GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
 
CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO 
GESTÃO DE DESIGN 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
FLORIANÓPOLIS – 2012 
 
 
OBJETIVOS 
 
 Esta disciplina trata de dois aspectos essenciais do movimento das 
organizações produtivas em busca da excelência: o modelo gerencial da qualidade e 
as ferramentas que consolidam as boas práticas deste modelo. 
 
 Por isso, a disciplina discute conceitos próprios de duas ações essenciais da 
qualidade: a produção da qualidade e os modelos gerenciais que a viabilizam. 
 
 No primeiro caso, a disciplina foca os cenários essenciais que formalizaram os 
conceitos da qualidade ao longo do tempo e conferiram, a ela, um caráter 
estratégico nas organizações. No segundo, descreve–se o processo gerencial da 
qualidade, qual seja, a visão operacional, o ambiente tático e o viés estratégico que 
o compõem. Neste contexto, são analisadas algumas ferramentas e estratégias que 
são consideradas clássicas no desenvolvimento histórico da qualidade e que foram 
responsáveis pelo seu sucesso nos programas de excelência das organizações 
industriais ou de serviços. 
 
 Assim, a disciplina tem características próprias e envolve assuntos que lhe são 
específicos. Entretanto, por ser uma disciplina que compõe a grade curricular do 
curso de especialização em Gestão de Design, também é discutido aqui o contexto 
em que a Gestão da Qualidade se insere em ambientes mais amplos, como é o caso 
das relações específicas entre as organizações produtivas e as faixas de mercado a 
que pretendem atender. 
 
Ao mesmo tempo em que se tenta inserir a Gestão da Qualidade em uma 
visão, digamos, espacial, caracterizando-a como uma das subáreas fundamentais 
dos modelos gerenciais estratégicos, em todas as áreas, é objetivo básico desta 
disciplina atualizar conceitos, métodos e ferramentas que lhe são inerentes. Essa 
atualização é mais do que relevante: é essencial para um conceito intrinsecamente 
dinâmico, como é o caso da qualidade. 
 
Desta forma, esta disciplina trata da visão atual da Gestão da Qualidade e, 
mais em geral, procura traçar um panorama histórico da evolução dos esforços de 
pessoas e organizações para construírem processos e produtos adequados à 
finalidade a que se destinam, ou seja, produtos e processos de qualidade. 
 
 2
Evidenciam-se as relações do ambiente macro-econômico com a Gestão da 
Qualidade, sobretudo mostrando como a qualidade, com sua dependência 
conceitual das características de mercado, é fortemente influenciada pelos 
mecanismos econômicos em vigor a cada momento do desenvolvimento histórico 
por que passam países e organizações. 
 
Enfatizando o viés de gestão da disciplina, prioriza-se aqui a discussão de 
processos decisórios nos níveis próprios da Gestão Operacional, da Gestão Tática e 
da Gestão Estratégica. Em particular, foca-se, no primeiro caso, a Gestão da 
Qualidade no Processo; no segundo, o envolvimento dos Recursos Humanos no 
esforço pela qualidade e, no terceiro, os métodos que tornaram a qualidade um 
diferencial estratégico nas organizações. 
 
 E, como se sabe, o conjunto de diferenciais estratégicos constitui a gênese da 
vantagem competitiva das organizações. 
 
 Todo o modelo gerencial da qualidade é baseado em boas práticas de 
produção e no viés estratégico que elas podem determinar se a organização estiver 
corretamente direcionada para os cenários externos em que está inserida. Por isso, 
o viés estratégico é crítico em todas as decisões que envolvem a qualidade. 
 
 Assim, de modo simples e prático, mas sem deixar de considerar o arcabouço 
teórico que sempre caracterizou e até hoje identifica da Gestão da Qualidade, a 
presente disciplina tem por objetivo primeiro apresentar a abordagem estratégica da 
qualidade, ou, mais exatamente, a Gestão Estratégica da Qualidade. Em um viés 
técnico, a disciplina pretende discutir conceitos básicos relativos à Qualidade, seus 
aspectos gerais, seus modelos usuais de planejamento e gestão, bem como as 
principais estratégias e metodologias de implantação de programas da chamada 
Gestão da Qualidade para a Excelência. 
 
 Mais em geral, os objetivos da presente disciplina visam a obter respostas às 
seguintes questões gerais: 
 
1. Como o conceito atual da qualidade foi sendo construído ao longo do tempo? E 
que lições estas fases históricas deixaram para a visão adotada em nossos 
dias? 
2. Que conceitos e métodos caracterizam a Gestão Operacional da Qualidade? 
3. Quais as estratégias e as ferramentas típicas da Gestão Tática da Qualidade? 
4. Que métodos consolidam o Modelo Estratégico da Qualidade? 
 
Cada uma destas questões corresponde a um capítulo do programa da 
disciplina. 
 3
METODOLOGIA 
 
 O método adotado para o desenvolvimento da disciplina contempla os objetivos 
da disciplina. Assim, desenvolve-se aqui: 
 
• Um painel abrangente dos elementos que envolvem a filosofia e a prática da 
qualidade nas organizações hoje. 
• Uma análise das relações da qualidade com os cenários políticos e 
econômicos em vigor a cada momento. 
• A discussão das características que tornaram a Gestão da Qualidade uma das 
áreas mais típicas dos modelos estratégicos das organizações produtivas. 
• O detalhamento dos pontos específicos de cada modelo gerencial da qualidade 
(Gestão Operacional da Qualidade; Gestão Tática da Qualidade e Gestão 
Estratégica da Qualidade). 
• A apreciação crítica das boas práticas da produção da qualidade, sobretudo no 
âmbito das operações produtivas e das relações da empresa com a empresa e 
a sociedade. 
 
 Todo o método de apresentação dos conceitos aqui desenvolvidos enfatiza a 
noção da Gestão da Qualidade no âmbito das perspectivas estratégicas da 
organização, ou seja, a consolidação da qualidade como um diferencial estratégico 
das organizações industriais ou de serviços. O método de ensino privilegia também 
a formação de profissionais da área de Design, prestes a entrar no mercado de 
trabalho ou mesmo nele já ingressos. Daí o esforço para discutir a Gestão da 
Qualidade no âmbito do momento atual da economia nacional e das suas 
perspectivas imediatas. 
 
O modelo metodológico da disciplina foi estruturado em quatro etapas bem 
caracterizadas: 
1. A visão histórica da qualidade e as lições que ficaram na consolidação do atual 
conceito da qualidade. 
2. A análise da Gestão Operacional da Qualidade. 
3. A estrutura da Gestão Tática da Qualidade e 
4. O viés estratégico da Gestão da Qualidade 
 
Pretende-se discutir as questões acerca destas quatro etapas de forma ampla, 
sem que haja detalhamento mais profundo em um determinado tema. Desta forma, 
busca-se conferir um caráter informativo à disciplina, em detrimento de possíveis 
desenvolvimentos teóricos específicos ou da atenção a algum tópico em particular, 
de forma que se proceda a uma abordagem mais descritiva - e menos dissertativa - 
do conteúdo proposto. Observa–se, assim, que se pretende adotar aqui o modelo 
clássico de disciplinas de especialização, com a utilização de aulas expositivas e 
dialogadas, suporte de mídia eletrônica, intensa utilização de exemplos práticos, 
exercícios que envolvem utilização imediata dos conceitos discutidos e permanente 
atualização de conceitos e ferramentas. 
 
 A metodologia selecionada, assim, pretende traçar um abrangente mosaico dos 
elementos que a Gestão da Qualidade nos dias de hoje. O que se pretende ter aqui 
é uma efetiva discussão prática sobre qualidade, conferindo a ela um caráter 
informativo, um viés objetivo e claro compromisso com resultados. 
 4
PROGRAMA BÁSICO 
 
1. GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEPÇÃO E HISTÓRICO 
 
1.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade 
1.2. Facilidades e dificuldades na estruturação da qualidade 
1.3. Qualidade 
1.4. Gestão da Qualidade 
1.5. Gestão da Qualidade Total 
1.6. O viés histórico da Gestão da Qualidade 
1.7. Qualidade: visão atual e perspectivas 
1.8. A Qualidade como fator de Liderança Estratégica2. GESTÃO OPERACIONAL DA QUALIDADE: CONCEITO E FERRAMENTAS 
 
2.1. Ações de controle 
2.2. Gerenciamento baseado em controle 
2.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo 
2.4. Gerenciamento operacional 
 
3. GESTÃO TÁTICA DA QUALIDADE: CONCEITO E MODELOS 
 
3.1. A transição para a dimensão tática da qualidade 
3.2. Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade 
3.3. Um modelo para a transição entre cenários gerenciais 
 3.4. A ação gerencial da qualidade e seus atores 
 
4 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: CONCEITO E MÉTODOS 
 
4.1. Qualidade – a transição para a dimensão estratégica 
4.2. Qualidade – a dimensão estratégica 
4.3. Princípios e métodos da dimensão estratégica da qualidade 
4.4. O impacto da Gestão Estratégica da Qualidade para pessoas 
 
5 CASOS PRÁTICOS PARA ANÁLISE 
 
 5.1. A crise da Toyota 
 5.2. Red Bull: Atitudes que ressignificam o produto 
 5.3. Qualidade em produção, desenvolvimento e inovação 
 5.4. Dove estimula auto–estima feminina em suas atitudes 
 5.5. Qualidade no atendimento é vital! 
 5.6. Qualidade na veia 
 5.7. Perspectivas da gestão da qualidade nas empresas 
 5.8. Caminhos e armadilhas na gestão de processos 
 5.9. A importância de conhecer a qualidade no processo produtivo 
 5.10. Case Adidas 
 
 5
AVALIAÇÃO 
 
 A avaliação será composta de duas atividades em grupo, sob forma de 
trabalhos direcionados, com questões práticas sobre o conteúdo apresentado. 
 
 Estas avaliações têm peso 30% cada uma delas. Uma terceira atividade de 
avaliação, não direcionada, que será desenvolvida extraclasse, será também 
proposta. 
 
 Trata-se de um trabalho prático sobre estratégias e ferramentas da qualidade 
aplicadas a casos reais observados em processos produtivos. 
 
 O peso desta avaliação é de 40%. 
 
 
 
Professor: Edson P. Paladini 
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas 
paladini@deps.ufsc.br 
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
 
CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO 
GESTÃO DE DESIGN 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
FLORIANÓPOLIS – 2012 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA ATUALIZADA 
 
 
1. TEXTOS DE REFERÊNCIA: 
 
• Paladini, E. P. Gestão Estratégica da Qualidade. Princípios, métodos e 
processos. Segunda Edição. Revista e atualizada: A qualidade e as lições da 
crise. São Paulo: Editora Atlas, 2011. 
 
