PRINCIPIO_DE_ADM_E_MARKTING

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Princípios de 
Administração 
e Marketing
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz Souza Lima
Revisão Técnica:
Prof.ª Me. Isabel Maria Miranda Rodrigues
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Luciene Santos
Conceitos de Organização e Administração
• Introdução;
• Conceitos de Organização e Administração;
• Teorias da Administração.
 · Compreender a evolução do pensamento administrativo e organiza-
cional. Pretende-se, ainda, que o estudante possa identificar e dife-
renciar as principais características que fundamentam a história do 
pensamento administrativo em relação às escolas de administração 
e aos novos enfoques contemporâneos. 
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Conceitos de Organização
e Administração
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Conceitos de Organização e Administração
Introdução
O estudo das Teorias da Administração possibilita o conhecimento das carac-
terísticas específicas de cada uma delas e essas características poderão ser iden-
tificadas nas organizações modernas, tais como a divisão de suas atividades por 
procedimento, ou seja, profissionais designados para as tarefas próprias da área 
de negócios, outros profissionais para a realização de procedimentos específicos, 
realização processos técnicos, dos relatórios de operação, em que podemos identi-
ficar a divisão do trabalho, a especialização do profissional, com o objetivo de fazer, 
mais rapidamente, os procedimentos, aumentar a produção.
No contexto das empresas contemporâneas, os processos administrativos de-
sempenham um papel de vital importância na estratégia e na sustentabilidade de 
qualquer empresa. É necessário compreender a evolução da maneira de adminis-
trar nas organizações e adquirir os conhecimentos essenciais à correta compreen-
são do contexto empresarial.
Portanto, é importante ampliar a discussão sobre o papel desempenhado pelas 
diferentes escolas da administração, e contextualizar a sua aplicabilidade no cenário 
contemporâneo, por meio da apresentação de um quadro conceitual, destacando o 
processo administrativo e suas respectivas funções, a fim de conhecer os modelos 
de gestão e estabelecer conexões com as teorias administrativas e organizacionais 
e conhecer os procedimentos que os profissionais devem aplicar para incrementar 
os resultados gerenciais, fazendo uso das atividades que envolvem o processo de 
tomada de decisões.
Você percebe que a teoria da administração foi construída e evoluiu ao longo da história com 
base em contextos reais vivenciados pelas organizações?Ex
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Conceitos de Organização e Administração
O homem é um animal social com tendência à Organização e à Administração dos 
seus assuntos. O homem é um animal que se organiza. O termo “social” implica que 
os seres humanos tendem a estabelecer relações cooperativas e interdependentes.
O comportamento humano orienta-se para uma meta e, segundo a concepção 
da história, foi classificado dualisticamente da seguinte forma:
1. O homem é agressivo e competidor. Portanto, o homem é mau;
2. O homem tem boa natureza e é cooperador. Portanto, o homem é bom.
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As organizações, por sua vez, são classificadas em:
1. Famílias;
2. Clãs;
3. Grupos não formais (Ad Hoc);
4. Organizações formais;
5. Atividades militares e religiosas.
A Organização, em termos conceituais, pode ser definida das seguintes formas:
1. Uma organização existe quando as pessoas interagem entre si para realizar 
funções essenciais que as auxiliem a alcançar uma meta.
2. As organizações são: (a) sistemas orientados para uma meta, ou seja, 
gente com uma fi nalidade; (b) sistemas psicossociais, gente trabalhando em 
grupos; (c) sistemas tecnológicos, gente usando conhecimentos e técnicas; 
e (d) uma unifi cação de atividades estruturadas, gente trabalhando junto.
3. A organização consiste na capacidade que a empresa tem de criar orga-
nismos, estruturas e sistemas integrados.
A figura 1 apresenta a Organização e os seus elementos constitutivos.
Elementos Constitutivos
Materiais e Físicos
Financeiros
Humanos
Mercadológicos
Administrativos
Produto
ou
ServiçoOperação Organizacional
Análise e Correção
Figura 1
Fonte: Adaptado de LIMA, 1996
A Administração é o processo pelo qual os recursos (humanos, financeiros, 
tecnológicos, materiais etc.), não relacionados entre si, são unificados em um sistema 
total para alcançar determinado objetivo. Em outras palavras, a Administração visa 
à união dos diversos elementos, cooperadores e/ou conflitantes. 
A Administração inclui a coordenação de recursos humanos e outros recursos 
(materiais, tecnológicos, financeiros, equipamentos etc.), visando atingir o objetivo. 
Com frequência se fala de pessoas que dirigem seus negócios, mas, habitualmente, a 
conotação é de esforço em grupo. Quatro elementos básicos podem ser identificados 
na Administração: realiza-se por meio de esforços (1) voltados para objetivos, 
(2) por meio de pessoas, (3) por meio de técnicas e (4) em uma organização. 
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UNIDADE Conceitos de Organização e Administração
As definições características indicam que a administração constitui um processo de 
planejamento, organização, direção e controle. Portanto, a Administração consiste 
num conjunto de técnicas que contribuem para a empresa, trazendo melhoria aos 
processos e métodos de trabalho.
A organização, conforme apresentado na figura 2, tem as seguintes variáveis básicas:
Variáveis básicas
da Administração
Tarefas
Pessoas
Ambiente Tecnologia
Estrutura
Figura 2
Fonte: Adaptado de LIMA, 1996
Cenário da Organização e da Administração
A Administração constitui a principal força, dentro das organizações, a coorde-
nar as atividades dos subsistemas e a relacioná-los com o meio ambiente. O estudo 
da Administração é relativamente recente na sociedade contemporânea, derivan-
do, principalmente, do crescimento, nas dimensões e na complexidade, verificado 
na empresa e em outras grandes organizações a partir da Revolução Industrial. 
Observe o quadro 1, a seguir:
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Quadro 1
As Quatro Revoluções Industriais
I. Mecanização
• Tear Mecânico (1784)
• Máquina a Vapor
II. Eletricidade e Divisão
do Trabalho
• Primeira Linha de 
Produção (1870)
III. Automação
• PrimeiroControlador 
Lógico Programável 
(1969)
III. Sistemas Ciberfísicos
• Internet das coisas
• Inteligência artificial
• Manufatura digital
Fonte: Adaptado de https://goo.gl/HUZ8HH
A Inglaterra foi precursora da Primeira Revolução Industrial que ocorre entre 
os séculos XVIII e XIX, caracterizada principalmente pela substituição do trabalho 
artesanal pelo assalariado e com o uso de máquinas. Temos, portanto, o início da 
mecanização do setor têxtil, metalurgia, transporte, agricultura e outros setores da 
economia. Podemos citar como exemplos, a máquina de fiar, o tear mecânico, a 
máquina a vapor etc.
