O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC

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308-049 O Escritório de Gerenciamento de Projetos AtekPC 
 
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Estácio de Sá até Maio de 2014. Copiar ou divulgar é uma infração de direitos autorais. 
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F. WARREN MCFARLAN 
MARK KEIL 
JOHN HUPP
1
 
 
 
O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC 
 
 Começou a chover cedo no início da tarde de 3 de março de 2007, e as 
ruas de Metropolis eram frias e cinzas no local da sede da AtekPC. Enquanto 
John Strider, Diretor de Informática da AtekPC, arrumava sua pasta no fim do 
dia, seus pensamentos se voltaram para o novo Escritório de Gerenciamento 
de Projetos (PMO), aprovado por ele alguns meses atrás. Durante sua estada 
de quase vinte anos na AtekPC, Strider nunca testemunhou os tipos de 
pressão que a indústria de computadores pessoais (PC) sofria agora. Strider 
reconheceu que a indústria passava por uma transição e que sua organização 
de Tecnologia da Informação (TI) se envolveria em projetos de importância 
central nos próximos dias, já que a AtekPC pretende assumir um papel de 
liderança em tais mudanças. Foi este pensamento que o fez lembrar da 
iniciativa PMO. Se ela fosse implementada de modo correto, a PMO poderia 
ser uma grande ajuda para a AtekPC, mas Strider possuía preocupações sobre 
o que poderia acontecer caso eles tentassem forçar esta ideia. Ao invés de 
ajudar, ela poderia se tornar outro item na lista crescente de problemas. Havia 
muitas questões em sua cabeça: 
 
 Qual a quantidade de GP é suficiente? Qual a quantidade de apoio PMO é 
suficiente? Quando você chega ao ponto em que a estrutura e o processo PMO 
permitem a produtividade e contribuem para um resultado mais bem sucedido 
com poucos erros e maior qualidade de resultado – independente de como 
defina sucesso no início? E quando o envolvimento GP se torna administração 
para seus próprios propósitos? Quando se cruza a linha? 
 
 Strider pensou que compreendia o que este PMO poderia fazer pela 
AtekPC, mas a iniciativa ainda estava no início. Precisava de tempo para se 
firmar. Por um lado, sua equipe administrativa contratou pessoas experientes 
com um talento real para guiar o programa PMO. Por outro lado, eles eram 
novos no mercado de PC e na AtekPC. Eles não entendiam o verdadeiro poder 
da cultura ali, pensou. Como Strider expressou, o PMO havia se tornado parte 
da cultura AtekPC, e isso exigia pequenas mudanças por um longo período de 
tempo. Se o PMO se visse lutando contra a cultura, ele definitivamente falharia. 
Como diretor de informática, ele estava ciente das muitas iniciativas e 
 
1
 O professor F. Warren McFralan, o Professor Mark Keil da Georgia State University e John Hipp (MSIS 
2007) prepararam este caso. Certos detalhes foram disfarçados. Casos HBS são desenvolvidos apenas 
para discussão em sala. Os casos não têm o objetivo de servir como endosso, fontes ou dados 
primários, ou ilustrações de gerenciamento eficiente ou ineficiente. 
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responsabilidades que teria de cobrir com seus recursos limitados, e sabia que 
o PMO era apenas um deles. Ele não podia abandonar outros apenas para 
desenvolver este novo PMO. Tudo deveria ser feito em conjunto. Strider sabia 
que as pessoas trabalhando no PMO estavam frustradas por não poder 
trabalhar mais rápido. Ele também estava tentado pelo pensamento de dar 
mais recursos para o PMO e cancelar outros projetos. Mas, em sua opinião, 
isso seria uma iniciativa audaz e de curta duração - muita coisa, muito cedo e 
muito rápido. 
 Strider fechou sua pasta e se dirigiu para o elevador. Sua equipe sênior 
de gerenciamento de TI estava com ele há muitos anos. Ele sentia confiança 
que poderia liderá-los no caminho correto sem esfriar o entusiasmo com este 
novo PMO. Mas isso seria suficiente? Para Strider, a recompensa era o 
alinhamento – alinhamento de direções estratégicas de negócios com recursos 
TI, e essa era a essência do PMO. Havia pequena margem para erros na 
AtekPC nessa época de mudanças. 
 
Formação da Indústria 
 
 A indústria de informática passava por sérias pressões sobre custos e 
passava por um período de consolidação. Com as quedas das margens de 
lucros, os fabricantes de computadores iniciavam estratégias de redução de 
custo voltadas para a melhora da eficiência de suas cadeias de suprimentos, 
ao mesmo tempo em que reduziam o custo da distribuição. De acordo com um 
artigo recente de jornal: 
 
 Os últimos resultados financeiros dos fabricantes de computadores 
mostram uma redução nas vendas e na lucrabilidade. Tanto as empresas 
quanto os consumidores estão ficando com seus computadores por mais tempo 
para evitar custos e as complicações relacionadas com a atualização de seus 
equipamentos. Como consequência, as compras estão sendo adiadas e os 
fabricantes procuram novos mercados para oportunidades de crescimento. A 
indústria parece passar por uma onda de consolidação conforme o controle de 
custos e a escala se tornam mais importantes do que nunca.2 
 
 Em 2007, as principais revistas apresentavam artigos de capas com o 
título “Definham os Computadores?” As ameaças relatadas em suas análises 
eram mundiais e apresentavam uma variedade de fatores, incluindo a 
popularidade crescente de telefones celulares, PDAs e software de aplicação 
baseada na internet. 
 
 Para a maioria das pessoas, o e-mail é o aplicativo de uso mais importante. 
Por um grande período de tempo, para enviar e receber e-mails era necessário 
ter um computador completo. Entretanto, hoje em dia, empresários e 
consumidores querem colher os benefícios de ser capazes de acessar o e-mail 
de qualquer lugar, 24 horas por dia, sem a inconveniência de ficar carregando 
um notebook por todos os lados. Hoje, telefones celulares e PDAs oferecem 
esta funcionalidade, fazendo com que muitas pessoas questionem a 
 
2
 Smith, Davis “PC Makers face increased price competition and industry consolidation”, Metropolitan 
News Journal, 17 de fevereiro de 2007, p.B7. 
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necessidade de transportar um computador. Nos dias da explosão do 
computador, o mercado era vasto, mas o crescimento desacelerou 
consideravelmente. Mais além, com a popularidade crescente de aplicações 
baseadas na internet, tanto empresários quanto consumidores compram cada 
vez mais máquinas mais baratas que podem acessar e executar aplicações 
baseadas na internet e não precisam de grande capacidade de processamento 
local ou de armazenamento. Tendo ignorado a realidade por anos, os 
fabricantes de computadores finalmente estão fazendo algo. Para cortar custos, 
eles já estão aprimorando suas operações por meio do uso de tecnologiada 
informação e buscam novos produtos e mercados para manter o crescimento 
da receita e aumentar a lucrabilidade.3 
 