• Carvalho, Marly Monteiro; Paladini, Edson Pacheco; Rotondaro, Roberto 
Gilioli; Samohyl, Robert Wayne; Miguel, Paulo Augusto Cauchik; Bouer, 
Gregório e Ferreira, José Joaquim do Amaral. Gestão da Qualidade. Casos e 
Prática. Segunda Edição. Rio de Janeiro, Editora Helsevier - Campus, 2012. 
 
 
2. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Textos clássicos 
 
1. Banks, Jerry. Principles of Quality Control. New York, John Wiley & Sons, 2004. 
2. Deming, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro, 
Ed. Marques Saraiva, 2001. 
3. Evans. J. R.; Lindsay, W. M Management for Quality and Performance 
Excellence, 7th Edition. Sidney, Thomson South-Western Publishing, 2008. 
4. Feigebaum, A. V. International Growth of Quality. Quality progress, 2008. 
5. Ishikawa, K. Building from the basics. Quality Progress. ASQ. January, 2009. 
6. Juran, Joseph M. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 
1990. 
7. Juran, Joseph M. A qualidade desde o projeto - novos passos para o 
planejamento da qualidade de produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1992. 
8. Juran, Joseph M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Pioneira, 1993. 
9. Juran, Joseph M.; Gryna, Frank M. Controle da qualidade: Handbook. São 
Paulo: Makron Books, Vol. VIII, 1993. 
10. Tenner, A. R.; DeToro, I. J. Total Quality management. Reading, Mass. Addison 
Wesley Pub. Co. 2007. 
 
 7
3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Textos recentes 
 
1. Anderson-Cook, C. M. Statistical Engineering—Forming the Foundations. 
Quality Engineering, Volume 24, Number 2, June 2012 . P. 110–132 
2. Anderson-Cook, C. M. Statistical Engineering: Roles for statisticians and the 
Path Forward. Quality Engineering, Volume 24, Number 2, June 2012 . P. 133 
– 152. 
3. Box, G. E. P.; Woodall, W. H. Innovation, Quality Engineering and Statistics. 
Quality Engineering, Volume 24, Number 1, March, 2012 . 
4. Feigebaum, A. Total Quality Control, 4th Ed. Achieving Productivity, Market 
Penetration, and Advantage in the Global Economy. New York, McGraw Hill, 
2012. 
5. Goetssh, David; Davis, Stanley. Quality Management for Organizational 
Excellence: Introduction to Total Quality. New Jersey, Prentice Hall; 7 edition. 
2012. 
6. Guintivano, Jonas A.; Fallah, M. Hosein. Lean Six Sigma implementation in the 
U.S. Army. Six Sigma Forum Magazine, Volume 11, Number 2, February 2012. 
7. Hare, L. B. Statistical Engineering: Principles and Examples. Quality 
Engineering, Volume 24, Number 2, June 2012 . P. 153-161. 
8. Jionghua, Kamran Paynabar; Yeh, Arthur B. Phase I Risk–Adjusted Control 
Charts for Monitoring Surgical Performance by Considering Categorical 
Covariates. Journal of Quality Technology - Volume 44, Number 1. January 
2012. 
9. Krzykowski, Brett; Hankel, Amanda. One Size Fits All. Quality Progress, April. 
2012. 
10. Rich, David. Practice makes perfect. Quality Progress, January 2012. 
11. Schoonhoven, Marit; Does, J. M. M. A Robust Standard Deviation Control 
Chart. Technometrics, Volume 54, Number 1, 2012. 
 
12. Besterfield, Dale. 2011 Edition Quality Control. New Jersey, Prentice Hall, 2011. 
13. Castillo, Enrique del; Colosimo, Bianca M. Statistical Shape Analysis of 
Experiments for Manufacturing Processes. Technometrics. Volume 53, Number 
1. 2011 
14. Fantina, Robert. Your Customers' Perception of Quality: What It Means to Your 
Bottom Line and How to Control It. New York, Taylor & Francis, 2011. 
15. Harrington, H. Process Improvement. New York, McGraw-Hill, 2011. 
16. Henderson, Robert K. Know your limits (understanding statistical limits and 
knowing how to apply them). Quality Progress. May 2011 
17. Howard, John C. Don’t leave learning to chance. (Understanding probability 
distributions). Quality Progress. February 2011. 
18. Megahed, Fadel M.; Woodall, William H; Camelio, Jaime A. Review and 
Perspective on Control Charting with Image Data. Journal of Quality 
Technology. Volume 43, Number 2. 2011. 
19. Megahed, Fadel M.; Kensler, Jennifer L. K.; Bedair, Khaled; Woodall, William H. 
A Note on the ARL of Two-Sided Bernoulli-Based CUSUM Control Charts. 
Journal of Quality Technology. Volume 43, Number 1. 2011. 
20. Neubauer, Dean V.; Luko, Stephen. N. Statistical Standards and ASTM 
Quality Engineering. Volume 23, Number 1. January – March 2011. 
 8
21. Scinto, Philip R.; Wilkinson, Robert G.; Lin, Dennis K. J. Statistical Engineering 
Examples in the Engine Oil Additive Industry. Quality Engineering. Volume 23, 
Number 2. April – June 2011. 
22. Sheffrey, Tom. The Bright side of failure. Quality Progress, February, 2011. 
23. Theiss, Brandon R. Go with the flow (Six sigma). Quality Progress. March 2011. 
24. Vining, Geoff. Essential Elements for Quality Improvement Programs. Quality 
Engineering. V. 23, n. 4. December, 2011. 
 
25. Montgomery, Douglas. Introduction to Statistical Quality Control. A new Edition. 
Hoboken, NJ, John Wiley & Sons Inc. 2010. 
 
 
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Textos complementares 
 
1. Crosby, P. B. Qualidade sem lágrimas. Rio de Janeiro: José Olimpio, 2002. 
2. Fleury, Maria Tereza Leme, Fleury, Afonso. Estratégias Empresariais e 
Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria 
brasileira. São Paulo, Editora Atlas, 2000. 
3. Marshall Jr., I. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 
4. Mattos, J. F., et. Al. Auto–avaliação - um caminho para a excelência. Rio de 
Janeiro, Qualitymark, 1994. 
5. Mizuno, Shigeru. Gerência para melhoria da qualidade: as sete novas 
ferramentas de controle da qualidade. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e 
Científicos, 2005. 
6. Paladini,E. Gestão da Qualidade no Processo. S. Paulo, Atlas, 2004. 
7. Paladini, E. Qualidade Total na Prática. S. Paulo, Atlas, 2005. 2a. Edição. 
8. Paladini, E. Avaliação Estratégica da Qualidade. Segunda Edição. São Paulo, 
Atlas, 2011. 
9. Paladini, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. Teoria e Prática. São Paulo, 
Editora Atlas, 2010. 2ª. Edição. 
10. Scanlon, Frank; Hagan, John T. Quality Management for the Services 
Industries - Part I & II. Quality Progress, n° 18, maio de 2003. 
 9
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Web sites de interesse 
 
Organizações que divulgam métodos e ferramentas da Gestão da Qualidade e 
atuam na área: 
 
1. www.asq.org 
2. www.americanquality.com 
3. www.iqd.com 
4. www.worldbestquality.com 
5. www.qualitas.eng.br/qualitas_links.html 
6. www.iso.org 
7. www.abcq.org.br 
8. www.thecqi.org. 
9. www.sbq.com.br 
10. www.abiqua.org.br 
11. www.qualidade.eng.br 
 
Sites com informações gerais sobre Gestão da Qualidade: 
 
1. http://managementhelp.org/quality 
2. http://www.portalqualidade.com.br 
3. http://www.aspect.com/pt/Products/QualityManagement 
 
Sites de publicações relevantes sobre Gestão da Qualidade: 
 
1. www.qualityprogress.asq.org 
2. www.qualitymag.com 
3. http://www.epmbook.com/quality.htm 
 
Sites com conceitos e Ferramentas da Gestão da Qualidade: 
 
1. http://www.kristerforsberg.com/qmp/ 
2. http://br.kaizen.com 
3. www.quality.de 
4. www.goalqpc.com 
5. www.siegereng.com 
6. www.quality-of-life-center.com 
7. www.organizedchange.com/ 
8. www.qualityway.com.br/ 
9. www.softone.com.br/cqs-consultoria 
 
 
 
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CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO 
GESTÃO DE DESIGN 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
FLORIANÓPOLIS – 2012 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 
 
1. 
GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEPÇÃO E HISTÓRICO 
 
1.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade 
1.2. Facilidades e dificuldades na estruturação da qualidade 
1.3. Qualidade 
1.4. Gestão da Qualidade 
1.5. Gestão da Qualidade Total 
1.6. O viés histórico da Gestão da Qualidade 
1.7. Qualidade: visão atual e perspectivas 
1.8. A Qualidade como fator de Liderança Estratégica 
 
 
1.1. 
MITOS E REALIDADE SOBRE A QUALIDADE 
 
 Listam-se algumas constatações sobre o conceito da qualidade. 
 Como se verá, algumas são verdadeiras e consistentes. 
 Outras são falsas. Até mesmo, absurdas... 
 
 
 Todo mundo sabe o que é qualidade. 
 O conceito da qualidade ainda precisa ser mais divulgado. 
 
 Qualidade é uma questão intuitiva. 
 Qualidade é uma questão técnica. 
 
 A qualidade é uma área da Engenharia da Produção. 
 A qualidade é uma área associada a quase todas as Engenharias. 
 
 Qualidade é um conceito de raízes filosóficas. 
 O componente prático da qualidade é o que mais interessa. 
 
 11
 A Gestão da Qualidade utiliza apenas a abordagem participativa no processo 
de envolvimento de Recursos Humanos. 
 A Gestão da Qualidade lança mão de ações impositivas e compulsórias. 
 
 Diferentes “gurus” (autores respeitados e famosos) sinalizaram diferentes 
concepções de qualidade. 
 A concepção de qualidade é única. O que varia são suas formas e seus 
métodos de aplicação. 
 
 A qualidade é um conceito “capitalista”. 
 A qualidade é um conceito que independe de sistemas ou conceitos 
econômicos. 
 
 A qualidade tem conceitos e estruturas próprias, imunes a variáveis externas. 
 A qualidade é fortemente afetada pelo cenário macroeconômico atual. 
 
 
1.2. 
FACILIDADES E DIFICULDADES NA ESTRUTURAÇÃO DA 
QUALIDADE 
 
 Listam-se algumas constatações sobre a estruturação do processo e dos 
modelos de qualidade nas organizações produtivas. 
 Como se verá, algumas parecem facilidades enquanto que outras 
parecem dificuldades. 
 Mas algumas destas constatações são verdadeiras e consistentes. 
 Outras são falsas. Até mesmo, absurdas... 
 
