Tema 3 - Pesquisa de cultura e clima organizacional

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Tema 3 
Pesquisa de cultura e clima organizacional 
 
ORIGENS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
A cultura organizacional é um aspecto inerente a toda e qualquer organização. Portanto, ela 
sempre vai estar presente, podendo ter duas origens básicas: intencional e não intencional. Ela 
tem uma origem intencional quando os fundadores ou primeiros gestores da organização fazem 
um trabalho proposital de elaboração da cultura. 
 
Isso se dá por meio da definição (e implementação real) de missão, valores e visão, os quais, 
hoje em dia, podem ter diferentes formas. Uma delas é o chamado BHAG (big hairy audacious 
goal), que é uma espécie de missão mais desafiadora a funcionar como um objetivo condutor 
macro. Ele pode, inclusive, nunca ser atingido, mas ajuda a guiar os esforços e decisões. 
 
Por mais que as terminologias mudem, estes três elementos podem ser sempre observados na 
elaboração da cultura: 
• Missão: Razão de existir da organização, sua função primordial. 
• Valor: Direcionadores comportamentais ligados às formas de agir que são esperadas. 
• Visão: Objetivo de médio a longo prazo, que muda quando necessário e serve para 
motivar as pessoas e orientar os esforços em uma direção. 
 
Na cultura intencionalmente elaborada, esses elementos são descritos, comunicados e 
constantemente relembrados para manter as pessoas sempre alinhadas. Paralelamente, eles 
devem ser mantidos por meio de ações diretas, como treinamentos, e ferramentas de 
contingência externa, como a inclusão dos comportamentos esperados na avaliação de 
desempenho e nas políticas de remuneração, como critérios de sucessão etc. 
 
Infelizmente, este não é o caso da maioria das empresas. Quase sempre, como o início de uma 
organização é um momento crítico em que a demanda por rentabilidade e retorno de 
investimento é muito grande, as pessoas preocupam-se mais em obter os resultados financeiros 
esperados, deixando de lado aspectos importantes, como, por exemplo, a cultura 
organizacional. Quando isso ocorre, a cultura que vai se desenvolver será o resultado da 
influência (intencional ou não) dos primeiros líderes e de como eles lideram seus times. 
 
Sempre haverá uma cultura organizacional, porém, se ela não for intencionalmente criada, além 
de não haver controle sobre quais serão os elementos constituintes dessa cultura, futuramente, 
quando surgir a necessidade de mudá-la, o trabalho exigido será muito mais árduo. 
 
CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
Se a cultura de uma organização tem um efeito tão marcante, compreender suas características 
é fundamental para o entendimento dos fenômenos organizacionais. Alguns autores afirmam 
que ela é a “bússola” de uma empresa, apontando os caminhos a serem seguidos, enquanto 
outros preferem o termo “cola”, pois é algo que mantém a coesão e unidade. 
 
Muitas são as metáforas possíveis, mas o fato é que a cultura organizacional, enquanto 
elemento macroscópico e abstrato, tem impactos em todos os aspectos da gestão e da própria 
vida da organização. 
 
Para entendermos as características de algo tão amplo, precisamos analisar seus elementos 
constituintes. Segundo Schein (2009), a cultura divide-se em três grandes grupos: 
• Valores Esposados: A liderança efetivamente os promove e difunde por meio de suas 
ações, podendo ser diferentes daqueles descritos na declaração de valores tornada 
pública. 
• Suposições básicas: Crenças e pressupostos básicos que são difundidos, principalmente 
pela liderança, como elementos direcionadores das tomadas de decisão e 
comportamentos. 
• Artefatos observáveis: Regras, normas, arquitetura, estilos (cores, roupas e logotipos), 
rituais, comportamentos, linguagem (jargões) e práticas. 
 
Os valores esposados indicam que não necessariamente o que acontece na prática está 
alinhado ao discurso. Se, por um lado, a empresa pode fazer um trabalho forte no sentido de 
professar certos valores, sabemos que a liderança precisa trabalhar no mesmo sentido; caso 
contrário, observamos um discurso diferente da prática. 
 
As suposições básicas são elementos como crenças e direcionadores comportamentais 
subjacentes, sendo determinantes da forma de agir e pensar das pessoas nas organizações. 
Algumas dessas suposições tornam-se tão fortes e ficam tão arraigadas que os indivíduos muitas 
vezes não percebem sua influência. Eles fornecem uma sensação tácita de segurança e ajudam 
no processo de adaptação das pessoas à organização. 
 
