que se faça uma pergunta: o que 
é gestão e planejamento de obras? A primeira etapa para respondê-la é ver a 
gestão e o planejamento de obras como o gerenciamento de um grande projeto. 
Agora, observe o significado e a relação de algumas expressões a seguir.
 � Projeto e obra: uma obra nada mais é do que um projeto. O projeto 
é um esforço temporário com o objetivo de criar um produto único, 
como destacado pelo Guia de Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos (PROJECT..., 2017). Veja no Quadro 1 a diferença entre projeto 
e operação continuada.
Fonte: Adaptado de Mattos (2010).
É projeto: Não é projeto:
Construção de um galpão para 
armazenamento de grãos
Movimentação diária dos 
grãos com equipamento
Ampliação de uma usina de concreto Operação cotidiana da 
usina de concreto
Instalação de uma fábrica 
de peças pré-moldadas
Fabricação de peças pré-moldadas
Construção de um hotel de 10 andares Operação e manutenção do hotel
Quadro 1. Diferença entre projeto e operação continuada
 � Planejamento: pode ser entendido como a antecipação das etapas 
da obra, ou seja, se você criar um planejamento para sua obra, estará 
criando um conjunto de ações prevendo o bom andamento das atividades.
 � Gestão ou gerenciamento: é o ato de gerir ou administrar. Sendo um 
gestor, você terá uma visão geral do planejamento de sua obra e, a 
partir disso, tomará decisões com o objetivo de melhorar o andamento 
do projeto.
Sabendo de tais conceitos, é possível agora compreender a gestão e o 
planejamento de obras como o conjunto de esforços feitos para que o projeto 
Introdução à gestão de obras2
seja bem-sucedido. Mais profundamente, o Guia PMBOK (PROJECT..., 2017) 
destaca o gerenciamento de projetos como a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos 
seus requisitos. O gerenciamento ainda é realizado com a aplicação adequada de 
processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto, permitindo 
que as organizações o executem de forma eficiente. O Quadro 2 apresenta 
algumas das consequências do bom ou do mau gerenciamento de projetos.
Fonte: Adaptado de Project Management Institute (2017).
Consequências
Bom gerenciamento Mau gerenciamento
Cumprimento dos objetivos do negócio Prazos perdidos 
Satisfação das expectativas 
das partes interessadas
Estouro de orçamento 
Aumento da previsibilidade Má qualidade
Aumento das chances de sucesso Retrabalho
Entrega de produtos certos 
no momento certo 
Expansão descontrolada 
do projeto
Resolução de problemas e questões Perda de reputação 
para a organização
Resposta a riscos em tempo hábil Partes interessadas insatisfeitas
Otimização do uso de 
recursos organizacionais 
Incapacidade de alcançar 
os objetivos para os quais o 
projeto foi empreendido
Identificação, recuperação e eliminação 
de projetos com problemas 
Gerenciamento de restrições (escopo, 
qualidade, cronograma, custos e recursos)
 
Equilíbrio da influência de restrições do 
projeto (exemplo: aumento do escopo 
pode aumentar custos ou o prazo)
Melhor gerenciamento das mudanças
Quadro 2. Consequências do bom ou do mau gerenciamento de projetos
3Introdução à gestão de obras
Também é importante compreender quais os principais motivos que levam 
ao mau gerenciamento de um projeto. Afinal, nenhum gestor administra seu 
negócio para que ele fracasse. Para isso, Mattos (2010) destaca quatro aspectos 
principais que levam a um gerenciamento deficiente:
 � Planejamento e controle como atividades de um único setor: todos 
os setores da empresa devem estar cientes e concordarem com o pla-
nejamento proposto. Além disso, o planejamento deve ser atualizado 
de acordo com as necessidades da obra ao longo do tempo.