 
Facilidades: 
 
1. A qualidade se implanta nas organizações de forma rápida. 
2. Qualidade não custa caro; o que custa caro é a falta dela. 
3. Qualidade é um conceito que permanece imutável ao longo do tempo. 
4. A ação pela qualidade é pontual e limitada. 
5. A qualidade prioriza métodos, processos e desenvolvimento. 
6. A qualidade é um esforço com focos em metas bem definidas. 
7. O momento vivido pela empresa determina as decisões acerca da produção da 
qualidade. 
8. A Gestão da Qualidade envolve decisões rígidas, de acordo com padrões pré-
fixados. 
9. A Gestão da Qualidade tem como foco o mercado que a organização pretende 
atender. 
10. Qualidade é uma questão de postura. 
 
Dificuldades: 
 
1. A qualidade se estrutura em um lento processo evolutivo. 
2. Dispor, produzir ou inserir qualidade, em qualquer circunstância, custa caro. 
3. A qualidade é essencialmente dinâmica. 
 12
4. A ação pela qualidade é abrangente. 
5. A qualidade prioriza resultados. A eficiência é um deles. 
6. A qualidade é um esforço permanente. 
7. O momento vivido pela empresa impacta sobre as decisões acerca da 
produção da qualidade, que se guia por um planejamento de mais longo prazo. 
8. A Gestão da Qualidade envolve decisões flexíveis, de acordo com a realidade 
do mercado. 
9. A Gestão da Qualidade foca a sociedade na qual a organização se insere. 
10. Qualidade é uma questão de cultura. 
 
 
1.3. 
QUALIDADE 
 
No seu sentido primeiro, qualidade é uma relação da organização com o 
mercado. Dentro deste contexto, a qualidade é definida como uma relação de 
consumo. Muitos autores contestam esta acepção do termo qualidade. De fato, sob 
a abordagem abrangente que o gênio de Taguchi desenvolveu, a qualidade é 
definida a partir das relações das organizações com a sociedade. É claro que esta 
definição (qualidade é a minimização das perdas impostas à sociedade) não tem sua 
consistência baseada apenas no seu lado mais, digamos assim, romântico, talvez 
utópico ou mesmo idealista. 
 
Desta sociedade de hoje saem nossos consumidores de amanhã. E mais: 
estes consumidores andam tendo idéias novas, andam falando de coisas que não se 
ouvia antigamente. Falam em respeito ao meio ambiente, em ações sociais da 
organização, em “clientes maravilhados”. Parece que hoje a qualidade assumiu, 
plenamente, um enfoque que David Garvin fixou 20 anos atrás: a visão 
transcendental, ou seja, a qualidade não está apenas no processo produtivo, no 
método de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado: vai além de tudo isto. 
 
Ainda não se sabe ao certo se esta generalização conceitual é causa ou 
conseqüência da revolução pela qualidade que assolou o planeta, principalmente a 
partir do final dos anos 80. Mas se sabe, com certeza, que esta reviravolta de 
conceitos, posturas, exigências e expectativas têm tudo a ver com um fenômeno que 
se propaga furiosamente: o crescente e avassalador aumento da concorrência. 
 
Uma breve revisão dos conceitos que compõem a qualidade hoje: 
 
QUALIDADE: CONCEITO BÁSICO 1 – MULTIPLICIDADE 
 
 Qualidade baseada em múltiplos atributos de produtos e serviços. 
 Meta: Garantir a fidelidade hoje. 
 Garantir a fidelidade do consumidor. 
 Diferencial estratégico face aos produtos que já estão no mercado. 
 13
QUALIDADE: CONCEITO BÁSICO 2 – EVOLUÇÃO 
 
 Acompanhar a evolução do mercado. 
 Ou: estar à frente de... 
 Garantir a fidelidade do cliente. 
 Qualidade: Fator de diferenciação 
 
ATENÇÃO AO CONCEITO 
 
1. Não contrariar noções intuitivas. 
2. Não delimitar o alcance do conceito. 
 
Os mais consagrados conceitos da qualidade no mundo: 
 
 Condição necessária de aptidão para o fim a que se destina. 
 Adequação ao uso. 
 Grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer. 
 
Qualidade: um conceito abrangente 
 
Decorrências: 
 
 A qualidade envolve muitas abordagens de um produto ou serviço. 
 Um novo conceito do que seja cliente (“impactados”). 
 Novo conceito do que faz a empresa: a qualidade como política e norma de 
funcionamento. 
 
 
1.4. 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
GESTÃO 
 
 A arte de tomardecisões. 
 Decisões que envolvem planejamento, estruturação, liderança e controle de 
pessoas, meios e ambientes. 
 Desenvolvimento correto das atividades realizadas pelas pessoas. 
 Condução dos meios em direção ao alcance de um resultado. 
 
QUALIDADE 
 
 Relação da organização com o seu ambiente externo da organização. 
 Avaliação que o cliente faz do bem tangível ou do serviço que ele adquire. 
 Meta da organização: ajustar o produto ao uso a que ele se destina. 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 Conjunto das decisões que envolvem a produção da qualidade com critérios e 
medidas de excelência. Estas decisões são, quase sempre, estratégicas. 
 Assim, a gestão da qualidade tem impacto estratégico na organização. 
 14
OPERAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 Primeira decisão da Gestão da Qualidade: Quais conceitos definem qualidade? 
 Dos conceitos derivam os princípios que definirão a forma de atuação e as 
características gerais da gestão da qualidade. 
PRINCÍPIOS: 
 
 Regras, formais ou não, que regem o desenvolvimento de um processo. 
 
Princípios da Gestão da Qualidade: 
 
 Diretrizes gerais que determinam as ações da organização, quanto às normas 
de funcionamento de cada uma de suas partes, em termos do esforço pela 
qualidade. 
 
CARACTERÍSTICAS DOS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE: 
 
 Estrutura consistente. 
 Adotados por todas as áreas e todos os setores da organização. 
 Selecionam procedimentos. 
 Possuem impacto sobre todas as pessoas que atuam na organização. 
 Têm base em referenciais cuidadosamente selecionados (elementos utilizados 
para definir cada diretriz). 
 
 São suportados pelos conceitos adotados para qualidade. 
 Definem como a organização vai viabilizar a qualidade em processos e em 
produtos. 
 Conceito: viés teórico ou cultural. 
 Princípios: componentes práticas. 
 
 Dos conceitos (VIÉS TEÓRICO ou CULTURAL) decorrem os princípios 
(COMPONENTE PRÁTICA) da Gestão da Qualidade. 
 
 Conceitos Princípios Operações da Gestão da Qualidade. 
 Formalização: Diretrizes de ação da organização em termos da qualidade. 
 
CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICAS DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA QUALIDADE 
 
 Definição do significado da “dimensão estratégica” da qualidade. 
 Determinação do impacto do viés estratégico na Gestão da Qualidade. 
 Gestão Estratégica da Qualidade. 
 Seleção de conceitos / técnicas adequados à Gestão Estratégica da Qualidade. 
 Fixação de resultados do projeto da Gestão Estratégica da Qualidade. 
 Contribuição da Gestão Estratégica da Qualidade para as organizações. 
 Aplicação da Gestão Estratégica da Qualidade à ação das pessoas. 
 15
MÉTODOS ESTRATÉGICOS DA QUALIDADE 
 
 A qualidade requer uma visão abrangente. 
 A qualidade exige uma visão de conjunto. 
 A qualidade se baseia mais na experiência prática do que na teoria. 
 A qualidade dispensa abordagens indutivas. 
 A qualidade é o exercício do óbvio. 
 
 
1.5. 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
 
DE ONDE VEM O TERMO “TOTAL” EM “QUALIDADE TOTAL”? 
 
 Adequação ao uso ===> contribuições para adequar produtos/serviços ===> 
recursos da organização. 
 Quais recursos? Todos. 
 Atenção às necessidades e conveniências do cliente. 
 Quais necessidades e conveniências? Todas. 
 
Maior contribuição da Qualidade Total: O conceito de Melhoria contínua. 
 
Exemplos do processo de melhoria: 
 
1. Otimização do processo 
2. Generalização da noção de perda. 
 
Meta: 
 
 Nunca manter o que se tem. 
 Ampliar, sempre. 
 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM) 
 
 Extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento 
da qualidade. 
 Planejamento da qualidade em nível estratégico. 
 
Atividades usuais: 
 
 Objetivos abrangentes 
 Ações para alcançá-los 
 Responsabilidades pelas ações 
 Fornecer treinamento necessário 
 Avaliar desempenho face aos objetivos 
 Estabelecer um processo periódico de análise de objetivos 
 16
Objetivos: 
 
 Desenvolver o Planejamento Estratégico da Qualidade 
 Envolver a alta administração 
 Desenvolver o planejamento da qualidade com a participação dos setores 
conforme suas especificidades 
 Incluir todos os processos da empresa 
 
Possíveis Desvantagens: 
 
 Mito do custo elevado. 
 Alcance inviável. 
 Sobrecarga da alta administração. 
 Conflitos entre níveis da organização. 
 A otimização de setores não otimiza o todo. 
 Não há resultados imediatos. 
 
Organização para a TQM 
 
 Equipes da Qualidade. 
 Setor da qualidade em tempo integral. 
 Definição do envolvimento de cada setor. 
 Fluxo de informações. 
 Avaliação em relação aos objetivos. 
 
 
1.6. 
O VIÉS HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 Qual a importância da Gestão da Qualidade ao longo do tempo? 
 Como a qualidade se relaciona com períodos de crises e turbulências pelas 
quais passou a história econômica e industrial dos países? 
 
QUESTÃO HISTÓRICA: 
 
 A Gestão da Qualidade nasceu e se criou em épocas de crise. 
 E se consolidou em épocas de crise. 
 E se expandiu em época de crise. 
 
Afinal, qual a maior das crises que uma organização pode encontrar em sua 
existência? 
 
 Concorrência. 
 
 Não a principal origem, a principal motivadora ou a principal razão para a 
produção da qualidade – mas a única. 
 Nos três casos. 
 17
A qualidade nasceu quando as organizações estavam sob pressão: 
 
 Decisões sob pressão do mercado. 
 Exportação (sob pressão de culturas diversas da nossa). 
 Fim da reserva de mercado, no plano interno (o advento da pressão de 
concorrentes externos, até então inexistente). 
 
A qualidade cresceu em momentos críticos na história econômica do país: 
 
 Globalização e abertura dos mercados. 
 Queda do poder aquisitivo. 
 Facilidade de acesso à informação. 
 Aumento da concorrência. 
 