A Segunda Revolução Industrial teve início na segunda metade do século XIX. 
A energia elétrica, a criação da lâmpada incandescente, o petróleo, o aço, alumínio 
etc. permitiram avanços significativos para sua consolidação.
Muitas descobertas e invenções aconteceram neste período. Vamos destacar 
algumas das muitas contribuições da Segunda Revolução Industrial:
• Produção em massa;
• Tecnologia (máquinas projetadas e fabricadas em função de processos e produtos); 
• Produtos padronizados;
• Custos de fabricação (mão de obra, matérias-primas e energia = 80%);
• Pesquisa e desenvolvimento – P&D (funcionalmente separada da produção
e descontínua);
• Meio ambiente (nenhuma preocupação);
• Recursos humanos (empregados especialistas).
O processo de trabalho e a capacitação de mão de obra, na Segunda Revolução 
Industrial, apresentavam as seguintes características:
• Tarefas fragmentadas e padronizadas;
• Divisão clara entre trabalho mental e manual;
• Operários semiqualificados;
• Sistema de remuneração por peça ou por tarefa e os salários acordados em 
processo de negociação e barganhas;
• Organização e administração por meio do uso de hierarquias organizacionais, 
centralização do processo de tomada de decisões e a empresa multidivisionali-
zada (verticalização).
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UNIDADE Conceitos de Organização e Administração
Verticalização: é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que 
puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi predominante no início do século, quando as 
grandes empresas praticamente produziam tudo o que usavam nos produtos finais. É defi-
nida como uma estratégia em que a empresa “faz tudo”. A verticalização era decorrente da 
preocupação em manter o controle sobre as tecnologias de processo, de produtos e negó-
cios (segredos industriais), entre outras. Porém, o elevado número de atividades realizado 
internamente acarretou problemas gerenciais devido ao aumento do porte da empresa, e 
atividades não ligadas diretamente ao negócio principal, com consequências para a perda 
da eficiência e o aumento do custo de produção.
(Fonte: https://goo.gl/dGV5Wg).
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A Terceira Revolução Industrial têm início na metade do século XX, após 
a Segunda Guerra Mundial e suas principais características estão relacionados à 
evolução no campo tecnológico, que contribui de maneira expressiva para o desen-
volvimento industrial. Podemos destacar a produção de computadores, softwares, 
microeletrônica, chips, circuitos eletrônicos, robótica etc., além de grandes avan-
ços na área da tecnologia da informação. 
A Quarta Revolução Industrial, também conhecida como Indústria 4.0, envol-
ve uma série de tecnologias e novos modelos de negócios. Um dos muitos desafios 
desta revolução é conectar o físico e o virtual, ou seja, impressora 3D, sensores, big 
data (análise de grandes volumes de dados), inteligência artificial, robótica e biotec-
nologia, que tendem a provocar mudanças substantivas no ambiente econômico, 
político e social.
De acordo com Cunha (2017), 
A quarta revolução industrial não se define por cada uma destas tecno-
logias isoladamente, mas pela convergência e sinergia entre elas. Está 
ocorrendo uma conexão entre o mundo digital, o mundo físico, que são 
as “coisas” e o mundo biológico, que somos nós.
Dentro deste cenário, é importante explorar dois temas importantes: a Biotecno-
logia e a Internet das Coisas (IoT).
Vamos explorar um pouco mais sobre a Biotecnologia que auxilia no 
desenvolvimento sustentável?
A Biotecnologia, a qual consiste na tecnologia baseada na biologia, especialmente 
quando usada na agricultura, na ciência dos alimentos e na medicina. Em outras 
palavras, a Biotecnologia define-se pelo uso de conhecimentos sobre os processos 
biológicos e sobre as propriedades dos seres vivos, com o fim de resolver problemas, 
criando, por sua vez, produtos de utilidade.
A Biotecnologia combina disciplinas, tais como genética, biologia molecular, 
bioquímica, embriologia e biologia celular, com a engenharia química, tecnologia 
da informação, robótica, bioética e o biodireito, entre outras.
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E a internet das coisas ou Internet of Things (IoT)?
O termo “Internet das Coisas” também faz parte do processo desta revolução 
tecnológica, que permite a conexão de itens utilizados no nosso dia a dia à rede 
mundial de computadores.
Exemplificando: 
• Câmeras de segurança que podem ser monitoradas à distância;
• Smart TV permitem o acesso a serviços como Netflix, Youtub, etc., de modo 
direto sem ter a necessidade de conectar (ligar) o seu Smartphone ou PC.
Importante!
VAMOS BRINCAR COM A IMAGINAÇÃO
Isso tudo pode parecer um pouco longe da nossa realidade, pode assustar e não ser tão 
fácil de assimilar.
Para ilustrar melhor esse conceito e abrir um pouco a nossa mente, vamos usar um 
exemplo do nosso dia a dia, no qual é possível perceber que, na verdade, essa tal de 
Internet das Coisas pode ser uma boa mudança.
Vamos dizer, por exemplo, que você tem uma reunião de manhã cedo; conectado com o 
seu calendário, seu despertador o acorda na hora certa.
As luzes do seu quarto acendem, a cortina abre automaticamente. Antes disso, sua 
cafeteira já começou a fazer o café, e a torradeira começa a esquentar o seu pão.
Quando você entra no carro, a sua música favorita começa a tocar. Seu carro também 
pode ter acesso ao seu calendário e contatos, e, automaticamente, saberá a melhor rota 
a ser tomada para atingir seu destino.
Se houver muito trânsito, seu carro enviará uma mensagem aos envolvidos, notifi cando- 
-os de seu possível atraso.
Tudo isso otimiza a nossa vida, quando os objetos antecipam as nossas necessidades. 
Podem existir aqueles que possuem ressalvas quanto a esse estilo de vida.
Mas vamos pensar por um outro lado. E se, ao invés de perder tempo diariamente 
com esses detalhes, nosso foco for direcionado para uma coisa mais produtiva e que 
realmente pode fazer a diferença?
(Fonte: https://goo.gl/TyrVwS).
Trocando ideias...
Empresa Contemporânea
No cenário contemporâneo da Organização e da Administração, os administrado-
res são elementos necessários para transformar em empresa útil e eficiente os desor-
ganizados recursos representados por homens, máquinas, dinheiro, tempo e espaço.
A empresa contemporânea constitui-se numa instituição essencial ao desenvolvi-
mento da sociedade, destinada à produção e à comercialização de bens e serviços.
Na administração, os métodos consistem na maneira de se executar uma deter-
minada rotina de trabalho.