Os artefatos observáveis são os elementos mais facilmente detectados. Geralmente, é por 
meio deles que começamos a entender as características da cultura das organizações. 
 
 
 
 
IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
1. Ela ajuda a estabelecer clareza de objetivos, valores e princípios 
2. Deve permear todo os processos internos, especialmente os de gestão de pessoas! 
3. Está intrinsecamente ligada à imagem dos produtos e serviços 
4. Facilita a integração e a comunicação interna 
5. Pode ter feitos diretos no desempenho e nos resultados 
 
Dessa forma, o trabalho torna-se estimulante para os colaboradores e oferece desafios na 
medida certa. Aliado a crescimento e valorização pessoal, ele aumenta as chances de retorno 
em termos de desempenho e resultados. 
 
Esse tipo de análise é importante, pois a cultura organizacional deve ser analisada e 
acompanhada; afinal, ela possui forte relação com as práticas, as estruturas e o 
comportamentos das pessoas nas empresas, sendo essencial para a gestão. 
 
ENTENDENDO O CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Schneider, Ehrart e Macey (2013) descrevem o conceito de clima organizacional como 
“percepções compartilhadas e significados atribuídos que os funcionários experienciam sobre 
as políticas, práticas, processos e comportamentos recompensados e punidos”. 
 
Podemos considerar que esse clima seja uma espécie de “atmosfera psicológica” cujos 
funcionários conseguem perceber no ambiente e que os afeta. Essas percepções podem ter 
efeitos positivos ou negativos não apenas no comportamento, mas também em outros quesitos, 
como, por exemplo, satisfação, comprometimento, absenteísmo e motivação. 
 
ORIGENS DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
As pesquisas sobre o tema indicam que praticamente todos os fatores que compõem o ambiente 
organizacional podem, em algum momento, ser atribuídos ao clima. Contudo, apontam Puente-
Palacios e Freitas (2006), os fatores mais presentes são o relacionamento entre líderes e 
liderados, assim como o estabelecido entre pares e decisões organizacionais de grande impacto 
(demissões, fusões, aquisições), com a predominância dos tópicos relacionados a questões 
consideradas mais práticas. 
 
 
 
O clima organizacional pode ter suas origens em elementos como: 
• Remuneração e recompensas; 
• Segurança e riscos; 
• Inovação/conservadorismo; 
• Reconhecimento e feedback; 
• Flexibilidade e autonomia; 
• Coesão; 
• Relacionamento entre superior e subordinado; 
• Estratégias de controle interno; 
• Suporte da liderança; 
• Clareza e transparência de comunicação; 
• Sucessão e carreira; 
• Desenvolvimento de habilidades; 
• Esforço; 
• Segurança psicológica. 
 
CARACTERÍSTICAS DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Segundo Gosendo (2008), há seis tipos de clima organizacional diferentes, sendo dois deles 
referentes ao relacionamento entre líderes e liderados e outros quatro ligados à relação entre 
os pares. 
 
• Clima caloroso: Valorização dos funcionários e reconhecimento dos resultados com 
uma gestão humana e sinérgica. 
• Clima gelado: Relação de desconsideração e desvalorização das pessoas, sendo 
caracterizada por uma gestão distanciada. 
• Clima quente: Relações cooperativas e amigáveis. 
• Clima frio: Poucos relacionamentos pessoais no ambiente de trabalho, desinteresse pelo 
trabalho dos colegas e seus problemas pessoais. 
• Clima úmido: Relações muito próximas que invadem a privacidade e são prejudiciais à 
boa convivência.• Clima seco: Relações conflituosas, marcadas por hostilidade e desentendimentos entre 
as pessoas (animosidades). 
 
Precisamos considerar um ponto: as pessoas reagem de formas diferentes a um mesmo 
estímulo. Algumas são mais sensíveis; outras, mais indiferentes. Como podemos detectar essas 
diferenças em termos de clima organizacional? 
 