DECORRÊNCIAS: 
 
 Globalização = imposição estratégica. 
 Novos mercados (Exemplo: regionais). 
 Consumidor: cada aquisição é um investimento. 
 Acesso fácil à informação: aumento do nível de exigência dos consumidores. 
 Ampliação de opções para organizações, pessoas e países. 
 Sobrevive quem cria e mantém diferenciais. Isto é qualidade. 
 Produzir com qualidade... Ou fechar (sem opção!). 
 Crises e mudanças são cenários ideais para forçar a transição das 
organizações de posições operacionais para estratégicas. 
 Foi assim no passado. É assim no presente. É só olhar a história da 
qualidade... 
 
VISÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E AS LIÇÕES QUE FICARAM 
 
O CONCEITO DE “QUALIDADE” (DO LATIM QUALITAS): 
 
 Aristóteles (384-322 AC), na sua obra "Estudo das Formas Geométricas“: 
 Propriedade que caracteriza uma coisa e a diferencia das outras. 
 A qualidade sempre esteve associada à transformação que as coisas sofrem, 
sempre em busca de estados melhores. 
 450 a.C. – Heráclito: “a única coisa permanente no universo é a mudança". 
 
NA ANTIGUIDADE: 
 
 Código de Hamurabi (2150 a.c): “Se um construtor ergue uma casa para 
alguém e seu trabalho não for sólido e a casa desabar e matar o morador, o 
construtor será imolado”. 
 Fenícios: Inspetores amputavam a mão do fabricante do produto defeituoso 
que não estivesse dentro das especificações governamentais. 
 18
NA IDADE MÉDIA: 
 
 Na era dos artesãos, a qualidade de um produto constituía quase que uma 
marca de fábrica: "Espadas de Toledo", os "Violinos Stradivarius“... 
 Esses produtos representavam, pela sua marca, garantia de qualidade do 
produto: o artesão executava todas as fases da fabricação, até o produto 
acabado. 
 O produto consolidava um padrão de qualidade do artesão; uma obra-prima 
que orgulhava a quem o havia fabricado ou produzido. 
 
A QUALIDADE NO PERÍODO DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL: 
 
 Revolução industrial – mudanças tecnológicas com efetivo impacto social que 
começaram na Inglaterra, no século XVIII e expandiu-se mundo afora no século 
seguinte. 
 Investe em bens manufaturados. 
 Isto mexeu muito com a cabeça dos artesãos. Eles estavam acostumados ter 
seus bens construídos sob medida para cada pessoa. 
 
 SéculoXIX: fábricas criam linhas de montagem. 
 Dividem operações complexas em modelos mais simples de processamento. 
 Qualidade: responsabilidade exclusiva do departamento de fabricação. 
 
 Consolidação da Revolução Industrial: O artesão foi assumindo tarefas 
específicas do processo produtivo e foi se afastando do produto final. 
 Perdeu a visão do produto acabado. 
 Isto prejudicou a qualidade (o artesão não via o efeito de seu trabalho no 
produto acabado; aliás, ele nem via o produto acabado). 
 O produto parecia perder sua personalidade própria. 
 Foi se perdendo, também, o componente “pessoal” do produto, já que atitudes 
que envolviam zelo, cuidado, habilidade, atenção, toques personalizados iam 
se dissolvendo no processo produtivo. 
 
 Problemas com qualidade geraram processos gerenciais rudimentares – 
fixação de exigências (especificações mínimas dos materiais, avaliação de 
matérias-primas, uso de padrões, acompanhamento das etapas de produção; 
testes). 
 Quanto mais aumentavam os níveis de produção, tanto mais aumentavam os 
problemas com qualidade. 
 
A QUALIDADE NA PRIMEIRA METADE DO SÉCULO XX: 
 
 Início do século passado: a qualidade dependia de inspeções e de controles 
nos produtos (Qualidade = muitos inspetores, muitos controles, muitos testes 
no produto). 
 1920: a qualidade no processo. 
 Segunda Guerra Mundial – a indústria bélica precisava de produtos sem falhas 
e em grande quantidade. 
 Técnicas avançadas de inspeção, métodos estatísticos sofisticados. 
 19
 Conhecimento gerado durante a guerra foi repassado paras organizações 
produtivas. 
 Processo de evolução da qualidade sob o impacto do desenvolvimento 
tecnológico. 
 Nasce, aqui, a Garantia da Qualidade. 
 
A QUALIDADE NA SEGUNDA METADE DO SÉCULO XX: 
 
 Década de 50 – revolução da qualidade no Japão. 
 Juran (gestão); Deming (processo); Ishikawa (ferramentas). 
 Estados Unidos – anos 60 – Crosby: "zero defeito“. 
 Japão: Ampliação da qualidade para todas as áreas da empresa. 
 Instrumentos gerenciais: CCQ. 
 Inovações introduzidas pela Toyota, indústria automobilística japonesa. 
 Gestão participativa (Toyota: participação dos empregados nos lucros, a 
atribuição de maiores responsabilidades a operadores e a delegação do poder 
de decisão aos operários). 
 Trabalho em equipe. 
 
UMA VISÃO FORMALIZADORA DA QUALIDADE 
 
 Anos 70: Era das normas, formalização da Gestão da Qualidade no Processo. 
 A partir da British Standard 5750, vieram as normas da família ISO 9000. 
 A ISO, fundada em 1947 em Genebra, Suíça, só no começo dos anos 80 cria o 
Comitê TC-176, responsável exclusivamente por Qualidade... 
 Segue–se a série ISO 9000:1994, a versão 2000, e por aí vai... 
 
A VEZ DO CONSUMIDOR 
 
 A última década do século XX acirrou a concorrência em todo o mundo. 
 Marcou, também, um extraordinário surto industrial no Brasil. 
 A rápida obsolescência dos equipamentos em uso nas fábricas brasileiras. 
 Avanços tecnológicos notáveis em todas as áreas, sobretudo informática. 
 Os processos gerenciais se profissionalizaram. 
 As privatizações ampliaram a oferta e também impactaram na competitividade. 
 Queda brutal das barreiras comerciais. 
 O consumidor passou a ser relevante no processo. 
 Brasil: Lei Federal 8078/90, de 11 de setembro de 1990: Código de defesa do 
consumidor. 
 Ampliação da consciência dos direitos do consumidor. 
 
 20
1.7. 
QUALIDADE: VISÃO ATUAL E PERSPECTIVAS 
 
SÉCULO XXI 
 
 Grande crescimento econômico mundial nos primeiros oito anos da primeira 
década. 
 
CRISE ECONÔMICA (A PARTIR DE SETEMBRO DE 2008): 
 
 Novas relações entre produção e consumo. 
 Comportamentos novos. 
 Nova conjuntura para organizações produtivas e para pessoas. 
 Deixou muitas lições importantes. 
 Em algumas áreas, estas lições parecem mais sólidas, como é o caso da 
Gestão da Qualidade. 
 
Reflexos das crises: 
 
 A qualidade sempre foi importante. 
 Mas parece mais crítica em épocas de crise. 
 Períodos de turbulência econômica: mudam valores, alteram–se 
procedimentos, trocam–se políticas, apostam–se em novas estratégias. 
 Questiona–se tudo o que se sempre se fez, tudo o que sempre se acreditou, 
tudo o que sempre guiou as ações da organização. 
 Práticas usuais deixam de funcionar. 
 Decisões comuns passam a ser difíceis e complexas. 
 
A Gestão da Qualidade e as crises: 
 
 Qualidade: opção essencial no relacionamento da organização com o mercado. 
 No mercado se observam os efeitos, os sintomas e os sinais de crise. 
 Da que veio ou daquela que pode vir... 
 Exemplo: Demanda e oferta. 
 Gestão da Qualidade: Relação da organização com cada faixa de mercado. 
 Processo produtivo: esforços para eliminar defeitos ou minimizar desperdícios 
geram a otimização do processo. 
 Reflexos em custos, por exemplo: Preços mais competitivos. 
 Atentar para a qualidade, assim, é um fator essencial para criar estratégias em 
tempos de crise. Ou de pós–crise. Ou de medo de novas crises. 
 Legado mais importante das crises: aprendizado delas decorrente. 
 Mudança de referenciais de forma intensa e rápida. 
 
 Gestão: Ponto primordial que será aqui discutido. 
 21
 A saída da crise, o reaquecimento econômico, o temor por novas crises são 
situações que geram alterações culturais, operacionais e estratégicas para 
países, organizações e pessoas. 
 Gerenciar processos: Ação básica da Gestão Empresarial. 
 Sobretudo em momentos de transformações e alterações de padrões, tanto de 
desempenho quanto de consumo. 
 
 Ênfase: Gestão de processos em momentos de transformações e alterações de 
padrões, tanto de desempenho quanto de consumo. 
 Desempenho significa processo; consumo significa mercado. 
 E da relação entre ambos decorre o conceito da qualidade. 
 
HOJE: 
 
 O medo de que a crise volte sempre existe. 
 Pequenos sintomas assumem proporções assustadoras. 
 
2012: 
 
 Crises econômicas, sobretudo na Europa. 
 Incertezas pela instabilidade dos países árabes da África e da Ásia. 
 Alguns passaram por drásticas alterações políticas ao longo dos dois últimos 
anos; outros estão transpondo este processo neste momento. 
 Eleições presidenciais nos Estados Unidos. 
 Mudança de governos em países importantes (Espanha). 
 China: Maior produção industrial no planeta. 
 
DÚVIDAS: 
 
 Quais os reflexos destas turbulências no Brasil? 
 Todas estas situações trazem incertezas. 
 Agitações políticas do norte da África e da Ásia preço do petróleo. 
 O que vem pela frente? Tempos agitados. 
 22
1.8. 
A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA 
 
 Visto o que é qualidade, vejamos o que significam os demais termos da 
expressão acima. 
 
FATOR: 
 
 Fator é uma palavrinha simples. Vem do latim, “factore” e significa, em geral, 
aquele que faz alguma coisa, o agente do processo de fabricação ou de produção 
de alguma coisa. Outra acepção do termo é aquela que envolve o conceito de cada 
um dos termos de um produto a efetuar. Assim, fator parece ser um termo que 
define partes, meios, componentes, integrantes. 
 
 O significado de fator que mais tem a ver com a frase “a qualidade como fator 
de liderança estratégica” seja o que associa fator ao que concorre para um 
resultado. Ou seja: o fator é alguma coisa a qual recorremos para obter um produto, 
um resultado, uma conseqüência, um efeito, uma decorrência, uma implicação, ou 
até mesmo, uma simples seqüela. Ou seja: o fator é alguma coisa que “nos conduz 
a algum lugar”. 
 
LIDERANÇA: 
 
Liderança já é um termo complexo. Como regra geral, significa o conjunto de 
características de uma pessoa ou de uma organização que se diz líder, ou que tem 
capacidade de liderar. Liderar, aqui, parece ser o mesmo que governar, dirigir, 
chefiar ou conduzir. 
 
