GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
 
CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO 
GESTÃO DE DESIGN 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
FLORIANÓPOLIS – 2012 
 
 
OBJETIVOS 
 
 Esta disciplina trata de dois aspectos essenciais do movimento das 
organizações produtivas em busca da excelência: o modelo gerencial da qualidade e 
as ferramentas que consolidam as boas práticas deste modelo. 
 
 Por isso, a disciplina discute conceitos próprios de duas ações essenciais da 
qualidade: a produção da qualidade e os modelos gerenciais que a viabilizam. 
 
 No primeiro caso, a disciplina foca os cenários essenciais que formalizaram os 
conceitos da qualidade ao longo do tempo e conferiram, a ela, um caráter 
estratégico nas organizações. No segundo, descreve–se o processo gerencial da 
qualidade, qual seja, a visão operacional, o ambiente tático e o viés estratégico que 
o compõem. Neste contexto, são analisadas algumas ferramentas e estratégias que 
são consideradas clássicas no desenvolvimento histórico da qualidade e que foram 
responsáveis pelo seu sucesso nos programas de excelência das organizações 
industriais ou de serviços. 
 
 Assim, a disciplina tem características próprias e envolve assuntos que lhe são 
específicos. Entretanto, por ser uma disciplina que compõe a grade curricular do 
curso de especialização em Gestão de Design, também é discutido aqui o contexto 
em que a Gestão da Qualidade se insere em ambientes mais amplos, como é o caso 
das relações específicas entre as organizações produtivas e as faixas de mercado a 
que pretendem atender. 
 
Ao mesmo tempo em que se tenta inserir a Gestão da Qualidade em uma 
visão, digamos, espacial, caracterizando-a como uma das subáreas fundamentais 
dos modelos gerenciais estratégicos, em todas as áreas, é objetivo básico desta 
disciplina atualizar conceitos, métodos e ferramentas que lhe são inerentes. Essa 
atualização é mais do que relevante: é essencial para um conceito intrinsecamente 
dinâmico, como é o caso da qualidade. 
 
Desta forma, esta disciplina trata da visão atual da Gestão da Qualidade e, 
mais em geral, procura traçar um panorama histórico da evolução dos esforços de 
pessoas e organizações para construírem processos e produtos adequados à 
finalidade a que se destinam, ou seja, produtos e processos de qualidade. 
 
 2
Evidenciam-se as relações do ambiente macro-econômico com a Gestão da 
Qualidade, sobretudo mostrando como a qualidade, com sua dependência 
conceitual das características de mercado, é fortemente influenciada pelos 
mecanismos econômicos em vigor a cada momento do desenvolvimento histórico 
por que passam países e organizações. 
 
Enfatizando o viés de gestão da disciplina, prioriza-se aqui a discussão de 
processos decisórios nos níveis próprios da Gestão Operacional, da Gestão Tática e 
da Gestão Estratégica. Em particular, foca-se, no primeiro caso, a Gestão da 
Qualidade no Processo; no segundo, o envolvimento dos Recursos Humanos no 
esforço pela qualidade e, no terceiro, os métodos que tornaram a qualidade um 
diferencial estratégico nas organizações. 
 
 E, como se sabe, o conjunto de diferenciais estratégicos constitui a gênese da 
vantagem competitiva das organizações. 
 
 Todo o modelo gerencial da qualidade é baseado em boas práticas de 
produção e no viés estratégico que elas podem determinar se a organização estiver 
corretamente direcionada para os cenários externos em que está inserida. Por isso, 
o viés estratégico é crítico em todas as decisões que envolvem a qualidade. 
 
 Assim, de modo simples e prático, mas sem deixar de considerar o arcabouço 
teórico que sempre caracterizou e até hoje identifica da Gestão da Qualidade, a 
presente disciplina tem por objetivo primeiro apresentar a abordagem estratégica da 
qualidade, ou, mais exatamente, a Gestão Estratégica da Qualidade. Em um viés 
técnico, a disciplina pretende discutir conceitos básicos relativos à Qualidade, seus 
aspectos gerais, seus modelos usuais de planejamento e gestão, bem como as 
principais estratégias e metodologias de implantação de programas da chamada 
Gestão da Qualidade para a Excelência. 
 
 Mais em geral, os objetivos da presente disciplina visam a obter respostas às 
seguintes questões gerais: 
 
1. Como o conceito atual da qualidade foi sendo construído ao longo do tempo? E 
que lições estas fases históricas deixaram para a visão adotada em nossos 
dias? 
2. Que conceitos e métodos caracterizam a Gestão Operacional da Qualidade? 
3. Quais as estratégias e as ferramentas típicas da Gestão Tática da Qualidade? 
4. Que métodos consolidam o Modelo Estratégico da Qualidade? 
 
Cada uma destas questões corresponde a um capítulo do programa da 
disciplina. 
 3
METODOLOGIA 
 
 O método adotado para o desenvolvimento da disciplina contempla os objetivos 
da disciplina. Assim, desenvolve-se aqui: 
 
• Um painel abrangente dos elementos que envolvem a filosofia e a prática da 
qualidade nas organizações hoje. 
• Uma análise das relações da qualidade com os cenários políticos e 
econômicos em vigor a cada momento. 
• A discussão das características que tornaram a Gestão da Qualidade uma das 
áreas mais típicas dos modelos estratégicos das organizações produtivas. 
• O detalhamento dos pontos específicos de cada modelo gerencial da qualidade 
(Gestão Operacional da Qualidade; Gestão Tática da Qualidade e Gestão 
Estratégica da Qualidade). 
• A apreciação crítica das boas práticas da produção da qualidade, sobretudo no 
âmbito das operações produtivas e das relações da empresa com a empresa e 
a sociedade. 
 
 Todo o método de apresentação dos conceitos aqui desenvolvidos enfatiza a 
noção da Gestão da Qualidade no âmbito das perspectivas estratégicas da 
organização, ou seja, a consolidação da qualidade como um diferencial estratégico 
das organizações industriais ou de serviços. O método de ensino privilegia também 
a formação de profissionais da área de Design, prestes a entrar no mercado de 
trabalho ou mesmo nele já ingressos. Daí o esforço para discutir a Gestão da 
Qualidade no âmbito do momento atual da economia nacional e das suas 
perspectivas imediatas. 
 
O modelo metodológico da disciplina foi estruturado em quatro etapas bem 
caracterizadas: 
1. A visão histórica da qualidade e as lições que ficaram na consolidação do atual 
conceito da qualidade. 
2. A análise da Gestão Operacional da Qualidade. 
3. A estrutura da Gestão Tática da Qualidade e 
4. O viés estratégico da Gestão da Qualidade 
 
Pretende-se discutir as questões acerca destas quatro etapas de forma ampla, 
sem que haja detalhamento mais profundo em um determinado tema. Desta forma, 
busca-se conferir um caráter informativo à disciplina, em detrimento de possíveis 
desenvolvimentos teóricos específicos ou da atenção a algum tópico em particular, 
de forma que se proceda a uma abordagem mais descritiva - e menos dissertativa - 
do conteúdo proposto. Observa–se, assim, que se pretende adotar aqui o modelo 
clássico de disciplinas de especialização, com a utilização de aulas expositivas e 
dialogadas, suporte de mídia eletrônica, intensa utilização de exemplos práticos, 
exercícios que envolvem utilização imediata dos conceitos discutidos e permanente 
atualização de conceitos e ferramentas. 
 
 A metodologia selecionada, assim, pretende traçar um abrangente mosaico dos 
elementos que a Gestão da Qualidade nos dias de hoje. O que se pretende ter aqui 
é uma efetiva discussão prática sobre qualidade, conferindo a ela um caráter 
informativo, um viés objetivo e claro compromisso com resultados. 
 4
PROGRAMA BÁSICO 
 
1. GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEPÇÃO E HISTÓRICO 
 
1.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade 
1.2. Facilidades e dificuldades na estruturação da qualidade 
1.3. Qualidade 
1.4. Gestão da Qualidade 
1.5. Gestão da Qualidade Total 
1.6. O viés histórico da Gestão da Qualidade 
1.7. Qualidade: visão atual e perspectivas 
1.8. A Qualidade como fator de Liderança Estratégica2. GESTÃO OPERACIONAL DA QUALIDADE: CONCEITO E FERRAMENTAS 
 
2.1. Ações de controle 
2.2. Gerenciamento baseado em controle 
2.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo 
2.4. Gerenciamento operacional 
 
3. GESTÃO TÁTICA DA QUALIDADE: CONCEITO E MODELOS 
 
3.1. A transição para a dimensão tática da qualidade 
3.2. Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade 
3.3. Um modelo para a transição entre cenários gerenciais 
 3.4. A ação gerencial da qualidade e seus atores 
 
4 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: CONCEITO E MÉTODOS 
 
4.1. Qualidade – a transição para a dimensão estratégica 
4.2. Qualidade – a dimensão estratégica 
4.3. Princípios e métodos da dimensão estratégica da qualidade 
4.4. O impacto da Gestão Estratégica da Qualidade para pessoas 
 
5 CASOS PRÁTICOS PARA ANÁLISE 
 
 5.1. A crise da Toyota 
 5.2. Red Bull: Atitudes que ressignificam o produto 
 5.3. Qualidade em produção, desenvolvimento e inovação 
 5.4. Dove estimula auto–estima feminina em suas atitudes 
 5.5. Qualidade no atendimento é vital! 
 5.6. Qualidade na veia 
 5.7. Perspectivas da gestão da qualidade nas empresas 
 5.8. Caminhos e armadilhas na gestão de processos 
 5.9. A importância de conhecer a qualidade no processo produtivo 
 5.10. Case Adidas 
 
 5
AVALIAÇÃO 
 
 A avaliação será composta de duas atividades em grupo, sob forma de 
trabalhos direcionados, com questões práticas sobre o conteúdo apresentado. 
 
 Estas avaliações têm peso 30% cada uma delas. Uma terceira atividade de 
avaliação, não direcionada, que será desenvolvida extraclasse, será também 
proposta. 
 
 Trata-se de um trabalho prático sobre estratégias e ferramentas da qualidade 
aplicadas a casos reais observados em processos produtivos. 
 
 O peso desta avaliação é de 40%. 
 
 
 
Professor: Edson P. Paladini 
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas 
paladini@deps.ufsc.br 
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
 
CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO 
GESTÃO DE DESIGN 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
FLORIANÓPOLIS – 2012 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA ATUALIZADA 
 
 
1. TEXTOS DE REFERÊNCIA: 
 
• Paladini, E. P. Gestão Estratégica da Qualidade. Princípios, métodos e 
processos. Segunda Edição. Revista e atualizada: A qualidade e as lições da 
crise. São Paulo: Editora Atlas, 2011. 
 
• Carvalho, Marly Monteiro; Paladini, Edson Pacheco; Rotondaro, Roberto 
Gilioli; Samohyl, Robert Wayne; Miguel, Paulo Augusto Cauchik; Bouer, 
Gregório e Ferreira, José Joaquim do Amaral. Gestão da Qualidade. Casos e 
Prática. Segunda Edição. Rio de Janeiro, Editora Helsevier - Campus, 2012. 
 
 
2. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Textos clássicos 
 
1. Banks, Jerry. Principles of Quality Control. New York, John Wiley & Sons, 2004. 
2. Deming, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro, 
Ed. Marques Saraiva, 2001. 
3. Evans. J. R.; Lindsay, W. M Management for Quality and Performance 
Excellence, 7th Edition. Sidney, Thomson South-Western Publishing, 2008. 
4. Feigebaum, A. V. International Growth of Quality. Quality progress, 2008. 
5. Ishikawa, K. Building from the basics. Quality Progress. ASQ. January, 2009. 
6. Juran, Joseph M. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 
1990. 
7. Juran, Joseph M. A qualidade desde o projeto - novos passos para o 
planejamento da qualidade de produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1992. 
8. Juran, Joseph M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Pioneira, 1993. 
9. Juran, Joseph M.; Gryna, Frank M. Controle da qualidade: Handbook. São 
Paulo: Makron Books, Vol. VIII, 1993. 
10. Tenner, A. R.; DeToro, I. J. Total Quality management. Reading, Mass. Addison 
Wesley Pub. Co. 2007. 
 
 7
3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Textos recentes 
 
1. Anderson-Cook, C. M. Statistical Engineering—Forming the Foundations. 
Quality Engineering, Volume 24, Number 2, June 2012 . P. 110–132 
2. Anderson-Cook, C. M. Statistical Engineering: Roles for statisticians and the 
Path Forward. Quality Engineering, Volume 24, Number 2, June 2012 . P. 133 
– 152. 
3. Box, G. E. P.; Woodall, W. H. Innovation, Quality Engineering and Statistics. 
Quality Engineering, Volume 24, Number 1, March, 2012 . 
4. Feigebaum, A. Total Quality Control, 4th Ed. Achieving Productivity, Market 
Penetration, and Advantage in the Global Economy. New York, McGraw Hill, 
2012. 
5. Goetssh, David; Davis, Stanley. Quality Management for Organizational 
Excellence: Introduction to Total Quality. New Jersey, Prentice Hall; 7 edition. 
2012. 
6. Guintivano, Jonas A.; Fallah, M. Hosein. Lean Six Sigma implementation in the 
U.S. Army. Six Sigma Forum Magazine, Volume 11, Number 2, February 2012. 
7. Hare, L. B. Statistical Engineering: Principles and Examples. Quality 
Engineering, Volume 24, Number 2, June 2012 . P. 153-161. 
8. Jionghua, Kamran Paynabar; Yeh, Arthur B. Phase I Risk–Adjusted Control 
Charts for Monitoring Surgical Performance by Considering Categorical 
Covariates. Journal of Quality Technology - Volume 44, Number 1. January 
2012. 
9. Krzykowski, Brett; Hankel, Amanda. One Size Fits All. Quality Progress, April. 
2012. 
10. Rich, David. Practice makes perfect. Quality Progress, January 2012. 
11. Schoonhoven, Marit; Does, J. M. M. A Robust Standard Deviation Control 
Chart. Technometrics, Volume 54, Number 1, 2012. 
 
12. Besterfield, Dale. 2011 Edition Quality Control. New Jersey, Prentice Hall, 2011. 
13. Castillo, Enrique del; Colosimo, Bianca M. Statistical Shape Analysis of 
Experiments for Manufacturing Processes. Technometrics. Volume 53, Number 
1. 2011 
14. Fantina, Robert. Your Customers' Perception of Quality: What It Means to Your 
Bottom Line and How to Control It. New York, Taylor & Francis, 2011. 
15. Harrington, H. Process Improvement. New York, McGraw-Hill, 2011. 
16. Henderson, Robert K. Know your limits (understanding statistical limits and 
knowing how to apply them). Quality Progress. May 2011 
17. Howard, John C. Don’t leave learning to chance. (Understanding probability 
distributions). Quality Progress. February 2011. 
18. Megahed, Fadel M.; Woodall, William H; Camelio, Jaime A. Review and 
Perspective on Control Charting with Image Data. Journal of Quality 
Technology. Volume 43, Number 2. 2011. 
19. Megahed, Fadel M.; Kensler, Jennifer L. K.; Bedair, Khaled; Woodall, William H. 
A Note on the ARL of Two-Sided Bernoulli-Based CUSUM Control Charts. 
Journal of Quality Technology. Volume 43, Number 1. 2011. 
20. Neubauer, Dean V.; Luko, Stephen. N. Statistical Standards and ASTM 
Quality Engineering. Volume 23, Number 1. January – March 2011. 
 8
21. Scinto, Philip R.; Wilkinson, Robert G.; Lin, Dennis K. J. Statistical Engineering 
Examples in the Engine Oil Additive Industry. Quality Engineering. Volume 23, 
Number 2. April – June 2011. 
22. Sheffrey, Tom. The Bright side of failure. Quality Progress, February, 2011. 
23. Theiss, Brandon R. Go with the flow (Six sigma). Quality Progress. March 2011. 
24. Vining, Geoff. Essential Elements for Quality Improvement Programs. Quality 
Engineering. V. 23, n. 4. December, 2011. 
 
25. Montgomery, Douglas. Introduction to Statistical Quality Control. A new Edition. 
Hoboken, NJ, John Wiley & Sons Inc. 2010. 
 