Por meio de outra característica importante do clima organizacional, que é a chamada força 
do clima. Esse conceito indica o grau de concordância das percepções que os empregados têm 
e o quanto eles compartilham tais percepções entre si. 
Quanto mais forte o clima, maior é o grau de concordância entre as pessoas sobre ele (e mais 
confiáveis as predições de comportamento a partir daí). Por outro lado, quando o clima é fraco, 
isso significa que não há consenso sobre como está essa “atmosfera psicológica”; portanto, 
torna-se mais difícil realizar análises e intervenções. 
 
IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Schneider, Ehrart e Macey (2013) fazem uma ressalva importante: as organizações não têm um 
clima apenas. Elas, na verdade, têm diferentes climas simultâneos a depender da unidade de 
negócio, da filial, do nível hierárquico e do setor. 
 
CULTURA E CLIMA: RELAÇÕES E IMPACTOS 
 
Podemos dizer que o clima é um reflexo da cultura ou, mais especificamente, das formas como 
ela ensinou as pessoas a reagirem aos eventos transitórios que ocorrem no cotidiano 
organizacional. 
 
Se, por um lado, o clima é transitório e mostra como está a empresa naquele momento, a 
cultura é perene e demora mais a mudar, pois decorre de práticas de longo prazo, só 
modificando efetivamente quando há um trabalho constante e árduo de mudança de 
comportamentos, redirecionamento de visão e formas de pensar. 
 
O clima é o resultado das percepções compartilhadas, enquanto a cultura é fruto de um longo 
trabalho de construção de valores, crenças e formas de agir e pensar. 
 
Podemos dizer que a cultura ensina as pessoas como pensar e agir, enquanto o clima é o 
resultado da resposta que elas conferem aos elementos que afetam a atmosfera da organização. 
 
Embora a cultura sirva de alicerce para a constituição do clima, os dois atuam juntos no 
direcionamento dos comportamentos dos membros da organização. O clima não deve ser visto 
como um mero reflexo da cultura, e sim como um elemento que afeta o comportamento e o 
desempenho dos indivíduos nas organizações. 
 
 
 
 
O que devemos fazer então em relação à cultura e ao clima da empresa? 
 
Inicialmente, o ideal é regularmente realizar análises da cultura e do clima, utilizando as 
informações obtidas como base para diversas frentes de ação de gestão. Será adotada, para isso, 
uma perspectiva de médio prazo, no caso da cultura, e outra de curto prazo, no caso do clima. 
 
O primeiro passo para fazer um diagnóstico da cultura organizacional, é entendendo sua 
história, seu processo de formação e seu estado atual. Contudo, somente quando munidos de 
outras informações, como planejamentos estratégicos, análises de mercado e pesquisas, 
poderemos ter o necessário para elaborar um plano de ação que abarque a cultura como 
elemento central. 
 
Digamos então que uma empresa queira entender melhor a cultura organizacional criada ao 
longo do tempo: 
1. O primeiro passo é saber como funcionam os diferentes instrumentos de medida. Deve-
se escolher o mais adequado a partir do entendimento de sua teoria ou de seu 
framework subjacente, começando a pensar no processo prático de condução da 
pesquisa. 
2. Na medida do possível, é importante garantir também que esse processo seja conduzido 
por pessoas preparadas para tanto, sejam elas componentes de um time interno ou de 
uma consultoria especializada contratada para isso. 
 
INSTRUMENTOS DE PESQUISA DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) 
 
Seus autores elaboraram uma série de 39 indicadores; posteriormente, eles foram reduzidos e 
agrupados em duas grandes dimensões: flexibilidade ou estabilidade estrutural (o quanto a 
organização muda e adapta-se ao ambiente) e foco interno ou externo (o quanto a gestão é 
direcionada para os processos internos ou para o mercado). 
 
Se considerarmos a primeira dimensão, identificaremos facilmente algumas empresas que 
mudam constantemente, como Nike e Amazon, enquanto outras são mais estáveis e orientadas 
e procedimentos e formalização, como a Petrobras e a Cisco. 
 