De fato, no mais das vezes, o líder é o chefe, o dirigente ou o guia de qualquer 
tipo de ação, de qualquer empresa ou, de uma forma mais ampla, o que conduz as 
pessoas em busca de um ideal. Mas líder também é o que fala por todos,isto é, o 
representante de um grupo, de uma sociedade, de um conjunto de pessoas que 
possui a mesma opinião em relação a algum assunto. 
 
No futebol, o líder é reverenciado – afinal, é o clube que ocupa a primeira 
posição em qualquer tipo de competição desportiva e que, por isso, merece mais 
destaque do que os outros. No mercado, o líder é o produto de consumo ou o 
serviço prestado que mais vende em sua faixa própria de atuação; é o serviço mais 
procurado; é a marca mais respeitada. É, enfim, o referencial de toda uma classe de 
bens tangíveis ou intangíveis. 
 
A liderança deve sempre oferecer um direcionamento. De fato, a liderança dá o 
exemplo. Ela gera coragem e destemor nas pessoas para que busquem novos e 
mais elevados padrões de desempenho. A liderança define caminhos a seguir e 
rumos a tomar. Estabelece objetivos. Determina prioridades. E viabiliza as ações, 
alocando os recursos indispensáveis para tanto. Pessoas que são realmente líderes 
alteram a cultura das organizações. Isto quer dizer: criam novos valores; geram nova 
visão; incentivam novos comportamentos. Geram oportunidades para que as 
pessoas evoluam, inovem, arrisquem-se. Por isso, diz-se que os líderes são, antes 
de tudo, agentes de mudanças. Primeiro nas pessoas; depois nas organizações. 
 23
Os líderes têm uma característica de ação interessante diante das crises: eles 
identificam os problemas e as dificuldades. Como todo mundo. Mas eles investem 
na busca de soluções com extremo empenho. Como quase todo mundo. E 
efetivamente eles encontram estas soluções. Como pouca gente. E mobilizam, 
motivam e comprometem as pessoas para produzirem resultados que eliminam os 
problemas. Como quase ninguém. 
 
 O conceito de liderança (como o de qualidade) mudou nos últimos tempos: 
 
 Na década de 20, falava-se em líderes de modo formal, identificando-se os 
líderes burocráticos. Sua característica de liderança estava calcada, 
fundamentalmente, em seu patrimônio (pessoal ou material) e em aspectos 
específicos de sua personalidade – como o carisma, por exemplo. 
 Nos anos 30, a liderança caminhou junto com a motivação e considerava-se 
líder aquele que conseguia motivar seus subordinados. 
 Na década de 40, em função até da guerra, enfatizou-se muito a idéia de que o 
líder era aquele que conduzia as pessoas, levando-os a atingir os resultados 
que ele – o líder – desejava que fossem atingidos. 
 A década de 50 enfatiza as estratégias comportamentais, fazendo com a 
liderança seja confundida um pouco com indução de novos comportamentos. 
 A década de 60, quando se cristaliza o conceito de gestão enquanto controle, 
torna o líder uma pessoa que consegue avaliar continuamente a ação dos seus 
subordinados e redirecioná-las. 
 Na década seguinte surge o conceito de liderança como uma atividade de 
gestão que, com o uso de recursos como envolvimento, motivação e 
comunicação, direciona a ação das pessoas para atingir certos resultados. 
 
Atualmente, a liderança está associada com cultura organizacional. Daí decorre 
o conceito atual, que envolve alterações de hábitos, crenças e valores. 
 
ESTRATÉGICA: 
 
Estratégico significa um elemento que tem impacto na sobrevivência da 
organização. A visão estratégica, assim, é a visão do futuro da organização, de 
como ela estará operando no futuro. Planejamento estratégico é a forma de 
planejamento que visa garantir meios e fins para que a empresa cresça 
constantemente. Ação estratégica é uma ação que implica a evolução da 
organização. E assim vai. O modelo estratégico mais conhecido é o planejamento 
estratégico. Trata-se de um modelo de planejamento utilizado pelas organizações 
para envolver todos os seus recursos, de modo global, com ações de curto, médio e 
longo prazo. 
 
Em geral, ações específicas são definidas como sendo estratégias. As 
estratégias são metodologias para implantar mecanismos destinados a produzirem 
resultados específicos ou gerais em qualquer atividade, processo, serviço ou 
produto da organização. Por envolver os elementos básicos de um sistema, a 
implantação de uma determinada estratégia pode introduzir uma estrutura sistêmica 
na organização ou em partes bem definidas dela. 
 
 24
Assim, é comum mencionar o "sistema just-in-time" para referir-se à estrutura 
que suporta as ações básicas da estratégia "just-in-time". É importante observar que 
se utiliza o termo "sistema" exatamente porque a estrutura em questão é um 
sistema. 
 
 A noção de estratégia é mais ampla do que a noção de ferramenta, embora, às 
vezes, os termos sejam, equivocadamente, trocados. A estratégia envolve a 
utilização de várias ferramentas e tende a produzir resultados mais amplos. Além 
disso, dificilmente uma ferramenta gera uma estrutura própria de suporte - o que 
ocorre com as estratégias. 
 
O comportamento estratégico das organizações costuma ser revelado pela 
preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais, do tipo: (1) Por que 
a organização existe; (2) O que caracteriza sua ação na sociedade; (3) Como ela 
desenvolve seu processo produtivo e (4) Onde a organização pretende chegar. 
 
 Em geral, as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro 
elementos básicos, sendo dois internos e dois externos à organização. No primeiro 
caso, inserem-se dois tipos de características de cada organização: seus pontos 
fortes e seus pontos fracos. No segundo, consideram-se as oportunidades que a 
organização pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaças que 
podem comprometer suas ações no futuro. 
 
 Exatamente em função destes aspectos, considera-se fundamental uma 
constante avaliação – e até mais do que isso – um permanente monitoramento das 
ações da concorrência. Esta questão é particularmente importante quando se 
considera a questão da qualidade. 
 
A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA 
 
Juntando tudo, temos, agora, uma visão clara do que pretende esta disciplina: 
mostrar que a qualidade, na forma como está sendo aqui definida, será o fator, na 
forma como está sendo aqui definido, de liderança, na forma como está sendo aqui 
definida, estratégica, na forma como está sendo aqui definida. 
 
Simples, não? A correta definição de uma forma de relacionamento da 
organização com o mercado e, mais em geral, com a sociedade (qualidade) é um 
mecanismo que conduz a um dado resultado (fator), qual seja, uma postura 
inovadora (liderança) que garantirá a sobrevivência da organização (ação 
estratégica). Em resumo: Definição de uma relação com o mercado e com a 
sociedade via mecanismos que caracterizem uma postura inovadora e gerem 
resultados que garantam a sobrevivência da organização. 
 
Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação nem sempre é 
tarefa fácil. De fato - há três tipos de organizações: (1) Existem organizações que 
nasceram para liderar e lideram; (2) existem organizações que nasceram para liderar 
e (3) existem organizações que nasceram. 
 
 25
2. 
GESTÃO OPERACIONAL DA QUALIDADE: 
CONCEITO E FERRAMENTAS 
 
2.1. Ações de controle 
2.2. Gerenciamento baseado em controle 
2.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo 
2.4. Gerenciamento operacional 
 
 
A dimensão operacional da qualidade: 
 
Componente histórico: 
 
 A visão histórica mais consolidada da qualidade é a sua dimensão operacional. 
 A qualidade no produto. 
 
Mecanismos: 
 
 Inspeção. 
 A qualidade no processo produtivo. 
 CEP. 
 
Prioridades: 
 
 Ênfase da qualidade no processo: eliminação de defeitos. 
 Desdobramento: controle preventivo. 
 Manteve a concepção das ações. Mudou a noção de defeito (perda). 
 
Gestão da Qualidade em Processos Produtivos: 
 
 A concepção operacional da qualidade, em sua forma mais ampla, dá origem à 
gestão da qualidade no processo. 
 
 
2.1. 
AÇÕES DE CONTROLE 
 
 Regras e disciplina 
 Domínio da gerência 
 Acompanhamento do processo 
 Gestão clássica 
 
AÇÕES DE CONTROLE – Vantagens: 
 
 Resultados rápidos 
 Exigênciada cultura local 
 A mão-de-obra requer disciplina 
 Cumprimento de prazos 
 26
AÇÕES DE CONTROLE - Restrições: 
 
 Não agrega valor 
 Não envolve opções conscientes 
 Custo elevado 
 
 
2.2. 
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE 
 
A dimensão operacional da qualidade: gerenciamento baseado em controle 
 
 Postura centralizadora 
 Gestor onipresente 
 
 Vigilância permanente 
 Desempenha múltiplas atividades 
 
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE – Vantagens 
 
 Empresas de pequeno porte (atuam em vários postos, agilizando o processo). 
 Instrutor pelo conhecimento de todo o processo. 
 
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE – Restrições 
 
 Falta de futuro para a função 
 Estressado 
 Postura ultrapassada por não trabalhar em equipe. 
 
 
2.3. 
FERRAMENTAS DE MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO 
 
MELHORIAS DE PROCESSO 
 
 Agregação de valor às operações produtivas 
 Melhorias localizadas 
 Desenvolvimento das ferramentas e estratégias da qualidade no processo 
 
MELHORIAS DE PROCESSO – FERRAMENTAS TRADICIONAIS 
 
 Gráficos de controle 
 Diagrama de Causa-Efeito 
 Histogramas 
 Folhas de checagem (check-lists) 
 Gráficos de Pareto 
 Fluxogramas 
 27
MELHORIAS DE PROCESSO 
FERRAMENTAS DERIVADAS DAS ESTRUTURAS DOS SISTEMAS 
PRODUTIVOS 
 
 Just in time 
 Perda Zero 
 Células de produção 
 Kanban 
 Manutenção Produtiva Total (TPM) 
 Círculos da Qualidade 
 Autogerenciamento do trabalho. 
 
MELHORIAS DE PROCESSO 
FERRAMENTAS PARA O ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR 
 
 Direcionamento da organização para atender ao mercado via melhorias 
implementadas no processo produtivo. 
 Princípio: a otimização do processo não é um fim em si mesma, mas um meio de 
ampliar o pleno atendimento ao consumidor. 
 Diagramas para colocar a figura do consumidor no processo produtivo. 
 
FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO – Vantagens 
 
 Minimização dos efeitos negativos das ações de controle. 
 Atividades que agregam valor ao processo. 
 Alguma coisa é feita e não apenas fiscalizada. 
 Postura positiva, afirmativa, atuante. 
 Trouxeram a figura do consumidor para dentro da empresa. 
 
FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO – Restrições 
 
 A otimização das partes não implica a otimização do todo. 
 Melhorias localizadas não garantem a otimização do processo. 
 
 
2.4. 
GERENCIAMENTO OPERACIONAL 
 
 Visão das melhorias implementadas menos com a ênfase de produzir benefícios 
pontuais e mais com o objetivo de otimizar todo o processo. 
 Utilização de estratégias para implementar melhorias ao invés de ferramentas. 
 
FERRAMENTAS: 
 
 Dispositivos simples 
 Ação localizada 
 Resultados pontuais. 
 28
 
ESTRATÉGIAS: 
 
 Processos racionais. 
 Definidos em fases e etapas. 
 Visam a um determinado fim. 
 Modos ordenados de proceder determinadas alterações no processo produtivo. 
 Ao invés de pequenos dispositivos de melhoria, utilizam métodos bem 
estruturados. 
 Mais amplas do que a de ferramenta. 
 Podem incluir a utilização de várias ferramentas. 
 Geram resultados mais abrangentes. 
 As estratégias requerem estrutura própria de suporte. 
 Podem introduzir uma estrutura sistêmica na organização ou em partes dela. 
 Na gestão operacional, as estratégias priorizam o processo produtivo. 
 Estratégias para a eliminação de defeitos, o acréscimo da capacidade de 
produção, viabilidade em termos de custos e investimentos, aumento da 
produtividade, a otimização de processos e atendimento às especificações dos 
consumidores. 
 Em resumo: aumento da eficiência de operação da organização. 
 
Exemplos de estratégias do gerenciamento operacional: 
 
1. Estratégias de organização do processo para a qualidade (kanban, just-in-
time, consumidor interno, TPM). 
2. Estratégias de envolvimento dos recursos humanos (motivação, formação, 
qualificação). 
3. Estratégias de planejamento do processo para a qualidade (puxar o processo 
a partir da demanda). 
4. Estratégias de produção da qualidade no processo (Zero defeito). 
 
GERENCIAMENTO OPERACIONAL- Vantagens 
 
 Visão de conjunto 
 Facilidade maior para a obtenção de melhorias globais no processo. 
 Resultados que impactam sobre os produtos e tendem a atender consumidores. 
 Resultados que rapidamente aparecem. 
 Visibilidade dos resultados das ações. 
 
GERENCIAMENTO OPERACIONAL - Restrições 
 
 As ações dependem da pessoa do gerente. 
 Características pessoais do gerente têm forte influência sobre todo o processo 
gerencial. 
 As ações têm prioridade na empresa em si, e nem sempre contribuem, 
necessariamente para o atendimento ao consumidor. 
 A gerência operacional está restrita ao processo produtivo. 
 Se a empresa prioriza apenas seu processo produtivo, deixará de considerar 
seus consumidores. 
 
 29
3. 
GESTÃO TÁTICA DA QUALIDADE: CONCEITO E MODELOS 
 
3.1. A transição para a dimensão tática da qualidade 
3.2. Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade 
3.3. Um modelo para a transição entre cenários gerenciais 
 3.4. A ação gerencial da qualidade e seus atores 
 
 
3.1. 
A TRANSIÇÃO PARA A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE 
 
 
GESTÃO OPERACIONAL: 
 O processo produtivo e as ações a ele associadas, em geral. 
 
GESTÃO TÁTICA: 
 Os processos gerenciais envolvendo pessoas, por exemplo. 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA: 
 Decisões relativas ao lançamento de um novo produto constituem, por 
exemplo. 
 
TRANSIÇÃO DO MODELO OPERACIONAL DA QUALIDADE PARA O CENÁRIO 
TÁTICO: 
 
 Generalização dos modelos de controle, com a substituição de mecanismos 
estatísticos por processos de avaliação baseados em indicadores. 
 Métodos de envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade. 
 
A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE 
 
MODELOS DA QUALIDADE NA GESTÃO TÁTICA: 
 
 Métodos quantitativos e modelos estatísticos 
 Gestão da qualidade com base em indicadores 
 Envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade. 
 
A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE 
 
Recordando: 
Transição do modelo operacional da qualidade para o cenário tático: 
 
(1) Modelos de controle baseados em mecanismos quantitativos (base estatística). 
(2) Processos de avaliação baseados em indicadores. 
(3) Métodos de envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade. 
 30
3.2. 
ENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO ESFORÇO PELA QUALIDADE 
 
 O esforço para criar e consolidar um efetivo envolvimento das pessoas no 
esforço de desenvolvimento e operação das organizações sempre existiu e 
sempre existirá. 
 O ser humano é um componente fundamental nas organizações. Sempre foi 
assim. Sempre será. 
 O ser humano é o único recurso capaz de transformar as organizações. 
Sempre foi assim. Sempre será. 
 Não se questiona a importância da ação das pessoas nas organizações. 
 A questão é como envolver as pessoas no esforço para produzir qualidade. 
 Principal problema: diversidade de métodos, ferramentas e estratégias para tal. 
 Como selecionar o procedimento mais adequado a cada caso? 
 
QUESTÕES A CONSIDERAR: 
 
 Os recursos humanos têm características muito particulares. 
 É sempre muito difícil avaliá-los. 
 É sempre complicado compreendê-los. 
 É um notável desafio envolvê-los. 
 É o recurso que exige mais investimentos, mais esforços e mais tempo para 
gerar resultados consistentes. 
 É o mais complexo dos recursos da organização. 
 
VALE A PENA TANTO EMPENHO? 
 
 Os recursos humanos são aqueles que oferecem maiores e melhores retornos. 
 Geram soluções criativas. 
 Propõem formas mais eficientes de atuar. 
 Sugerem métodos de trabalho mais rápidos, baratos e eficazes. 
 Prevêem situações particulares em processos e produtos. 
 Interpretam tendências. 
 Criam ações preventivas. 
 Buscam novos objetivos. 
 Superam novos desafios. 
 
Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade 
 
 Há quem diga que os recursos humanos são extremamente complicados. 
 Há quem diga que é muito simples mover pessoas em uma determinada 
direção. 
 Ambos os comportamentos são equivocados. 
 O ser humano é, apenas, um recurso com características próprias. 
 Lidar com recursos humanosé o maior desafio gerencial. Inclusive da Gestão 
da Qualidade. 
 O reconhecimento desta complexidade determinou que o envolvimento das 
pessoas tenha dimensões táticas e não operacionais. 
 Ou seja: em nível de média gerência, com ferramentas e dispositivos de 
alcance amplo. 
 31
3.3. 
UM MODELO PARA A TRANSIÇÃO ENTRE CENÁRIOS GERENCIAIS 
 
AS INTERAÇÕES ENTRE A ORGANIZAÇÃO E AS PESSOAS. 
AS INTERAÇÕES ENTRE AS PESSOAS. INTERAÇÕES TÁTICAS. 
 
MIGRANDO DA VISÃO OPERACIONAL PARA A VISÃO TÁTICA 
 
ETAPA 1: DIRECIONANDO AS INTERAÇÕES 
 
1. O que se quer fazer: fixação de objetivos. 
2. Viabilizar as ações propostas: meios. 
3. Onde fazer: ambientes. 
 
ETAPA 2: CONSTRUINDO AS INTERAÇÕES 
 
4. Relações entre as pessoas e as organizações: Relações formais e exigências 
de parte a parte. 
5. As organizações exigem de seus funcionários: desempenho técnico de funções 
com capacidade e competência; empenho pessoal e entendimento e adesão 
aos objetivos e política. Resultado esperado: a contribuição eficiente, eficaz e 
ajustada à organização. 
6. As pessoas requerem das organizações: condições de trabalho adequadas, 
retribuição condizente e perspectivas de crescimento pessoal e profissional. 
7. Ênfase ao trabalho em equipe: organização dos grupos. 
8. O conjunto destas interações determina o clima organizacional. 
 
ETAPA 3: FORMALIZANDO AS INTERAÇÕES 
 
9. Transmissão de informações (métodos formais). 
10. Resultados destes mecanismos: ações adequadas (as pessoas sabem fazer). 
11. Aumento da eficiência das operações desenvolvidas pelas pessoas. 
 
ETAPA 4: CONSOLIDANDO INTERAÇÕES 
 
12. Modelos práticos de conduta: definição de referenciais para as ações de 
pessoas, grupos e áreas. 
13. Exemplo institucional (alterações estruturais - concessão de benefícios, por 
exemplo). 
14. Exemplo das pessoas (posturas gerenciais - a criação do hábito de ouvir, por 
exemplo). 
 
ETAPA 5: AMPLIANDO INTERAÇÕES 
 
15. Integração de toda a organização, entre setores, áreas, departamentos, etc. 
16. Análise dos fornecedores. 
17. Mercado consumidor. 
18. Concorrentes. 
 32
ETAPA 6: INTERNALIZANDO INTERAÇÕES 
 
19. Transformação da qualidade em um valor. 
20. Motivação. 
21. Posturas conscientes da mão-de-obra. (Por exemplo: sugestões de melhorias) 
Forma de criar um ambiente adequado ao desenvolvimento destas etapas: 
 
Reciprocidade (definição do que cada parte – organização e pessoas – deve fazer e 
o que receberá em troca). 
 
VIABILIZANDO O PROCESSO DE RECIPROCIDADE: 
 
 Canais de comunicação. 
 Amplo acesso à informação. 
 Desenvolvimento profissional. 
 Retribuição justa. 
 Transferir responsabilidades. 
 Oportunidades iguais para todos. 
 Perspectivas de longo prazo. 
 
DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DA RECIPROCIDADE: 
 
 Dificuldades para negociações. 
 Negociar parece ser perda de autoridade. 
 O emprego visto como um benefício. 
 A negociação aumenta custos. 
 A negociação dificulta o processo gerencial. 
 Fortalecimento exagerado do empregado. 
 Falta de criatividade para propor benefícios. 
 Avaliação quantitativa dos resultados. 
 Relação entre esforços e benefícios. 
 
VANTAGENS DOS MÉTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO 
ESFORÇO PELA QUALIDADE: 
 
 Resultados consistentes, amplos e criativos. 
 Geram efeitos multiplicadores. 
 Investimento elevado, mas retorno significativo. 
 
DESVANTAGENS DOS MÉTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO 
ESFORÇO PELA QUALIDADE 
 
 Não há desvantagens; há dificuldades. 
 Excesso de mecanismos, estratégias e métodos. 
 Processo de avaliação quantitativa. 
 Estratégias bem sucedidas em um contexto podem falhar em outro ambiente. 
 Métodos se tornam inadequados rapidamente. 
 Processos gerenciais envolvendo pessoas dependem do ambiente e do 
momento. 
 Atenção à cultura atual da organização. 
 33
3.4. 
A AÇÃO GERENCIAL DA QUALIDADE E SEUS ATORES 
 
O AGENTE DE DECISÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 Gerente de qualidade ou gerente da qualidade? 
 