AtekPC 
 
 Fundada em 1984, a AtekPC cresceu para se tornar um fabricante de 
computadores de médio porte nos EUA, tendo em 2006 vendas de $1,9 bilhão. 
A AtekPC empregava 2.100 funcionários plenos e mais 200 de meio período. 
Apesar da história de rápido crescimento nos anos 1990, a AtekPC se viu 
lutando junto de outros fabricantes de computadores pelo mundo enquanto 
passavam pela transição de uma indústria em crescimento para uma indústria 
madura. Strider explicou: 
 
 A indústria dos computadores mudou e continua a mudar em passo 
acelerado. Em determinado ponto, a indústria dos computadores se aproveitou 
de grandes taxas de crescimento e de boas margens de lucro. Como 
consequência, nós tendemos a não ser tão cuidadosos como deveríamos ter 
sido em relação ao controle de custos e a como lidar com ameaças 
competitivas. Agora, claro, a situação mudou e nos deparamos com uma 
competição crescente de fabricantes asiáticos de computadores que fizeram a 
transição de fabricação por contrato para a produção sua própria marca. 
 
 A indústria dos computadores passa por uma consolidação conforme 
grandes participantes adquirem os menores para obter maior escala. Deste 
modo, este é o pano de fundo de nossa indústria hoje. Nós possuímos uma 
necessidade maior do que nunca de sermos agressivos e nos movermos 
rapidamente, de modo que possamos reduzir custos e obter novos mercados. 
Nós precisamos nos tornar uma empresa mais ágil de modo que nossas 
capacidades sejam mais consistentes com o que nosso nome significa. No 
futuro, nós também teremos de nos especializar mais em relação ao nosso uso 
de TI ou correremos o risco de nos tornarmos não lucrativos ou um alvo para 
uma incorporação agressiva. 
 
 No outono de 2006, a AtekPC já havia iniciado diversas iniciativas e 
projetado o posicionamento da organização para o futuro. Uma dessas 
iniciativas foi a criação do Escritório de Planejamento Estratégico, cuja 
responsabilidade era propor mudanças de negócios. Sob a orientação do 
Escritório de Planejamento Estratégico, o esforço PMO inicial que era focado 
em projetos de TI um dia se tornaria uma iniciativa PMO. A AtekPC reconheceu 
que eles precisariam ser capazes de gerenciar projetos de modo mais eficiente 
 
3
 “Whither the PC?”, Global News, 20 de março de 2007, p;9 
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e efetivo para que as propostas do Escritório de Planejamento tivessem 
sucesso. Em março de 2007, o Escritório de Planejamento Estratégico e o 
PMO inicial estavam em operação há apenas alguns meses. De acordo com 
Strider, a AtekPC passava por uma competição crescente sobre o preço e a 
administração sofria grande pressão para garantir que cada ação tivesse um 
retorno visível. 
 
Tecnologia da informação na AtekPC 
 
Com o passar dos anos, a AtekPC desenvolveu um amplo portfólio de 
aplicações. Estas aplicações eram focadas principalmente no nível operacional 
para funções comerciais típicas de um fabricante de computadores, como 
contabilidade, fornecimento, produção, vendas e distribuição. A integração de 
arquitetura destes sistemas de aplicação era obtida apenas moderadamente, 
de modo que em 2007, as áreas funcionais recebiam frequentemente serviços 
discretos de informação com pequena integração entre funções. Projetos de 
sistemas de informação eram normalmente esforços operacionais ou de 
manutenção feitos sob solicitação de determinada área funcional. Eles 
costumavam ser projetos pequenos e de médio porte em relação ao tamanho e 
a duração, e eram administrados informalmente sem práticas padronizadas. 
Como o Diretor de Desenvolvimento de Aplicação, Richard Steinberg explicou: 
 
 Historicamente, nós sempre cuidamos de nossos próprios assuntos. Nós 
tivemos diversos projetos operacionais e várias melhorias acontecendo, mas 
tivemos poucas aplicações de negócios... Com o passar dos anos, certas 
pessoas na empresa reconheceram que a qualidade do trabalho feito nos 
projetos poderia ser melhorada. Conforme começamos a observar o que era 
necessário fazer no futuro, percebemos que tínhamos mesmo que aperfeiçoar 
nossas habilidades para sermos capazes de nos mover mais agressivamente e 
com firmeza pelos projetos e para sermos capazes de lidar com diversos 
projetos de cada vez. Então, iniciei um plano para um PMO, basicamente uma 
metodologia de gerenciamento de projetos para todas as minhas áreas. 
 
O ambiente de mudança por qual passava a AtekPC criou diversos desafios 
que eles planejavam abordar com projetos de escala grande e complexa. O 
novo PMO estava sendo apresentado para fornecer a padronização no 
gerenciamento destes projetos e para obter melhorias no planejamento e no 
desempenho das iniciativas. Apesar de a AtekPC ter participado de alguns 
projetos grandes no passado que empregavam algumas práticas formais, estes 
projetos não resultaram na formalização duradoura das práticas. Steinberg 
explicou: 
 
 Se voltar alguns anos, para Y2K, para a conversão de nosso sistema de 
gerenciamento de ordem; nos maiores projetos, eles usaram uma abordagem 
de gerenciamento de projetos. Eles não perceberam. Eles reuniram todos, 
conversaram sobre o era necessário ser feito, e o fizeram. Todos distribuíram 
elogios e disseram “foi bem feito. Agora que terminamos, devemos voltar a 
fazer projetos normalmente.” Eles não perceberam esse era o modo de se 
trabalhar. De repente todas as preocupações maiores desapareceram, quando 
elas desaparecem, você tenta fazer novamente como antes. 
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 Em 2007, projetos de TI costumavam ser gerenciados ao se incluir 
responsabilidades de GP para alguém da equipe de desenvolvimento que era 
responsável por determinada área funcional. Por exemplo, o analista Chefe 
responsável pela Produção também teria a função de gerente de projetos. O 
analista Chefe supervisionava grupos de trabalhos de analistas e 
programadores de vários níveis diferentes de habilidade e eram responsáveis 
por satisfazer as solicitações das áreas funcionais e pelo desempenho de seus 
grupos de trabalho. Usando um processo informal de iniciação de projeto, os 
usuários solicitavam serviços de TI por meio do Analista Chefe que gerenciava 
os projetos com o apoio de recursos em seus grupos de trabalho. O gerente, 
neste caso de Gerente de Sistemas de Produção, resolvia quaisquer 
problemas e conflitos, se necessário; de outra maneira, a solicitação era 
recebida, executada e entregue por meio do Analista chefe. Métodos de 
Projeto, documentação, práticas e ferramentas eram individualizados pelo 
analista Chefe com pouca ou nenhuma consistência pelos grupos de TI ou 
áreas comerciais. 
 