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UNIDADE Conceitos de Organização e Administração
O quadro 2 e a figura 3 apresentam o atual ambiente empresarial vivido pelas 
organizações e os seus Stakeholders. Estes consistem nos indivíduos e grupos ca-
pazes de afetar ou ser afetados pelos resultados estratégicos alcançados e que pos-
suam reinvidicações aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa. 
Cabe ao gestor estratégico identificar formas de isolar a organização das demandas 
dos Stakeholders e do controle de recursos críticos. 
Quadro 2 − Stakeholders
Mercado de Produto Mercado de Capitais Setor Organizacional
• Clientes
• Fornecedores
• Comunidade
• Sindicatos
• Governo
• Opinião Pública
• Universidades
• Acionistas
• Mercado Financeiro
• Agentes Financeiros
• Empregados
• Gerentes
• Não-Gerentes
• Pessoal Terceirizado
Fonte: Lima, 1995
Empresa
Governo
Acionistas
ClientesColaboradores
Universidades
FornecedoresOpinião Pública
Terceirizados
Intermediários
Sindicatos
Comunidade
Figura 3 − Visão Institucionalizada dos Stakeholders
Fonte: Adaptado de LIMA, 1996
Os Stakeholders são divididos em 03 (três) grupos básicos, conforme definido no 
quadro 2. A figura 4 apresenta uma empresa que tem uma situação ideal dentro do 
atual ambiente empresarial, ou seja, parte do lucro gerado retorna à empresa na 
forma de investimentos na produção. Por sua vez, o incremento dos investimentos 
na produção tende a incrementar a geração de novos empregos.
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Produz Bens
e Serviços
Produz Bens
e Serviços
Gera o lucro
A empresa compra
Recursos Humanos
e Suprimentos
Paga os Recursos
Humanos e Suprimentos
Vende os Bens e
Serviços produzidos
Vende os Bens e
Serviços Produzidos
Recebe um valor
pela venda dos
Produtos/Serviços
Figura 4 − Visão da Empresa Ideal
Fonte: Adaptado de LIMA, 2003
Teorias da Administração
Os princípios contidos na Organização Científica do Trabalho (OCT) – também 
conhecida por Teoria da Administração Científica ou Taylorismo – os quais foram 
idealizados, no início do século XX, nos Estados Unidos da América, por Frederick 
Winslow Taylor e seus seguidores. Eles pregavam conceitos ligados à melhoria dos 
processos empresariais quando enfatizavam a análise do trabalho e sua decomposi-
ção em tarefas seriais. Da mesma forma que a melhoria dos processos aborda, atu-
almente, a questão da utilização de recursos tecnológicos para o incremento dessas 
melhorias, a OCT pregava a utilização da tecnologia para capacitar os indivíduos 
para a mudança nos métodos de trabalho.
O Taylorismo abordava vários princípios relacionados aos conceitos da melhoria 
dos processos empresariais, conforme descrito a seguir:
1. A distinção clara entre a execução do trabalho e o seu projeto.
2. A suposição clara de que existe um projeto ideal para qualquer processo 
de trabalho.
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UNIDADE Conceitos de Organização e Administração
3. A necessidade de medidas de controle da eficiência e eficácia do trabalho.
4. A necessidade de que os trabalhadores seguissem procedimentos padroni-
zados (TAYLOR, 1970).
As principais características da Teoria da Administração Científica são:
• Eliminação de desperdícios; 
• Caráter científico dos processos produtivos;
• Eficiência e eficácia na empresa; 
• Interesse único entre empregador e empregado (dependência);
• Divisão do trabalho.
Veja a tirinha no link a seguir: http://bit.ly/2zd46Oi
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Taylor e outros adeptos da OCT encaravam a organização empresarial de um 
ponto de vista altamente mecanicista e viam, no trabalhador, um elemento do 
sistema, racional e maximizador do lucro. A OCT exerceu influência em muitas das 
ideias relativas à direção das organizações. Além disso, criou o conceito do Homem 
Econômico, o qual necessita da organização para a sua própria sobrevivência.
A diferença entre os princípios da OCT e os da melhoria dos processos empre-
sariais é que os últimos oferecem a possibilidade de tornar novamente completos 
trabalhos que tenham sido fragmentados e especializados pelo Taylorismo. 
Teoria Clássica (Fayolismo)
Henri Fayol acreditava que a Administração, como uma ciência verdadeira, 
deveria ser estudada pelas universidades. Ele acreditava que a eficiência operacional 
de uma organização era motivada pela forma de melhor administrar a empresa, 
por parte do seu gestor (FAYOL, 1978).
As principais características da Teoria Clássica de Fayol, também conhecida 
como Teoria da Gerência Administrativa, são:
• Divisão do trabalho;
• Eficiência operacional; 
• Divisão da organização em seis funções operacionais específicas: técnica, 
comercial, financeira, segurança, contábil e administrativa;
• Função administrativa coordenando as demais funções operacionais; 
• Cada função com os seguintes atos administrativos: planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle.
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Como consequência, Fayol criou os cinco atos administrativos, os quais ficaram 
mundialmente conhecidos pela sigla POCCC, deixando implícitos os seus significa-
dos no âmbito da Administração. São eles: Planejamento; Organização; Comando, 
Coordenação e Controle.
Com relação às funções básicas da empresa, Fayol salienta que toda empresa 
apresenta seis funções, a saber:
1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços 
da empresa.
2. Funções comerciais, relacionadas com compra, venda e permutação.
3. Funções fi nanceiras, relacionadas com procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança, relacionadas à proteção e preservação dos bens 
e das pessoas.
5. Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, 
custos e estatísticas.
6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das 
outras cinco funções (FAYOL, 1978).
Importante!
As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, 
pairando sempre acima delas. Para Fayol “nenhuma das cinco funções essenciais 
precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de 
constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas 
atribuições constituem outra função, designada pelo nome de Administração”.
Importante!
Fayol define o ato de administrar como o ato de: prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar (FAYOL, 1978). As funções administrativas envolvem os 
elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, que podem ser 
observadas no quadro 3:
Quadro 3 − Funções do Administrador
1. Previsão Avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em função dele.
2. Organização Proporciona tudo o que é útil ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e organização social.
3. Comando Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retornode todos os empregados no interesse dos aspectos globais do negócio.
4. Coordenação Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza coisas e ações em proporções certas e adapta meios aos fins visados.
5. Controle
Consiste na verificação para certificar se tudo ocorre em conformidade com
o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. 
O objetivo é localizar as fraquezas e erros no intuito de retificá-los e
prevenir a recorrência.