Na segunda dimensão, algumas empresas orientam-se pela maior integração dos times e pelo 
foco nos processos internos, como a IBM e a HP, que têm seu “jeito IBM” e “jeito HP” de fazer 
as coisas. Outras são mais orientadas pelo mercado, casos da Netflix e do Spotify. 
Como o CVF orienta-se por duas dimensões com características opostas, isso gera uma matriz 
2 X 2 em que cada quadrante caracteriza um tipo de cultura: 
 
 
Cada tipo de cultura é descrito pela forma como a organização entende que deve funcionar para 
ter maior efetividade organizacional. 
• Clã: são as organizações com foco interno. Elas são similares a grupos familiares, em que 
a força dos membros é o elemento central para lidar com as adaptações que o ambiente 
demanda. Neste tipo de cultura, existe uma grande preocupação com um ambiente de 
trabalho mais humanizado, um estímulo ao trabalho integrado e líderes que encorajem 
a participação dos liderados na elaboração de respostas adequadas às mudanças que o 
ambiente impõe. 
• Adhocracia: apesar de também ser composta por organizações flexíveis, o foco dela é o 
ambiente externo, ou seja, a inovação e o agir rápido são mais importantes do que 
necessariamente a coesão do time. Empresas do setor de tecnologia costumam ter este 
tipo de cultura, pois são enérgicas, flexíveis e lidam o tempo todo com incertezas. 
• Mercado: com o mesmo objetivo em relação ao ambiente externo, ainda que 
direcionadas à estabilidade, as empresas com este tipo de cultura tendem a funcionar 
com grande ênfase em resultados atingidos por meio do foco em “fazer as coisas com o 
nosso jeito”. 
• Hierarquia: têm um foco grande no time interno (como a cultura clã), embora acreditem 
que a eficiência se dá por meio da elaboração e da aplicação de procedimentos bem 
determinados com muita clareza em termos de regras, normas e comportamentos 
esperados. Os líderes tendem a centralizar as decisões, enquanto o ambiente tende a 
ser mais formal. 
 
Kim e Chang (2018) realizaram um estudo longitudinal que indicou as culturas clã e mercado 
como mais comuns que a adhocracia e a hierarquia, havendo uma leve tendência de redução 
na prevalência das culturas clã. Em relação à performance, as culturas adhocracia, clã e 
orientação a mercado tiveram relações mais positivas com as variáveis de performance, 
sugerindo um impacto da cultura nesse sentido. 
 
 
Instrumento Brasileiro de Avaliação da Cultura Organizacional (Ibaco) 
 
Foi desenvolvido por cinco pesquisadores brasileiros, avalia a cultura da organização por meios 
de seus valores e práticas. Esse instrumento é composto por 94 itens em sua versão completa e 
30 itens em sua versão reduzida, tendo sido construído a partir de entrevistas com diretores e 
gestores de empresas brasileiras privadas e públicas. 
 
Ele está voltado para questões ligadas às metas estratégicas principais da organização: formas 
de relacionamento interpessoal consideradas mais adequadas a cada uma delas, 
características dos processos de tomada de decisão, planejamento e implementação de 
mudanças, distribuição de recompensas e formas de atendimento aos clientes internos e 
externos. 
 
A partir daí, a escala foi elaborada para avaliar as seguintes dimensões (três de valores e outras 
três de práticas): 
 
❖ VALORES DE PROFISSIONALISMO COOPERATIVO: O quanto os funcionários colaboram 
entre si, são dedicados, têm iniciativa e se esforçam para o alcance das metas. 
❖ VALORES DE PROFISSIONALISMOCOMPETITIVO E INDIVIDUALISTA: Ao contrário do 
profissionalismo cooperativo, consiste na valorização do resultado individual e na 
análise do nível de competitividade interna. 
❖ VALORES DE SATISFAÇÃO E BEM-ESTAR DOS EMPREGADOS: Aspectos humanos e de 
bem-estar, motivação e satisfação geral dos funcionários. 
 
➢ PRÁTICAS DE INTEGRAÇÃO EXTERNA: Planejamento estratégico, tomada de decisão e 
relacionamento com clientes externos. 
➢ PRÁTICAS DE RECOMPENSA E TREINAMENTO: Estruturas de recompensa, suporte ao 
desenvolvimento e preocupação com reconhecimento e valorização das pessoas. 
➢ PRÁTICAS DE PROMOÇÃO DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: Execução de ações 
com o objetivo de promover e solidificar as relações interpessoais dos funcionários. 
 
RIGIDEZ NA ESTRUTURA HIERÁRQUICA DE PODER: Quão rigorosas são as relações de poder e os 
sistemas de autoridade (este fator está presente apenas na versão completa da escala, que é 
menos aplicada em contextos organizacionais, servindo primordialmente para fins de pesquisa). 
 