 A AtekPC percebeu os muitos benefícios desta abordagem informal para 
os projetos. Analistas Chefes frequentemente passam mais tempo em suas 
áreas e desenvolvem um conhecimento aprofundado das atividades 
comerciais, necessidades e pessoas. Como consequência de sua abordagem 
informal, eles forneceram uma resposta rápida para solicitações de usuários e 
foram capazes de equilibrar necessidades críticas emergentes em seus grupos 
de trabalho com alguns conflitos. Por causa deste histórico de entrega 
responsiva, foi depositada confiança considerávelentre a área funcional e seu 
Analista Chefe. O relacionamento baseado em confiança foi altamente 
personalizado para os funcionários como indivíduos, e as lealdades surgiram 
em ambos os lados. A abertura destes relacionamentos permitiu que o analista 
Chefe juntasse e avaliasse rapidamente os requisitos para obter um consenso 
sobre cronograma e data entrega. Linda Star, uma analista Chefe da Produção, 
descreveu seu trabalho nesta função: 
 
 Em meu mundo, tenho uma variedade de usuários com quem converso. 
Eles costumam dizer: “Preciso disso”. Alguns diriam: “Preciso muito disso. 
Posso pegar? É uma emergência e preciso disso”. Eu me virava, olhava para o 
que as pessoas estavam trabalhando e dizia: “Eu preciso que você troque a 
peça. Dê-me duas horas, dois dias ou o quanto for necessário. Nós precisamos 
fazer essa pequena peça”... Eu faço um cronograma baseado no que todos em 
meu grupo estão fazendo e o que eu sei após falar com ele. 
 
 Esta abordagem informal ao gerenciamento de projetos costumava ser a 
norma na AtekPC. Historicamente, a visão prevalecente era a de que a TI era 
periférica às atividades comerciais principais da AtekPC. Como consequência, 
a TI era vista como uma recebedora de ordens, esperada a prestar serviços 
sob demanda. Durante a última década, os projetos se tornaram cada vez mais 
focados em operações e manutenção em um grande esforço para melhorar a 
eficiência nas funções comerciais. O desenvolvimento de sistemas de 
integração entre funções e o uso de tecnologias de internet eram apenas duas 
necessidades emergentes conforme a AtekPC lutava com mudanças radicais 
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em sua indústria e mercado. Os novos projetos exigidos eram maiores, mais 
complexos e envolviam diversas áreas funcionais e tecnológicas, diferente dos 
projetos altamente focados executados no passado por um único grupo de 
trabalho. Esperava-se que as demandas destas novas iniciativas e projetos 
sobrecarregassem os métodos correntes informais de gerenciamento de 
projetos. O PMO da AtekPC estava sendo implementado para oferecer mais 
consistência e melhores práticas para projetos comerciais e de IT. Entretanto, 
implementar um PMO na AtekPC por si só era um desafio que necessitava de 
um gerenciamento habilidoso para ter sucesso. Um difícil equilíbrio deve ser 
mantido entre a manutenção e o novo desenvolvimento, assim como entre os 
recursos que iam para atividades de desenvolvimento contra os recursos que 
iam para atividades de administração de projetos sob o novo PMO. Strider 
descreveu o desafio: 
 
 Nós ainda não entendemos tudo. É melhor do que achar que sabe quando, 
na verdade, não sabe. No departamento de TI, nós temos de ser mais capazes 
de administrar conflitos entre novas iniciativas comerciais críticas e operações 
com mudanças incrementais aos sistemas existentes. Nós não podemos 
sacrificar um pelo outro. A história é que fazíamos apenas manutenção 
operacional e agora temos a cultura de fazer ambas. 
 
Missão do PMO 
 
 A missão do PMO da AtekPC foi evoluindo gradualmente desde sua 
criação no final de 2006. Desde a primavera de 2007, não houve um consenso 
sobre seu objetivo, suas responsabilidades e sua autoridade. Enquanto a 
documentação formal e os planos para o PMO não existiam, o objetivo 
imediato era estabelecer o escritório e provar seu valor. O consenso geral era 
de que o PMO era para executar os benefícios derivados de práticas 
consistentes de projetos. Apesar de não especificar de modo claro ou 
mensurável neste momento, esses benefícios eram expressos em uma 
variedade de termos, variando de melhorias de TI em desempenho de projeto, 
eficiência e utilização de recursos para de melhorias comerciais em 
gerenciamento de custo e capacidade corporativa para criar produtos. 
Steinberg explicou sob a perspectiva da empresa: 
 
 Quando penso na indústria do computador e em seus desafios, penso em 
duas coisas que podem estar se dirigindo a um PMO. Uma pode ser a redução 
de custos. Não podemos nos dar o luxo de sermos descuidados. Sinceramente, 
devemos ser muito mais cuidadosos no modo em que usamos nossos 
recursos. Outra motivação para melhorar os projetos seria nos tornarmos mais 
criativos, adaptativos, ágeis no lançamento de novos produtos. E para lançar 
novos produtos, o que você diria que está guiando estas iniciativas além do 
gerenciamento de projetos? 
 