 
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Textos complementares 
 
1. Crosby, P. B. Qualidade sem lágrimas. Rio de Janeiro: José Olimpio, 2002. 
2. Fleury, Maria Tereza Leme, Fleury, Afonso. Estratégias Empresariais e 
Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria 
brasileira. São Paulo, Editora Atlas, 2000. 
3. Marshall Jr., I. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 
4. Mattos, J. F., et. Al. Auto–avaliação - um caminho para a excelência. Rio de 
Janeiro, Qualitymark, 1994. 
5. Mizuno, Shigeru. Gerência para melhoria da qualidade: as sete novas 
ferramentas de controle da qualidade. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e 
Científicos, 2005. 
6. Paladini,E. Gestão da Qualidade no Processo. S. Paulo, Atlas, 2004. 
7. Paladini, E. Qualidade Total na Prática. S. Paulo, Atlas, 2005. 2a. Edição. 
8. Paladini, E. Avaliação Estratégica da Qualidade. Segunda Edição. São Paulo, 
Atlas, 2011. 
9. Paladini, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. Teoria e Prática. São Paulo, 
Editora Atlas, 2010. 2ª. Edição. 
10. Scanlon, Frank; Hagan, John T. Quality Management for the Services 
Industries - Part I & II. Quality Progress, n° 18, maio de 2003. 
 9
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Web sites de interesse 
 
Organizações que divulgam métodos e ferramentas da Gestão da Qualidade e 
atuam na área: 
 
1. www.asq.org 
2. www.americanquality.com 
3. www.iqd.com 
4. www.worldbestquality.com 
5. www.qualitas.eng.br/qualitas_links.html 
6. www.iso.org 
7. www.abcq.org.br 
8. www.thecqi.org. 
9. www.sbq.com.br 
10. www.abiqua.org.br 
11. www.qualidade.eng.br 
 
Sites com informações gerais sobre Gestão da Qualidade: 
 
1. http://managementhelp.org/quality 
2. http://www.portalqualidade.com.br 
3. http://www.aspect.com/pt/Products/QualityManagement 
 
Sites de publicações relevantes sobre Gestão da Qualidade: 
 
1. www.qualityprogress.asq.org 
2. www.qualitymag.com 
3. http://www.epmbook.com/quality.htm 
 
Sites com conceitos e Ferramentas da Gestão da Qualidade: 
 
1. http://www.kristerforsberg.com/qmp/ 
2. http://br.kaizen.com 
3. www.quality.de 
4. www.goalqpc.com 
5. www.siegereng.com 
6. www.quality-of-life-center.com 
7. www.organizedchange.com/ 
8. www.qualityway.com.br/ 
9. www.softone.com.br/cqs-consultoria 
 
 
 
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CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO 
GESTÃO DE DESIGN 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
FLORIANÓPOLIS – 2012 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 
 
1. 
GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEPÇÃO E HISTÓRICO 
 
1.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade 
1.2. Facilidades e dificuldades na estruturação da qualidade 
1.3. Qualidade 
1.4. Gestão da Qualidade 
1.5. Gestão da Qualidade Total 
1.6. O viés histórico da Gestão da Qualidade 
1.7. Qualidade: visão atual e perspectivas 
1.8. A Qualidade como fator de Liderança Estratégica 
 
 
1.1. 
MITOS E REALIDADE SOBRE A QUALIDADE 
 
 Listam-se algumas constatações sobre o conceito da qualidade. 
 Como se verá, algumas são verdadeiras e consistentes. 
 Outras são falsas. Até mesmo, absurdas... 
 
 
 Todo mundo sabe o que é qualidade. 
 O conceito da qualidade ainda precisa ser mais divulgado. 
 
 Qualidade é uma questão intuitiva. 
 Qualidade é uma questão técnica. 
 
 A qualidade é uma área da Engenharia da Produção. 
 A qualidade é uma área associada a quase todas as Engenharias. 
 
 Qualidade é um conceito de raízes filosóficas. 
 O componente prático da qualidade é o que mais interessa. 
 
 11
 A Gestão da Qualidade utiliza apenas a abordagem participativa no processo 
de envolvimento de Recursos Humanos. 
 A Gestão da Qualidade lança mão de ações impositivas e compulsórias. 
 
 Diferentes “gurus” (autores respeitados e famosos) sinalizaram diferentes 
concepções de qualidade. 
 A concepção de qualidade é única. O que varia são suas formas e seus 
métodos de aplicação. 
 
 A qualidade é um conceito “capitalista”. 
 A qualidade é um conceito que independe de sistemas ou conceitos 
econômicos. 
 
 A qualidade tem conceitos e estruturas próprias, imunes a variáveis externas. 
 A qualidade é fortemente afetada pelo cenário macroeconômico atual. 
 
 
1.2. 
FACILIDADES E DIFICULDADES NA ESTRUTURAÇÃO DA 
QUALIDADE 
 
 Listam-se algumas constatações sobre a estruturação do processo e dos 
modelos de qualidade nas organizações produtivas. 
 Como se verá, algumas parecem facilidades enquanto que outras 
parecem dificuldades. 
 Mas algumas destas constatações são verdadeiras e consistentes. 
 Outras são falsas. Até mesmo, absurdas... 
 
 
Facilidades: 
 
1. A qualidade se implanta nas organizações de forma rápida. 
2. Qualidade não custa caro; o que custa caro é a falta dela. 
3. Qualidade é um conceito que permanece imutável ao longo do tempo. 
4. A ação pela qualidade é pontual e limitada. 
5. A qualidade prioriza métodos, processos e desenvolvimento. 
6. A qualidade é um esforço com focos em metas bem definidas. 
7. O momento vivido pela empresa determina as decisões acerca da produção da 
qualidade. 
8. A Gestão da Qualidade envolve decisões rígidas, de acordo com padrões pré-
fixados. 
9. A Gestão da Qualidade tem como foco o mercado que a organização pretende 
atender. 
10. Qualidade é uma questão de postura. 
 
Dificuldades: 
 
1. A qualidade se estrutura em um lento processo evolutivo. 
2. Dispor, produzir ou inserir qualidade, em qualquer circunstância, custa caro. 
3. A qualidade é essencialmente dinâmica. 
 12
4. A ação pela qualidade é abrangente. 
5. A qualidade prioriza resultados. A eficiência é um deles. 
6. A qualidade é um esforço permanente. 
7. O momento vivido pela empresa impacta sobre as decisões acerca da 
produção da qualidade, que se guia por um planejamento de mais longo prazo. 
8. A Gestão da Qualidade envolve decisões flexíveis, de acordo com a realidade 
do mercado. 
9. A Gestão da Qualidade foca a sociedade na qual a organização se insere. 
10. Qualidade é uma questão de cultura. 
 
 
1.3. 
QUALIDADE 
 
No seu sentido primeiro, qualidade é uma relação da organização com o 
mercado. Dentro deste contexto, a qualidade é definida como uma relação de 
consumo. Muitos autores contestam esta acepção do termo qualidade. De fato, sob 
a abordagem abrangente que o gênio de Taguchi desenvolveu, a qualidade é 
definida a partir das relações das organizações com a sociedade. É claro que esta 
definição (qualidade é a minimização das perdas impostas à sociedade) não tem sua 
consistência baseada apenas no seu lado mais, digamos assim, romântico, talvez 
utópico ou mesmo idealista. 
 
Desta sociedade de hoje saem nossos consumidores de amanhã. E mais: 
estes consumidores andam tendo idéias novas, andam falando de coisas que não se 
ouvia antigamente. Falam em respeito ao meio ambiente, em ações sociais da 
organização, em “clientes maravilhados”. Parece que hoje a qualidade assumiu, 
plenamente, um enfoque que David Garvin fixou 20 anos atrás: a visão 
transcendental, ou seja, a qualidade não está apenas no processo produtivo, no 
método de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado: vai além de tudo isto. 
 
Ainda não se sabe ao certo se esta generalização conceitual é causa ou 
conseqüência da revolução pela qualidade que assolou o planeta, principalmente a 
partir do final dos anos 80. Mas se sabe, com certeza, que esta reviravolta de 
conceitos, posturas, exigências e expectativas têm tudo a ver com um fenômeno que 
se propaga furiosamente: o crescente e avassalador aumento da concorrência. 
 
Uma breve revisão dos conceitos que compõem a qualidade hoje: 
 
QUALIDADE: CONCEITO BÁSICO 1 – MULTIPLICIDADE 
 
 Qualidade baseada em múltiplos atributos de produtos e serviços. 
 Meta: Garantir a fidelidade hoje. 
 Garantir a fidelidade do consumidor. 
 Diferencial estratégico face aos produtos que já estão no mercado. 
 13
QUALIDADE: CONCEITO BÁSICO 2 – EVOLUÇÃO 
 
 Acompanhar a evolução do mercado. 
 Ou: estar à frente de... 
 Garantir a fidelidade do cliente. 
 Qualidade: Fator de diferenciação 
 
ATENÇÃO AO CONCEITO 
 
1. Não contrariar noções intuitivas. 
2. Não delimitar o alcance do conceito. 
 
Os mais consagrados conceitos da qualidade no mundo: 
 
 Condição necessária de aptidão para o fim a que se destina. 
 Adequação ao uso. 
 Grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer. 
 
Qualidade: um conceito abrangente 
 
Decorrências: 
 
 A qualidade envolve muitas abordagens de um produto ou serviço. 
 Um novo conceito do que seja cliente (“impactados”). 
 Novo conceito do que faz a empresa: a qualidade como política e norma de 
funcionamento. 
 
 
1.4. 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
GESTÃO 
 
 A arte de tomardecisões. 
 Decisões que envolvem planejamento, estruturação, liderança e controle de 
pessoas, meios e ambientes. 
 Desenvolvimento correto das atividades realizadas pelas pessoas. 
 Condução dos meios em direção ao alcance de um resultado. 
 
QUALIDADE 
 
 Relação da organização com o seu ambiente externo da organização. 
 Avaliação que o cliente faz do bem tangível ou do serviço que ele adquire. 
 Meta da organização: ajustar o produto ao uso a que ele se destina. 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 Conjunto das decisões que envolvem a produção da qualidade com critérios e 
medidas de excelência. Estas decisões são, quase sempre, estratégicas. 
 Assim, a gestão da qualidade tem impacto estratégico na organização. 
 14
OPERAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 Primeira decisão da Gestão da Qualidade: Quais conceitos definem qualidade? 
 Dos conceitos derivam os princípios que definirão a forma de atuação e as 
características gerais da gestão da qualidade. 
PRINCÍPIOS: 
 
 Regras, formais ou não, que regem o desenvolvimento de um processo. 
 
Princípios da Gestão da Qualidade: 
 
 Diretrizes gerais que determinam as ações da organização, quanto às normas 
de funcionamento de cada uma de suas partes, em termos do esforço pela 
qualidade. 
 
CARACTERÍSTICAS DOS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE: 
 
 Estrutura consistente. 
 Adotados por todas as áreas e todos os setores da organização. 
 Selecionam procedimentos. 
 Possuem impacto sobre todas as pessoas que atuam na organização. 
 Têm base em referenciais cuidadosamente selecionados (elementos utilizados 
para definir cada diretriz). 
 
 São suportados pelos conceitos adotados para qualidade. 
 Definem como a organização vai viabilizar a qualidade em processos e em 
produtos. 
 Conceito: viés teórico ou cultural. 
 Princípios: componentes práticas. 
 
 Dos conceitos (VIÉS TEÓRICO ou CULTURAL) decorrem os princípios 
(COMPONENTE PRÁTICA) da Gestão da Qualidade. 
 
 Conceitos Princípios Operações da Gestão da Qualidade. 
 Formalização: Diretrizes de ação da organização em termos da qualidade. 
 
CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICAS DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA QUALIDADE 
 
 Definição do significado da “dimensão estratégica” da qualidade. 
 Determinação do impacto do viés estratégico na Gestão da Qualidade. 
 Gestão Estratégica da Qualidade. 
 Seleção de conceitos / técnicas adequados à Gestão Estratégica da Qualidade. 
 Fixação de resultados do projeto da Gestão Estratégica da Qualidade. 
 Contribuição da Gestão Estratégica da Qualidade para as organizações. 
 Aplicação da Gestão Estratégica da Qualidade à ação das pessoas. 
 15
MÉTODOS ESTRATÉGICOS DA QUALIDADE 
 
 A qualidade requer uma visão abrangente. 
 A qualidade exige uma visão de conjunto. 
 A qualidade se baseia mais na experiência prática do que na teoria. 
 A qualidade dispensa abordagens indutivas. 
 A qualidade é o exercício do óbvio. 
 
 
1.5. 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
 
DE ONDE VEM O TERMO “TOTAL” EM “QUALIDADE TOTAL”? 
 
 Adequação ao uso ===> contribuições para adequar produtos/serviços ===> 
recursos da organização. 
 Quais recursos? Todos. 
 Atenção às necessidades e conveniências do cliente. 
 Quais necessidades e conveniências? Todas. 
 
Maior contribuição da Qualidade Total: O conceito de Melhoria contínua. 
 
Exemplos do processo de melhoria: 
 
1. Otimização do processo 
2. Generalização da noção de perda. 
 
Meta: 
 
 Nunca manter o que se tem. 
 Ampliar, sempre. 
 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM) 
 
 Extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento 
da qualidade. 
 Planejamento da qualidade em nível estratégico. 
 
Atividades usuais: 
 
 Objetivos abrangentes 
 Ações para alcançá-los 
 Responsabilidades pelas ações 
 Fornecer treinamento necessário 
 Avaliar desempenho face aos objetivos 
 Estabelecer um processo periódico de análise de objetivos 
 16
Objetivos: 
 
 Desenvolver o Planejamento Estratégico da Qualidade 
 Envolver a alta administração 
 Desenvolver o planejamento da qualidade com a participação dos setores 
conforme suas especificidades 
 Incluir todos os processos da empresa 
 
Possíveis Desvantagens: 
 
 Mito do custo elevado. 
 Alcance inviável. 
 Sobrecarga da alta administração. 
 Conflitos entre níveis da organização. 
 A otimização de setores não otimiza o todo. 
 Não há resultados imediatos. 
 
Organização para a TQM 
 
 Equipes da Qualidade. 
 Setor da qualidade em tempo integral. 
 Definição do envolvimento de cada setor. 
 Fluxo de informações. 
 Avaliação em relação aos objetivos. 
 
 
1.6. 
O VIÉS HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 Qual a importância da Gestão da Qualidade ao longo do tempo? 
 Como a qualidade se relaciona com períodos de crises e turbulências pelas 
quais passou a história econômica e industrial dos países? 
 
QUESTÃO HISTÓRICA: 
 
 A Gestão da Qualidade nasceu e se criou em épocas de crise. 
 E se consolidou em épocas de crise. 
 E se expandiu em época de crise. 
 
Afinal, qual a maior das crises que uma organização pode encontrar em sua 
existência? 
 
 Concorrência. 
 
 Não a principal origem, a principal motivadora ou a principal razão para a 
produção da qualidade – mas a única. 
 Nos três casos. 
 17
A qualidade nasceu quando as organizações estavam sob pressão: 
 
 Decisões sob pressão do mercado. 
 Exportação (sob pressão de culturas diversas da nossa). 
 Fim da reserva de mercado, no plano interno (o advento da pressão de 
concorrentes externos, até então inexistente). 
 
A qualidade cresceu em momentos críticos na história econômica do país: 
 
 Globalização e abertura dos mercados. 
 Queda do poder aquisitivo. 
 Facilidade de acesso à informação. 
 Aumento da concorrência. 
 
DECORRÊNCIAS: 
 
 Globalização = imposição estratégica. 
 Novos mercados (Exemplo: regionais). 
 Consumidor: cada aquisição é um investimento. 
 Acesso fácil à informação: aumento do nível de exigência dos consumidores. 
 Ampliação de opções para organizações, pessoas e países. 
 Sobrevive quem cria e mantém diferenciais. Isto é qualidade. 
 Produzir com qualidade... Ou fechar (sem opção!). 
 Crises e mudanças são cenários ideais para forçar a transição das 
organizações de posições operacionais para estratégicas. 
 Foi assim no passado. É assim no presente. É só olhar a história da 
qualidade... 
 
VISÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E AS LIÇÕES QUE FICARAM 
 
O CONCEITO DE “QUALIDADE” (DO LATIM QUALITAS): 
 
 Aristóteles (384-322 AC), na sua obra "Estudo das Formas Geométricas“: 
 Propriedade que caracteriza uma coisa e a diferencia das outras. 
 A qualidade sempre esteve associada à transformação que as coisas sofrem, 
sempre em busca de estados melhores. 
 450 a.C. – Heráclito: “a única coisa permanente no universo é a mudança". 
 
NA ANTIGUIDADE: 
 
 Código de Hamurabi (2150 a.c): “Se um construtor ergue uma casa para 
alguém e seu trabalho não for sólido e a casa desabar e matar o morador, o 
construtor será imolado”. 
 Fenícios: Inspetores amputavam a mão do fabricante do produto defeituoso 
que não estivesse dentro das especificações governamentais. 
 18
NA IDADE MÉDIA: 
 
 Na era dos artesãos, a qualidade de um produto constituía quase que uma 
marca de fábrica: "Espadas de Toledo", os "Violinos Stradivarius“... 
 Esses produtos representavam, pela sua marca, garantia de qualidade do 
produto: o artesão executava todas as fases da fabricação, até o produto 
acabado. 
 O produto consolidava um padrão de qualidade do artesão; uma obra-prima 
que orgulhava a quem o havia fabricado ou produzido. 
 
A QUALIDADE NO PERÍODO DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL: 
 
 Revolução industrial – mudanças tecnológicas com efetivo impacto social que 
começaram na Inglaterra, no século XVIII e expandiu-se mundo afora no século 
seguinte. 
 Investe em bens manufaturados. 
 Isto mexeu muito com a cabeça dos artesãos. Eles estavam acostumados ter 
seus bens construídos sob medida para cada pessoa. 
 
 SéculoXIX: fábricas criam linhas de montagem. 
 Dividem operações complexas em modelos mais simples de processamento. 
 Qualidade: responsabilidade exclusiva do departamento de fabricação. 
 
 Consolidação da Revolução Industrial: O artesão foi assumindo tarefas 
específicas do processo produtivo e foi se afastando do produto final. 
 Perdeu a visão do produto acabado. 
 Isto prejudicou a qualidade (o artesão não via o efeito de seu trabalho no 
produto acabado; aliás, ele nem via o produto acabado). 
 O produto parecia perder sua personalidade própria. 
 Foi se perdendo, também, o componente “pessoal” do produto, já que atitudes 
que envolviam zelo, cuidado, habilidade, atenção, toques personalizados iam 
se dissolvendo no processo produtivo. 
 
 Problemas com qualidade geraram processos gerenciais rudimentares – 
fixação de exigências (especificações mínimas dos materiais, avaliação de 
matérias-primas, uso de padrões, acompanhamento das etapas de produção; 
testes). 
 Quanto mais aumentavam os níveis de produção, tanto mais aumentavam os 
problemas com qualidade. 
 
A QUALIDADE NA PRIMEIRA METADE DO SÉCULO XX: 
 
 Início do século passado: a qualidade dependia de inspeções e de controles 
nos produtos (Qualidade = muitos inspetores, muitos controles, muitos testes 
no produto). 
 1920: a qualidade no processo. 
 Segunda Guerra Mundial – a indústria bélica precisava de produtos sem falhas 
e em grande quantidade. 
 Técnicas avançadas de inspeção, métodos estatísticos sofisticados. 
 19
 Conhecimento gerado durante a guerra foi repassado paras organizações 
produtivas. 
 Processo de evolução da qualidade sob o impacto do desenvolvimento 
tecnológico. 
 Nasce, aqui, a Garantia da Qualidade. 
 