RESULTADOS E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DA PESQUISA DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
Conforme discutimos no início deste módulo, não tem sentido realizar uma pesquisa de cultura 
organizacional se ela não estiver baseada em instrumentos cientificamente robustos e se os 
resultados encontrados não forem utilizados de forma efetiva. 
A escolha dos instrumentos já foi facilitada com os exemplos que discutimos anteriormente, mas 
você pode até optar por alguma outra ferramenta – desde que obviamente possa buscar 
garantias de que ela seja cientificamente robusta. Neste caso, o ideal é ter um especialista em 
psicometria apoiando o processo, pois ele é o profissional mais adequado para tal. 
 
Outra opção é ler os chamados relatórios técnicos das ferramentas com informações sobre sua 
aplicabilidade. Você também pode procurar artigos científicos que tragam as chamadas 
“evidências de validade”, pois, ainda que a estatística seja um pouco complicada, os autores 
concluem seus textos recomendando (ou não) o uso. 
 
O importante é que, caso não tenha um especialista na área, você prefira buscar a ajuda desses 
profissionais ou de consultorias especializadas. Vale o esforço na escolha do instrumento, pois, 
se houver um erro nessa etapa, a pesquisa inteira fica comprometida. 
 
Com o instrumento definido e aplicado, resta a questão: o que fazer com os resultados? Para 
realizar um bom trabalho a partir dos resultados da pesquisa de cultura, Schneider, Ehrhart e 
Macey (2013) postulam que são necessários três movimentos por parte dos gestores: 
 
1. Interesse real em criar uma cultura organizacional forte por meio de processos internos 
que reforcem os valores e estejam alinhados com a estratégia. 
2. Estratégia organizacional forte e bem desenhada que esteja alinhada aos elementos 
culturais. 
3. Esforço contínuo e intencional para internalização, reconhecimento e valorização dos 
comportamentos ligados à cultura. 
 
Tanto em organizações em que a cultura está bem estabelecida quanto naquelas em que um 
processo de mudança se desenha, além dos aspectos anteriores, é imprescindível que a gestão 
esteja presente e atuando de forma efetiva, pois os movimentos de manutenção ou mudança 
de cultura começam de cima para baixo e precisam ser desdobrados para os níveis inferiores. 
Nesse processo, gerentes, coordenadores e supervisores, também chamados de middle 
management (gerência intermediária, em inglês), têm um papel fundamental. 
 
Além de facilitarem a comunicação, eles são as principais forças de incentivo e controle para 
que as mudanças propostas efetivamente sejam implementadas. Muitos processos de 
manutenção ou de mudança de cultura falham exatamente porque o middle management não 
está adequadamente envolvido. 
 
Outro ponto importante é a integração da cultura organizacional em todos os processos de 
gestão. Se a cultura for apenas algo que a organização insira em sua comunicação interna e 
externa, não sendo aplicada na prática, será impossível estabelecer a realmente desejada. 
Em muitos casos, essa diferença entre discurso e prática acaba minando os esforços na criação 
de uma cultura bem definida, já que os colaboradores recebem sinais opostos em termos do 
que devem fazer. Com isso, eles acabam desenvolvendo um sentimento de descrença em 
relação ao discurso da gestão, o que é muito prejudicial. 
 
As mudanças de cultura ocorrem apenas em médio e longo prazo. O que muda em curto prazo 
é o clima. Por isso, as pesquisas de cultura não necessitam de uma periodicidade tão grande. 
 
O OCAI é estruturado em dois grandes eixos: foco interno ou externo e flexibilidade ou 
estabilidade. Eles são mutualmente excludentes, já que é impossível haver foco interno e 
externo ao mesmo tempo, da mesma forma que o é ser flexível e estável na mesma magnitude. 
 