Fonte: CHIAVENATO, 2002
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UNIDADE Conceitos de Organização e Administração
Para que possamos ampliar nossos conhecimentos sobre as contribuições de 
Fayol para a administração, destacamos os quatorze princípios gerais da Adminis-
tração propostos pelo referido autor 
1. Divisão do trabalho. Consiste na especialização das tarefas e das pessoas 
para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e Responsabilidade. Autoridade é o direito de dar ordens e 
o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência 
natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem 
estar equilibradas entre si.
3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e 
respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de Comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas 
um superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de Direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de 
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos Interesses Individuais aos Gerais. Os interesses ge-
rais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do Pessoal. Deve haver justa e garantida satisfação para 
os empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da hie-
rarquia da organização.
9. Cadeia Escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao 
mais baixo em função do princípio do comando.
10. Ordem. Um lugar paracada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem 
material e humana.
11. Equidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do Pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial para a 
eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer 
no cargo, tanto melhor para a empresa.
13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente 
o seu sucesso.
14. Espírito de Equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes 
forças para a organização (FAYOL, 1978).
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Relações Humanas
As origens da Teoria das Relações Humanas remontam à influência das ideias do 
pragmatismo e da iniciativa individual nos Estados Unidos, berço da democracia. 
Na prática, essa teoria surgiu com a Experiência de Hawthorne. A Experiência de 
Hawthorne marca, ao longo de sua duração, o início de uma nova teoria calcada 
em valores humanísticos na Administração, deslocando a preocupação colocada na 
tarefa e na estrutura para a preocupação com as pessoas.
https://goo.gl/ES5mwQ
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As conclusões da Experiência de Hawthorne incluíram novas variáveis no di-
cionário da Administração: a integração social e o comportamento social dos em-
pregados, necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de 
recompensas e sanções não materiais, o estudo dos grupos informais e da chama-
da organização informal, o despertar para as relações humanas dentro das organi-
zações, a ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento das 
pessoas e a importância do conteúdo do cargo para as pessoas que os realizam. 
Dentro da abordagem humanística, os pesquisadores se deparam com a civili-
zação industrializada, que torna as empresas preocupadas exclusivamente com sua 
sobrevivência financeira e maior eficiência para o alcance de lucros. Assim, todos 
os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana e, muito 
menos, para objetivos humanos.
Surge então, a necessidade de um tratamento preventivo do conflito industrial: 
o choque entre os objetivos das organizações e os objetivos individuais dos par-
ticipantes. Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções 
básicas da organização industrial: a função econômica (produzir bens ou serviços 
para garantir o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os 
participantes para garantir o equilíbrio interno).
A partir da Experiência de Hawthorne, desenvolveu-se uma nova concepção a 
respeito da natureza humana: o Homem Social. 
A organização informal passou a ser profundamente pesquisada, tanto nas suas 
características como nas suas origens. Praticamente, os autores humanistas deixa-
ram a organização formal de lado para se concentrarem unicamente na organiza-
ção informal. 
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UNIDADE Conceitos de Organização e Administração
A dinâmica de grupo e o profundo interesse pelos os grupos informais foram 
outro aspecto típico da Escola das Relações Humanas. Como toda corrente de 
oposição ferrenha, essa teoria apresentou profundas distorções.
A Teoria das Relações Humanas, por meio dos estudos realizados nos Estados 
Unidos da América, na década de 1930, por Kurt Lewin e Elton Mayo, estabeleceu 
alguns conceitos que contribuíram para a formação dos princípios da Administração. 
Os estudos de Lewin concentraram-se na melhoria das interações humanas 
dentro de pequenos grupos de trabalho. Os estudos de Mayo concentraram-se na 
compreensão das relações sociais de pequenos grupos (KWASNICKA, 1987).
A Teoria das Relações Humanas foi aplicada em muitas empresas industriais, 
visando ao aperfeiçoamento dos trabalhadores das linhas de produção (linhas de 
montagem), além de ter sido utilizada como estratégia para a introdução de novas 
tecnologias e melhoria nos processos organizacionais. A Administração, por sua 
vez, utilizou esses conceitos no incremento da melhoria radical de resultados e o 
enfoque de avaliação e melhoria sobre os processos da empresa.
As Teorias que criaram o movimento das Relações Humanas fizeram surgir uma 
visão diferente do ser humano. Esse movimento via a organização como um sistema 
social, com seus membros fortemente influenciados por relações intragrupos e com 
o indivíduo motivado por uma complexa hierarquia de necessidades, conhecidas 
como a Pirâmide das Necessidades Básicas de Maslow, representada na figura 5.
Uma das áreas de pesquisa mais complexas é o estudo do comportamento 
humano, seja dentro ou fora das organizações. Entre as variáveis causais mais 
importantes do comportamento humano destaca-se o nível da motivação das 
pessoas. Abraham Maslow, o psicólogo americano, foi o pioneiro a quem se deve 
a pesquisa mais profunda que se conhece sobre a natureza da motivação humana.
Cada um dos seres humanos é dotado de um índice significativo de motivação. 
Embora reconhecendo a importância das necessidades econômicas, Abraham 
Maslow e os adeptos das Relações Humanas davam ênfase às necessidades sociais, 
de status e outras, como básicas para a motivação dos participantes da organização.
O movimento das Relações Humanas na indústria não esteve separado dos 
progressos fundamentais verificados na Ciência Behaviorista (LIMA, 2003).
A Teoria das Ciências Behavioristas – a Psicologia, a Sociologia e a Antropologia 
– e as pesquisas sobre ela efetuadas exerceram profunda influência sobre o modo 
básico de ver o homem dentro da organização e da sociedade, assumindo, dessa 
maneira, papel importante na transformação da Administração (LIMA, 2003).
A Hierarquia de Necessidades de Maslow é uma divisão hierárquica proposta 
por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser 
satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de “escalar” uma 
hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealização.
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Autorrealização
Estima
Necessidades Sociais
Segurança
Necessidades Fisiológicas
Figura 5 − Pirâmide das Necessidades Básicas de Maslow
Fonte: Adaptado de LIMA, 2003
Estruturalismo
 Os pressupostos contidos na Teoria Estruturalista também influenciaram os 
conceitos da melhoria dos processos empresariais e a Administração como um 
todo. Esta última entendeu que, sem o Estruturalismo, aumentam as dificuldades 
para o entendimento do complexo modelo organizacional.