 � Descrédito por falta de certeza nos parâmetros: em razão da comple-
xidade de uma obra, deve-se contar com incertezas na elaboração do seu 
planejamento. Essas incertezas devem ser encaradas como parâmetros a 
serem atualizados ao longo da obra, gerando atualizações do planejamento.
 � Planejamento excessivamente informal: o planejamento de obras não 
reside simplesmente na orientação passada pelo engenheiro ao mestre 
de obras. Necessita-se um planejamento global formal, que facilite a 
comunicação entre os setores da empresa, visando aos resultados a 
longo prazo.
 � Mito do tocador de obras: por vezes, o mercado valoriza excessiva-
mente o engenheiro que toma decisões rápidas e tem postura ativa, o 
chamado tocador de obra. Isso pode distanciar o engenheiro do seu real 
papel de seguir um planejamento previamente elaborado.
Um planejamento deficiente ou com pouco controle é uma das principais causas 
da redução da produtividade, das perdas elevadas e da baixa qualidade da obra 
(MATTOS, 2010).
Principais etapas do gerenciamento de obras
Você é encarregado de realizar o gerenciamento da obra de um prédio. Por 
onde você deve começar e que etapas deve seguir? O gerenciamento da obra 
acompanha o ciclo de vida da obra e este é tipicamente dividido em quatro 
etapas (MATTOS, 2010; LIMMER, 1997), como mostra a Figura 1.
Introdução à gestão de obras4
Figura 1. Ciclo de vida da obra e suas etapas.
Fonte: Adaptada de Mattos (2010).
% pronto
100%
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
tempo
A Figura 1 vista anteriormente apresenta uma evolução típica dos pro-
jetos. No eixo vertical apresenta-se a porcentagem da obra que está pronta 
ou finalizada e no eixo horizontal, o passar do tempo. Você pode observar 
que nas primeiras etapas a evolução da obra é lenta, sendo acelerada na 
etapa 3 e novamente lenta na última etapa. A seguir, entenda melhor cada 
uma das etapas.
Etapa 1: concepção e viabilidade
Como gestor, nesta etapa inicial, é preciso concluir se a obra pode ser feita, 
se há clientes, se há capital financeiro e se a obra será lucrativa.
Primeiramente, verifica-se a necessidade de a obra ser implantada em 
um determinado local. Por exemplo, se há necessidade de implantar um pré-
dio comercial no centro de uma cidade, pois não há mais salas vagas para 
implantação de novos negócios nas redondezas.
Em seguida, verifica-se a viabilidade econômica da obra, ou seja, o custo 
preliminar da obra é estimado e verifica-se se o capital financeiro disponível 
é suficiente para realizar a obra e se há um bom custo-benefício.
Desenvolve-se também nesta etapa o projeto básico da obra, de maneira a 
obter informações sobre o orçamento, as especificaçõese a identificação dos 
serviços necessários para a realização da obra (MATTOS, 2010).
5Introdução à gestão de obras
Imagine você como gestor de uma obra. Você tem dois projetos básicos, um de um 
prédio residencial de sete andares e outro de um shopping com quatro andares, com 
lojas e salas comerciais. Com o projeto básico e os dados históricos dos custos de obra 
de sua empresa, você tem uma ideia de quanto vai custar cada um dos empreendi-
mentos. Sabendo também, aproximadamente, o lucro da empresa com a venda dos 
apartamentos e a venda de salas comerciais, você pode estimar o custo-benefício desses 
projetos. Com isso, você pode decidir qual projeto se adequa mais à sua empresa. Você 
acabou de passar pela etapa 1, de concepção e viabilidade da sua obra.
Etapa 2: detalhamento do projeto e do planejamento
Nesta etapa haverá uma visão mais aprofundada e detalhada da obra por meio 
de cronogramas, de especificação dos materiais e equipamentos, de todos os 
projetos para a execução da obra e de diretrizes de gerenciamento.