Ao realizarmos a pesquisa de clima, precisamos observar os elementos que a afetam e, na 
medida do possível, medi-los. Esse conjunto de elementos varia um pouco em cada organização, 
mas alguns deles são relativamente comuns: 
 
Satisfação Estratégias de controle 
Desempenho atual da empresa Inovação 
Perspectivas de futuro Conforto físico 
Avaliações de desempenho 
Conflitos interpessoais e 
interdepartamentais 
Comunicação Desperdício de material 
Suporte do supervisor Afastamentos por razões de saúde 
Recompensas Turnover 
Autonomia 
Falas, posturas e comportamentos dos 
colaboradores 
Pressão no trabalho Absenteísmo 
Clareza das tarefas 
 
 
INSTRUMENTOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Mais do que se basear em um único instrumento, a pesquisa de clima requer o emprego de um 
conjunto de informações que não se restringe às respostas dos colaboradores em um 
questionário. Primeiramente, temos de considerar que a pesquisa de clima pode ser realizada 
em dois níveis diferentes: 
1. Na avaliação setorial, nos concentramos nos membros de uma equipe ou um 
departamento especificamente, o que facilita o processo de execução, apesar de limitar 
os resultados àquele grupo. 
2. Na avaliação institucional, analisamos o clima da empresa como um todo, tornando o 
processo mais complexo, mas com resultados mais robustos. 
Em segundo lugar, a estratégia mais adequada deve sempre ser orientada tanto por uma coleta 
de dados direta (por um instrumento adequado) quanto por uma indireta (por meio de outros 
indicadores). 
 
Sobre a coleta de dados direta, a recomendação é utilizar a escala de clima organizacional (ECO) 
elaborada por um time de cinco pesquisadores brasileiros e adequada ao nosso contexto 
organizacional. 
 
Coleta de dados direta - escala de clima organizacional 
 
Elaborado a partir de estudos nacionais e internacionais sobre o clima organizacional, este 
instrumento foi adaptado para a realidade brasileira. 
 
Ele era composto inicialmente por 12 aspectos que, segundo esses estudos, representariam o 
conjunto de elementos a afetar o clima. Já sua escala é composta por 63 itens que apontam 
cinco dimensões do clima: 
 
 
 
Sua aplicação pode ser feita tanto de forma coletiva quanto individual, sendo amplamente 
recomendada para empresas de quaisquer portes e mercados. 
 
Coleta de dados indireta 
Para a coleta indireta, uma série de ações pode ser tomada desde que criteriosamente planejada 
e integrada ao processo de pesquisa de clima como um todo. 
 
Indicaremos a seguir algumas das ações que devem ser escolhidas pelos responsáveis pela 
pesquisa de clima visando à melhor qualidade dos dados (e nem sempre o que for mais fácil ou 
mais conveniente): 
 
 
 
A pesquisa de clima deve ser planejada não só em termos de coleta de dados (direta e indireta, 
como discutimos), mas também quanto à sua periodicidade. O natural é que ela ocorra a cada 
seis meses, porém isso pode variar segundo a dinâmica de cada organização. 
 
O importante é não espaçar muito as avaliações, pois o clima muda com frequência – eessas 
mudanças precisam, na medida do possível, ser acompanhadas. 
 
Outro elemento importante é garantir alguns espaços de anonimato para a coleta desses dados. 
O balanço adequado entre esses dois aspectos enriquece a pesquisa e deixa os dados mais 
confiáveis. 
 
RESULTADOS E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
O clima é a percepção coletiva que os colaboradores têm da organização da qual fazem parte 
por meio das relações com a chefia e seus pares ou de elementos, como, por exemplo, práticas, 
estrutura, políticas internas e eventos externos. 
 
Assim como a cultura organizacional, o clima é um construto complexo: seu acompanhamento 
deve ser um elemento central na gestão de pessoas. Com uma pesquisa bem planejada e 
conduzida de maneira apropriada, teremos resultados que vão nos proporcionar a base para 
uma série de ações por parte da gestão. Ao encontrar um resultado positivo, a gestão deve 
identificar as causas e fazer sua correta manutenção. 
 
As relações pessoais, apesar de importantes, não são necessariamente o principal mecanismo 
que afeta o clima. Ele pode ser afetado por fatores diferentes e com pesos distintos de pessoa 
para pessoa. É o todo das percepções que efetivamente faz diferença. 
 
O clima organizacional pode ser alterado, pois baseia-se na percepção das pessoas, o que nem 
sempre é fidedigno em relação à realidade. Por exemplo, se um membro do time é demitido, 
isso pode prejudicar o clima, criando insegurança nos outros funcionários; no entanto, se for 
esclarecido que a demissão surgiu a partir de um entendimento mútuo, baseado apenas na 
queda de desempenho, as pessoas podem rever essa percepção e ficar mais tranquilas, 
mantendo o clima organizacional no mesmo patamar.