A QUALIDADE NA SEGUNDA METADE DO SÉCULO XX: 
 
 Década de 50 – revolução da qualidade no Japão. 
 Juran (gestão); Deming (processo); Ishikawa (ferramentas). 
 Estados Unidos – anos 60 – Crosby: "zero defeito“. 
 Japão: Ampliação da qualidade para todas as áreas da empresa. 
 Instrumentos gerenciais: CCQ. 
 Inovações introduzidas pela Toyota, indústria automobilística japonesa. 
 Gestão participativa (Toyota: participação dos empregados nos lucros, a 
atribuição de maiores responsabilidades a operadores e a delegação do poder 
de decisão aos operários). 
 Trabalho em equipe. 
 
UMA VISÃO FORMALIZADORA DA QUALIDADE 
 
 Anos 70: Era das normas, formalização da Gestão da Qualidade no Processo. 
 A partir da British Standard 5750, vieram as normas da família ISO 9000. 
 A ISO, fundada em 1947 em Genebra, Suíça, só no começo dos anos 80 cria o 
Comitê TC-176, responsável exclusivamente por Qualidade... 
 Segue–se a série ISO 9000:1994, a versão 2000, e por aí vai... 
 
A VEZ DO CONSUMIDOR 
 
 A última década do século XX acirrou a concorrência em todo o mundo. 
 Marcou, também, um extraordinário surto industrial no Brasil. 
 A rápida obsolescência dos equipamentos em uso nas fábricas brasileiras. 
 Avanços tecnológicos notáveis em todas as áreas, sobretudo informática. 
 Os processos gerenciais se profissionalizaram. 
 As privatizações ampliaram a oferta e também impactaram na competitividade. 
 Queda brutal das barreiras comerciais. 
 O consumidor passou a ser relevante no processo. 
 Brasil: Lei Federal 8078/90, de 11 de setembro de 1990: Código de defesa do 
consumidor. 
 Ampliação da consciência dos direitos do consumidor. 
 
 20
1.7. 
QUALIDADE: VISÃO ATUAL E PERSPECTIVAS 
 
SÉCULO XXI 
 
 Grande crescimento econômico mundial nos primeiros oito anos da primeira 
década. 
 
CRISE ECONÔMICA (A PARTIR DE SETEMBRO DE 2008): 
 
 Novas relações entre produção e consumo. 
 Comportamentos novos. 
 Nova conjuntura para organizações produtivas e para pessoas. 
 Deixou muitas lições importantes. 
 Em algumas áreas, estas lições parecem mais sólidas, como é o caso da 
Gestão da Qualidade. 
 
Reflexos das crises: 
 
 A qualidade sempre foi importante. 
 Mas parece mais crítica em épocas de crise. 
 Períodos de turbulência econômica: mudam valores, alteram–se 
procedimentos, trocam–se políticas, apostam–se em novas estratégias. 
 Questiona–se tudo o que se sempre se fez, tudo o que sempre se acreditou, 
tudo o que sempre guiou as ações da organização. 
 Práticas usuais deixam de funcionar. 
 Decisões comuns passam a ser difíceis e complexas. 
 
A Gestão da Qualidade e as crises: 
 
 Qualidade: opção essencial no relacionamento da organização com o mercado. 
 No mercado se observam os efeitos, os sintomas e os sinais de crise. 
 Da que veio ou daquela que pode vir... 
 Exemplo: Demanda e oferta. 
 Gestão da Qualidade: Relação da organização com cada faixa de mercado. 
 Processo produtivo: esforços para eliminar defeitos ou minimizar desperdícios 
geram a otimização do processo. 
 Reflexos em custos, por exemplo: Preços mais competitivos. 
 Atentar para a qualidade, assim, é um fator essencial para criar estratégias em 
tempos de crise. Ou de pós–crise. Ou de medo de novas crises. 
 Legado mais importante das crises: aprendizado delas decorrente. 
 Mudança de referenciais de forma intensa e rápida. 
 
 Gestão: Ponto primordial que será aqui discutido. 
 21
 A saída da crise, o reaquecimento econômico, o temor por novas crises são 
situações que geram alterações culturais, operacionais e estratégicas para 
países, organizações e pessoas. 
 Gerenciar processos: Ação básica da Gestão Empresarial. 
 Sobretudo em momentos de transformações e alterações de padrões, tanto de 
desempenho quanto de consumo. 
 
 Ênfase: Gestão de processos em momentos de transformações e alterações de 
padrões, tanto de desempenho quanto de consumo. 
 Desempenho significa processo; consumo significa mercado. 
 E da relação entre ambos decorre o conceito da qualidade. 
 
HOJE: 
 
 O medo de que a crise volte sempre existe. 
 Pequenos sintomas assumem proporções assustadoras. 
 
2012: 
 
 Crises econômicas, sobretudo na Europa. 
 Incertezas pela instabilidade dos países árabes da África e da Ásia. 
 Alguns passaram por drásticas alterações políticas ao longo dos dois últimos 
anos; outros estão transpondo este processo neste momento. 
 Eleições presidenciais nos Estados Unidos. 
 Mudança de governos em países importantes (Espanha). 
 China: Maior produção industrial no planeta. 
 
DÚVIDAS: 
 
 Quais os reflexos destas turbulências no Brasil? 
 Todas estas situações trazem incertezas. 
 Agitações políticas do norte da África e da Ásia preço do petróleo. 
 O que vem pela frente? Tempos agitados. 
 22
1.8. 
A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA 
 
 Visto o que é qualidade, vejamos o que significam os demais termos da 
expressão acima. 
 
FATOR: 
 
 Fator é uma palavrinha simples. Vem do latim, “factore” e significa, em geral, 
aquele que faz alguma coisa, o agente do processo de fabricação ou de produção 
de alguma coisa. Outra acepção do termo é aquela que envolve o conceito de cada 
um dos termos de um produto a efetuar. Assim, fator parece ser um termo que 
define partes, meios, componentes, integrantes. 
 
 O significado de fator que mais tem a ver com a frase “a qualidade como fator 
de liderança estratégica” seja o que associa fator ao que concorre para um 
resultado. Ou seja: o fator é alguma coisa a qual recorremos para obter um produto, 
um resultado, uma conseqüência, um efeito, uma decorrência, uma implicação, ou 
até mesmo, uma simples seqüela. Ou seja: o fator é alguma coisa que “nos conduz 
a algum lugar”. 
 
LIDERANÇA: 
 
Liderança já é um termo complexo. Como regra geral, significa o conjunto de 
características de uma pessoa ou de uma organização que se diz líder, ou que tem 
capacidade de liderar. Liderar, aqui, parece ser o mesmo que governar, dirigir, 
chefiar ou conduzir. 
 
De fato, no mais das vezes, o líder é o chefe, o dirigente ou o guia de qualquer 
tipo de ação, de qualquer empresa ou, de uma forma mais ampla, o que conduz as 
pessoas em busca de um ideal. Mas líder também é o que fala por todos,isto é, o 
representante de um grupo, de uma sociedade, de um conjunto de pessoas que 
possui a mesma opinião em relação a algum assunto. 
 
No futebol, o líder é reverenciado – afinal, é o clube que ocupa a primeira 
posição em qualquer tipo de competição desportiva e que, por isso, merece mais 
destaque do que os outros. No mercado, o líder é o produto de consumo ou o 
serviço prestado que mais vende em sua faixa própria de atuação; é o serviço mais 
procurado; é a marca mais respeitada. É, enfim, o referencial de toda uma classe de 
bens tangíveis ou intangíveis. 
 
A liderança deve sempre oferecer um direcionamento. De fato, a liderança dá o 
exemplo. Ela gera coragem e destemor nas pessoas para que busquem novos e 
mais elevados padrões de desempenho. A liderança define caminhos a seguir e 
rumos a tomar. Estabelece objetivos. Determina prioridades. E viabiliza as ações, 
alocando os recursos indispensáveis para tanto. Pessoas que são realmente líderes 
alteram a cultura das organizações. Isto quer dizer: criam novos valores; geram nova 
visão; incentivam novos comportamentos. Geram oportunidades para que as 
pessoas evoluam, inovem, arrisquem-se. Por isso, diz-se que os líderes são, antes 
de tudo, agentes de mudanças. Primeiro nas pessoas; depois nas organizações. 
 23
Os líderes têm uma característica de ação interessante diante das crises: eles 
identificam os problemas e as dificuldades. Como todo mundo. Mas eles investem 
na busca de soluções com extremo empenho. Como quase todo mundo. E 
efetivamente eles encontram estas soluções. Como pouca gente. E mobilizam, 
motivam e comprometem as pessoas para produzirem resultados que eliminam os 
problemas. Como quase ninguém. 
 
 O conceito de liderança (como o de qualidade) mudou nos últimos tempos: 
 
 Na década de 20, falava-se em líderes de modo formal, identificando-se os 
líderes burocráticos. Sua característica de liderança estava calcada, 
fundamentalmente, em seu patrimônio (pessoal ou material) e em aspectos 
específicos de sua personalidade – como o carisma, por exemplo. 
 Nos anos 30, a liderança caminhou junto com a motivação e considerava-se 
líder aquele que conseguia motivar seus subordinados. 
 Na década de 40, em função até da guerra, enfatizou-se muito a idéia de que o 
líder era aquele que conduzia as pessoas, levando-os a atingir os resultados 
que ele – o líder – desejava que fossem atingidos. 
 A década de 50 enfatiza as estratégias comportamentais, fazendo com a 
liderança seja confundida um pouco com indução de novos comportamentos. 
 A década de 60, quando se cristaliza o conceito de gestão enquanto controle, 
torna o líder uma pessoa que consegue avaliar continuamente a ação dos seus 
subordinados e redirecioná-las. 
 Na década seguinte surge o conceito de liderança como uma atividade de 
gestão que, com o uso de recursos como envolvimento, motivação e 
comunicação, direciona a ação das pessoas para atingir certos resultados. 
 
Atualmente, a liderança está associada com cultura organizacional. Daí decorre 
o conceito atual, que envolve alterações de hábitos, crenças e valores. 
 
ESTRATÉGICA: 
 
Estratégico significa um elemento que tem impacto na sobrevivência da 
organização. A visão estratégica, assim, é a visão do futuro da organização, de 
como ela estará operando no futuro. Planejamento estratégico é a forma de 
planejamento que visa garantir meios e fins para que a empresa cresça 
constantemente. Ação estratégica é uma ação que implica a evolução da 
organização. E assim vai. O modelo estratégico mais conhecido é o planejamento 
estratégico. Trata-se de um modelo de planejamento utilizado pelas organizações 
para envolver todos os seus recursos, de modo global, com ações de curto, médio e 
longo prazo. 
 
Em geral, ações específicas são definidas como sendo estratégias. As 
estratégias são metodologias para implantar mecanismos destinados a produzirem 
resultados específicos ou gerais em qualquer atividade, processo, serviço ou 
produto da organização. Por envolver os elementos básicos de um sistema, a 
implantação de uma determinada estratégia pode introduzir uma estrutura sistêmica 
na organização ou em partes bem definidas dela. 
 
 24
Assim, é comum mencionar o "sistema just-in-time" para referir-se à estrutura 
que suporta as ações básicas da estratégia "just-in-time". É importante observar que 
se utiliza o termo "sistema" exatamente porque a estrutura em questão é um 
sistema. 
 
 A noção de estratégia é mais ampla do que a noção de ferramenta, embora, às 
vezes, os termos sejam, equivocadamente, trocados. A estratégia envolve a 
utilização de várias ferramentas e tende a produzir resultados mais amplos. Além 
disso, dificilmente uma ferramenta gera uma estrutura própria de suporte - o que 
ocorre com as estratégias. 
 
O comportamento estratégico das organizações costuma ser revelado pela 
preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais, do tipo: (1) Por que 
a organização existe; (2) O que caracteriza sua ação na sociedade; (3) Como ela 
desenvolve seu processo produtivo e (4) Onde a organização pretende chegar. 
 
 Em geral, as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro 
elementos básicos, sendo dois internos e dois externos à organização. No primeiro 
caso, inserem-se dois tipos de características de cada organização: seus pontos 
fortes e seus pontos fracos. No segundo, consideram-se as oportunidades que a 
organização pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaças que 
podem comprometer suas ações no futuro. 
 
 Exatamente em função destes aspectos, considera-se fundamental uma 
constante avaliação – e até mais do que isso – um permanente monitoramento das 
ações da concorrência. Esta questão é particularmente importante quando se 
considera a questão da qualidade. 
 
A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA 
 
Juntando tudo, temos, agora, uma visão clara do que pretende esta disciplina: 
mostrar que a qualidade, na forma como está sendo aqui definida, será o fator, na 
forma como está sendo aqui definido, de liderança, na forma como está sendo aqui 
definida, estratégica, na forma como está sendo aqui definida. 
 
Simples, não? A correta definição de uma forma de relacionamento da 
organização com o mercado e, mais em geral, com a sociedade (qualidade) é um 
mecanismo que conduz a um dado resultado (fator), qual seja, uma postura 
inovadora (liderança) que garantirá a sobrevivência da organização (ação 
estratégica). Em resumo: Definição de uma relação com o mercado e com a 
sociedade via mecanismos que caracterizem uma postura inovadora e gerem 
resultados que garantam a sobrevivência da organização. 
 
Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação nem sempre é 
tarefa fácil. De fato - há três tipos de organizações: (1) Existem organizações que 
nasceram para liderar e lideram; (2) existem organizações que nasceram para liderar 
e (3) existem organizações que nasceram. 
 
 25
2. 
GESTÃO OPERACIONAL DA QUALIDADE: 
CONCEITO E FERRAMENTAS 
 
2.1. Ações de controle 
2.2. Gerenciamento baseado em controle 
2.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo 
2.4. Gerenciamento operacional 
 
 
A dimensão operacional da qualidade: 
 
Componente histórico: 
 
 A visão histórica mais consolidada da qualidade é a sua dimensão operacional. 
 A qualidade no produto. 
 
Mecanismos: 
 
 Inspeção. 
 A qualidade no processo produtivo. 
 CEP. 
 
Prioridades: 
 
 Ênfase da qualidade no processo: eliminação de defeitos. 
 Desdobramento: controle preventivo. 
 Manteve a concepção das ações. Mudou a noção de defeito (perda). 
 
Gestão da Qualidade em Processos Produtivos: 
 
 A concepção operacional da qualidade, em sua forma mais ampla, dá origem à 
gestão da qualidade no processo. 
 
 
2.1. 
AÇÕES DE CONTROLE 
 
 Regras e disciplina 
 Domínio da gerência 
 Acompanhamento do processo 
 Gestão clássica 
 
AÇÕES DE CONTROLE – Vantagens: 
 
 Resultados rápidos 
 Exigênciada cultura local 
 A mão-de-obra requer disciplina 
 Cumprimento de prazos 
 26
AÇÕES DE CONTROLE - Restrições: 
 
 Não agrega valor 
 Não envolve opções conscientes 
 Custo elevado 
 
 
2.2. 
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE 
 
A dimensão operacional da qualidade: gerenciamento baseado em controle 
 
 Postura centralizadora 
 Gestor onipresente 
 
 Vigilância permanente 
 Desempenha múltiplas atividades 
 
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE – Vantagens 
 
 Empresas de pequeno porte (atuam em vários postos, agilizando o processo). 
 Instrutor pelo conhecimento de todo o processo. 
 
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE – Restrições 
 
 Falta de futuro para a função 
 Estressado 
 Postura ultrapassada por não trabalhar em equipe. 
 
 
2.3. 
FERRAMENTAS DE MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO 
 
MELHORIAS DE PROCESSO 
 
 Agregação de valor às operações produtivas 
 Melhorias localizadas 
 Desenvolvimento das ferramentas e estratégias da qualidade no processo 
 
MELHORIAS DE PROCESSO – FERRAMENTAS TRADICIONAIS 
 
 Gráficos de controle 
 Diagrama de Causa-Efeito 
 Histogramas 
 Folhas de checagem (check-lists) 
 Gráficos de Pareto 
 Fluxogramas 
 27
MELHORIAS DE PROCESSO 
FERRAMENTAS DERIVADAS DAS ESTRUTURAS DOS SISTEMAS 
PRODUTIVOS 
 
 Just in time 
 Perda Zero 
 Células de produção 
 Kanban 
 Manutenção Produtiva Total (TPM) 
 Círculos da Qualidade 
 Autogerenciamento do trabalho. 
 
MELHORIAS DE PROCESSO 
FERRAMENTAS PARA O ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR 
 
 Direcionamento da organização para atender ao mercado via melhorias 
implementadas no processo produtivo. 
 Princípio: a otimização do processo não é um fim em si mesma, mas um meio de 
ampliar o pleno atendimento ao consumidor. 
 Diagramas para colocar a figura do consumidor no processo produtivo. 
 
FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO – Vantagens 
 
 Minimização dos efeitos negativos das ações de controle. 
 Atividades que agregam valor ao processo. 
 Alguma coisa é feita e não apenas fiscalizada. 
 Postura positiva, afirmativa, atuante. 
 Trouxeram a figura do consumidor para dentro da empresa. 
 
FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO – Restrições 
 
 A otimização das partes não implica a otimização do todo. 
 Melhorias localizadas não garantem a otimização do processo. 
 
 
2.4. 
GERENCIAMENTO OPERACIONAL 
 
 Visão das melhorias implementadas menos com a ênfase de produzir benefícios 
pontuais e mais com o objetivo de otimizar todo o processo. 
 Utilização de estratégias para implementar melhorias ao invés de ferramentas. 
 