GERENTE DA QUALIDADE 
 
CARACTERÍSTICAS COMUNS A QUALQUER GERENTE: 
 
 Liderança 
 Oportunidade de motivação 
 Gestão da informação 
 Dinamismo 
 Planejamento 
 
CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS: 
 
 Competência técnica 
 Visão horizontal da empresa 
 Conhecimento do processo e do produto 
 
CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS: 
 
 Relacionamento humano 
 Capacidade de compreensão do mercado 
 
GERENTE DA QUALIDADE 
 
 Gerente Liderança 
 Técnico Conceitos e estratégias da qualidade 
 Visão Mercado 
 Conhecimento Produtos e processos 
 Interação Relacionamento humano 
 
 E o que muda no perfil de um gerente de qualidade? 
 
 34
4. 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: 
CONCEITO E MÉTODOS 
 
4.1. Qualidade – a transição para a dimensão estratégica 
4.2. Qualidade – a dimensão estratégica 
4.3. Princípios e métodos da dimensão estratégica da qualidade 
4.4. O impacto da Gestão Estratégica da Qualidade para pessoas 
 
 
 
4.1. 
QUALIDADE – A TRANSIÇÃO PARA A DIMENSÃO ESTRATÉGICA 
 
VISÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: 
 
 A qualidade tem impacto decisivo na sobrevivência da organização. 
 Esta sobrevivência depende de fatores externos à própria organização. 
 Dimensão estratégica da qualidade: priorização dos esforços de pessoas e 
setores para o pleno atendimento do ambiente onde a empresa se insere. 
 Este ambiente vai além do mercado consumidor, incluindo toda a sociedade. 
 
TRANSIÇÃO DOS CONCEITOS OPERACIONAIS E TÁTICOS DA QUALIDADE 
PARA UMA DIMENSÃO ESTRATÉGICA – MOMENTOS: 
 
 Alteração na concepção do que deveria ser marketing e de como a qualidade 
estará a ele relacionada. 
 A utilização das estratégias de marketing. 
 A qualidade como estratégia de marketing. 
 
CARACTERÍSTICA 1: A UTILIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING 
 
 Marketing antes: vender o que fabricamos. 
 Marketing hoje: o que fabricar para vender. 
 
CARACTERÍSTICA 2: A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING 
 
 Que estratégias usar para atrair o consumidor? 
 Crescente adequação do produto ao uso. 
 Qualidade = estratégia de marketing. 
 Maior ajuste = diferencial competitivo. 
 35
4.2. 
QUALIDADE – A DIMENSÃO ESTRATÉGICA 
 
CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE - PRESSUPOSTOS BÁSICOS: 
 
 A gestão estratégica da organização: meios de garantir a sua sobrevivência. 
 Qualidade: papel fundamental na sobrevivência das organizações. 
 Qualidade: dimensão estratégica bem caracterizada. 
 
 Visão estratégica da qualidade: visão abrangente, com princípios e métodos 
próprios para sua produção e avaliação. 
 
 São estes três aspectos – visão, princípios e métodos – que determinam a 
dimensão estratégica da qualidade. 
 
A VISÃO ABRANGENTE DA QUALIDADE 
 
 Múltiplos conceitos da qualidade. 
 E múltiplas ações. 
 
AÇÕES ESTRATÉGICAS DA QUALIDADE: 
 
 Definição das condições que tornam um produto adequado ao uso. 
 Análise ampla do produto. 
 Ações da organização para atender e superar as expectativas do consumidor. 
 Diversidade de itens em produtos e processos. 
 Utilização de bases quantitativas (“grau”) para avaliar o produto. 
 
 
4.3. 
PRINCÍPIOS E MÉTODOS DA DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA 
QUALIDADE 
 
PRINCÍPIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
 O referencial para definir qualidade é o ambiente externo à organização. 
 Este referencial se altera com o tempo. Com freqüência, rapidamente. 
 É contínuo o crescimento da concorrência. 
 
 A qualidade depende de um processo planejado. Raramente ela surge 
naturalmente. 
 O planejamento da qualidade refere-se a ambientes mais amplos e a prazos 
mais longos. 
 O planejamento da qualidade requer o envolvimento de um número crescente 
de pessoas, áreas e setores. 
 36
 
 A qualidade deve ter objetivos de longo prazo, ancorados em metas de médio 
prazo e em resultados práticos constantes, de curto prazo. 
 
 A qualidade é gerada a partir de conceitos e filosofias. Depois deles é que são 
definidas ferramentas e técnicas. 
 
 A avaliação da qualidade é feita continuamente. 
 A qualidadedeve proporcionar ganhos pessoais, que se transformam em 
ganhos organizacionais. 
 
 A qualidade custa caro. 
 A qualidade se baseia na experiência prática. 
 
 Qualidade é uma questão de cultura. 
 
MÉTODOS DA DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
 Diferenciação. 
 
 Produtos com adequação diferenciada ao uso. 
 Agregação de valor aos produtos. 
 Antecipação de mudanças. 
 Relação direta entre processo produtivo e demanda. 
 Ênfase na imagem e da marca. 
 Atenção ao meio ambiente. 
 Atenção ao ambiente global. 
 Ação social da organização. 
 37
4.4. 
O IMPACTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
PARA PESSOAS 
 
O conceito estratégico da qualidade aplicado às organizações pode ser 
aplicado às pessoas: 
 
(1) As pessoas podem ser vistas como organizações. 
(2) Há similaridade entre os objetivos e a ação institucional das organizações e os 
objetivos e a ação profissional das pessoas. 
 Elemento comum: concorrência. 
 
ESTRATÉGIAS: 
 
 Ação particularizada (contribuição estratégica). 
 Ação multifuncional (capacidade de múltiplas interações). 
 Visão de marketing (saber vender o que a organização precisa comprar). 
 Domínio de cena (capacidade de polarização). 
 Ação equilibrada (relação entre oferta e demanda). 
 Inovação (Atualização – pessoas à frente de seu tempo). 
 
PERFIL: 
 
 Interatividade. 
 Prioridade às ações planejadas. 
 Ênfase à qualidade de vida. 
 Comprometimento social efetivo. 
 
EVOLUÇÃO 
 
 Busca contínua pela informação. 
 Contínua aprendizagem prática Intuição ancorada na experiência prática. 
 Organização e compreensão das informações obtidas. 
 Agilidade para transformar as informações em conhecimento tomada de 
decisões com base em conhecimento. 
 Melhoria contínua da competência técnica. 
 Aptidões específicas como fator de diferenciação. 
 Prioridade à visão horizontal da organização. 
 Visão generalista de processos, métodos e resultados. 
 
 38
5. 
CASOS PRÁTICOS PARA ANÁLISE 
 
5.1. A crise da Toyota 
5.2. Red Bull: Atitudes que ressignificam o produto 
5.3. Qualidade em produção, desenvolvimento e inovação 
5.4. Dove estimula auto–estima feminina em suas atitudes 
5.5. Qualidade no atendimento é vital! 
5.6. Qualidade na veia 
5.7. Perspectivas da gestão da qualidade nas empresas 
5.8. Caminhos e armadilhas na gestão de processos 
5.9. A importância de conhecer o processo de qualidade total dentro do processo 
produtivo 
5.10. Case Adidas 
 
 
 
5.1. 
A CRISE DA TOYOTA 
 
 A TOYOTA era uma empresa que, como inúmeras outras, só contabilizava 
lucros. Em janeiro de 2009, a Toyota anunciou um déficit operacional, pela 
primeira vez desde 1941, quando começou a divulgar resultados financeiros. O 
tamanho do buraco, para o período fiscal de abril de 2008 a março de 2009, foi 
de 1,7 bilhão de dólares. 
 Em 2007, preparava–se para bater a GM. Mas, aí, vieram vários recalls (5 
milhões de carros – mais de 2 bilhões de dólares). 
 A fábrica japonesa atingiu a liderança mundial ao aliar mecânica confiável 
a preços atrativos – até a obsessão por corte de custos solapar a qualidade 
de seus carros. 
 
REVISTA VEJA – 2159 
 
Eiji Toyoda, primo de Kiichiro Toyoda, o fundador da Toyota, revolucionou a 
indústria automobilística na segunda metade do século passado. No comando da 
fabricante de veículos japonesa, inovou ao desenvolver uma linha de montagem que 
diminuía a ineficiência e detectava falhas no menor tempo possível, evitando ao 
máximo que carros com qualquer defeito de acabamento chegassem aos 
consumidores. Mas essas virtudes, na última década, acabaram se transformando 
em vícios. Os pecados cometidos pela Toyota resultaram numa seqüência de recalls 
que já beiram os 10 milhões de veículos e arranharam a imagem da marca, 
construída em mais de setenta anos de trabalho. Surpreende como uma empresa 
erigida sobre um pilar de frugalidade tenha sucumbido à grandiosidade. A seguir, os 
cinco defeitos que, juntos, feriram a reputação da líder mundial na produção de 
automóveis. 
 39
1. Crescimento a qualquer preço 
 
 O título de a maior montadora do globo foi conquistado em 2007, quando a 
Toyota ultrapassou a americana General Motors. Mas o caminho rumo ao topo 
começou a ser traçado bem antes. De 1995 a 2009, a fabricante japonesa dobrou, 
para cinqüenta, o número de fábricas nos Estados Unidos, Europa e Ásia. A 
velocidade com que se expandia era proporcional à sua valorização aos olhos dos 
investidores. O plano deu certo, mas teve um custo. Disse a VEJA Tony Faria, 
professor de marketing da Universidade de Windsor, no Canadá: "A Toyota expandiu 
a produção e o número de fornecedores mais rápido do que seu departamento de 
qualidade podia inspecionar a cadeia produtiva". 
 
2. Corte de custos obsessivo 
 
 Sob o comando do ex-presidente Katsuaki Watanabe, a Toyota reduziu em 10 
bilhões de dólares seus custos operacionais no mundo entre 2000 e 2006. Um carro 
chegava a ser inteiramente produzido, tão logo sua concepção fosse concluída, em 
meros doze meses, quando o normal seria de 24 a 36 meses. A fabricante também 
exigia dos fornecedores o desenvolvimento de peças mais leves e baratas. Um 
exemplo são as alças de apoio localizadas acima das portas. O número de peças 
que as compunha caiu de 34 para cinco, cortando os custos em 40%. O tempo de 
instalação se reduziu de doze para três segundos. Isso pode ser ótimo, desde que 
não comprometa a confiabilidade do produto. "As estatísticas mostram que, para 
cada 1% de redução no valor do automóvel, há um aumento de 2% nas vendas. É 
muito significativo. O problema é fazê-lo sem comprometer a eficiência dos veículos 
e sua segurança", diz Celso Arruda, professor da Faculdade de Engenharia 
Mecânica da Unicamp. 
 