Entretanto, as responsabilidades do PMO não eram tão claras. No momento as 
responsabilidades do PMO eram limitadas a projetos de TI, apesar de haver 
uma discussão sobre expandir seu escopo para um PMO de nível empresarial 
que, no futuro, incluiria projetos comerciais. Os deveres específicos de um 
PMO costumavam ser divididos em duas categorias: focado no projeto e 
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orientado para a empresa. Responsabilidades focadas no projeto como 
consultoria, tutoria e treinamento eram serviços que permitiam o sucesso de 
projetos individuais. Por outro lado, responsabilidades comerciais voltadas a 
serviços que podiam melhorar todos os projetos como gerenciamento de 
portfólio, padrões de GP, métodos e ferramentas e arquivos de desempenho de 
projeto. O esclarecimento das responsabilidades do PMO evoluía 
continuamente conforme a AtekPC tentava obter apoio para chegar a um 
acordo em sua missão e constituição: 
 
 Na AtekPC, responsabilidades focadas no projeto eram meios iniciais 
usados para provar méritos de seus PMO. O plano era criar aceitação ao 
consultar e fazer tutoria para projetos individuais. Mark Nelson, o novo Gerente 
PMO, falou sobre este esforço: 
 
 O que fazemos desde outubro de 2006 tem sido fornecer tutoria e apoio 
para a administração de projetos em seus projetos principais que foram 
identificados por executivos de TI. Para o futuro imediato, até entrarmos em 
funcionamento, o plano é fazer com que eu trabalhe com uma pessoa em um 
ponto de vista de planejamento de projeto – reuniões regulares com as 
equipes, relatório de situação, questões de manutenção e riscos de 
gerenciamento. 
 
 No final, o PMO continuou a receber apoio das áreas funcionais e de 
funcionários de TI relacionados com estes projetos. Uma das maiores 
limitações era a escassez de recursos experientes em PMO disponíveis para 
apoiar tais projetos. Complementando Nelson, havia outros três gerentes de 
projeto atribuídos para o PMO e eles eram funcionários contratados. Usar a 
equipe PMO para gerenciar diretamente os projetos era feito com pouca 
frequência, entretanto, Nelson tinha designado um de seus gerentes de projeto 
para projetos críticos relacionados ao lançamento de um novo notebook. 
 
Responsabilidades voltadas para empresa para novos PMO foram lentas de se 
desenvolver na AtekPC. O novo PMO esteve desenvolvendo alguns processos 
e procedimentos padrões de projetos. Steven Gardner, Gerentes de Produção 
de Sistemas, comentou sobre um processo de criação de um projeto que o 
PMO introduziu: 
 
 Nelson nos ajudou a desenvolver o que chamamos de “formulário de ideia”, 
onde nós tentamos eliminar diversas chamadas aleatórias que chegam para 
nós. Nós tentamos priorizar melhor no que trabalhamos, e usar este “formulário 
de ideia” nos direciona na construção de uma compreensão de negócios de 
onde a ideia surgir. Isso nos força a pensar antes no nosso lado e no lado do 
solicitante. Ajuda a eles a pensarem sobreo uso. Por que vamos obter 
economia aqui? Qual o motivo para isso? Vale a pena fazer este projeto à custa 
de outro? Agora, como o priorizo? Deste modo, nos ajuda a colocar nossos 
braços em torno do que estamos trabalhando. 
 
 Os serviços focados na empresa desenvolvidos pela equipe PMO de 
Nelson estavam sendo bem recebidos. Enquanto o avanço nesta área estava 
sendo restrito pelos recursos limitados do PMO, houve um consenso claro, 
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mesmo no nível do Diretor de Informática, de que o PMO era responsável por 
estabelecer, publicar e disseminar práticas de projetos, padrões e ferramentas. 
Por outro lado, o gerenciamento de portfólio (a mudança de gerenciar projetos 
para estabelecer técnicas para correntes contínuas de gerenciamento de 
projetos) e o arquivamento de responsabilidades (o estabelecimento de 
registros de arquivos de projetos para compartilhamento de conhecimento) não 
estavam sendo abordadas. Nelson esperava ser capaz de incluir tais deveres 
na missão conforme o PMO se desenvolvia, mas sem recursos adicionais, não 
era possível no curto prazo. Ele também percebeu que recursos adicionais só 
seriam possíveis sendo retirados de outras responsabilidades críticas, e isso 
poderia comprometer a capacidade de manter efetividade operacional. Era um 
equilíbrio desafiador. 
 
 A última área de interesse em relação à missão do PMO era a questão 
da autoridade. Strider reconhecia que a aplicação destas novas práticas de 
projeto exigia uma autoridade formal, e ele estava preparado para fornecê-la 
apenas quando o PMO tivesse se provado em negócios e TI. Nos esforços 
iniciais de desenvolvimento, Nelson trabalhava sob o benefício de uma 
autoridade implícita que vinha de um reconhecimento geral das mudanças de 
direção da administração. Entretanto, o PMO também teve o apoio do vice-
presidente sênior. Larry Field, diretor do Grupo de Apoio de Gerenciamento de 
Projetos, era um membro principal da iniciativa PMO desde o seu início e 
explicou: “para nós sermos eficientes, devemos ter apoio vindo de cima. E 
tivemos tal apoio do vice-presidente sênior, de John Strider e assim por diante. 
Esta é a coisa mais importante para o funcionamento da empreitada.” 
 
 Entretanto, como nem todos os executivos seniores estavam igualmente 
entusiasmados com o conceito de PMO, a autoridade foi inicialmente 
desenvolvida de baixo para cima por meio da valorização dos serviços PMO. 
Mesmo estes eram limitados a tais áreas funcionais e às áreas de TI 
envolvidas no PMO. Atualmente não há planos para ampliar o uso em nível 
empresarial. Nelson resumiu esta abordagem com as seguintes observações: 
 
 O mais importante é a tutoria que está ocorrendo e realmente gerenciando 
os projetos. Nós estamos sendo pacientes de modo que podemos obter alguns 
bons exemplos concretos que podemos mostrar a eles. Nós podemos dizer 
“Olha o que isto está fazendo para você. Este projeto que seria feito em um ano 
e meio antes está sendo feito em três ou quatro meses porque acertamos estas 
práticas” E isso é essencial porque nos permite mostrar nosso valor. Essa deve 
ser a abordagem por enquanto. 
 