FERRAMENTAS: 
 
 Dispositivos simples 
 Ação localizada 
 Resultados pontuais. 
 28
 
ESTRATÉGIAS: 
 
 Processos racionais. 
 Definidos em fases e etapas. 
 Visam a um determinado fim. 
 Modos ordenados de proceder determinadas alterações no processo produtivo. 
 Ao invés de pequenos dispositivos de melhoria, utilizam métodos bem 
estruturados. 
 Mais amplas do que a de ferramenta. 
 Podem incluir a utilização de várias ferramentas. 
 Geram resultados mais abrangentes. 
 As estratégias requerem estrutura própria de suporte. 
 Podem introduzir uma estrutura sistêmica na organização ou em partes dela. 
 Na gestão operacional, as estratégias priorizam o processo produtivo. 
 Estratégias para a eliminação de defeitos, o acréscimo da capacidade de 
produção, viabilidade em termos de custos e investimentos, aumento da 
produtividade, a otimização de processos e atendimento às especificações dos 
consumidores. 
 Em resumo: aumento da eficiência de operação da organização. 
 
Exemplos de estratégias do gerenciamento operacional: 
 
1. Estratégias de organização do processo para a qualidade (kanban, just-in-
time, consumidor interno, TPM). 
2. Estratégias de envolvimento dos recursos humanos (motivação, formação, 
qualificação). 
3. Estratégias de planejamento do processo para a qualidade (puxar o processo 
a partir da demanda). 
4. Estratégias de produção da qualidade no processo (Zero defeito). 
 
GERENCIAMENTO OPERACIONAL- Vantagens 
 
 Visão de conjunto 
 Facilidade maior para a obtenção de melhorias globais no processo. 
 Resultados que impactam sobre os produtos e tendem a atender consumidores. 
 Resultados que rapidamente aparecem. 
 Visibilidade dos resultados das ações. 
 
GERENCIAMENTO OPERACIONAL - Restrições 
 
 As ações dependem da pessoa do gerente. 
 Características pessoais do gerente têm forte influência sobre todo o processo 
gerencial. 
 As ações têm prioridade na empresa em si, e nem sempre contribuem, 
necessariamente para o atendimento ao consumidor. 
 A gerência operacional está restrita ao processo produtivo. 
 Se a empresa prioriza apenas seu processo produtivo, deixará de considerar 
seus consumidores. 
 
 29
3. 
GESTÃO TÁTICA DA QUALIDADE: CONCEITO E MODELOS 
 
3.1. A transição para a dimensão tática da qualidade 
3.2. Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade 
3.3. Um modelo para a transição entre cenários gerenciais 
 3.4. A ação gerencial da qualidade e seus atores 
 
 
3.1. 
A TRANSIÇÃO PARA A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE 
 
 
GESTÃO OPERACIONAL: 
 O processo produtivo e as ações a ele associadas, em geral. 
 
GESTÃO TÁTICA: 
 Os processos gerenciais envolvendo pessoas, por exemplo. 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA: 
 Decisões relativas ao lançamento de um novo produto constituem, por 
exemplo. 
 
TRANSIÇÃO DO MODELO OPERACIONAL DA QUALIDADE PARA O CENÁRIO 
TÁTICO: 
 
 Generalização dos modelos de controle, com a substituição de mecanismos 
estatísticos por processos de avaliação baseados em indicadores. 
 Métodos de envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade. 
 
A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE 
 
MODELOS DA QUALIDADE NA GESTÃO TÁTICA: 
 
 Métodos quantitativos e modelos estatísticos 
 Gestão da qualidade com base em indicadores 
 Envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade. 
 
A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE 
 
Recordando: 
Transição do modelo operacional da qualidade para o cenário tático: 
 
(1) Modelos de controle baseados em mecanismos quantitativos (base estatística). 
(2) Processos de avaliação baseados em indicadores. 
(3) Métodos de envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade. 
 30
3.2. 
ENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO ESFORÇO PELA QUALIDADE 
 
 O esforço para criar e consolidar um efetivo envolvimento das pessoas no 
esforço de desenvolvimento e operação das organizações sempre existiu e 
sempre existirá. 
 O ser humano é um componente fundamental nas organizações. Sempre foi 
assim. Sempre será. 
 O ser humano é o único recurso capaz de transformar as organizações. 
Sempre foi assim. Sempre será. 
 Não se questiona a importância da ação das pessoas nas organizações. 
 A questão é como envolver as pessoas no esforço para produzir qualidade. 
 Principal problema: diversidade de métodos, ferramentas e estratégias para tal. 
 Como selecionar o procedimento mais adequado a cada caso? 
 
QUESTÕES A CONSIDERAR: 
 
 Os recursos humanos têm características muito particulares. 
 É sempre muito difícil avaliá-los. 
 É sempre complicado compreendê-los. 
 É um notável desafio envolvê-los. 
 É o recurso que exige mais investimentos, mais esforços e mais tempo para 
gerar resultados consistentes. 
 É o mais complexo dos recursos da organização. 
 
VALE A PENA TANTO EMPENHO? 
 
 Os recursos humanos são aqueles que oferecem maiores e melhores retornos. 
 Geram soluções criativas. 
 Propõem formas mais eficientes de atuar. 
 Sugerem métodos de trabalho mais rápidos, baratos e eficazes. 
 Prevêem situações particulares em processos e produtos. 
 Interpretam tendências. 
 Criam ações preventivas. 
 Buscam novos objetivos. 
 Superam novos desafios. 
 
Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade 
 
 Há quem diga que os recursos humanos são extremamente complicados. 
 Há quem diga que é muito simples mover pessoas em uma determinada 
direção. 
 Ambos os comportamentos são equivocados. 
 O ser humano é, apenas, um recurso com características próprias. 
 Lidar com recursos humanosé o maior desafio gerencial. Inclusive da Gestão 
da Qualidade. 
 O reconhecimento desta complexidade determinou que o envolvimento das 
pessoas tenha dimensões táticas e não operacionais. 
 Ou seja: em nível de média gerência, com ferramentas e dispositivos de 
alcance amplo. 
 31
3.3. 
UM MODELO PARA A TRANSIÇÃO ENTRE CENÁRIOS GERENCIAIS 
 
AS INTERAÇÕES ENTRE A ORGANIZAÇÃO E AS PESSOAS. 
AS INTERAÇÕES ENTRE AS PESSOAS. INTERAÇÕES TÁTICAS. 
 
MIGRANDO DA VISÃO OPERACIONAL PARA A VISÃO TÁTICA 
 
ETAPA 1: DIRECIONANDO AS INTERAÇÕES 
 
1. O que se quer fazer: fixação de objetivos. 
2. Viabilizar as ações propostas: meios. 
3. Onde fazer: ambientes. 
 
ETAPA 2: CONSTRUINDO AS INTERAÇÕES 
 
4. Relações entre as pessoas e as organizações: Relações formais e exigências 
de parte a parte. 
5. As organizações exigem de seus funcionários: desempenho técnico de funções 
com capacidade e competência; empenho pessoal e entendimento e adesão 
aos objetivos e política. Resultado esperado: a contribuição eficiente, eficaz e 
ajustada à organização. 
6. As pessoas requerem das organizações: condições de trabalho adequadas, 
retribuição condizente e perspectivas de crescimento pessoal e profissional. 
7. Ênfase ao trabalho em equipe: organização dos grupos. 
8. O conjunto destas interações determina o clima organizacional. 
 
ETAPA 3: FORMALIZANDO AS INTERAÇÕES 
 
9. Transmissão de informações (métodos formais). 
10. Resultados destes mecanismos: ações adequadas (as pessoas sabem fazer). 
11. Aumento da eficiência das operações desenvolvidas pelas pessoas. 
 
ETAPA 4: CONSOLIDANDO INTERAÇÕES 
 
12. Modelos práticos de conduta: definição de referenciais para as ações de 
pessoas, grupos e áreas. 
13. Exemplo institucional (alterações estruturais - concessão de benefícios, por 
exemplo). 
14. Exemplo das pessoas (posturas gerenciais - a criação do hábito de ouvir, por 
exemplo). 
 
ETAPA 5: AMPLIANDO INTERAÇÕES 
 
15. Integração de toda a organização, entre setores, áreas, departamentos, etc. 
16. Análise dos fornecedores. 
17. Mercado consumidor. 
18. Concorrentes. 
 32
ETAPA 6: INTERNALIZANDO INTERAÇÕES 
 
19. Transformação da qualidade em um valor. 
20. Motivação. 
21. Posturas conscientes da mão-de-obra. (Por exemplo: sugestões de melhorias) 
Forma de criar um ambiente adequado ao desenvolvimento destas etapas: 
 
Reciprocidade (definição do que cada parte – organização e pessoas – deve fazer e 
o que receberá em troca). 
 
VIABILIZANDO O PROCESSO DE RECIPROCIDADE: 
 
 Canais de comunicação. 
 Amplo acesso à informação. 
 Desenvolvimento profissional. 
 Retribuição justa. 
 Transferir responsabilidades. 
 Oportunidades iguais para todos. 
 Perspectivas de longo prazo. 
 
DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DA RECIPROCIDADE: 
 
 Dificuldades para negociações. 
 Negociar parece ser perda de autoridade. 
 O emprego visto como um benefício. 
 A negociação aumenta custos. 
 A negociação dificulta o processo gerencial. 
 Fortalecimento exagerado do empregado. 
 Falta de criatividade para propor benefícios. 
 Avaliação quantitativa dos resultados. 
 Relação entre esforços e benefícios. 
 
VANTAGENS DOS MÉTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO 
ESFORÇO PELA QUALIDADE: 
 
 Resultados consistentes, amplos e criativos. 
 Geram efeitos multiplicadores. 
 Investimento elevado, mas retorno significativo. 
 
DESVANTAGENS DOS MÉTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO 
ESFORÇO PELA QUALIDADE 
 
 Não há desvantagens; há dificuldades. 
 Excesso de mecanismos, estratégias e métodos. 
 Processo de avaliação quantitativa. 
 Estratégias bem sucedidas em um contexto podem falhar em outro ambiente. 
 Métodos se tornam inadequados rapidamente. 
 Processos gerenciais envolvendo pessoas dependem do ambiente e do 
momento. 
 Atenção à cultura atual da organização. 
 33
3.4. 
A AÇÃO GERENCIAL DA QUALIDADE E SEUS ATORES 
 
O AGENTE DE DECISÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 Gerente de qualidade ou gerente da qualidade? 
 
GERENTE DA QUALIDADE 
 
CARACTERÍSTICAS COMUNS A QUALQUER GERENTE: 
 
 Liderança 
 Oportunidade de motivação 
 Gestão da informação 
 Dinamismo 
 Planejamento 
 
CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS: 
 
 Competência técnica 
 Visão horizontal da empresa 
 Conhecimento do processo e do produto 
 
CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS: 
 
 Relacionamento humano 
 Capacidade de compreensão do mercado 
 
GERENTE DA QUALIDADE 
 
 Gerente Liderança 
 Técnico Conceitos e estratégias da qualidade 
 Visão Mercado 
 Conhecimento Produtos e processos 
 Interação Relacionamento humano 
 
 E o que muda no perfil de um gerente de qualidade? 
 
 34
4. 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: 
CONCEITO E MÉTODOS 
 
4.1. Qualidade – a transição para a dimensão estratégica 
4.2. Qualidade – a dimensão estratégica 
4.3. Princípios e métodos da dimensão estratégica da qualidade 
4.4. O impacto da Gestão Estratégica da Qualidade para pessoas 
 
 
 
4.1. 
QUALIDADE – A TRANSIÇÃO PARA A DIMENSÃO ESTRATÉGICA 
 
VISÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: 
 
 A qualidade tem impacto decisivo na sobrevivência da organização. 
 Esta sobrevivência depende de fatores externos à própria organização. 
 Dimensão estratégica da qualidade: priorização dos esforços de pessoas e 
setores para o pleno atendimento do ambiente onde a empresa se insere. 
 Este ambiente vai além do mercado consumidor, incluindo toda a sociedade. 
 
TRANSIÇÃO DOS CONCEITOS OPERACIONAIS E TÁTICOS DA QUALIDADE 
PARA UMA DIMENSÃO ESTRATÉGICA – MOMENTOS: 
 
 Alteração na concepção do que deveria ser marketing e de como a qualidade 
estará a ele relacionada. 
 A utilização das estratégias de marketing. 
 A qualidade como estratégia de marketing. 
 
CARACTERÍSTICA 1: A UTILIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING 
 
 Marketing antes: vender o que fabricamos. 
 Marketing hoje: o que fabricar para vender. 
 
CARACTERÍSTICA 2: A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING 
 
 Que estratégias usar para atrair o consumidor? 
 Crescente adequação do produto ao uso. 
 Qualidade = estratégia de marketing. 
 Maior ajuste = diferencial competitivo. 
 35
4.2. 
QUALIDADE – A DIMENSÃO ESTRATÉGICA 
 
CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE - PRESSUPOSTOS BÁSICOS: 
 
 A gestão estratégica da organização: meios de garantir a sua sobrevivência. 
 Qualidade: papel fundamental na sobrevivência das organizações. 
 Qualidade: dimensão estratégica bem caracterizada. 
 
 Visão estratégica da qualidade: visão abrangente, com princípios e métodos 
próprios para sua produção e avaliação. 
 
 São estes três aspectos – visão, princípios e métodos – que determinam a 
dimensão estratégica da qualidade. 
 
A VISÃO ABRANGENTE DA QUALIDADE 
 
 Múltiplos conceitos da qualidade. 
 E múltiplas ações. 
 
AÇÕES ESTRATÉGICAS DA QUALIDADE: 
 
 Definição das condições que tornam um produto adequado ao uso. 
 Análise ampla do produto. 
 Ações da organização para atender e superar as expectativas do consumidor. 
 Diversidade de itens em produtos e processos. 
 Utilização de bases quantitativas (“grau”) para avaliar o produto. 
 
 
4.3. 
PRINCÍPIOS E MÉTODOS DA DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA 
QUALIDADE 
 
PRINCÍPIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
 O referencial para definir qualidade é o ambiente externo à organização. 
 Este referencial se altera com o tempo. Com freqüência, rapidamente. 
 É contínuo o crescimento da concorrência. 
 
 A qualidade depende de um processo planejado. Raramente ela surge 
naturalmente. 
 O planejamento da qualidade refere-se a ambientes mais amplos e a prazos 
mais longos. 
 O planejamento da qualidade requer o envolvimento de um número crescente 
de pessoas, áreas e setores. 
 36
 
 A qualidade deve ter objetivos de longo prazo, ancorados em metas de médio 
prazo e em resultados práticos constantes, de curto prazo. 
 
 A qualidade é gerada a partir de conceitos e filosofias. Depois deles é que são 
definidas ferramentas e técnicas. 
 
 A avaliação da qualidade é feita continuamente. 
 A qualidadedeve proporcionar ganhos pessoais, que se transformam em 
ganhos organizacionais. 
 
 A qualidade custa caro. 
 A qualidade se baseia na experiência prática. 
 
 Qualidade é uma questão de cultura. 
 
MÉTODOS DA DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
 Diferenciação. 
 
 Produtos com adequação diferenciada ao uso. 
 Agregação de valor aos produtos. 
 Antecipação de mudanças. 
 Relação direta entre processo produtivo e demanda. 
 Ênfase na imagem e da marca. 
 Atenção ao meio ambiente. 
 Atenção ao ambiente global. 
 Ação social da organização. 
 37
4.4. 
O IMPACTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
PARA PESSOAS 
 
O conceito estratégico da qualidade aplicado às organizações pode ser 
aplicado às pessoas: 
 
(1) As pessoas podem ser vistas como organizações. 
(2) Há similaridade entre os objetivos e a ação institucional das organizações e os 
objetivos e a ação profissional das pessoas. 
 Elemento comum: concorrência. 
 
ESTRATÉGIAS: 
 
 Ação particularizada (contribuição estratégica). 
 Ação multifuncional (capacidade de múltiplas interações). 
 Visão de marketing (saber vender o que a organização precisa comprar). 
 Domínio de cena (capacidade de polarização). 
 Ação equilibrada (relação entre oferta e demanda). 
 Inovação (Atualização – pessoas à frente de seu tempo). 
 
PERFIL: 
 
 Interatividade. 
 Prioridade às ações planejadas. 
 Ênfase à qualidade de vida. 
 Comprometimento social efetivo. 
 
EVOLUÇÃO 
 
 Busca contínua pela informação. 
 Contínua aprendizagem prática Intuição ancorada na experiência prática. 
 Organização e compreensão das informações obtidas. 
 Agilidade para transformar as informações em conhecimento tomada de 
decisões com base em conhecimento. 
 Melhoria contínua da competência técnica. 
 Aptidões específicas como fator de diferenciação. 
 Prioridade à visão horizontal da organização. 
 Visão generalista de processos, métodos e resultados. 
 
 38
5. 
CASOS PRÁTICOS PARA ANÁLISE 
 
5.1. A crise da Toyota 
5.2. Red Bull: Atitudes que ressignificam o produto 
5.3. Qualidade em produção, desenvolvimento e inovação 
5.4. Dove estimula auto–estima feminina em suas atitudes 
5.5. Qualidade no atendimento é vital! 
5.6. Qualidade na veia 
5.7. Perspectivas da gestão da qualidade nas empresas 
5.8. Caminhos e armadilhas na gestão de processos 
5.9. A importância de conhecer o processo de qualidade total dentro do processo 
produtivo 
5.10. Case Adidas 
 
 
 
5.1. 
A CRISE DA TOYOTA 
 
 A TOYOTA era uma empresa que, como inúmeras outras, só contabilizava 
lucros. Em janeiro de 2009, a Toyota anunciou um déficit operacional, pela 
primeira vez desde 1941, quando começou a divulgar resultados financeiros. O 
tamanho do buraco, para o período fiscal de abril de 2008 a março de 2009, foi 
de 1,7 bilhão de dólares. 
 Em 2007, preparava–se para bater a GM. Mas, aí, vieram vários recalls (5 
milhões de carros – mais de 2 bilhões de dólares). 
 A fábrica japonesa atingiu a liderança mundial ao aliar mecânica confiável 
a preços atrativos – até a obsessão por corte de custos solapar a qualidade 
de seus carros. 
 