O projeto executivo da obra é realizado nesta etapa. Todos os elementos 
necessários para a execução da obra são detalhados, incluindo projetos ar-
quitetônicos, estruturais, geotécnicos, elétrico, hidráulico e todos que forem 
necessários para a obra em questão. 
Com o projeto executivo, pode-se realizar um orçamento mais aprofun-
dado e com menor margem de erro. Nesta etapa, se obtém uma visão dos 
custos dos serviços, materiais e equipamentos.
O planejamento da obra é elaborado nesta etapa. Com ele, é possível 
obter um cronograma de obra realista, com prazos e etapas a serem cumpridas 
dentro da obra. Os materiais, os serviços e o capital financeiro necessários 
para cada estágio da obra também são detalhados no planejamento.
O planejamento é a chave do sucesso para qualquer empreendimento. Por meio dele, 
o gestor define prioridades, estabelece sequências de execução, compara alternativas 
e monitora todo o seu projeto (MATTOS, 2010).
Introdução à gestão de obras6
Etapa 3: execução
Nesta etapa, a obra física é realizada. O gestor deverá seguir o planejamento 
e garantir o bom andamento das atividades.
Todos os serviços de construção são realizados. Desde os serviços iniciais 
de campo, passando pela construção civil, de instalações elétricas e sanitárias, 
até a finalização dos últimos arremates da obra.
O controle de qualidade deve acompanhar a realização desta etapa. Ve-
rifica-se se durante o andamento da obra se todos os elementos contratuais 
estão sendo cumpridos.
A fiscalização e a análise do progresso das atividades são essenciais 
nesta etapa. Isso garantirá o cumprimento do planejamento ou a necessidade 
de adaptação do planejamento inicial.
Etapa 4: finalização
O gestor terá nesta etapa o objetivo de colocar a obra em operação, ou seja, 
deixá-la pronta para o cliente.
Nesta etapa, são realizadas as inspeções finais da obra. É possível observar 
se a obra está pronta para ser entregue ao cliente e são realizados testes de 
operação e funcionamento das instalações. Ocorre também a resolução das 
últimas possíveis pendências.
Ao final, a transferência de responsabilidades sobre a obra é realizada, 
ou seja, entrega-se a obra ao cliente e assina-se o termo de recebimento de-
finitivo da obra.
Ciclo PDCA
Você já ouviu falar em PDCA? A expressão vem do inglês plan, do, check and 
act. Em português, é traduzida para planejar, desenvolver, checar e agir. O ciclo 
também é chamado como círculo de controle e é muito utilizado na gestão de 
qualidade de empresas. O ciclo PDCA é um método iterativo de gestão que 
permite o controle e a melhoria contínua dos processos de um projeto.
Um ponto muito importante do PDCA é que ele pode e deve ser utilizado 
diversas vezes durante um projeto. Para o caso do gerenciamento de obras, 
por exemplo, o PDCA pode ser utilizado em todas as etapas da obra. Para 
compreender melhor, observe o ciclo PDCA na Figura 2.
7Introdução à gestão de obras
Figura 2. Ciclo PDCA.
Fonte: Adaptada de Miranda (2017, documento on-line).
Cada etapa do PDCA dentro do gerenciamento de obras foi descrita por 
Mattos (2010):
 � Planejar: nesta etapa, é realizada uma previsão das etapas construtivas 
da obra e suas interfaces, estabelecendo objetivos a se cumprir. Aqui, 
o projeto é estudado, as metodologias são definidas e o cronograma e 
as programações da obra são gerados.
 � Executar: aqui, é realizado fisicamente o que foi planejado. Os en-
volvidos para realizar o planejamento são informados e motivados e 
a obra é executada.
 � Verificar: nesta etapa, é controlado o que está sendo feito, comparando 
o planejamento com o que já foi realizado. As possíveis diferenças com 
o planejamento são observadas.