Os próprios conceitos de Estruturalismo e de Estrutura foram bastante significa-
tivos, modificando a concepção dos Administradores acerca do aperfeiçoamento 
dos diversos subsistemas organizacionais. Estrutura é o conjunto formal de dois 
ou mais elementos que subsiste inalterado seja na mudança seja na diversidade de 
conteúdos, isto é, a estrutura se mantém mesmo com a alteração de um dos seus 
elementos ou das relações entre os mesmos. A melhoria dos processos compre-
ende esse conceito, visto que promove mudanças nos processos organizacionais, 
modificando-os, às vezes, até radicalmente e estabelecendo uma nova ordem na 
estrutura das empresas (LIMA, 2003). 
Outro aspecto relevante a ser considerado na Teoria Estruturalista, como in-
fluenciador da melhoria dos processos, é o fato de essa Teoria relacionar-se forte-
mente com a Teoria Sistêmica, dando-lhe embasamento.
Importante!
A Teoria Estruturalista foi aplicada não exclusivamente na Administração, mas também 
na Economia, Antropologia, Filosofi a, Linguística, Psicanálise, entre outras ciências 
(LIMA, 2003).
Você Sabia?
21
UNIDADE Conceitos de Organização e Administração
Teoria Geral dos Sistemas (TGS) ou Teoria Sistêmica
 A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) contribuiu para dar à melhoria dos processos 
empresariais a visão sintética do todo e os subsídios necessários para lidar com a 
grande e complexa empresa. Esta, por sua vez, foi definida pela TGS como um 
sistema aberto, formado por várias partes interagentes e interdependentes entre si.
A Teoria Sistêmica possibilitou o estudo das relações entre os diversos elemen-
tos componentes do sistema, ou seja, o seu objetivo, as entradas, o seu proces-
samento,as saídas, os mecanismos de controle do sistema e o seu processo de 
retroalimentação.
A Teoria Sistêmica permitiu que a gestão empresarial pudesse evoluir, no 
entendimento da organização, através dos seus processos interno e externo. Para a 
gestão, a empresa constitui um grande processo formado por vários subprocessos 
interdependentes e interagentes entre si. Portanto, o administrador, ao estudar 
os princípios da melhoria dos processos, notará a similaridade que há entre os 
processos e os sistemas existentes na organização. 
A gestão, muitas vezes, racionaliza os processos da organização, pregando aos 
administradores a manutenção da unicidade e da qualidade das informações. Esses 
princípios são derivados dos mesmos princípios consagrados que foram estabeleci-
dos pela Teoria Sistêmica a partir de 1951. 
A figura 6 apresenta os componentes básicos da Teoria Geral dos Sistemas 
(TGS), conforme segue:
Estima Processos
Classi�car, Organizar
e Calcular
Informação para
tomadores de decisões
Interna-Externa
Saídas
Figura 6 − Componentes de Um Sistema de Informações
Fonte: Adaptado de LIMA, 2003
Desenvolvimento Organizacional (DO)
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), criada na década de 1960, 
influenciou a melhoria dos processos no tocante à melhoria contínua e sistemática 
da organização como um todo e na progressão da qualidade do atendimento aos 
clientes, ou seja, o “continuous improvement”. Essa Teoria tem como objetivo 
primordial aplicar o conhecimento obtido com a Teoria das Relações Humanas 
na moldagem dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais, 
a fim de assegurar a eficiência e a eficácia organizacional. O quadro 4, a seguir, 
apresenta os pontos básicos das técnicas consagradas do DO.
22
23
Quadro 3 − Pontos Básicos do Desenvolvimento Organizacional (DO)
Pontos Básicos Desenvolvimento Organizacional
Objetivos Assegurar a eficiência e a eficácia organizacional
Premissa Equipes, reuniões de confrontação, pesquisa de alternativas e treinamento
Técnicas Usadas Formação de grupos, examinando as suas interações
Essência Treinar e sensibilizar para poder mudar
Administração Contemporânea Planejamento lógico e racional
Criadores da Técnica Consultores experimentados
Interfaces na Estrutura Matricial
Definição da Técnica Muito lenta e trabalhosa
Importância Vital para o relacionamento humano e crescimento da organização
Fonte: LIMA, 1996
Teoria Neoclássica
Esta abordagem (Neoclássica) nada mais é do que um resgate com uma nova di-
mensão e atualização da Teoria Clássica. Um dos tópicos fundamentais desta nova 
abordagem é o entendimento de que a Administração é também uma técnica so-
cial, o que impele o administrador a conhecer, além das perspectivas técnicas e es-
pecíficas do seu trabalho, questões relacionadas aos colaboradores que fazem parte 
da organização. Esta nova abordagem dá maior ênfase nos objetivos e resultados.
 Na Teoria Neoclássica, os personagens consagrados da Administração Moderna, 
tais como Peter Ferdinand Drucker, Willian Newman e Ernest Dale, entre outros, 
definem os quatro princípios fundamentais da estrutura de gestão da empresa, 
conhecidos, mundialmente, pela sigla PODC, a saber: Planejamento, Organização, 
Direção e Controle.
Administração por Objetivos (APO) 
 A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados 
constitui um modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e 
democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando 
Peter Ferdinand Drucker, considerado o criador da APO, publicou o livro “The 
Practice of Management”, caracterizando a Administração por Objetivos. A partir 
de então, surgiram as ideias de descentralização e de administração por resultados, 
ou seja, a descentralização das decisões e fixação de objetivos para cada área-chave 
da organização. A (APO), proposta por Drucker, enfatiza uma elevada participação 
dos funcionários e a integração com as chefias na definição dos objetivos.
O Ciclo da APO consiste na sequência de atividades exigidas pela APO e envolve 
a fixação dos objetivos empresariais e o estabelecimento dos planejamentos:
• Estratégico: planejamento global, projetado em longo prazo e que envolve a 
organização como uma totalidade. Consiste no estabelecimento da missão, de 
metas, oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos da organização;
23
UNIDADE Conceitos de Organização e Administração
• Tático: planejamento que abrange cada área/departamento da empresa, pro-
jetado em médio prazo;
• Operacional: planejamento específico, que abrange cada operação ou ativi-
dade projetada em curto prazo.
Teoria Contingencial
A Teoria Contingencial surgiu na década de 1970 e sua abordagem considera que 
a Administração depende de um determinado conjunto de circunstâncias, ou seja, de 
uma situação. Essa situação está ligada à necessidade de mutação da empresa, em 
função de aspectos situacionais que a afetam no momento, tais como: tecnologia, 
estrutura, autoridade, relacionamento, mercado, economia, sociedade e cultura.
A Teoria Contingencial corrobora com a ideia de que a organização é um 
sistema aberto que afeta e é afetada pelo meio em que está inserida. Ou seja, as 
ações administrativas dependem das características situacionais para a obtenção 
de resultados organizacionais, não havendo, portanto, um modelo único que se 
adeque a todas as organizações e em qualquer circunstância.