REVISTA VEJA – 2159 
 
Eiji Toyoda, primo de Kiichiro Toyoda, o fundador da Toyota, revolucionou a 
indústria automobilística na segunda metade do século passado. No comando da 
fabricante de veículos japonesa, inovou ao desenvolver uma linha de montagem que 
diminuía a ineficiência e detectava falhas no menor tempo possível, evitando ao 
máximo que carros com qualquer defeito de acabamento chegassem aos 
consumidores. Mas essas virtudes, na última década, acabaram se transformando 
em vícios. Os pecados cometidos pela Toyota resultaram numa seqüência de recalls 
que já beiram os 10 milhões de veículos e arranharam a imagem da marca, 
construída em mais de setenta anos de trabalho. Surpreende como uma empresa 
erigida sobre um pilar de frugalidade tenha sucumbido à grandiosidade. A seguir, os 
cinco defeitos que, juntos, feriram a reputação da líder mundial na produção de 
automóveis. 
 39
1. Crescimento a qualquer preço 
 
 O título de a maior montadora do globo foi conquistado em 2007, quando a 
Toyota ultrapassou a americana General Motors. Mas o caminho rumo ao topo 
começou a ser traçado bem antes. De 1995 a 2009, a fabricante japonesa dobrou, 
para cinqüenta, o número de fábricas nos Estados Unidos, Europa e Ásia. A 
velocidade com que se expandia era proporcional à sua valorização aos olhos dos 
investidores. O plano deu certo, mas teve um custo. Disse a VEJA Tony Faria, 
professor de marketing da Universidade de Windsor, no Canadá: "A Toyota expandiu 
a produção e o número de fornecedores mais rápido do que seu departamento de 
qualidade podia inspecionar a cadeia produtiva". 
 
2. Corte de custos obsessivo 
 
 Sob o comando do ex-presidente Katsuaki Watanabe, a Toyota reduziu em 10 
bilhões de dólares seus custos operacionais no mundo entre 2000 e 2006. Um carro 
chegava a ser inteiramente produzido, tão logo sua concepção fosse concluída, em 
meros doze meses, quando o normal seria de 24 a 36 meses. A fabricante também 
exigia dos fornecedores o desenvolvimento de peças mais leves e baratas. Um 
exemplo são as alças de apoio localizadas acima das portas. O número de peças 
que as compunha caiu de 34 para cinco, cortando os custos em 40%. O tempo de 
instalação se reduziu de doze para três segundos. Isso pode ser ótimo, desde que 
não comprometa a confiabilidade do produto. "As estatísticas mostram que, para 
cada 1% de redução no valor do automóvel, há um aumento de 2% nas vendas. É 
muito significativo. O problema é fazê-lo sem comprometer a eficiência dos veículos 
e sua segurança", diz Celso Arruda, professor da Faculdade de Engenharia 
Mecânica da Unicamp. 
 
3. Queda no controle de qualidade 
 
 Na sua dupla ânsia por se tornar líder mundial e cortar custos, a Toyota 
inevitavelmente relaxou no controle de qualidade. Um exemplo foi dado pela falha no 
acelerador de modelos produzidos pela empresa nos Estados Unidos. A 
incorporação de tecnologias ainda não plenamente testadas representa outro risco. 
Afirma Celso Arruda: "Na ânsia de exporem ao mercado um carro tecnologicamente 
mais avançado, as companhias deixam de atentar para possíveis falhas". 
 
4. Pouca transparência 
 
 A Toyota sabia desde 2003 dos defeitos causados no acelerador que 
provocavam a aceleração ininterrupta do veículo, mas optou por adiar o anúncio do 
primeiro recall. Nesse ínterim, a fabricante japonesa optou por indenizar os 
motoristas individualmente e substituir os veículos defeituosos por outros novos. Um 
ex-advogado da empresa acusou-a de encobrir informações a respeito dos 
acidentes. Em agosto de 2009, outra falha, agora relacionada ao enroscamento do 
tapete do motorista no acelerador, provocou a morte de um policial rodoviário 
americano e dos outros três ocupantes do veículo. O recall para esse defeito só 
ocorreria três meses depois. 
 40
5. Reação lenta à crise 
 
 Quando os recalls passaram a aparecer com mais freqüência, a partir de 2009, 
a Toyota demorou para mitigar seus efeitos. No ano passado, das 251 queixas feitas 
ao órgão responsável pela segurança viária dos Estados Unidos, a National Highway 
Transportation Safety Administration, mais da metade (133) teve a Toyota como 
alvo. A própria entidade considerou "imprecisas e enganosas" as soluções 
prometidas pela fabricante japonesa. Como resultado, a Toyota enfrenta, até agora, 
148 processos em tribunais nos Estados Unidos, e quatro em cada dez americanos 
dizem hoje que não comprariam um veículo da marca, de acordo com pesquisa 
recente feita pela Bloomberg. É um preço alto a ser pago por quem inventou a 
qualidade total. Que a Toyota se recupere desses tropeços é do interesse de todos 
os amantes de carros do mundo. Estamos na torcida. 
 
 
 
5.2. 
RED BULL: ATITUDES QUE RESSIGNIFICAM O PRODUTO 
 
Rodolfo Araújo. 
 http://www.mundodomarketing.com.br/1,16991,red-bull-atitudes-que-ressignificam-o-produto.htm 
 
Ações transcendem o produto e geramuma máquina de conteúdos 
 
 “O que importa é o que o consumidor pensa quando segura uma lata de Red 
Bull nas mãos”. Com esta objetividade, a empresa de bebidas austríaca criou uma 
das marcas mais reconhecidas do planeta a partir de um único produto. Por meio de 
iniciativas organizadas em plataformas de ação claras, a companhia européia 
demonstra que atitudes de marca dão origem a experiências geradoras de vínculos 
e, também, de conteúdos que reforçam os atributos, o posicionamento e – 
principalmente – a identidade da corporação. 
 
Toda atitude de marca fundamenta-se em uma relação de cobranding 
(estratégia que visa a agregar marcas reconhecidas). Ao associar-se a conteúdos ou 
propriedades esportivas, culturais, sociais, ambientais, dentre outras áreas, uma 
organização torna concreto seu universo de significados, cria experiências, 
engajamento e, por conseqüência, amplifica o potencial de ter maior valor atribuído 
por seus públicos. 
 
A história da Red Bull está intimamente ligada à trajetória de seu fundador, 
Dietrich Mateschitz. No início dos anos 1980, após tomar contato com as bebidas 
tônicas do oriente, o empresário idealizou a companhia e desenvolveu um conceito 
de Marketing para o produto, cuja comercialização teve como ponto de partida o 
mercado austríaco em 1987. No Brasil, a marca desembarcou 11 anos depois. 
 
Atualmente, a distribuição da bebida, que conta com outras variantes, como 
uma cola elaborada com recursos 100% naturais, contempla 160 países, 
responsáveis, em 2009, por um volume de vendas próximo das 4 bilhões de latas. O 
resultado, considerado positivo pela companhia em decorrência das turbulências 
resultantes da crise financeira, deveu-se, sobretudo ao bom desempenho na Ásia, 
 41
França, Alemanha e no Brasil, no qual o progresso foi de 30%. No total, as 
movimentações da empresa chegaram a € 3,2 bilhões em 2009, com um leve 
decréscimo em relação ao ano anterior, quando o montante foi superior em cerca de 
€ 60 milhões, embora, segundo a companhia, o lucro e a produtividade tenham 
obtido melhores índices mesmo com a receita inferior. Os números elevados 
demonstram o valor de uma empresa que aposta na transcendência do produto ao 
transformar seus benefícios funcionais em atributos que inspiram e servem como 
insumos para o desenvolvimento de experiências cujos conteúdos reverberam a 
marca de forma muito mais ampla. 
 
Com plataformas de atitudes segmentadas em diferentes áreas, a empresa 
procura gerar, junto aos seus públicos, associações que remetam a idéias como 
coragem, superação, desafios e performance. Uma vez que o benefício do produto 
relaciona-se a fatores como energia, estado de alerta e desempenho, ocorre uma 
elevação de um nível material para uma dimensão comportamental, cujo universo 
simbólico facilita o desenvolvimento de atitudes e a decorrente criação de vínculos. 
 
As atitudes da marca Red Bull seguem no Brasil a mesma estrutura adotada 
internacionalmente. Os eixos de investimento da companhia dividem-se em 
patrocínios individuais a atletas e equipes, esportes radicais, cultura e 
entretenimento. Na maioria dos casos, a marca associa-se a esportes de risco, como 
automobilismo, skate, parkour, modalidades aéreas e aquáticas. O porte dos 
eventos também é variável: a empresa empresta sua marca desde um circuito 
internacional de corrida de aviões até um campeonato de Taco realizado em 
Campinas, no interior de São Paulo. 
 
O número de ações, indivíduos ou equipes patrocinados pela companhia é 
numeroso e diversificado, o que permite a geração de uma grande massa de 
conteúdos a partir do desempenho dos apoiados. Os eventos proprietários também 
criam uma atmosfera de alto impacto sobre o cotidiano das localidades nas quais 
são realizados, de modo a gerar um elevado grau de repercussão sobre tais 
acontecimentos. 
 
As atitudes, sob a forma de experiências diretas ou patrocínios relativos a tais 
eventos, requerem consistência de conteúdos para que tenham relevância junto aos 
públicos interessados – que se dividem por segmentos diversos, dada a 
multiplicidade de áreas contempladas pelas iniciativas. A propriedade da equipe 
campeã dos mundiais de pilotos e construtores de Fórmula 1, por exemplo, ilustra tal 
preocupação. Ao optar por não ser figurante na categoria, a marca criou condições 
de exposição não somente baseadas em critérios midiáticos de volume, mas uma 
visibilidade qualificada pelo bom desempenho obtido na competição – critério que 
norteia as outras ações da companhia. 
 
Com um investimento em marketing que consome aproximadamente um terço 
do seu faturamento, a Red Bull aproveita-se de um contexto no qual o consumidor 
amplificou o poder perante as marcas. Neste sentido, a empresa – por meio de suas 
atitudes – gera experiências e acontecimentos com potenciais próprios de conteúdo, 
os quais – além de reverberarem a identidade da companhia – divulgam a marca 
sob formas diversas, seja em uma corrida aérea, em um festival de música no metrô 
de grandes cidades ou na aquisição de direitos sobre uma equipe de automobilismo. 
 42
 
No livro Brand Hijack, o autor Alex Wipperfürth afirma que o mais 
recomendável é fazer com que o mercado expanda voluntariamente o conhecimento 
de uma marca. Em um trecho dedicado ao caso da companhia austríaca, o escritor 
afirma que a organização “oferece uma visão com a qual as pessoas se identificam 
e desejam envolver-se de modo mais profundo”. 
 
Segundo Wipperfürth, enquanto a rotina tradicional da gestão de marcas 
direciona esforços para o volume e o lucro, marcas vanguardistas muitas vezes 
abrem mão dos números para aprofundar o vínculo junto aos públicos por meio de 
experiências consistentes. E, quanto mais exclusivos e abrangentes os contatos 
com a marca – no que o autor chama de “perspectiva inclusiva” – maior atratividade 
a empresa constrói junto ao mercado. No caso da Red Bull, de acordo com 
Wipperfürth, cria-se um “ar de exclusividade” para os consumidores com ações em 
bares, festas e sets de filmagem, bem como um acesso limitado a itens 
personalizados (como camisetas) e uma “deliberada limitação na distribuição do 
produto quando se adentra um novo mercado”. 
 
Ao analisar o caso da empresa de bebidas, o livro aponta para a capacidade 
desenvolvida pela Red Bull de agir junto a influenciadores que, no contexto de suas 
atitudes, geram um efeito “word of mouth” altamente eficaz. Conheça os principais 
eixos que sustentam as atitudes da Red Bull: 
• Conexão ao negócio: as experiências geradas pela companhia dialogam com os 
benefícios funcionais do produto vendido, de modo a estabelecer conexões que 
resultam em percepção de valor e, conseqüentemente, em lembrança no 
momento da compra. 
• Alinhamento à marca: as atitudes tangibilizam os atributos componentes da marca 
Red Bull ao criarem uma dimensão comportamental para potencializar as 
características do produto vendido pela companhia. 
• Relevância perante os públicos: os eventos e patrocínios abrangem áreas 
vinculadas aos atributos, porém diferentes quanto a temas de interesse ao 
contemplarem desde um campeonato de skate até residências artísticas. Por 
atingir diferentes segmentos sem perder a coerência perante a identidade, a 
marca amplifica, de forma integrada, seu universo simbólico e, assim, expande 
sua perspectiva de vendas e lealdade 
• Ativação adequada e criativa: a Red Bull comunica-se menos por ser uma marca 
de produtos de consumo e mais por se caracterizar como uma empresa geradora 
de conteúdos vinculados a um determinado conjunto de símbolos e significados 
que engajam públicos de diferentes naturezas em torno de um mesmo rol de 
atributos. A comunicação por meio das atitudes amplia o espectro de conteúdos a 
serem disseminados, o que contribui para a diversificação de formatos, meios e 
mensagens a serem propagados a partir das iniciativas. 
• Global: em meio ao grande volume de ações, a Red Bull concilia eventos de porte 
global, como o circuito decorridas aéreas e atitudes ligadas à particularidade de 
territórios específicos, como uma “roda de bola” feminina (prática em que um 
conjunto de pessoas toca uma bola de futebol sem deixá-la cair) no Rio de 
Janeiro. Esta articulação demonstra a abrangente presença da companhia e um 
conhecimento centrado em determinados mercados. 
 
 43
5.3. 
QUALIDADE EM PRODUÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO 
 
http://www.destaqueempresarial.com 
 
Unidade da Valeo de Campinas se destaca como uma empresa que investe na 
inovação dos produtos e no relacionamento com os funcionários 
 
 Localizada em Campinas, a unidade da Valeo, especializada em sistemas de 
limpadores de pára-brisas tem se destacado como uma empresa comprometida com 
o trabalho que realiza. A Valeo é uma empresa francesa especializada em 
componentes, sistemas e módulos para a indústria automobilística, e está presente 
em 26 países. No ano de 1974 instalou a primeira unidade no Brasil, e hoje existem 
no país um centro de distribuição e onze unidades de produção. 
 
 Para a maioria das pessoas, os limpadores de pára-brisas são apenas mais um 
recurso de segurança necessário nos veículos, úteis em dias chuvosos. Mas para 
que eles obtenham um bom desempenho e sejam de qualidade, centenas de 
profissionais trabalham em diversas áreas, projetando, desenvolvendo, testando e 
produzindo cuidadosamente cada detalhe dos limpadores. Na Valeo, mais de uma 
dezena de engenheiros estão diariamente a postos trabalhando em todos os 
detalhes dos limpadores, fazendo projetos não só para o Brasil, mas também para 
países da América Latina e países da Europa. Além da criação e desenvolvimento, 
os produtos também são testados em laboratórios específicos dentro da própria 
empresa. 
 
 A Valeo Campinas é o Centro de Desenvolvimento do sistema de limpadores 
de pára-brisas para o Grupo Valeo em todo o mundo, como uma unidade eficaz e 
modelo. Ela também foi reconhecida pela Revista Exame como uma das 150 
melhores empresas para se trabalhar. Em entrevista a Exame, Jair Pontes, Diretor 
de Recursos Humanos, afirma que o desafio do RH é “consolidar a cultura Valeo na 
fábrica, que tem somente nove anos, e possibilitar mais autonomia em geral, não só 
aos gestores”. Os critérios utilizados no índice da Revista Exame vão desde a 
remuneração e benefícios oferecidos pela empresa, a responsabilidade social 
adotada pela empresa, a satisfação e motivação dos funcionários, até a qualidade 
do ambiente de trabalho. 
 
 A empresa também possui outras importantes certificações, como de 
Qualidade ISO TS 16949:2002, Saúde, Segurança e Meio Ambiente OHSAS 18001 
e ISO 14001. Estes reconhecimentos confirmam a seriedade e qualidade de todos 
os serviços que a Valeo Sistemas de Limpadores oferece. 
 
 Na empresa, são feitos projetos completos, desde o design até a validação dos 
produtos. Num laboratório, projetistas trabalham com softwares de última geração, 
constantemente atualizados, em dia com os que são usados na matriz francesa. A 
montadora envia as medições do pára-brisa do carro em questão, e os engenheiros 
desenvolvem um sistema limpador específico para cada modelo. 
 
 Com dados matemáticos e os parâmetros de qualidade estabelecidos pelo 
Contran (Conselho Nacional de Trânsito), os engenheiros iniciam o projeto gráfico. O 
 44
software que é usado é o mesmo que montadoras e indústrias aeronáuticas utilizam. 
Além disso, há uma ferramenta especialmente desenvolvida pela Valeo, que ajuda 
nos cálculos e desenvolvimento dos sistemas de limpadores, e que é exclusividade 
da empresa. Além de fazer novos projetos, os engenheiros trabalham em melhorias 
e inovações contínuas visando à qualidade e ao valor dos produtos. “Um projeto 
novo leva em média um ano e meio, dois anos para ficar completamente pronto”, 
explica Edmar Freitas, Diretor de Engenharia. 
 
 Depois de prontos, os limpadores são testados nos laboratórios por 
engenheiros de testes que avaliam o produto, com máquinas e programas 
específicos, para a confirmação ou eventual modificação. Os critérios são rigorosos, 
tendo em vista o nível de qualidade exigido pela Valeo, e também a exigência não 
só das montadoras, mas também dos consumidores finais, os motoristas que 
adquirem os veículos. 
 