Organização PMO 
 
Dois modelos organizacionais foram levados em consideração para o PMO. 
Eles eram conhecidos como PMO-pesado e PMO-leve, e representavam dois 
extremos de um espectro de abordagens PMO. Em um extremo, o PMO-
pesado era caracterizado por uma equipe completa de gerentes de projeto que 
assumiram a responsabilidade de administrar todos os projetos de TI. Este 
modelo se concentrava na aquisição de especialistas em gerenciamento de 
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projeto, sejam fontes internas ou externas, e os usavam para gerenciar projetos 
sob a direção do PMO. Na versão extrema do PMO-pesado, nenhum projeto 
seria operado fora do gerenciamento e do controle direto do PMO. Este modelo 
se concentrava no desenvolvimento de técnicas de gerentes de projetos 
internos que não eram formalmente relacionados com o PMO. Na versão 
extrema do PMO-leve, todos os projetos operados fora do PMO sob controles 
organizacionais existentes, e a propriedade dos projetos residia na área 
funcional e no grupo de TI responsável pela execução do projeto. A questão 
onde o PMO deveria se localizar no espectro do PMO-pesado para o leve 
gerava várias discussões e pouco s acordos. Strider falou sobre esta 
controvérsia: 
 
 Neste momento, são quatro pessoas em tempo integral... Dada a 
velocidade em que nós, como empresa, desejamos nos mover – nós, como 
uma empresa, precisamos nos mover – acho que quatro pessoas permanentes 
é muito pouco. Vejo essas pessoas relacionadas a projetos maiores para 
auxiliar, mas a diversidade de aplicação é muito ampla. Não vejo todo o 
gerenciamento sendo entregue para este grupo. Há uma diferença de opinião 
entre mim e o PMO sobre o assunto neste momento. Nós teremos que 
descobrir um meio termo... Estou convencido que deve ser leve. Isso não 
significa que eu não o questiono, por que há muitas pessoas neste 
departamento que me contestam frequentemente sobre o assunto. O que está 
tudo bem, quero dizer, não preciso que fiquem concordando comigo o tempo 
todo. 
 
 Enquanto Nelson concordava em trabalhar com uma equipe pequena no 
início, ele sentia que os atrasos desta abordagem podiam comprometer a 
capacidade de fornecer serviços PMO e de demonstrar seu valor para as éreas 
funcionais do negócio. Entretanto, ele e outros gerentes reconheceram que os 
recursos não eram gratuitos, e que eles vinham de algum lugar, o que 
significava reduzir as capacidades do trabalho de outras pessoas para avançar 
seu próprio. Strider lutou com este desafio e os quatro recursos PMO atuais 
foram obtidos em detrimento de outras equipes operacionais. Mesmo enquanto 
Nelson trabalhava com estas limitações, ele esperava obter mais ajuda, 
conforme ele explicou: 
 
 Caso não houvesse restrições, eu gostaria de ser capaz de trazer uma 
equipe de pessoas, consistindo de analistas de projetos e de gerentes, 
rapidamente. Trazer um grupo de pessoas antecipadamente. A maioria deles 
seria nova para começar. Mas com o passar do tempo, seria possível chamar 
gente da própria empresa. Eles fariam parte do PMO. Deste modo teríamos 
vários graus de experiência variando de GP seniores a juniores. 
Conseguiríamos muito apenas com esta etapa. 
 
 Steinberg estava preocupado com os recursos necessários e em como 
as áreas funcionais poderiam responder ao se adicionar mais pessoas neste 
momento. Ele explicou: “Qual a implicação de um patrocinador em Vendas 
tentando iniciar um projeto que tem aprovação do PMO? Eles não entendem 
literalmente o que é o PMO. Eles acham que é um bloqueio e um obstáculo ao 
avanço – algo burocrático.” 
308-049 O Escritório de Gerenciamento de Projetos AtekPC 
 
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 A preocupação de Steinberg sobre como as pessoas poderiam ver o 
PMO foi compartilhada por Strider. Apesar de Strider estar convencido de que 
o PMO era o melhor modo de agir para a AtekPC, ele sabia que também tinha 
que garantir que a TI mantivesse se equilíbrio e fizesse o trabalho. Como 
Strider explicou: 
 
 Agora, se você adicionar pessoas, ondevocê as inclui? O fato de você 
poder adicioná-las é um avanço. Você as adiciona neste PMO, ou você as 
adiciona em outro lugar? ... A questão é como você faz para ir aonde precisa, 
mas sem violar a cultura de modo a gerar uma grande confusão... Porque o 
PMO não pode fazer os projetos. Eles não vão escrever o código, eles não vão 
instalar os servidores; eles não vão se encontrar com os usuários que 
entendem os requisitos funcionais; eles não vão se encontrar com os clientes. 
 
 Na linha de frente, Star estava obtendo algumas informações por meio 
de boatos sobre este novo PMO, e ela tentou entender o que estava 
escutando, de modo que estivesse pronta para se adaptar a quaisquer novas 
mudanças. Ela certamente estava esperando por mais ajuda, ela tinha de lidar 
com vários problemas de administração de projetos, e estava ciente da 
oportunidade que o PMO criou para ela. Ela estava ansiosa para aprender a 
ser mais eficiente como gerente de projeto, mas não tinha certeza do que 
estava realmente acontecendo. Ela descreveu sua compreensão sobre o PMO: 
 
 Pensei que seria uma grande ideia porque pensava que seria um grupo que 
lideraria projetos diferentes, e seriam os principais gerentes de projetos. E nós 
seríamos sua equipe. Eu estava pensando que eu ainda seria a pessoa 
responsável – o líder - por tal projeto, pelo grupo com quem estava 
trabalhando. Mas seria, essencialmente, responder para este gerente de 
projeto que possuía as habilidades e o conhecimento e o treinamento e todas 
as ferramentas para nos ajudar a avançar. Isso ocorria porque histórico em 
gerenciamentos de projeto é um processo e ferramentas que eu mesma criei 
para criar, analisar e manter registros. Então pensei que eles viriam com estas 
ferramentas e, em breve, estariam nos ensinando; e em breve nos tornaríamos 
gerentes de projetos por conta própria. 
 
 Gerente de Star, Gardner tinha a expectativa de que o modelo PMO 
seria mais pesado do que leve. Ele já estava convencido dos méritos do PMO 
do uso da “forma de ideia” de seu grupo para obter solicitações de novos 
projetos. Em sua compreensão, o PMO forneceria uma rede de recursos de 
gerente de projeto. Ele falou sobre sua visão do modelo organizacional: 
 
 Eles estão saindo apenas de nos ajudar com tipos de metodologias para 
gerenciar projetos... Eles pensam em uma rede de gerentes de projetos. Você 
pode ter determinado projeto, e pode pegar tal pessoa por um momento. E seu 
projeto responderia a eles. Eu acho que é a compreensão deles de terem 
gerentes de projetos nos quais você atribui os vários projetos por 
departamento. Por exemplo, nós estamos usando um agora para este novo 
lançamento de projeto em adição aos projetos que temos agora. Ela vai 
começar a assumir a função de planejamento de linha de tempo, cronograma, 
convocar as pessoas certas e garantir que todos estejam informados – as 
típicas funções de gerentes de projeto... Em relação ao gerenciamento de 
projetos, o projeto é de sua responsabilidade. É seu trabalho. 
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 Na visão de Gardner, ele manteria o controle do projeto, e em sua 
duração, o gerente de projeto da equipe do PMO seguiria suas instruções. Os 
recursos seriam atribuídos em uma estrutura de matriz pela duração do projeto. 
Era isso que Gardner fazia com o gerente de projeto PMO atual que foi 
atribuído para um de seus projetos, e na opinião de Gardner, isso era uma 
grande ajuda porque ele tinha poucas pessoas e uma grande pilha de projetos 
a serem feitos. Gardner esperava que o PMO fornecesse seu grupo com 
gerentes de projetos de modo similar a um PMO-pesado. 
 Por outro lado, Field reconheceu que o problema da estrutura PMO não 
era apenas sobre a equipe de TI, 
 