 � Agir: nesta etapa, são implementadas ações corretivas para possíveis 
desvios do planejamento inicial. Deve-se reunir opiniões e sugestões 
de melhoria. Caso o planejamento esteja em dia, é possível encarar esta 
etapa como uma oportunidade de redução de prazos ou custos.
Você pode compreender o ciclo pensando no planejamento e acompa-
nhamento de uma obra. Durante as diversas etapas de uma obra, o gestor 
a planeja e espera que as atividades sejam realizadas em um determinado 
Introdução à gestão de obras8
tempo, com uma determinada qualidade. Em seguida, o gestor vai executar 
seu planejamento construindo a obra. Durante a construção, deve-se verificar 
se o planejamento inicial está realmente sendo cumprido e, caso não esteja, 
isso indicará ao gestor que ele deve fazer alguma coisa para compensar o 
desvio de planejamento. Isso pode acontecer em razão de atrasos na obra por 
muita chuva, falta de material no fornecedor, falta de operários, necessidade 
de corte de gastos, entre muitos outros fatores. Para melhorar isso, o gestor 
deverá tomar uma atitude e agir para que o problema seja solucionado da 
melhor maneira possível. Isso mudará o planejamento inicial, que deverá 
ser atualizado, o que leva o gestor novamente ao ponto inicial do ciclo 
PDCA. 
Você pode concluir, assim, que a aplicação do PDCA diversas vezes 
durante o andamento da obra é importante. Quanto mais vezes o PDCA for 
aplicado, maior controle o gestor terá sobre as atividades da obra. Assim, 
ele poderá atuar rapidamente e manter o cronograma da obra atualizado e 
realístico. 
O ciclo PDCA pode e deve ser utilizado diversas vezes durante o ciclo de vida do 
projeto. Isso aumentará o controle e a qualidade final da obra. 
Papel e responsabilidades dos stakeholders
Você já ouviu falar em stakeholders? Não há tradução exata para o português, 
mas pode se entender como “partes interessadas”. A teoria dos stakeholders 
de Freeman, desenvolvida em 1984, define a expressão como sendo qualquer 
grupo ou indivíduo que seja afetado ou que possa afetar o cumprimento dos 
objetivos de uma organização (FREEMAN; MCVEA, 2001). 
Na construção civil, a gestão dos stakeholders tem um papel muito im-
portante no sucesso da obra. Trata-se de como a empresa se relaciona com 
suas partes interessadas. A maneira com que a empresa se relaciona com 
seus stakeholders pode ter impactos positivos ou negativos no andamento 
do projeto. Os stakeholders são divididos em internos e externos. Observe 
a Figura 3.
9Introdução à gestão de obras
Figura 3. Stakeholders internos e externos de uma empresa.
Fonte: Adaptada de Freeman e McVea (2001).
A seguir, veja a análise da classificação dos stakeholders conforme seu 
papel na empresa:
 � Stakeholders internos: são grupos que atuam dentro da empresa ou 
da obra, interferindo diretamente no seu andamento. Geralmente, têm 
vínculo contratual com a empresa. Podem ser funcionários, engenheiros, 
arquitetos, diretores, gerentes, donos, entre outros.
 � Stakeholders externos: são grupos que influenciam de maneira menos 
formal no projeto. Geralmente, são grupos afetados pela execução do 
empreendimento. Podem ser acionistas, clientes, empreiteiros, forne-
cedores, governo, investidores, concorrentes, ambientalistas, vizinhosda obra, entre outros.
Como você pode observar, existe uma gama muito grande de possibilida-
des de stakeholders. Para cada obra é importante identificar qual o grupo de 
stakeholders que terá mais impacto nas suas atividades e no seu andamento. 
Cada stakeholder tem seu papel e sua responsabilidade dentro do ciclo de 
vida da obra. Os empregados devem erguer a obra; os acionistas financiam 
a obra; os diretores e gerentes devem assegurar o sucesso da obra; os clientes 
devem exigir qualidade e que os termos de contrato sejam cumpridos; os 
ambientalistas devem assegurar que a obra não prejudique o meio ambiente, 
e assim por diante.