3. Queda no controle de qualidade 
 
 Na sua dupla ânsia por se tornar líder mundial e cortar custos, a Toyota 
inevitavelmente relaxou no controle de qualidade. Um exemplo foi dado pela falha no 
acelerador de modelos produzidos pela empresa nos Estados Unidos. A 
incorporação de tecnologias ainda não plenamente testadas representa outro risco. 
Afirma Celso Arruda: "Na ânsia de exporem ao mercado um carro tecnologicamente 
mais avançado, as companhias deixam de atentar para possíveis falhas". 
 
4. Pouca transparência 
 
 A Toyota sabia desde 2003 dos defeitos causados no acelerador que 
provocavam a aceleração ininterrupta do veículo, mas optou por adiar o anúncio do 
primeiro recall. Nesse ínterim, a fabricante japonesa optou por indenizar os 
motoristas individualmente e substituir os veículos defeituosos por outros novos. Um 
ex-advogado da empresa acusou-a de encobrir informações a respeito dos 
acidentes. Em agosto de 2009, outra falha, agora relacionada ao enroscamento do 
tapete do motorista no acelerador, provocou a morte de um policial rodoviário 
americano e dos outros três ocupantes do veículo. O recall para esse defeito só 
ocorreria três meses depois. 
 40
5. Reação lenta à crise 
 
 Quando os recalls passaram a aparecer com mais freqüência, a partir de 2009, 
a Toyota demorou para mitigar seus efeitos. No ano passado, das 251 queixas feitas 
ao órgão responsável pela segurança viária dos Estados Unidos, a National Highway 
Transportation Safety Administration, mais da metade (133) teve a Toyota como 
alvo. A própria entidade considerou "imprecisas e enganosas" as soluções 
prometidas pela fabricante japonesa. Como resultado, a Toyota enfrenta, até agora, 
148 processos em tribunais nos Estados Unidos, e quatro em cada dez americanos 
dizem hoje que não comprariam um veículo da marca, de acordo com pesquisa 
recente feita pela Bloomberg. É um preço alto a ser pago por quem inventou a 
qualidade total. Que a Toyota se recupere desses tropeços é do interesse de todos 
os amantes de carros do mundo. Estamos na torcida. 
 
 
 
5.2. 
RED BULL: ATITUDES QUE RESSIGNIFICAM O PRODUTO 
 
Rodolfo Araújo. 
 http://www.mundodomarketing.com.br/1,16991,red-bull-atitudes-que-ressignificam-o-produto.htm 
 
Ações transcendem o produto e geramuma máquina de conteúdos 
 
 “O que importa é o que o consumidor pensa quando segura uma lata de Red 
Bull nas mãos”. Com esta objetividade, a empresa de bebidas austríaca criou uma 
das marcas mais reconhecidas do planeta a partir de um único produto. Por meio de 
iniciativas organizadas em plataformas de ação claras, a companhia européia 
demonstra que atitudes de marca dão origem a experiências geradoras de vínculos 
e, também, de conteúdos que reforçam os atributos, o posicionamento e – 
principalmente – a identidade da corporação. 
 
Toda atitude de marca fundamenta-se em uma relação de cobranding 
(estratégia que visa a agregar marcas reconhecidas). Ao associar-se a conteúdos ou 
propriedades esportivas, culturais, sociais, ambientais, dentre outras áreas, uma 
organização torna concreto seu universo de significados, cria experiências, 
engajamento e, por conseqüência, amplifica o potencial de ter maior valor atribuído 
por seus públicos. 
 
A história da Red Bull está intimamente ligada à trajetória de seu fundador, 
Dietrich Mateschitz. No início dos anos 1980, após tomar contato com as bebidas 
tônicas do oriente, o empresário idealizou a companhia e desenvolveu um conceito 
de Marketing para o produto, cuja comercialização teve como ponto de partida o 
mercado austríaco em 1987. No Brasil, a marca desembarcou 11 anos depois. 
 
Atualmente, a distribuição da bebida, que conta com outras variantes, como 
uma cola elaborada com recursos 100% naturais, contempla 160 países, 
responsáveis, em 2009, por um volume de vendas próximo das 4 bilhões de latas. O 
resultado, considerado positivo pela companhia em decorrência das turbulências 
resultantes da crise financeira, deveu-se, sobretudo ao bom desempenho na Ásia, 
 41
França, Alemanha e no Brasil, no qual o progresso foi de 30%. No total, as 
movimentações da empresa chegaram a € 3,2 bilhões em 2009, com um leve 
decréscimo em relação ao ano anterior, quando o montante foi superior em cerca de 
€ 60 milhões, embora, segundo a companhia, o lucro e a produtividade tenham 
obtido melhores índices mesmo com a receita inferior. Os números elevados 
demonstram o valor de uma empresa que aposta na transcendência do produto ao 
transformar seus benefícios funcionais em atributos que inspiram e servem como 
insumos para o desenvolvimento de experiências cujos conteúdos reverberam a 
marca de forma muito mais ampla. 
 
Com plataformas de atitudes segmentadas em diferentes áreas, a empresa 
procura gerar, junto aos seus públicos, associações que remetam a idéias como 
coragem, superação, desafios e performance. Uma vez que o benefício do produto 
relaciona-se a fatores como energia, estado de alerta e desempenho, ocorre uma 
elevação de um nível material para uma dimensão comportamental, cujo universo 
simbólico facilita o desenvolvimento de atitudes e a decorrente criação de vínculos. 
 
As atitudes da marca Red Bull seguem no Brasil a mesma estrutura adotada 
internacionalmente. Os eixos de investimento da companhia dividem-se em 
patrocínios individuais a atletas e equipes, esportes radicais, cultura e 
entretenimento. Na maioria dos casos, a marca associa-se a esportes de risco, como 
automobilismo, skate, parkour, modalidades aéreas e aquáticas. O porte dos 
eventos também é variável: a empresa empresta sua marca desde um circuito 
internacional de corrida de aviões até um campeonato de Taco realizado em 
Campinas, no interior de São Paulo. 
 
O número de ações, indivíduos ou equipes patrocinados pela companhia é 
numeroso e diversificado, o que permite a geração de uma grande massa de 
conteúdos a partir do desempenho dos apoiados. Os eventos proprietários também 
criam uma atmosfera de alto impacto sobre o cotidiano das localidades nas quais 
são realizados, de modo a gerar um elevado grau de repercussão sobre tais 
acontecimentos. 
 
As atitudes, sob a forma de experiências diretas ou patrocínios relativos a tais 
eventos, requerem consistência de conteúdos para que tenham relevância junto aos 
públicos interessados – que se dividem por segmentos diversos, dada a 
multiplicidade de áreas contempladas pelas iniciativas. A propriedade da equipe 
campeã dos mundiais de pilotos e construtores de Fórmula 1, por exemplo, ilustra tal 
preocupação. Ao optar por não ser figurante na categoria, a marca criou condições 
de exposição não somente baseadas em critérios midiáticos de volume, mas uma 
visibilidade qualificada pelo bom desempenho obtido na competição – critério que 
norteia as outras ações da companhia. 
 
Com um investimento em marketing que consome aproximadamente um terço 
do seu faturamento, a Red Bull aproveita-se de um contexto no qual o consumidor 
amplificou o poder perante as marcas. Neste sentido, a empresa – por meio de suas 
atitudes – gera experiências e acontecimentos com potenciais próprios de conteúdo, 
os quais – além de reverberarem a identidade da companhia – divulgam a marca 
sob formas diversas, seja em uma corrida aérea, em um festival de música no metrô 
de grandes cidades ou na aquisição de direitos sobre uma equipe de automobilismo. 
 42
 
No livro Brand Hijack, o autor Alex Wipperfürth afirma que o mais 
recomendável é fazer com que o mercado expanda voluntariamente o conhecimento 
de uma marca. Em um trecho dedicado ao caso da companhia austríaca, o escritor 
afirma que a organização “oferece uma visão com a qual as pessoas se identificam 
e desejam envolver-se de modo mais profundo”. 
 
Segundo Wipperfürth, enquanto a rotina tradicional da gestão de marcas 
direciona esforços para o volume e o lucro, marcas vanguardistas muitas vezes 
abrem mão dos números para aprofundar o vínculo junto aos públicos por meio de 
experiências consistentes. E, quanto mais exclusivos e abrangentes os contatos 
com a marca – no que o autor chama de “perspectiva inclusiva” – maior atratividade 
a empresa constrói junto ao mercado. No caso da Red Bull, de acordo com 
Wipperfürth, cria-se um “ar de exclusividade” para os consumidores com ações em 
bares, festas e sets de filmagem, bem como um acesso limitado a itens 
personalizados (como camisetas) e uma “deliberada limitação na distribuição do 
produto quando se adentra um novo mercado”. 
 
Ao analisar o caso da empresa de bebidas, o livro aponta para a capacidade 
desenvolvida pela Red Bull de agir junto a influenciadores que, no contexto de suas 
atitudes, geram um efeito “word of mouth” altamente eficaz. Conheça os principais 
eixos que sustentam as atitudes da Red Bull: 
• Conexão ao negócio: as experiências geradas pela companhia dialogam com os 
benefícios funcionais do produto vendido, de modo a estabelecer conexões que 
resultam em percepção de valor e, conseqüentemente, em lembrança no 
momento da compra. 
• Alinhamento à marca: as atitudes tangibilizam os atributos componentes da marca 
Red Bull ao criarem uma dimensão comportamental para potencializar as 
características do produto vendido pela companhia. 
• Relevância perante os públicos: os eventos e patrocínios abrangem áreas 
vinculadas aos atributos, porém diferentes quanto a temas de interesse ao 
contemplarem desde um campeonato de skate até residências artísticas. Por 
atingir diferentes segmentos sem perder a coerência perante a identidade, a 
marca amplifica, de forma integrada, seu universo simbólico e, assim, expande 
sua perspectiva de vendas e lealdade 
• Ativação adequada e criativa: a Red Bull comunica-se menos por ser uma marca 
de produtos de consumo e mais por se caracterizar como uma empresa geradora 
de conteúdos vinculados a um determinado conjunto de símbolos e significados 
que engajam públicos de diferentes naturezas em torno de um mesmo rol de 
atributos. A comunicação por meio das atitudes amplia o espectro de conteúdos a 
serem disseminados, o que contribui para a diversificação de formatos, meios e 
mensagens a serem propagados a partir das iniciativas. 
• Global: em meio ao grande volume de ações, a Red Bull concilia eventos de porte 
global, como o circuito de