 A Valeo tem como clientes mais de 20 montadoras, e amplia cada vez mais a 
abrangência no mercado. Um dos clientes, a Ford, possui um prêmio de 
reconhecimento, o Q1, que reconhece o potencial de desenvolvimento dos 
fornecedores. E a Valeo é uma fornecedora Q1, como uma empresa que está 
sempre investindo na qualidade dos produtos e vai além ao buscar inovações e 
melhorias em seus projetos. Com esta política, a Valeo confirma a seriedade com 
que trata o trabalho que realiza. 
 
 Com um setor específico de produtividade, a Valeo consegue avaliar os 
resultados de uma forma mais específica e obter resultados mais práticos. Não só 
em relação às técnicas e design dos produtos, mas também com os processos de 
logísticas, produção, economia de energia e água. São feitas reuniões semanais 
para a discussão de idéias, e posteriormente é montado o cronograma para a 
implantação das idéias. Um exemplo foi a mudança da pintura líquida para a pintura 
a pó: “o cliente teve uma pintura melhor, mais resistente, teve uma redução de 
custos, e em contrapartida nós reduzimos as perdas de material na fábrica”, conta 
Renato Baer, gerente de projetos de produtividade. 
 
 Como uma empresa comprometida não só com a qualidade dos produtos, mas 
também com a valorização das pessoas, a Valeo desenvolve projetos em conjunto 
com os funcionários. Com uma política de unidade e organização, todo o ambiente 
da empresa é limpo e organizado, onde todos trabalham uniformizados e são 
responsáveis para que o espaço próprio esteja sempre arrumado. Com o programa 
chamado “Kaizen Card”, existe uma linha eficaz de comunicação entre os 
trabalhadores e a empresa. Os operadores podem opinar em relação ao espaço 
onde trabalham, sugerindo melhorias que são apresentadas semanalmente. 
 
 As sugestões feitas pelos operadores podem ser em relação à economia, 
qualidade, segurança, e que resultem num aumento de qualidade do trabalho e na 
produtividade. Todas as idéias são julgadas e analisadas, e é votada a melhor idéia. 
São escolhidas as melhores da semana, do mês e do semestre. O autor da proposta 
semestral vencedora recebe uma premiação das mãos do presidente mundial da 
Valeo, que visita a empresa duas vezes ao ano. 
 
 45
 Em todo este período de funcionamento, com menos de dez anos de atuação, 
esta unidade da Valeo em Campinas se destacou principalmente devido à 
organização, qualidade, e investimento em produtividade técnica. É o que confirma 
Roberto Kumagai, diretor Industrial da Valeo Campinas: “Nós conseguimos o nosso 
lugar no mercado através da valorização dos funcionários, da política de RH, pela 
qualidade de nossos produtos, e pelo bom relacionamento com nossos clientes”. E a 
tendência é que esta trajetória continue se destacando, pela qualidade e 
comprometimento do trabalho que a Valeo realiza. 
 
 Para Jean Luc Terrasse, Diretor Presidente da Valeo Sistemas de Limpadores, 
o fator humano é a base que garantirá o futuro da empresa. “Conquistamos a 
confiança dos nossos clientes oferecendo produtos robustos que atendam aos seus 
requisitos de qualidade. Estamos em franco crescimento com foco na segurança e 
no desenvolvimento do nosso pessoal, que é a base para nos formar sempre mais 
competitivos e garantir o nosso futuro”, diz. 
 
 
 
5.4. 
DOVE ESTIMULA AUTO–ESTIMA FEMININA EM SUAS ATITUDES 
 
Rodolfo Araújo - http://www.mundodomarketing.com.br 
 
 A Unilever traz novo significado ao conceito de beleza e investe na auto–estima 
das mulheres com o Dove Self-Esteem Fund. Costumeiramente, as atitudes 
empresariais estão ligadas à marca corporativa. Primeiro, porque auxiliam no 
desenvolvimento da reputação institucional da organização. E, além disso, 
tangibilizam atributos de forma a contribuir para a elevaçãoda percepção de valor 
também do seu portfólio de produtos e serviços. Não se trata, porém, de um dilema. 
 
 É possível articular as duas estratégias, como fez a Unilever com o Dove Self-
Esteem Fund. Ao mesmo tempo em que a companhia de bens de consumo trabalha 
intensamente sua marca-mãe, cujo índice de conhecimento subiu de 7% para 73% 
entre 2000 e 2009 somente no Brasil, há um simultâneo dispêndio de esforços sobre 
as marcas de produto. 
 
 Com o propósito de ressignificar o conceito de beleza e deslocá-lo de um eixo 
estereotipado, rumo a uma visão mais abrangente, a marca Dove acredita que as 
mulheres podem desenvolver melhor seus potenciais a partir do momento em que 
se sentem livres sobre elas mesmas, o que inclui a aparência. Quanto maior a auto–
estima, melhores as condições, segundo o propósito da marca, para que as 
mulheres engajem-se de modo relevante em diversos contextos sociais. 
 
 O fundo divide-se em duas áreas de atuação. A primeira cria recursos gratuitos 
com o objetivo de fortalecer mulheres e garotas a partir do conceito de “beleza real”. 
Dentre eles, figuram jogos, artigos de especialistas, atividades online e, inclusive, 
um programa voltado ao ambiente escolar. A segunda subdivisão da iniciativa 
direciona-se a auxiliar organizações que amplifiquem a causa defendida pela marca, 
como a National Eating Disorder Information Centre, no Canadá. 
 
 46
 Sob a perspectiva do engajamento, a plataforma reúne especialistas nas áreas 
de auto–estima, distúrbios alimentares, psicologia, educação e outras disciplinas que 
contribuem para o aporte de conhecimentos às ações. Desta forma, além de 
articular e influenciar seu ecossistema de públicos, a Dove agrega consistência e 
legitimidade às atitudes que conduz. Um board de conselheiros de variadas 
formações complementa e referenda as iniciativas da marca. 
 
 Globalmente, a expectativa de pessoas beneficiadas pelo fundo era, em 2010, 
de cinco milhões. Além de ações no Canadá, um dos principais focos da atitude, 
outros países também são influenciados por seus resultados. Nos Estados Unidos, 
um dos programas orienta-se a usar exercícios e materiais de apoio para incentivar 
a geração de autoconfiança em garotas com idades entre oito e 14 anos. Mais de 
200 mil jovens foram beneficiadas no país, sobretudo junto a comunidades 
socialmente vulneráveis. 
 
 Outro material elaborado nos EUA foi o True You!, atividade que conecta mães 
e filhas com foco no ambiente doméstico. Com a meta de tornar mais fluentes as 
conversações em casa sobre auto–estima e imagem do corpo, o recurso direciona-
se a meninas com idade superior a oito anos. O sucesso do material gerou a 
necessidade de adaptá-lo para o contexto de outras nações. Nos EUA, 196 mil 
pessoas foram contempladas pela iniciativa. 
 
 O Reino Unido lidera, a partir do fundo, um programa educacional de 90 
minutos (chamado Body Talk) que aborda jovens meninas entre 11 e 14 anos com a 
meta de incrementar suas relações entre sentimentos e aparência física. Mais de 
160 mil pessoas foram envolvidas na ação. 
 
 Outro projeto destacável no Dove Self-Esteem Fund é realizado no Canadá. O 
Real Beauty School Program consiste em uma vivência para professores focada no 
desenvolvimento da auto–imagem dos jovens, de maneira que possam enfrentar e 
lidar melhor com seus sentimentos e impressões acerca da aparência física. No país 
norte-americano, são desenvolvidos outros materiais para divulgação da causa, 
como vídeos virais, kits pedagógicos e atividades voltadas ao autoconhecimento e 
ao diálogo familiar. 
 
 Dada a abrangência global da atitude, outros países abrigam projetos 
semelhantes, como México, Austrália, Coréia do Sul, Áustria, Alemanha, Hungria, 
Brasil, Holanda, Itália e França. Quanto aos recursos, por tratar-se de um fundo, o 
projeto requer engajamento intenso de públicos externos, que provêem doações 
para a manutenção da atitude. 
 
 Em estudo patrocinado pelo fundo Dove nos Estados Unidos, alguns dados 
emergiram de forma a comprovar a relevância da causa contemplada pela atitude: 
75% de garotas com baixa auto–estima acabam por nutrir comportamentos 
negativos, como alimentação desbalanceada, bullying, alcoolismo, tabagismo, 
dentre outros; 61% admitem referirem-se a si mesmas de modo negativo; 25% 
praticam algum tipo de autoflagelo; 25% alimentam-se de forma desordenada. 
 
 Alguns pontos fortes da atitude: (1) Atitude a partir do produto: se na 
perspectiva da arquitetura de marca, o portfólio contribui para a construção da marca 
 47
corporativa e ela endossa, por sua vez, suas sub–marcas, o mesmo passa com as 
atitudes. Neste caso, embora a Unilever trabalhe eficientemente sua marca-mãe, a 
atitude da Dove reforça a promessa corporativa e, ao mesmo tempo, confere 
consistência e amplia o universo de engajamento e significados inerentes a sua linha 
de produtos; (2) Comunidades: a abrangência do projeto contribui para o 
estreitamento, em dimensão global, das relações junto a comunidades de interesse 
para o negócio, de modo a contribuir para a consideração, identificação e 
valorização de particularidades locais; (3) Propósito claro e comunicável: o conceito 
criativo (beleza real) sintetiza de forma objetiva e inspiradora uma proposta de valor 
para endereçar uma causa que se alinha ao produto que a patrocina. 
 
 Além disso, este propósito facilita a definição das mensagens de comunicação 
que reforçam a idéia e as atitudes praticadas pela marca. 
 
 
 
5.5. 
QUALIDADE NO ATENDIMENTO É VITAL! 
 
Sílvio Luzardo – www.rh.com.br 
 
Uma de muitas histórias que se repetem em nosso cotidiano: O cliente foi, por 
conta própria (Ei!, cadê o vendedor, sumiu...) até ao caixa, pagou o que devia (Hum, 
essa moça tá com uma cara terrível, carrancuda... nem um "boa tarde), esperou a 
Nota Fiscal (Vai demorar!!!, ouviu uma voz ríspida - a impressora está emperrada!! O 
Sr. não quer sentar um pouquinho e...), procurou onde retirar a sua compra (O 
Senhor desculpe, mas sou novato aqui e ninguém me ensinou direito o que tenho 
que fazer..., ouviu, em vez de um "muito obrigado, volte sempre!") e se encaminhou, 
desamparado, para fora da loja, levando também a nítida impressão de que o 
vendedor havia exclamado "Graças a Deus! Já vai tarde!", por ter entrado àquela 
hora... 
 
Histórias como essa proliferam no boca a boca sobre reclamações pelo mau 
atendimento. Além disso, comprometem uma organização, contribuem para desfazer 
a imagem de serviços e, principalmente, acabam afastando também outros 
possíveis clientes, afetados pela mensagem negativa que corre mundo afora. Nos 
treinamentos, na área de Qualidade no Atendimento ao Cliente, a tônica é: "naquela 
loja, naquele mercado, naquela farmácia, eu não vou nunca mais!". Isto é, os 
próprios alunos, que são pessoas esclarecidas, revelam suas preferências e 
apontam seus rótulos. Atendimento, portanto, é coisa séria e que merece nossa 
atenção imediata. 
 
Mais do que nunca, numa época de acirrada concorrência, do surgimento de 
novas empresas e novos serviços, com o comércio tradicional enfrentando também 
a abertura de novos nichos no mercado e novas formas de vender produtos e 
serviços (da economia informal à tecnologia da Internet), é preciso atentar para a 
questão do Atendimento ao Cliente. Sem dúvida alguma, a implantação de uma 
política e de um programa de Atendimento de Excelência se faz impor, com 
urgência, no planejamento e na ação das empresas. O cliente continua escolhendo 
preço, mas a novidade é que está agregando qualidade. E essa qualidade pode 
 48
estar no produto, pode estar no atendimento ou em ambas. Não podemos vacilar. O 
cliente de hoje é mais exigente, mais qualificado, mais interessado naquilo que 
deseja ou consome. 
 
Muitas empresas já perceberam que o atendimento faz parte do seu "marketing". 
E mais: faz a diferença. Talvez seja uma de suas armas mais eficientes e baratas. E 
estão investindo na melhoria de seus quadros, qualificando seus funcionários e 
colaboradores,exigindo mais atenção, presteza e eficiência nos serviços 
suplementares (que se refletem indiretamente no atendimento, serviços de 
recepção, entrega, malotes, administração, cadastro, empacotamento etc.). Significa 
dizer que a Qualidade no Atendimento não é uma "ação de só sorrisos" da linha de 
frente, mas um conjunto de iniciativas permanentes e uniformes que tem um 
objetivo: tratar o cliente como se fosse uma pessoa especial, envolvendo-se com 
suas necessidades e expectativas. 
 
Acredito, pela vivência e pelo contato que tenho tido com o público e, ainda, 
baseado nas estatísticas obtidas pelos PROCONS que, alguns setores já estão 
melhores que outros. Alguns estão evoluindo, turismo, hotelaria, supermercados, 
butiques, farmácias. Outros, principalmente os prestadores de serviços, 
fornecedores, devem refletir. Uma consulta ao PROCON dará uma exata noção das 
melhorias e dos resultados negativos. 
 
Cabe, entretanto, formular alguns requisitos que julgo indispensáveis para 
auxiliar os dirigentes e empreendedores que estão investindo e refletindo sobre tema 
tão palpitante: como conquistar o cliente, definitivamente! Isso implica, 
necessariamente, compreender que a organização deve pensar como um todo, um 
conjunto harmonioso, vestindo a mesma camisa, dirigentes, gerentes e 
colaboradores devem comungar das mesmas metas e compartilhando, dia-a-dia, os 
êxitos e os percalços. É fundamental que exista o espírito de corpo na organização e 
esse é o primeiro difícil passo: como alcançar essa meta tendo pessoas diferentes 
em diferentes setores? Alcançar a uniformidade precisa, necessariamente, serem 
avaliados os seguintes quesitos: 
• Reconhecer a importância da qualidade no atendimento: Tomada a decisão de 
priorizar o atendimento ao cliente, o dirigente deve se envolver integralmente no 
processo. Se isso não ocorrer, não terá êxito. 
• Verificar como anda o atendimento atual: É o primeiro referencial, ponto de 
partida. A uniformidade, apresentação pessoal dos funcionários, o ânimo do 
atendimento, motivação, habilidades de tratamento. Pesquise junto ao público 
interno e externo. 
• Implantar uma filosofia de qualidade: Uma bandeira precisa estar sempre 
desfraldada para se tornar bela. Assim é a "filosofia". Todos devem transpirá-la 
na maneira de ser e de atender. 
• Definir qual é, realmente, a missão da empresa: A equipe deve conhecer a 
missão, para poder moldar-se a ela. Deve ser pensada e repensada, 
compartilhada entre todos e não apenas um slogan trivial. 
• Delimitar as metas e fornecer os meios para alcançá-las: As metas podem ser 
de curto, médio e longo prazo. A todas, a equipe deve ter acesso para poder 
abraçar a causa. Os sucessos individuais e coletivos devem ser comemorados e 
exemplificados. 
 49
• Verificar o nível de capacitação e comprometimento da equipe: Conhecer as 
competências e as habilidades pessoais de cada um valoriza o grupo e permite 
estímulo profissional. Levanta a estima e aumenta o rendimento. 
• Investir no treinamento de "toda" da equipe: A qualificação permite aprimorar a 
técnica e o tratamento, relações humanas e qualidade no atendimento. Mas não 
deve ser para alguns e sim para todos, inclusive dirigentes e empreendedores. 
• Conversar pessoalmente com os clientes: Uma prática indispensável. Uma 
conversa franca, objetiva e sincera pode lhe auxiliar no delineamento daquilo 
que os clientes esperam da sua empresa. 
• Implementar reuniões de dupla-via: A troca constante de informações, idéias e 
sugestões em regime de dupla-via, entre dirigentes e colaboradores internos é 
uma das mais eficientes ferramentas para se alcançar o comprometimento e a 
motivação. E atenção: retire a palavra "cobrança" do seu vocabulário. 
• Criar incentivos e premiações para os integrantes da equipe: Os incentivos não 
precisam ser necessariamente em moeda. Há muitas maneiras de se premiar o 
desempenho e a eficiência das pessoas que trabalham na equipe. 
• Desenvolver comunicações internas e externas de alta freqüência: As suas 
decisões alcançam todos os interessados? Existe a prática da comunicação 
interativa voltada para o esclarecimento e a orientação do cliente? Como anda o 
feedback? As informações são oportunas, claras e objetivas? 
 
Promover a integração afetiva, social e cultural da equipe. Este é um Item 
indispensável na busca do sucesso. Ela começa na sintonia das partes e na 
harmonia do conjunto. Estimular eventos, promover competições esportivas e 
sociais, valorizar o lado humano e apoiar a área afetiva são requisitos que o 
dirigente deve acrescentar às suas responsabilidades como empreendedor. 
 
 
 
5.6. 
QUALIDADE NA VEIA 
 
Revista Exame – Edição 0687 
 
Numa pequena sala de aula, instalada no 10º andar de um prédio no bairro do 
Paraíso, em São Paulo, 20 pessoas acompanham atentas as explicações dadas 
pela monitora Kátia Gutierrez. Recém-contratadas pelo Fleury, maior laboratório de 
análises e pesquisas clínicas do país, com faturamento de 210 milhões de dólares 
em 2010, estão aprendendo a reconhecer cada um dos tipos de cliente e como se 
comportar diante deles. 
 