Introdução à gestão de obras10
A teoria dos stakeholders em si, como descrita por Freeman, Whicks e 
Parmar (2004), é pró-acionista. Isso quer dizer que a criação de valor para as 
partes interessadas é uma maneira de criar valor para os acionistas da empresa. 
Os autores afirmam que os gestores, ao criarem produtos que os clientes estão 
dispostos a comprar, ao oferecerem empregos que os trabalhadores querem 
ocupar, ao estabelecerem relacionamentos entre as partes envolvidas e ao 
estarem cumprindo o dever de bons cidadãos criando uma obra sustentável, 
estão criando valor para os acionistas.
Para exercer uma boa gestão dos stakeholders, é preciso classificá-los, pois 
cada um tem um papel de diferente importância dentro do empreendimento. 
O poder de influenciar o andamento da obra, a urgência dos seus pedidos 
e o interesse que há sobre a obra são diferentes para cada stakeholder, e é 
importante para o gestor saber identificá-los. Dentre os diversos métodos 
possíveis para categorizar e priorizar os stakeholders, destaca-se o de Carroll 
e Buchholtz (2006):
 � Stakeholders primários: são os que têm interesses mais diretos dentro 
da empresa. Podem ser empregados, meio ambientalistas, acionistas, 
clientes, comunidades, gerações futuras, entre outros.
 � Stakeholders secundários: são os que têm papel mais representativo 
e indireto na empresa, mas mesmo assim podem exercer uma forte 
influência na sua reputação, podendo se tornar stakeholders primários. 
Podem ser mídia, governo, concorrentes, entidades ambientais, grupos 
de pressão, vizinhos do empreendimento, entre outros.
Cada empreendimento tem seus stakeholders primários e secundários. Em 
uma determinada obra a mídia pode ser um secundário, em outra, primário. 
Além disso, durante as diferentes fases da obra, os stakeholders podem oscilar 
entre primários e secundários. Carroll e Buchholtz (2006) também utilizam 
as classificações a seguir:
 � Stakeholders-chave: são as partes essenciais para a sobrevivência da 
empresa. Podem ser os donosos ou acionistas, por exemplo.
 � Stakeholders estratégicos: são grupos que representam particular 
ameaça ou oportunidade para o empreendimento durante alguma fase 
do projeto. Por exemplo, durante a escavação de uma obra em uma 
região de importância histórica, grupos de arqueólogos podem ser uma 
ameaça; ou durante a fase de execução de painéis solares no seu prédio, 
11Introdução à gestão de obras
a mídia pode ser uma oportunidade para divulgar que seu projeto tem 
propósitos sustentáveis.
 � Stakeholders ambientais: não se enquadram nas categorias antes 
mencionadas e têm sua relevância de maneira particular para cada obra.
Para ajudar a classificar os stakeholders, Carroll e Buchholtz (2006) propõem que o 
gestor se faça as seguintes perguntas:
 � Quem são?
 � Quais são seus interesses?
 � Que desafios e oportunidades apresentam ou podem apresentar para a empresa?
 � Quais responsabilidades a empresa tem com eles?
 � Quais estratégias e ações a empresa poderia adotar para gerenciar melhor os 
desafios e as oportunidades ligados a eles?
Sendo gestor de uma obra, você pode perceber e concluir que a gestão 
dos seus stakeholders muitas vezes não será uma tarefa fácil. A identificação 
e classificação dos stakeholders mais importantes e a conciliação dos seus 
interesses são vitais para que a obra siga seu planejamento. A comunicação 
ativa entre as partes envolvidas e os esforços para mostrar que você entende 
e se preocupa com as necessidades de todos é essencial.
CARROLL, A. B.; BUCHHOLTZ, A. K. Business & Society: ethics and stakeholder manage-
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Introdução à gestão de obras12
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