24
25
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
A Meta
A Meta – Eliyahu Goldratt & Jef Cox – Editora Nobel
 Vídeos
Taylor e a Administração Científica
https://youtu.be/x_V04KFGd60
 Filmes
Tempos Modernos de Charles Chaplin
 Leitura
Teoria Clássica da Administração e sua Utilização na Administração Moderna
DALMOLIN, Adriane [et al.]. Teoria Clássica da Administração e sua utilização na 
Administração Moderna.
https://goo.gl/hfQofj
25
UNIDADE Conceitos de Organização e Administração
Referências
BIO, S. Sistema de Informação. São Paulo: Atlas, 2001.
BOYETT, J; BOYETT, J. O Guia dos Gurus. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CERTO, S. C. Administração Moderna. São Paulo: Pearson, 2003.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: 
Campus, 2002.
CHOWDHURY, S. Administração no Século XXI. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CUNHA, C. Tecnologia: o que é a 4ª revolução industrial? Disponível em:< 
https://vestibular.uol.com.br/resumo-das-disciplinas/atualidades/tecnologia-o-
que-e-a-4-revolucao-industrial.htm>. Acesso em: 27/10/2017.
DRUCKER, P. F. A Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1996.
FAYOL, H. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Atlas, 1978.
GOLDRATT, E; COX, J. A Meta. São Paulo: Nobel, 2008.
HITT, M. A; IRELAND, R. D; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. 
São Paulo: Thomson, 2003.
KAST, F. E; ROSENZWEIG, J. E. Organização e Administração – Um enfoque 
Sistêmico. Volume I. São Paulo: Pioneira, 1970.
KWASNISKA, E. L. Teoria Geral da Administração – Uma Síntese. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 1989.
LIMA, J. S. L. Proposta Metodológica para a Implementação da Reengenharia 
de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e Petroquímico Brasileiro. 
Dissertação de Mestrado defendida na Pontifícia Universidade Católica de São 
Paulo (PUC-SP) em 26 de agosto de 1996.
LIMA, J. S. L. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego 
Industrial. Tese de Doutorado defendida na Pontifícia Universidade Católica de 
São Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de 2003.
TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1970.
26
Princípios de 
Administração 
e Marketing
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz Souza Lima
Revisão Técnica:
Prof.ª Me. Isabel Maria Miranda Rodrigues
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Luciene Santos
Marketing e Planejamento Estratégico
• Introdução;
• Conceitos e Definições de Marketing;
• Planejamento e Estratégias de Competição;• Formulação Estratégica.
 · Conhecer a evolução e perspectivas do Marketing e suas diversas 
aplicações.
 · Descrever o processo de gestão de marketing através dos conceitos 
e definições dos compostos mercadológicos como instrumento de 
competitividade empresarial.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Marketing e Planejamento Estratégico
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Marketing e Planejamento Estratégico
Introdução
No contexto das organizações contemporâneas, os processos organizacionais 
de Marketing e Planejamento Estratégico desempenham um papel importante 
na sustentabilidade de qualquer instituição, independente do porte e do ramo de 
atuação. Portanto, o estudo desses dois tópicos consiste numa ferramenta ideal e 
necessária para a compreensão dos Princípios de Administração e Marketing como 
um fator de desempenho gerencial dentro da moderna organização do século XXI.
Para tal, se faz necessário conhecer os procedimentos que os Profissionais da 
Gestão e Negócios devem aplicar para incrementar os resultados mercadológicos e 
estratégicos em suas organizações.
Os processos de Planejamento Estratégico e de Marketing consistem em cinco 
passos básicos que podem ser representados, segundo Philip Kotler (2004), da 
seguinte forma:
PM – SDP – MM – I – C
Em que:
PM Pesquisa de Mercado.
SDP Segmentação, Definição do Público-Alvo e Posicionamento.
MM Mix de Marketing (popularmente chamado de quatro “Ps” , ou seja, produto, preço, praça e promoção).
I Implementação.
C Controle (por meio do qual se obtêm o feedback e a avaliação dos resultados, possibilitando a revisão e a melhoria da estratégia de SDP e das táticas de MM).
O Marketing eficaz começa com a Pesquisa de Mercado (PM). A pesquisa em 
um determinado mercado vai revelar vários segmentos, que se constituem de 
compradores ou clientes.
A organização em si deve definir como estratégia apenas aqueles segmentos 
(ou o público-alvo) aos quais pode atender com a mais alta eficiência. Para cada 
segmento definido como alvo, a organização terá que posicionar seus produtos/
serviços, de modo que os clientes-alvo possam perceber como suas ofertas diferem 
daquelas dos concorrentes.
A Segmentação, a Definição do Público-Alvo e o Posicionamento (SDP) repre-
sentam o pensamento de marketing estratégico da organização. A partir daí, a 
organização desenvolve, no nível tático (ou gerencial), o Mix de Marketing (MM), 
que consiste nas decisões relativas a produto, preço, praça e promoção. Ela, então, 
Implementa (I) seu MM e, por fim, utiliza medidas de Controle (C) para monitorar e 
avaliar resultados e melhorar sua estratégia de SDP e sua tática de MM.
8
9
Conceitos e Defi nições de Marketing
Seguindo os princípios fundamentais da Administração Contemporânea, o 
Marketing é definido pela atividade humana capaz de satisfazer os desejos dos 
clientes, através do processo de troca, podendo também ser definido como o pro-
cesso de planejar e executar a concepção, definição do preço, promoção e distri-
buição de ideias, bens e serviços, atendendo a objetivos individuais e organizacio-
nais (LIMA, 2003).
Kotler (2004) cita o Marketing como sendo “um processo social e gerencial pelo 
qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, 
oferta e troca de produtos de valor com outros”.
Peter Drucker, considerado um dos maiores pensadores da Administração con-
temporânea, afirma que o Marketing é “o processo através do qual a economia é 
integrada à sociedade para servir às necessidades humanas” (DRUCKER, 1996).
Theodore Levitt menciona a função do Marketing como sendo “o processo de 
atrair o cliente” (LIMA, 2003).
O Marketing é focado em três objetivos principais:
• Manter um longo período de rentabilidade com o cliente;
• Manter o período de duração num valor crescente com o cliente já existente;
• Usar os lucros excedentes do sucesso dos objetivos anteriores para custear a 
conquista de novos clientes.
Percebe-se, então, que as definições de Marketing estão baseadas em conceitos 
centrais, tais como: necessidades, desejos, demandas, produtos, valor, satisfação, 
troca, relacionamentos e consumidores potenciais.
Para que possamos melhorar nossa compreensão, a seguir vamos definir es-
tes termos, ora mencionados, a fim de estabelecer um desencadeamento lógico 
deste assunto.