"Cada cliente é tratado como se fosse único. Eles querem que vocês ouçam 
suas histórias", diz Kátia ao grupo. Durante 5 anos, ela trabalhou como recepcionista 
no Fleury. Há três, sua missão é passar parte da cultura de serviços da empresa aos 
novos funcionários - sejam enfermeiros ou telefonistas. No primeiro mês de trabalho, 
eles só pisarão nas dez unidades do Fleury para conhecê-las em visitas 
monitoradas. Nos cinco meses seguintes, trabalharão em suas funções como 
assistentes. Para preparar seu pessoal, o Fleury tem aberto a mão: são cerca de 5 
milhões de dólares gastos anualmente em treinamento, atingindo um universo de 
 50
1.100 funcionários. Para comparar: a subsidiária brasileira do Accor, um dos maiores 
grupos do setor de serviços, investiu o mesmo valor para treinar sua equipe, cerca 
de 17 vezes maior que a do Fleury. As 500 maiores empresas brasileiras, listadas 
por Melhores e Maiores, de EXAME, investem 1.800 dólares per capita em 
treinamento, segundo estimativas do Saratoga Institute, de São Paulo. No Fleury, o 
desembolso é de 5.000 dólares. "Treinamento intensivo é a única forma de crescer e 
continuar a falar a mesma língua", diz Marcos Bosi, diretor e sócio do Fleury. 
 
O resultado é que o Fleury é hoje um dos melhores exemplos em prestação de 
serviços na área de saúde. Seu índice de reclamação é de 0,3% de um total de 
250.000 exames e 45.000 pacientes atendidos por mês. Não há nenhuma 
reclamação no Procon de São Paulo registrada nos últimos cinco anos. A entrega de 
resultados de exames mais simples, como o de dosagem de colesterol, é feita em 
duas horas pela Internet. Uma coleta de sangue pode ser realizada na casa do 
cliente, e algumas unidades atendem aos domingos e feriados. O Fleury mantém 
convênio com alguns dos melhores laboratórios do mundo, como o americano 
Nichols, baseado na Califórnia, e a clínica Mayo, de Minnesotta, uma das mais 
famosas dos Estados Unidos. "Um dos pontos críticos das empresas de serviços é o 
atendimento", diz Luís Tadeu Dix, da LTD, consultoria paulista especializada em 
marketing. "É também uma das mais difíceis de alcançar." 
 
Prestar serviços de uma forma excelente é muito mais fácil quando se tem 
poucos clientes, funcionários e operações. Mas como conciliar crescimento e 
qualidade de atendimento? O mundo dos negócios está cheio de casos como o da 
Nordstrom, uma das maiores redes de varejo dos Estados Unidos. Na década de 80, 
a Nordstrom se tornou um dos maiores modelos de qualidade de serviços entre as 
organizações americanas. Mas aí veio o crescimento. Em poucos anos, foram 
abertas 99 lojas em 22 estados do país e a Nordstrom, aos poucos, foi perdendo o 
que tinha de melhor: sua reputação, que agora vem tentando recuperar. 
 
Fundado há mais de 80 anos por um médico patologista, o Fleury atualmente 
está enfrentando esse desafio. Nos últimos dezanos, foram abertas oito das dez 
unidades em operação na Grande São Paulo. "Queremos ser os maiores de nosso 
setor na América Latina", diz o médico Ewaldo Russo, superintendente do Fleury. 
"Ou a empresa cresce, ou em uma década, quando os grandes laboratórios 
internacionais já estiverem por aqui, nos tornaremos apenas uma butique de 
exames." Nos próximos cinco anos, os executivos do Fleury têm planos para abrir 30 
novas unidades, inclusive no interior paulista. 
 
O Fleury vem crescendo junto com o mercado de serviços, em especial 
aqueles ligados à saúde. São Paulo, a exemplo de outras capitais do mundo, vem se 
convertendo, já há algum tempo, num centro prestador de serviços. Hoje, esse setor, 
juntamente com o comércio, é responsável por 55% dos empregos existentes na 
cidade. Ao mesmo tempo, as receitas das empresas de seguros-saúde, principais 
clientes dos laboratórios de análises clínicas, cresceram perto de 120% nos últimos 
cinco anos. A vinda de seguradoras estrangeiras como as americanas AIG, Liberty, 
Cigna, Hartford e da alemã Allianz também está mudando a face desse mercado. 
Elas exigem qualidade e serviços de primeira classe. Mas querem que tudo isso 
venha acompanhado de custos competitivos. É muito provável que, em alguns anos, 
empresas internacionais da área de saúde, como hospitais e laboratórios, passem a 
 51
concorrer no mercado brasileiro. Atualmente, a legislação brasileira impede a 
competição. "Por pouco tempo", diz Francisco Balestrin, vice-presidente do IHC 
Hospitalium, empresa de planejamento, operação e administração de hospitais da 
americana IHC, de Dallas, no Texas. "Os intermediários de saúde já vieram e os 
prestadores de serviço não tardam", diz Balestrin. 
 
Recentemente, os executivos do Fleury vêm rastreando a operação em busca 
de custos que possam ser eliminados. O lanchinho após os exames é uma tradição 
na empresa. O problema é que não havia controle algum. Qualquer pessoa poderia 
entrar numa das unidades, tomar café da manhã e ir embora. Há três meses, 
começou a ser adotado um sistema de fichas. Só ganha quem faz exame. Oliveira 
calcula que neste ano os gastos diminuam em 100.000 dólares. 
 
O esforço intensivo de treinamento de pessoal do Fleury é a mais importante 
estratégia dos 19 sócios da empresa (todos são médicos) para encarar esses novos 
tempos. "Serviço será nosso maior diferencial", diz Russo. Segundo ele, os 
laboratórios norte-americanos (os maiores e melhores em análises clínicas do 
mundo) apenas processam exames que os pacientes colhem nos hospitais. 
"Queremos oferecer um ambiente mais amigável, diferente daquele existente na 
maioria dos hospitais", diz. Cerca de 60% dos funcionários do laboratório lidam 
diretamente com o público. Até alguns anos atrás, o treinamento era feito nas 
unidades, não havia o mês prévio de treinamento centralizado. "Para que nossa 
estratégia funcione é preciso reter nossos maiores talentos pelo maior período 
possível. Atualmente, a rotatividade de funcionários é de 2% ao ano. 
 
O próximo passo é buscar sócios capitalistas, que possam injetar dinheiro no 
negócio. Segundo Vieira, até agora não houve nenhuma conversa sobre 
associações entre o Fleury e laboratórios estrangeiros ou qualquer outra empresa. 
"Não temos opção senão ir por esse caminho", diz Vieira. "Mas não sabemos ainda 
quando nem com quem." 
 
 
 
5.7. 
PERSPECTIVAS DA GESTÃO DA QUALIDADE NAS EMPRESAS 
 
Ana Giovanoni 
http://www.comunicare2.com.br/noticia.asp?codEdicao=327&codJornal=27&numNoticia=4 
 
 No mercado globalizado, onde as empresas disputam em um ambiente 
altamente competitivo, cresce a busca por métodos eficientes de gestão. Neste 
cenário, as organizações encontram dificuldades em definir quais os métodos de 
gestão que melhor se adaptam ao seu negócio. A pesquisa “Ferramentas de 
Gestão”, divulgada anualmente pela consultoria americana Bain & Company, 
demonstra o crescimento do número de ferramentas usadas pelas organizações 
pesquisadas. 
 
Em 2001, as empresas usavam, em média, 10 ferramentas de gestão e na 
pesquisa de 2003 o número havia subido para 16. Hoje, passa de 35. Na avaliação 
da Bain, a crise econômica mundial foi a principal motivação para as empresas 
 52
recorrerem a técnicas apuradas de administração. Natural: quando o cenário é 
turbulento, só resta consultar os gurus da administração. E aí começam aparecer as 
dúvidas: implantar programas de qualidade, elaborar planejamento estratégico, 
implantar Balanced Scorecard, ou quem sabe, Business Inteligence ou CRM? Qual a 
ferramenta adequada para a minha organização? 
 
A empresa do século 21 terá que ser eficaz internamente, agressiva com a 
concorrência e responsável e ética em seus relacionamentos. E como atender toda 
esta lista de tarefas? A gestão pela qualidade, se bem conduzida pelas lideranças, 
com metodologia de avaliação e visão sistêmica pode ser uma boa opção. No Rio 
Grande do Sul, por exemplo, há o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade, 
que permite às empresas que aderem ao mesmo, avaliarem os seus métodos de 
trabalho e identificarem oportunidades de melhorias para serem implementadas. 
 
A ONG Qualidade-RS (PGQP), oferece uma sistemática de avaliação alinhada 
aos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Este Guia de 
Avaliação permite às organizações participarem do sistema de avaliação em 3 
níveis, identificando o estágio de desenvolvimento da gestão e permitindo o 
aprendizado contínuo das práticas de gestão utilizadas na empresa. 
 
A participação no Sistema de Avaliação do PGQP permite, além da avaliação 
gratuita dos métodos de trabalho da organização, a oportunidade de elaboração de 
planos de aperfeiçoamento do sistema gerencial, estimulando assim as empresas a 
fazerem da gestão pela qualidade sua ferramenta gerencial. 
 
O resultado deste trabalho se concretiza ano a ano, quando da realização do 
Prêmio Qualidade RS, que premia as empresas que se destacam pelos métodos de 
trabalho e práticas de gestão adotadas, alinhadas aos critérios de excelência. Neste 
contexto, destacam-se as empresas gaúchas que conquistaram nos últimos anos o 
Prêmio Nacional da Qualidade, fato este que demonstra a seriedade e credibilidade 
do Programa Gaúcho. 
 
A análise dos critérios de excelência nos reporta a repensar as práticas 
adotadas pela organização e refletir sobre a metodologia utilizada. Assim, a empresa 
terá que avaliar o seu sistema de gestão sob o ponto de vista de oito critérios de 
excelência. Critérios estes que avaliam (1) a liderança e seu envolvimento com a 
melhoria do desempenho organizacional; (2) as estratégias e planos; (3) os clientes 
e o mercado; (4) a interação da empresa com a sociedade; (5) a gestão das 
informações da organização, a utilização de referenciais pertinentes e do capital 
intelectual para aperfeiçoamento do sistema gerencial; (6) a gestão das pessoas; (7) 
a gestão dos processos e como tudo isto contribui para a (8) obtenção de resultados 
para a organização. As empresas ganhadoras do prêmio de qualidade em 2010 
foram AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia (Porto Alegre); Randon 
Implementos e Participações (Divisão Implementos – Caxias do Sul) e Terex Cifali 
Equipamentos (Cachoeirinha). 
 
Para aquelas empresas que ainda não iniciaram este processo é importante 
agilizar, pois qualidade não é mais diferencial competitivo é fator primordial para a 
sustentabilidade e competitividade da organização. Para aqueles que já estão 
implantando, muita persistência e perseverança são fundamentais, pois o processo 
 53
de aperfeiçoamento é contínuo e precisa estar constantemente inovando e 
agregando novas técnicas de gestão. 
 
Uma boa dica é elaborar um bom Planejamento Estratégico e utilizar a 
ferramenta do Balanced Scorecard para o gerenciamento do mesmo. Se o ambiente 
externo é turbulento, globalizado e muito competitivo, não há como não planejar os 
rumos da empresa, com metodologia definida e alinhada às diretrizesorganizacionais. Recomenda-se a análise de cenários externos; da concorrência; do 
mercado potencial e das oportunidades e ameaças para o negócio. A análise do 
ambiente interno, pesquisando as potencialidades e fragilidades da organização sob 
o ponto de vista estrutural, dos recursos humanos, da tecnologia, dos produtos e 
serviços aos clientes, da interação com seus públicos de relacionamento, são inputs 
do plano estratégico. Com todas as análises bem exploradas e desenvolvidas, é 
importante avaliar a Filosofia Empresarial, identificando os Valores e Princípios da 
organização, a sua missão e a visão de futuro. Estas diretrizes organizacionais 
devem estar muito bem disseminadas entre os Stakeholders, para o sucesso do 
plano estratégico. É importante, ainda, formular estratégias para aproveitar as 
oportunidades e potencialidades da empresa e prevenir-se das ameaças e minimizar 
as fragilidades detectadas. 
 
Tudo isto para conduzir a empresa para um desempenho cada vez melhor e 
obter os resultados estratégicos esperados pela organização: clientes satisfeitos; 
pessoas realizadas e felizes; acionistas satisfeitos; comunidade satisfeita e 
processos consolidados. Por isto, a Gestão da Qualidade nas empresas é um 
sistema para garantir a sobrevivência da organização. Quando bem implantado e 
gerenciado, permite avaliar e diagnosticar em que estágio a organização se encontra 
e oportuniza a adoção de ferramentas de gestão alinhadas às suas necessidades. 
Fica aqui a dica: faça uma avaliação da sua organização e verifique que ferramentas 
deverão ser utilizadas para melhorar a gestão da qualidade na sua empresa e leve 
em consideração os critérios de excelência, pois assim ficará mais fácil tomar a 
decisão adequada. 
 
 
 
5.8. 
CAMINHOS E ARMADILHAS NA GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Jim Clemmer 
 http://www.ogerente.com.br/gestao/processos/processos_caminhos_armadilhas.htm 
 
Como gerenciar processos com ênfase na Gestão da Qualidade? As regras 
são simples: Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição. Quando deixados 
por si só, os processos naturalmente se voltam para servir a necessidades 
departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da 
organização. Melhore os processos de fora para dentro. Desenhe uma cadeia 
cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar 
servindo (clientes e parceiros, e não burocratas e gestores) e qual é o resultado 
desejado. A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o 
cliente e como está o seu desempenho. Use esta lacuna de desempenho para 
estabelecer metas de objetivos de melhoria. 
 54
 
Outras regras e ações simples são as seguintes: Quanto mais amplo o 
processo que você deseja melhorar, maior será o envolvimento direto da alta 
gerência. Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem 
sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. Ele ou ela é o líder 
do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais. 
 Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da 
alta gerência. 
 
É importante dedicar bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na 
gestão de processos. Há muito a ser aprendido aqui. Se um processo nunca foi 
diagramado, ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. Quanto maior 
e mais importante o processo, maior é a verdade desta afirmação. 
 
A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em 
primeiro lugar (como fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela 
“engenharia”?). Ao invés disso, eles são uma coleção desorganizada de velhos 
hábitos, atitudes pessoais, influências culturais e procedimentos locais. A maioria 
das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. É 
por isso que há tanta variação, falta de previsibilidade, desentendimento, erros e 
retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo. 
 
Não se pode deixar de garantir que todos os envolvidos em delinear, gerenciar, 
diagnosticar e melhorar o processo estejam bem treinados. Gestores e times de 
melhoria devem saber como coletar, analisar e agir sobre dados para que a tomada 
de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está 
acontecendo. Sempre se deve garantir que os líderes e membros das equipes 
possuam fortes habilidades pessoais. Estas incluem facilitação de reuniões de 
sucesso, gestão do conflito, liderança da equipe, trabalho em time, entre outras. 
 
Os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos devem 
operar em um ambiento rico em dados. Gestão de Processos depende muito em 
dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo, 
como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. Estes 
dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas, tabelas e gráficos) e 
amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral. Técnicas e 
ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito, fluxogramas, 
listas de verificação, gráficos de Pareto, histogramas, diagramas de afinidade, etc. 
 
A maioria dos gestores subestima quanto tempo, atenção e suporte são 
necessários para os times de melhoria de processos. Equipes não-guiadas podem 
deteriorar o desempenho da sua organização. Elas dedicam seu tempo a melhorar 
coisas que não importam, realizam mudanças que pioram a situação em outra parte 
da organização, ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. 
Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que 
precisam, reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar. Se você 
não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário, pergunte. 
 
Sempre escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo 
processo de reengenharia. As mudanças podem causar muito ruído na 
 55
organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Garanta que 
você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto 
estratégico e significativo no desempenho de sua organização. 
 
Todas as suas atividades de melhoria de processos devem estar fortemente e 
claramente ligadas aos seus imperativos estratégicos. Cada esforço também deve 
ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. Estabeleça 
retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão 
de processos. 
É crítico manter todos os funcionários treinados e atualizados em suas 
atividades de melhoria de processos. Faça tudo de forma transparente e disponível 
para todos. Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação 
e comunicação. 
 
Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em 
isolamento, e depois implementar as mudanças na organização. Um grande 
varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus 
processos de logística (pedidos, armazenagem, embarque e faturamento). Os 
novos processos faziam sentido no papel, mas aqueles que deveriam fazê-lo 
funcionar se sentiram deixados de lado. Como eles não eram “proprietários” do novo 
método, não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não 
funcionava. 
 
A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos 
frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e 
ineficientes. Grupos de elite de gestores, funcionários e especialistas estudam, 
analisam e planejam grandes mudanças. Como mais enfoque em planejamento 
teórico do que implementação, eles normalmente estão atrás de grandes realizações 
com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia 
sofisticada. Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de 
processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. Mas 
estas mudanças teóricas geralmente se mostrampouco práticas na vida real. E 
aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo 
plano. Este método elitista, de experts, e baseado somente em planejamento, 
raramente funciona. 
 
Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. Já vimos 
muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos. Desenhar seu próprio 
método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema 
informático ou escrever seus próprios programas de software. Como a tecnologia da 
informação, a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos 
anos. Tornou-se um campo extensivo, com centenas de livros disponíveis nos 
vários aspectos deste tópico em expansão. 
 
Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de 
processos bem pesquisados e desenhados está disponível. No entanto, assim 
como um sistema de TI, os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser 
customizados para suas necessidades. E você deve desenvolver o conhecimento 
interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos 
com ajuda da sua firma de consultoria. A gestão de processos bem sucedida requer 
 56
priorização, organização, disciplina e um método sistemático. Não se pode montar 
uma equipe ou organização diferente de você. Gestores desorganizados e sem 
disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas. 
 
Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados 
e que usam a tecnologia eficientemente. Reengenharia e melhorias incrementais 
nos processos podem ter um impacto tão profundo na organização, que muitos 
gestores enfocam exclusivamente nestas técnicas e ferramentas poderosas. No 
entanto, a experiência mostra claramente que se a gestão de processos não está 
integrada com um esforço de melhorias mais amplo, eventualmente irá enfraquecer 
e provavelmente morrer. Esta visão mais ampla inclui Contexto e Enfoque (visão, 
valores e propósito), apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro, 
explorando, procurando e criando novos mercados e clientes, aprendizagem 
organizacional, inovação, estabelecimento de metas e prioridades, e um 
planejamento de melhorias extensivo. 
 