 O problema com um PMO-pesado não é apenas levar os gerentes de 
projetos e analistas. Também são os recursos empresariais. Hoje, nós temos 
gerentes de linha que trabalham em diversos projetos além de suas funções 
comuns, e eles não podem acumular ainda mais. O que realmente dirige vários 
projetos qualquer empresa é a disponibilidade dos recursos de trabalharem em 
tais projetos. Ter os recursos empresariais disponíveis já está se tornando um 
problema para nós. Com um PMO-leve, nós estamos melhores alinhados com 
o lado empresarial em relação aos números de recursos, e é um equilíbrio 
melhor. 
 
 Nelson destacou o PMO-pesado como o melhor modelo para a AtekPC, 
mas ele reconheceu que não seria capaz de obter a aceitação imediata por 
esta abordagem. A demanda por recursos era grande na AtekPC, e o PMO 
precisaria se provar para obter os recursos que queria. Ele pretendia obter 
apoio para o modelo PMO-pesado por meio de sucesso em projetos. Conforme 
o PMO ganhava aprovação, ele queria implementar uma abordagem PMO-
pesado, fornecendo gerentes de projetos para vários grupos. Conforme disse: 
 
Não acho que saibam o suficiente sobre gerenciamento de projetos para 
diferenciar entre o PMO-leve e o pesado. Algumas estruturas organizacionais 
foram discutidas... mas devido a mudança geral por qual a empresa passava, 
eles não estava prontos para tomar este tipo de decisão... com estes processos 
e procedimentos que estamos desenvolvendo, nós vamos estabelecer 
planejamento de projeto, acompanhamento, iniciação e encerramento. Todos 
os gerentes de projeto ajudarão a organizar o TI. 
 
 Conforme a AtekPC lutava para encontrar o modelo organizacional 
correto, a equipe PMO trabalhava para fornecer os serviços que estavam 
criando lentamente sua credibilidade e provando seu valor para a AtekPC. 
Encontrar o local correto para o PMO no espectro entre os modelos 
organizacionais pesado e leve era uma tensão constante que deveria ser 
trabalhada cedo ou tarde. Com mais recursos, Nelson acreditava que sua 
equipe poderia fornecer mais apoio mais rápido e se mover mais rapidamente 
em projetos críticos e padrão. Por outro lado, Strider lembro Nelson que o PMO 
era uma das responsabilidades na organização de TI da AtekPC. Haviam 
outras necessidades de recursos em suas próprias justificativas e devoluções. 
Portanto, a questão do PMO-pesado contra o PMO-leve não era uma decisão 
simples ou fácil. 
 
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Implementação e cultura 
 
 A AtekPC estava envolvida em um desafio difícil de tentar implementar 
métodos padrão em uma empresa que não estava acostumada a processos e 
padronização consistentes e disciplinados. O gerenciamento de TI percebeu 
que no futuro eles dependeriam de padrões e processos consistentes para 
administrar seus projetos e levá-los adiante. Independentemente, implementar 
um PMO em um ambiente não-PM era desafiador porque ia contra a natureza 
da cultura organizacional. Muitas pessoas na AtekPC viam o gerenciamento de 
projetos como burocracia – algo que inevitavelmente atrapalharia o modo de 
fazer “o trabalho real”. Field descreveu o desafio cultural no caminho do novo 
PMO: 
 
 Nós estamos mudando de uma empresa que não possuía uma 
administração de projetos formais para uma empresa que gostaria de ser 
bastante formal. Nós seremos algo no meio. Nós não podemos ser rígidos 
sobre o gerenciamento de projetos. Esta cultura não nos permitirá a fazer isso. 
Você deve misturar a cultura com os métodos e os processo e agora eu até 
mesmo ouço onde o processo não pode ser tão rígido. Se ficarmos muito 
rígidos, ele falhará. Nós temos de ser um poucofluídos e dinâmicos em 
determinados momentos, e isso incomoda algumas pessoas do PMO, mas 
temos que fazer desse modo aqui. Para obter sucesso, nós devemos 
desenvolver uma organização que será flexível e precisa neste relatório. Esta é 
a minha luta – fazer com que o gerenciamento de projetos caiba em uma 
cultura que está mudando, mas que ainda não atingiu o nível. 
 
 Às vezes, para aqueles envolvidos, as forças de oposição ao PMO 
parecem esmagadoras. Strider imaginava o quanto aberta à própria 
organização de TI estava em relação à mudança de seus processos e de se 
adaptar para novas práticas de gerenciamento de projetos. Essa era uma 
questão cultural central em sua cabeça. Muitas pessoas da equipe, incluindo 
gerentes, tinham pouca ou nenhuma experiência com práticas formais de 
gerenciamento de projeto. Muitos poucos sabiam como usar qualquer 
ferramenta de software disponível, como o Microsoft Project. Além dessas 
barreiras sobre o conhecimento, a informalidade das práticas atuais era vista 
como muito atrativa. As áreas funcionais gostavam de trabalhar com o pessoal 
de TI que eram atenciosos com suas necessidades e resolviam tudo 
rapidamente. A equipe de TI também achava a informalidade atraente, já que 
os custos e o desempenho dos projetos não eram registrados. As áreas 
funcionais não eram responsáveis por medir os benefícios resultantes de seus 
projetos, e a equipe de projetos de TI não trabalhava com um orçamento de 
projeto pré-definido. Outra fonte de resistência era a falta de compreensão nos 
níveis de valores de gerenciamento de projetos formais. Juntos, estas fontes de 
resistência a um PMO criaram barreiras culturais formidáveis para seu sucesso 
e a equipe PMO tinha de lidar com elas. 
 