Necessidades e Desejos Humanos
O Marketing surge da necessidade e dos desejos humanos. Pode ser definida 
a necessidade humana como um estado para satisfação básica; já os desejos são 
as carências por satisfação específicas para atender às necessidades.
Como exemplo, podem ser citados os próprios consumidores norte-americanos, 
adeptos do fast food, que necessitam de alimentação, porém desejam hambúrguer, 
batata frita e coca-cola.
9
UNIDADE Marketing e Planejamento Estratégico
Demandas
As demandas constituem-se nos desejos das pessoas por produtos específicos 
respaldados pela habilidade e disposição de comprá-los. Os desejos tornam-se 
demandas, quando são apoiados pelo poder de compra. 
Muitos desejam ter, como automóvel, uma “Ferrari”, mas poucos têm a habilidade 
e disponibilidade de comprá-la.
Com as definições de necessidades, desejos e demandas, os profissionais de 
Marketing podem despertar e influenciar, no público-alvo, os desejos de consumo, 
tornando o desejo uma demanda. Assim sendo, as necessidades são poucas, mas 
os desejos são muitos e podem ser influenciados e estimulados pelas empresas e 
organizações, pela moda ou pela tecnologia, desde que a necessidade tenha sido 
percebida pelo consumidor. Tal necessidade pode ser estimulada pelo Marketing 
habilidoso, tornando a mesma uma vontade ou desejo. Como exemplo, podemos 
citar as clínicas odontológicas que oferecem serviços de implante aos seus clientes, 
utilizando-se do “Marketing da Beleza Pessoal”.
Para que a necessidade ou o desejo específico do mercado sejam atendidos, o processo 
é realizado entre a organização/empresa e o consumidor. Com o objetivo de transformar 
desejos em demandas, o Marketing utiliza algumas técnicas para transformar estímulos 
e gerar ideias; técnicas essas utilizadas dentro de um processo criativo. A criatividade é 
a etapa mais importante para que a empresa/organizaçãose mantenha em um nível de 
competitividade no mercado, gerando um ciclo de disputa para aumentar o público alvo.
Ex
pl
or
Marketing de Relacionamento
As empresas estão começando a entender a necessidade de ir à busca de rela-
cionamentos mais duradouros com os seus clientes, no entanto, os clientes, por sua 
vez, estão mais difíceis de serem agradados. Os avanços na tecnologia criaram um 
novo perfil de consumidor, ou seja, consumidores mais conscientes com relação 
aos preços praticados pelo mercado, atentos às novidades (novos produtos/servi-
ços) e esperam que as empresas possam ir além de suas expectativas.
Diante deste cenário é possível fidelizar um cliente?
Uma ferramenta importante que pode auxiliar as empresas nesta empreitada é a 
utilização do CRM – Customer Relationship Management, ou seja, Gerenciamento 
do Relacionamento com o Cliente. O CRM é uma importante ferramenta de gestão, 
que pode contribuir na criação de estratégias no qual o consumidor se torna o 
centro de toda a atenção da organização.
10
11
É através do Marketing de Relacio-
namento que as organizações podem 
projetar e lançar ações voltadas aos 
clientes, buscando, sempre, que estes 
se tornem cada vez mais próximos de 
seus produtos e/ou serviços, de forma 
a utilizá-los e recomendá-los a inúme-
ras pessoas, pois, indiretamente e im-
perceptivelmente, reconhecem o valor 
e o esforço a eles disponibilizado por 
aquela empresa/organização, que, a 
todo o momento, se preocupa com seu 
bem estar e atende prontamente a suas 
solicitações. Porém, sabe-se que todo 
relacionamento requer um conheci-
mento e é nesse ponto que surge uma 
complexidade maior no processo.
Explorar o conhecimento é imprescindível para a realização do Marketing de 
Relacionamento, mas saber coletar e trabalhar os dados é outra questão que, se 
não trabalhada de forma profissional, poderá acarretar inúmeros prejuízos para as 
organizações que executam esse tipo de prática. 
O Marketing de Relacionamento é uma forma presente no sistema de comer-
cialização, pois faz parte do processo existente na venda, em suas três fases: pré-
-venda, venda e pós-venda.
Os processos de Planejamento Estratégico e de Marketing estão intimamente 
envolvidos e consistem em: (1) Divulgação (pré-venda); (2) Orçamentação dos 
serviços e atendimento ao cliente (venda); (3) Verificação da satisfação do cliente 
em relação aos serviços que foram prestados (LIMA, 1996).
Importante!
O conhecimento sobre os hábitos e costumes do cliente permite antever qualquer ação e, 
assim, planejá-la para surpreendê-lo e fazer-se presente em seu cotidiano. Com os dados 
colhidos em mãos, pode-se oferecer ou até mesmo realizar a manutenção de serviços ao 
cliente, pois a organização possui as informações que são histórico de grande valia, as quais 
podem tornar sua comercialização mais personalizada, mais próxima e informal.
Importante!
A perda de clientes é fácil de ocorrer, pois o mercado é muito competitivo. Criar 
sistemas de fidelidade é um passo importante para que as organizações de uma 
determinada área não tenham, a todo o momento, que passar por dificuldades, 
Cada vez mais, os consumidores 
estão perdendo sua privacidade, 
pois preenchem, constantemente, 
intermináveis formulários através 
dos quais as organizações buscam 
extrair, ao máximo, os dados perti-
nentes aos seus clientes. Do ponto 
de vista mercadológico isso é óti-
mo, mas esse tipo de ação deve 
ser realizado com muito cuidado 
e cunho ético, já que essas infindá-
veis fichas não podem criar, junto 
ao cliente, um constrangimento a 
ponto de fazê-lo sentir-se expos-
to a uma situação inesperada. No 
âmbito do Marketing, os dados 
do comprador são extremamente 
necessários para que este seja co-
nhecido, porém essa prática deve 
ser realizada com ética profissional.
11
UNIDADE Marketing e Planejamento Estratégico
pois, por meio deles, torna-se possível planejar ações preventivas que auxiliarão 
em um processo organizacional constante.
Neste mercado tão competitivo é essencial a criação de vínculos entre a empresa 
e o cliente, porém, algumas empresas se descuidam e acabam incorrendo em 
alguns erros que podem afetar seus relacionamentos, presente e futuro.
Ressaltamos ainda, que há grande tendência que os mercados cada vez mais se 
voltem para a prestação de serviços; isso, porque produtos são lançados e aper-
feiçoados constantemente, com inúmeras marcas e variações de preços. A criação 
de novos serviços pode gerar diferenciais competitivos para os produtos ofertados 
ao mercado.