 
 
5.9. 
A IMPORTÂNCIA DE CONHECER A QUALIDADE NO PROCESSO 
PRODUTIVO 
 
Daiani Furtado (Centro Universitário de Maringá) 
http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dt-df-qualidade_total_producao.htm 
 
Para descrever o processo da qualidade, primeiramente deve-se mencionar o 
GQT (Gerenciamento da qualidade total), segundo a corrente de W.E Deming e das 
Organizações de Aprendizagem, que revelam as interseções e complementaridades 
entre seus princípios. A filosofia do GQT contribui para a ciência da Administração 
em vários aspectos, incluindo as análises estatísticas para controlar variações e 
melhorias em vários aspectos da gestão, dos processos e dos produtos. Como 
também a distribuição da capacidade de gerência para a resolução de problemas 
empresariais, sendo uma ferramenta que contribui no crescimento e estruturação da 
organização, essa ferramenta vem atrelada ao CCQ (Circulo de Controle de 
Qualidade), também conhecida e utilizada por vários profissionais do setor 
operacional. 
 
Fazendo uma análise dos dias atuais, percebe-se que nunca se falou tanto em 
Qualidade e Produtividade. Por que isso esta ocorrendo? É uma pergunta que a 
grande parte dos profissionais, mesmo que inconscientemente, fazem. 
 
A resposta é simples na verdade. A Qualidade e a Produtividade sempre 
existiram, com maior ou menor importância e intensidade nas empresas. Acontece 
que a constante evolução do mundo moderno e principalmente, o desenvolvimento 
rápido e constante da tecnologia, faz com que se abram canais de informação muito 
fluídos, e podendo citar como exemplos: o computador, os satélites, a televisão, a 
telefonia fixa e móvel, entre outros. Com a informação o cliente passou a ficar muito 
mais conhecedor de seus desejos e mais exigente, como também as empresas 
descobriram mais rapidamente o que seus concorrentes estão fazendo de melhor. 
 57
 Daí, a busca contínua de uma melhor qualidade, maior produtividade menores 
custos, para alcançar um importante objetivo: a Competitividade. 
 
Para autores como Deming, Juran e Ishikawa, a qualidade é uma técnica de 
gestão diferenciada e útil, procurando melhorar a compreensão das suas bases 
teóricas e condições de aplicação. Assim sendo, para a mensuração da qualidade, 
devem-se utilizar algumas ferramentas, as quais serão abordadas no decorrer do 
texto. 
 
Muitos empresários acreditam que a forma de medir a qualidade dos produtos 
seja fazer a inspeção no final do processo. Mas há aí um equívoco, pois a qualidade 
não se mede apenas no final e sim em todo o processo produtivo, desde a entrada 
da matéria-prima até o produto acabado e dependendo do tipo de produto até a 
pós–venda, o famoso feedback fornecido pelos clientes. A tabela abaixo resume os 
cinco princípios que o processo de qualidade deve conter e que devem ser 
trabalhados de forma mais abrangente para trazer resultados positivos. 
 
TESE SÍNTESE ANTÍTESE 
Detecção de 
erros depois do 
processo. 
Melhoria dos produtos 
durante o processo. 
Antecipação 
preventiva dos 
erros. 
Controle. Estruturas mínimas. Autonomia. 
Liderança 
autoritária. 
Participação enquadrada por 
um conjunto de regras 
autoritariamente definidas. 
Liderança 
participava. 
Estandardização. Confiança mínima. Confiança. 
Planejamento e 
rotina. 
Improvisação. Criatividade. 
 
A qualidade tem uma história que pode ser dividia em três eras: (1) 1. Era 
Artesanal (séc. XIX): O artesão se envolve em todas as etapas da produção, da 
compra dos materiais e insumos até o acabamento e entrega do produto ao cliente. 
O artesão é o único responsável pela qualidade; (2) Era Industrial (1930 - 1980): A 
divisão do trabalho, devido à produção seriada da indústria, cria o inspetor da 
qualidade no final da linha de produção. O inspetor é o responsável pela qualidade; 
(3) Era da Informação (1980 até os dias de hoje): O profissional é treinado e 
informado para produzir e garantir a qualidade do que faz. 
 
E o que significa qualidade? Podemos ver em algumas frases ditas por clientes 
que a palavra qualidade para cada pessoa tem um significado. O que pode ser 
oferecido em termos de qualidade a um cliente, ao outro que, momentos depois 
procura a sua empresa, deixa de ser considerado qualidade. Alguns conceitos: (1) 
“Qualidade é um conjunto de características contidas num serviço que, em 
conformidade com as especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas 
dos clientes”; (2) “Qualidade é causar boas surpresas ao cliente, superando suas 
expectativas”; (3) “Fazer aquilo que foi combinado com o cliente”; (4) “Entregar ao 
cliente o produto ou serviço próprio para o uso”; (5) “Qualidade é também prestar o 
serviço no prazo combinado... e sem erros”; (6) “Qualidade é o serviço ou o produto 
adequado ao uso. sempre que um cliente fica satisfeito com o produto ou serviço, a 
 58
qualidade foi alcançada”; (7) “Qualidade no atendimento é conquistar a confiança do 
cliente! É perceber a satisfação de que é atendido” 
 
Sob esse aspecto de variação de significado, primeiramente o gerente da 
produção, junto com os outros líderes da empresa, devem analisar o que é 
qualidade para cada um e no contexto geral, para sempre focar na necessidade dos 
clientes, como dita anteriormente de maneiras diferentes, pois qualidade tem um 
significado diferenciado para cada grupo de pessoas. 
 
Uma das organizações que se destacou na busca pela melhoria de seus 
produtos e redução de seus custos foi a Ford Motors. A Ford Motors, fundada por 
Henri Ford em 1903, buscou a produtividade e a qualidade através da linha de 
produção mecanizada e da preocupação com os aspectos físicos do local de 
trabalho. O Modelo T, que teve sua produção iniciada em 1909, era vendido a US$950. Através de melhorias contínuas no processo de produção e da imagem e 
aceitação do produto junto aos clientes, foi possível reduzir significativamente o 
preço final do Modelo T: em 1912 ele custava US$ 600, e em 1924, US$ 290. 
 
A evolução do conceito e das técnicas utilizadas nos programas de qualidade é 
didaticamente apresentada por David Garvin. Este autor dividiu a evolução dos 
conceitos sobre a qualidade em quatro “eras”: Inspeção; Controle Estatístico da 
Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gestão Estratégica da Qualidade. 
 
A posição de GARVIN (1992) é uma adequada referência para a análise diante 
da implantação de programas de qualidade; estas “eras” não são excludentes e, 
dependendo da natureza dos serviços ou produtos e das estratégias 
organizacionais, não necessariamente a era “mais adequada” seria a “mais 
evoluída”. 
 
Seguem alguns passos e estratégias para implantar um programa de qualidade 
com eficiência: 
 
1. Primeiramente deve-se buscar o consenso quanto a Visão de futuro da 
instituição. Ainda nesta fase, se define a Missão da organização, que consiste 
em estabelecer os caminhos para garantir a concretização da Visão. 
2. O próximo passo é a execução de um ciclo de palestras dirigido a todos os 
funcionários, enfocando a importância da qualidade e o compromisso da 
empresa, na pessoa de seu dirigente. Este ciclo de palestras é denominado 
Sensibilização para a Qualidade e objetiva o nivelamento conceitual de todos 
os funcionários da empresa. 
3. Com os conceitos nivelados, a próxima ação é preparar toda hierarquia da 
empresa (diretores, gerentes, chefes, supervisores e outros) em técnicas de 
liderança, motivação e comunicação para a qualidade. Esta atividade ajudará a 
sustentar o processo de gestão da qualidade na empresa, principalmente no 
que se refere a administração dos funcionários. 
4. Após a preparação comportamental da hierarquia, é hora de capacitar todos 
em técnicas e ferramentas da qualidade.O objetivo deste passo é 
instrumentalizar os funcionários em habilidades para solução de oportunidades 
de melhoria, utilizando a prática das atividades em equipe. Dentre as técnicas 
recomendadas estão Brainstorming (Tempestade de Idéias); Consenso; 
 59
Eficácia de Trabalhos em Equipe; Uso da Estrela Decisória. E dentre as 
ferramentas: Histograma; Diagrama dos 4M's; Seqüencial de Ishikawa; e outras 
como: Cartas de Controle; Análise de Pareto; Estrela Decisória. 
5. A essa altura, todos os funcionários estarão preparados - ou pelo menos 
informados - para a participação ativa num Programa de Qualidade. Resta 
integrá-los em atividades participativas que estimulem a busca contínua de 
melhoria (Kaizen). Neste processo implanta-se os Times da Qualidade (TQ's), 
em nível tático e operacional. TQ's são pequenos grupos de funcionários que 
realizam reuniões semanais para desenvolverem projetos de melhoria no 
âmbito da qualidade, da produtividade, da redução de custo, da 
desburocratização, do desperdício, etc. Cada grupo é coordenado pela 
hierarquia imediatamente superior. 
6. Com os Times da Qualidade em ação, deve-se planejar a aplicação de 
atividades que mantenham o engajamento do Programa de Qualidade. 
7. Com a mobilização para a qualidade em ação, conforme a seqüência dos 
passos de 1 a 6, resta a organização da empresa quanto aos seus 
procedimentos, instruções de trabalho, Manual da Qualidade e registros. Esta 
ação sobre o sistema da qualidade complementa todo processo de mobilização 
e capacitação dos funcionários em direção à Qualidade Total. 
 
Não faz muito tempo imperava o conceito clássico sobre a alta administração 
ou gerência: a obtenção de resultados por meio das pessoas. Contudo, hoje, houve 
uma alteração no papel dos gerentes ou executivos. Baseia-se na premissa de que 
o exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção de 
resultados satisfatórios, com um custo mínimo, em relação a padrões de qualidade 
de processos, produtos e serviços direcionados à satisfação contínua do cliente. 
Portanto, eles passaram a ser meio e não mais um fim em si mesmo. 
 
Enfim, a medição do desempenho e da qualidade dos processos das empresas 
compreende as seguintes ações: determinar os critérios de medição, estabelecer o 
sistema de medição, medir o desempenho realizado, e por fim avaliar e reportar o 
desempenho realizado. Podemos também citar os indicadores da excelência 
empresarial, que mensuram e monitoram o processo total, no seu todo. Sua 
amplitude é grande e abrange o macro horizonte organizacional. 
 
Os indicadores de desempenho mensuram e monitoram os sub–processos e 
áreas específicas desses sub–processos, os padrões são referências, usadas como 
base de comparação de um processo e de seus resultados. O padrão representa a 
quantificação de uma situação desejada e pode ser adotado ou convencionado. 
Finalmente, definir indicadores de mensuração do desempenho significa viabilizar a 
própria noção da excelência, possibilitando o seu gerenciamento de forma correta, 
sistematizada e científica. 
 
Diversos são os métodos, técnicas e procedimentos administrativos e 
produtivos à disposição do meio organizacional. Alguns já existentes há muito 
tempo, outros adaptados ao novo contexto ou criados diante da influência das novas 
tecnologias ou expectativas do mercado. 
 
Não há modelo ideal ou padrão, o que existe são modelos que se adaptam as 
necessidades da organização e ao mesmo tempo estão alinhados com seus 
 60
aspectos culturais. É preciso que o nível gerencial esteja capacitado para identificar 
o melhor caminho para a busca da melhoria dos processos e produtos. Com a 
Gestão Participativa a melhoria da qualidade e da produtividade serão alvos 
possíveis de serem alcançados. E ficam algumas dicas a serem aplicadas de acordo 
com a discussão anterior: (1) Melhorará o relacionamento interpessoal entre os 
colaboradores; (2) Trará benefícios no convívio entre empregadores e trabalhadores; 
(3) Estimulará a confiança e a capacidade de trabalho de todos na empresa; (4) 
Criará um ambiente democrático nas relações de trabalho, com responsabilidade 
definidas e (5) Possibilitará uma maior valorização e melhores perspectivas para os 
empregados e empregadores. Assim, todos serão beneficiados com o processo de 
qualidade bem definido.’ 
 
 
 
5.10. 
CASE ADIDAS 
 
Thiago Terra 
http://casesdesucesso.files.wordpress.com/2010/04/case_adidas.pdf 
 
“A marca das três listras”. Este slogan foi, durante muito tempo, o mote da 
comunicação da Adidas. A marca nasceu na década de 1920 após o período da 
Primeira Guerra Mundial através de Adolf Dassler. Desde então, a empresa cresceu 
e ganhou o mundo lançando produtos específicos para diversas modalidades 
esportivas usando uma comunicação diferenciada. 
 
O processo de evolução da marca Adidas foi baseado na construção de um 
mundo melhor através do esporte, de acordo com Paulo Ziliotto (foto), gerente de 
comunicação da Adidas do Brasil. Esta premissa está no dia-a-dia da empresa, em 
ações de Marketing e na postura de cada um dos funcionários. Para que este 
conceito chegue ao consumidor final, a companhia investe em promoções, ponto-de-
venda e, recentemente, na internet. O esporte é a alma da Adidas e por isso é 
comum que a marca esteja vinculada aos principais eventos já que geram 
experiência com os consumidores, oferecendo acesso e divulgando hábitos 
saudáveis. Além disso, o patrocínio também é uma das ferramentas da empresa 
para construir a marca. Neste caso, pertinência e relevância são os fatores de 
decisão após analisar cuidadosamente o que vai além do retorno de investimento, 
visibilidade de marca. 
 
No Brasil, a marca chegou em 1973 a São Paulo devido à necessidade de 
possuir uma filial em um país que já demonstrava potencial no mercado esportivo. 
Entre as principais ações de Marketing da Adidas no Brasil, José+10, durante a 
Copa do Mundo de 2006, que integrava a campanha mundial “Impossible is 
Nothing”, teve grande repercussãono país. Porém, a experiência dos consumidores 
com o C.T Adidas obteve visibilidade maior porque atletas patrocinados pela 
empresa visitavam escolas de São Paulo e do Rio de Janeiro para demonstrar e 
testar produtos da marca junto aos jovens. “Além disso, lançamos a campanha 
Techfit e Adidas Originals House Party em comemoração aos 60 anos do registro 
das três listas da Adidas”, adianta Ziliotto para o Mundo do Marketing. 
 
 61
Outro forte da Adidas são as promoções diferenciadas que oferecem a 
oportunidade para que o público possa interagir cada vez mais com a marca. 
Conhecer atletas e participar de eventos nacionais e internacionais faz parte do 
repertório. “A mais recente promoção ‘Viaje para a NBA com a Irmandade’ o 
participante poderá assistir a uma partida da NBA nos Estados Unidos”, conta o 
gerente de comunicação da Adidas do Brasil. 
 
O planejamento estratégico da Adidas está ligado ao perfil do seu consumidor. 
Para isso são desenvolvidas pesquisas de tendências, de comportamento, além de 
visitas constantes ao mercado de cada país onde atua. Parte fundamental deste 
planejamento é feito no ponto-de-venda. Segundo Ziliotto, este é um dos principais 
canais de reconhecimento das três listras. “É o primeiro contato e lá o consumidor 
pode saber detalhes sobre a tecnologia de cada linha de nossos produtos”, explica. 
Por isso, a experiência do consumidor no ponto-de-venda da Adidas tem que ser 
parecida como a de um torcedor num estádio. Ou seja, os materiais das lojas 
passam a informação com interatividade e uma dose de emoção. “É possível 
observar esta experiência com maior clareza porque trabalhamos para oferecer algo 
inesquecível ao consumidor em cada contato”, diz o executivo. Além do ponto-de-
venda, a web já figura entre as ferramentas mais eficazes nas estratégias de 
Marketing da marca alemã. Além do site interativo, o AdidasTV oferece vídeos feitos 
com craques internacionais do futebol, basquete, entre outros. 
 
Ainda na internet a empresa se relaciona exclusivamente com usuários 
brasileiros pelo adiblog, que oferece notícias do esporte e informa sobre o 
lançamento de produtos. Admirada também no mundo fashion, a Adidas oferece 
notícias sobre tendências da moda e da arte através do Blog Originals, somente no 
Brasil. “A internet está sempre presente nas estratégias de comunicação porque é 
um veículo de abrangência, rapidez e possibilita ações focadas”, conta Ziliotto. 
 
Apesar do investimento em novos canais, os eventos esportivos constroem a 
alma da Adidas e é através deles que a empresa traduz o significado das três listras. 
“É uma oportunidade para os nossos clientes experimentarem os nossos produtos e 
serviços, tanto pelo esporte como também pela divulgação de hábitos saudáveis”, 
afirma o gerente de comunicação da Adidas do Brasil. 
 
A marca está presente em diversos momentos. Os contratos de patrocínio com 
atletas, equipes e eventos atingem diversos públicos de perfis diferentes. Por isso, a 
decisão é tomada com base em pertinência e relevância. “Cada caso é analisado 
com cuidado e leva em consideração não só o retorno de investimento ou a 
visibilidade da marca, mas também a possibilidade de parcerias e alianças de longo 
prazo, que agreguem para ambas as partes”, avalia o executivo. Manter um 
relacionamento permanente com os seus consumidores é o objetivo da Adidas em 
qualquer canal. No Brasil, a empresa percebeu a abrangência da internet e dos 
blogs e investiu. Resta saber onde mais o consumidor poderá encontrar a Adidas. 
“Nossos canais de contato com o consumidor demonstram a nossa vontade de estar 
cada vez mais próximo deles. Seja nas ações ou no tom das campanhas, tudo que a 
Adidas faz visa estar mais próximo ao público”, completa Paulo Ziliotto.