 Strider entendeu muitas destas barreiras culturais e reconheceu que 
teria de encontrar modos de lidar com elas para que o PMO perdurasse. Em 
uma discussão recente em volta de sua mesa, ele resumiu a situação: “minha 
opinião é que tenho duas opções. Posso me conformar com a cultura e 
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sobreviver; ou posso lutar contra a cultura e falhar... Você pode apenas seguir 
o fluxo até certo ponto, independente de sua qualidade ou inteligência. Mas se 
você sempre se opuser a cultura, você perderá.” 
 
 No momento, a implementação estratégia do PMO na AtekPC era 
trabalhar com a cultura e desenvolver forças que divulgariam o PMO e 
superariam a resistência cultural. Forças promocionais incluíam tutoria, 
aconselhamento e treinamento que estavam sendo fornecidos pela equipe 
PMO. A empresa estava claramente sob pressão para mudar o modo como 
fazia negócios, mas não havia consenso entre os gerentes seniores em relação 
o nível de integralidade do PMO para alterar o processo. Na opinião de Strider, 
eram muito cedo para se usar a autoridade formal sem provas de valor sem 
amplo apoio para o conceito de PMO. Ele acreditava que primeiro era 
necessário mais comprometimento das áreas funcionais. Uma das principais 
questões culturais em sua cabeça era com que velocidade as áreas funcionais 
(ou seja, os clientes de TI) estaria a se adaptar a um processo mais formal. 
Eles deveriam estar dispostos a priorizar projetos e a fazer escolhas difíceis e 
cessões. Em alguns casos, para avançar com um projeto, eles deveria estar 
dispostos a ajudar a justificar recursos adicionais. 
 
 Nelson trabalhava para obter comprometimento das áreas funcionais 
usando sua equipe para auxiliar e dirigir gerenciamento de projetos para os 
projetos principais. Ele reconheceu que esta estratégia de implementação era 
um trabalho lento e exigia muita paciência. Para ele, a luta era sobre criar e 
fornecer um sucesso comprovado. Ele expressou o desafio conforme o via: 
 
 Não posso chamar de cima para baixo (sua abordagem de implementação) 
porque obtemos a aprovação de cima para que nós começássemos. Mas é 
como se fosse quase de cima, mas não exatamente lá. É visto como 
burocrático, ou como tendo potencial para ser burocrático. E isso ocorre por 
conta da própria indústria e de seu passo- retire os produtos - pegue as ordens. 
Uma das coisas que ouvimos vindo de cima é “Não deixe este gerenciamento 
de projetos e de processo atrasar tudo. Eles são ótimos, e queremos vê-los 
funcionando; mas não deixe que eles atrapalhem”. 
 
 Como diretor de Desenvolvimento de Aplicações, Steinberg foi um dos 
primeiros apoiadores do PMO e ele viu algum avanço ao se quebrar tais 
barreiras culturais. Quando Steinberg chegou pela primeira vez na AtekPC, ele 
recebeu a tarefa de implementar uma metodologia padrão de desenvolvimento 
de software. O esforço inicial para tal metodologia falhou, em sua opinião, 
porque a cultura não era correta para uma abordagem disciplinada. Agora, ele 
apoiava completamente este esforço de PMO, e ele trouxe uma compreensão 
profunda sobre a cultura AtekPC e sobre seus desafios. Sob este ponto de 
vista, apenas trabalhar com grupos de negócios um de cada vez poderia gerar 
seu comprometimento com o PMO. Ele explicou sua abordagem: 
 
 A venda do PMO para fora da TI era um problema. Por mais que 
tentássemos fazer com que tivesse visibilidade fora deste departamento, não 
fui capaz de obter nenhuma visibilidade oficial. O que houve foi que tentamos 
envolver nosso GP em projetos e os enviamos para os usuários relacionados. 
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Produção foi uma das primeiras áreas. O representante do projeto TI em 
Produção perguntou “o que este PMO vai fazer?” Quando contamos para ela, 
ela se juntou a iniciativa. O mesmo aconteceu em Vendas. 
 
 Ele não foi bem recebido em certos grupos, mas, felizmente, foi em certas 
áreas... Produção já aceitou, Vendas está começando a aceitar. Mas não tenho 
certeza se as outras áreas já estão aceitando este conceito. 
 
Com algumas áreas dando apoio, a equipe PMO continuou seus esforços de 
implementação. Como Nelson comentou, seus avanços na época tinha sido 
“passos de bebês”. A frustração com o progresso lento os tentava a usar outra 
abordagem – forçar a mudança em mandatos de cima para baixo e contratar 
especialistas. Diversos gerentes, incluindo aqueles diretamente relacionados 
com o PMO, reconheceram a necessidade de uma equipe maior de 
especialistas para criar padrões e métodos rapidamente, e eles defendiam uma 
estratégia de implementação mais rápida e com intensidade de recursos. Tal 
abordagem permitiria que o PMO provasse seu valor ao administrar ativamente 
mais projetos e a ajudar a AtekPC a obter um desempenho de projeto melhor e 
mais consistente. A administração de TI estava que tal abordagem falharia 
porque não podiam forçar uma mudança radical na AtekPC. Portanto os 
gerentes seniores de TI encorajavam uma estratégia lenta e de incremento que 
permitiria que o conceito de PMO se provasse com pequenas vitórias obtidas 
tutorando um projeto de cada vez. 
 
Governança 
 
 A questão da governança do PMO não havia sido amplamente discutida, 
mas já possuía certa importância. No momento, não havia guias ou linhas de 
tempo para sua maturação, então, não havia modo de medir o desempenho 
PMO além do uso de opiniões subjetivas daqueles relacionados. Havia uma 
ideia de que a AtekPC saberia que o PMO estava funcionando porque os 
projetos estavam sendo feitos e a empresa receberia o que era esperado. Field 
reconheceu que haviam poucas medidas para projetos ou para o PMO. Eleexplicou: 
 
 Como nos avaliamos? Como uma organização de projeto mede seu 
sucesso? Umas das preocupações era se os gerenciamento de projetos, 
devido à burocracia, iria atrasar os negócios. Ainda há preocupações sobre 
isso. Nós estamos tentando dizer que iremos acelerar as coisas e fazer tudo 
mais rápido com menos retrabalho. Então, como nos avaliamos para dizer que 
estamos tendo sucesso? Nós realmente ainda não descobrimos tal métrica. 
 
 Determinar como provar o valor do PMO era um grande desafio para 
Nelson: “Provar seu valor é o único modo de fazer tudo funcionar. E isso será 
difícil por que não havia muito registro de dados antes. Mas mesmo que não 
seja muito preciso, podemos mostrar que... devemos ser capazes de mostrar 
avanço.” 
 Dada esta abordagem para avaliação do desempenho PMO por meio de 
consenso subjetivo e dados sem comprovação, a próxima questão da 
governança era descobrir para quem o PMO responderia. No momento, ele 
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respondia para Steinberg como Diretor de Desenvolvimento de Aplicações, o 
que, em sua opinião, era devido à sua experiência com metodologias e 
padrões. Ele explicou algumas opções atuais de governança: 
 
 Atualmente ele responde para mim no desenvolvimento de aplicação, mas 
acredito que deveria ser para outro local... A verdade é que fui colocado como a 
pessoa para fazê-lo funcionar. Acredito que em algum momento no futuro, seria 
mais correto responder para outro departamento- se não para o Diretor de 
informática, para outro local na empresa... Acredito que haja uma possibilidade de 
responder para o vice-presidente sênior, ou se criarmos este novo Escritório de 
Planejamento, talvez para ele. 
 
 Strider reconheceu que o modelo atual de governança era apenas 
temporário, e explicou seus pontos de vista: 
 
 O único motivo para estabelecermos um PMO é porque existe um Escritório de 
Planejamento para a empresa, e o vice-presidente sênior está comprometido com 
uma abordagem de gerenciamento de projetos mais planejada e rigorosa. Não 
poderia lidar com isso internamente na TI a menos que tivesse apoio... Nesse 
momento, ele responde para o chefe e Desenvolvimento de Aplicação. Steinberg e 
eu conversamos que, com o tempo, provavelmente, o PMO responderá 
diretamente para mim. Mas, sinceramente, agora não tenho tempo... Também há o 
escritório de Planejamento que não responde para mim, mas para o vice-
presidente sênior, e essa é uma possibilidade. 
 
 Entendendo esta interação próxima entre o novo Escritório de 
Planejamento e o PMO, Steinberg compartilhou sua preocupação sobre ele 
permanecer na TI. 
 
 Acredito que enquanto permaneça um elemento, uma divisão separada na TI, 
sempre haverá esta relação “nós-eles”, e o sentimento de que estamos lá para 
fazer do nosso jeito, é nosso próprio trabalho e nossa função o fazerele funcionar 
melhor... Nós fizemos alguns trabalhos com aplicações de grupo e tivemos 
sucesso. As pessoas querem mais. Então espero que eles tenham bastante 
espaço para iniciar o PMO e para mostrar os benefícios. Isso venderá para as 
outras áreas e permitirá que continue. 
 
Decidindo o melhor modo de se avançar 
 
 A indústria da computação está mudando, e a AtekPC estava dedicada a 
lidar com pressões dramáticas de competidores maiores, como HP, Dell e 
Lenovo. Para competir com uma indústria em transformação na qual ocorria 
consolidação, a AtekPC implementou um Escritório de Planejamento 
corporativo. Reconhecendo a função que a TI teria de cumprir para permitir que 
a AtekPC reagisse às pressões da indústria, o vice-presidente sênior apoiou a 
criação do PMO na TI. A função do PMO pode ser expandida para incluir 
projetos fora da TI se o sucesso for comprovado. Ao mesmo tempo, havia uma 
possibilidade de o PMO falhar devido ao desafio de se implementar uma 
abordagem tão medida e disciplinada para projetos em um ambiente visto 
como estrangeiro para a cultura. Afinal, a AtekPC era uma empresa 
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acostumada a pessoas correndo todos os dias fazendo o necessário para 
produzir e enviar os produtos. 
 A criação do PMO já revelou diversas questões, algumas que se 
provaram muito controversas para se resolver imediatamente. A AtekPC se 
sentia seu caminho em direção ao PMO. Conforme tentavam criar um acordo 
sobre questões básicas do PMO, todos na organização de TI estavam cientes 
dos desafios que enfrentavam e o risco relacionado ao fracasso. Os projetos se 
acumulavam rapidamente. O sucesso dependeria inteiramente da decisão e de 
seus esforços, e esse era um motivo de preocupação para eles. 
 O tráfego estava parado enquanto Strider dirigia pela interestadual, 
tentando sair de Metropolis e voltar para sua família em casa naquela noite. 
Isso deu tempo para que ele pensasse sobre o PMO. Ele havia guiado sua 
equipe de gerenciamento para esta estratégia de implementação. Ele tinha 
opiniões fortes de que o modelo PMO-leve era o mais adequado. Ele evitava 
contratar novos funcionários plenos para o PMO. Ele estava preocupado com 
quantas questões a implementação do PMO havia criado. Pequenos passos 
construindo pequenos sucessos iam fazer o trabalho com velocidade o 
suficiente? Ele pensou enquanto esperava o transito andar: “como posso 
chegar aonde preciso sem violar tanto a cultura, para que não gere um sinal 
vermelho?... Acho que devo fazer do modo que estou fazendo em vez de 
acumular um PMO grande e dizer “aqui está o meu PMO”. 
 
 
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Anexo 2: “Formulário Ideia” AtekPC 
 
 
FORMUÁRIO DE DESENVOLVIMENTO IDEIA 
 
Seção A. (Solicitante preenche esta seção) Nome do Projeto 
Nome do solicitante: 
Data de envio da solicitação: 
Nome do sistema (se conhecido): 
Necessário até: 
Seção B (revisor preenche esta seção) 
 
Revisor Ideia: 
Data de revisão: 
Id do projeto 
 
 [ ] Aprovado 
 
 [ ] Reprovado – motivo para não aprovação 
 
Seção C. Tipo de trabalho (revisor preenche esta seção) 
 
 
[ ] Melhoria [ ] Emergência [ ] Conserto 
 
Seção D. (Solicitante preenche esta seção) 
 
1. Forneça uma descrição (o que é?): 
2. Porque devemos fazer? (Explique o valor comercial e selecione o tipo de benefício 
adequado) Explicação: 
 
Tipos de benefícios (mais de um tipo pode ser utilizado) Estime se possível 
 
[ ] Cria receita Receita anual estimada: __________ 
[ ] Evita custos Custos evitados estimados: __________ 
[ ] Economia de custos Custos anuais economizados: __________ 
[ ] Confiança operacional 
[ ] Melhoria de atendimento ao cliente 
[ ] Melhoria na qualidade 
 
3. Escopo: (Descreva o que é incluído e excluído) 
4. Resultados: (Mudanças de relatórios, tela nova, entrada de dados, etc...) 
5. Departamentos / clientes afetados: 
6. Deduções 
7. Projetos relacionados 
8. Risco/impacto de não executar o projeto 
 
Fonte: AtekPC