O diferencial deve ir além do aspecto material e apoiar-se em fatos inconscientes 
e motivadores, a fim de tornar a marca da empresa/organização evidenciada e 
extremamente valiosa, ocupando uma posição de destaque no mercado, ou seja, 
na mente de seu consumidor.
Seguindo a filosofia do Marketing de Relacionamento, as empresas devem se 
utilizar das oportunidades oferecidas pela identificação dos seus clientes, para, as-
sim, saber quais são os de maior valor e de maior potencial e poder desenvolver 
ações inteligentes, através de uma relação de constante aprendizado. É através 
dessa relação que a organização muda o seu comportamento, utilizando aquilo 
que aprendeu a respeito de seus clientes, para personalizar aspectos do serviço e 
produto a serem oferecidos a eles.
A única vantagem competitiva real é o conhecimento que a empresa possui 
de seus clientes, fato esse que seus concorrentes não têm. Desta forma geram-
-se estatísticas para análise e planejamento de melhor investimento, visando sua 
maior rentabilidade.
Composto de Marketing
O Composto de Marketing, também denominado de Mix de Marketing ou 4P’s 
deve ser adequado às demandas de seu público-alvo. Uma vez definido o target 
(público-alvo) da empresa, os profissionais de marketing direcionam as atividades 
da organização para satisfazer a esse segmento de maneira lucrativa, ou seja, a 
empresa, dependendo de seus objetivos organizacionais, pode optar por estratégias 
distintas, tais como adaptar o seu composto mercadológico às condições locais, ou 
ainda, seu composto poder ser padronizado globalmente. (KOTLER, 2000)
Outra possibilidade é a adequação de um ou mais elementos do composto para 
atender cada mercado-alvo. O importante, independente das estratégias adotadas 
pela empresa é aproximar o seu negócio com o público-alvo.
Um composto de Marketing é uma combinação de ferramentas estratégi-
cas usadas para criar valor para os clientes e alcançar objetivos da organi-
zação. (CHURCHILL, 2012, p.21).
12
13
Produto
Promoção
Praça
Preço
Figura 1 – Composto de Marketing (4P’s)
Fonte: Adpatado de CHURCHILL, 2012, p.21
Os quatro elementos citados por Kotler (2000) e Churchill (2012) devem ser 
combinados para obter a máxima eficácia e atingir os objetivos estratégicos da 
empresa/organização, conforme apresentado no quadro 1.
Quadro 1 – Composto ou Mix de Marketing (4 Ps)
Composto Defi nição
Produto O Produto refere-se àquilo que se oferece aos clientes, incluindo toda atividade relativa ao produto em si, tais como formato, embalagem, qualidade, padronização e outras decisões.
Preço O Preço refere-se à quantidade de dinheiro ou outros recursos pedidos por aquilo queé oferecido.
Ponto ou Praça 
(Distribuição)
O Ponto ou Praça (Distribuição) refere-se à forma como produtos e serviços são entregues 
ao mercado para se tornarem disponíveis para troca.
Promoção
A Promoção é o elo de comunicação entre vendedores e compradores. As empresas usam 
meios muito diferentes para enviar suas mensagens sobre bens, serviços e ideias. A 
mensagem pode ser comunicada diretamente pelo pessoal de vendas ou indiretamente 
por meio de anúncios e promoções de vendas.
Fonte: Adaptado de LIMA, 2003
O Composto Promocional, por sua vez, compreende os quesitos consagrados de 
Promoção de Vendas e Publicidade, conforme estabelecido no quadro 2, a seguir:
Quadro 2 – Composto Promocional
Quesito Defi nição
Promoção de Vendas A Promoção de Vendas consistenum conjunto diversificado de ferramentas de incentivo de curto prazo que visa estimular a compra ou venda de um produto ou serviço.
Publicidade
A Publicidade são estímulos para criar a demanda de um produto através de meios de 
comunicação. Essa estratégia é muito utilizada, pois coloca o objeto a ser promovido 
em todos os lugares: nas casas através da televisão/rádio/Internet ou nas ruas através 
de outdoors, busdoors, painéis, entre outros.
Fonte: Adaptado de LIMA, 2003
13
UNIDADE Marketing e Planejamento Estratégico
Philip Kotler ampliou o Composto Mercadológico com outros P’s, em palestras 
realizadas no Brasil, mas parte destes P’s não mencionou em seus livros. A sequência 
dos P’s de Kotler está definida no quadro 3, a seguir:
Quadro 3 – Compostos de Kotler
Composto Definição
P Pesquisa (Pesquisa de Mercado e Marketing).
P Partioning (Segmentação de Mercado).
P Priorização do Grupo Alvo.
P Posicionamento da Comunicação.
P Physical Environment (Ambiente Físico).
P Processos.
P Pessoas.
P Presentation (Apresentação da Empresa ou Identidade Visual).
P Políticas (forma ou maneira de como se Administra a Empresa).
P Public Opinion (Opinião Pública).
Fonte: Adaptado de LIMA, 2003
Com relação ao P de “Pesquisa”, é importante realçar que há diferenças entre a 
Pesquisa de Mercado e a Pesquisa de Marketing. A Pesquisa de Mercado consiste no 
encontro entre a oferta e a procura (demanda) no ponto de transação. A Pesquisa 
de Marketing abrange a pesquisa de todas as funções principais de marketing, 
inclusive a imagem de produtos consumidos ou não.
O Professor João Luiz de Souza Lima (2003) acrescentou outros 03 (três) “Ps” 
ao Composto Mercadológico tradicional, ou seja, aos 4 (quatro) “Ps” e aos demais 
“Ps” idealizados por Kotler, os quais estão definidos no quadro 4, a seguir. Portanto, 
a concepção aqui apresentada indica a existência de um Composto Mercadológico 
de 17 (dezessete) “Ps”.
Quadro 4 – Compostos de Souza Lima
Composto Definição
P Planejamento Estratégico 
P Poder da Empresa na Comunidade
P Presidente Líder
Fonte: LIMA, 2003
O Planejamento Estratégico trata da metodologia de ação, que abrange os 
instrumentos prescritivos, tais como: missão, propósitos e postura da empresa/
organização, além dos seus pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças 
existentes no mercado. O Poder da Empresa na Comunidade envolve a visão 
14
15
que a Comunidade Externa tem a respeito da empresa/organização. O Presidente 
Líder envolve a atuação do CEO (Chief Executive of Organization) dentro do 
adequado estilo gerencial executivo e com recursos, levando, assim, a empresa/
organização ao sucesso.
Conceitos de Mercado e Mercado Alvo
O Mercado consiste num grupo de compradores reais e potenciais de um deter-
minado produto ou serviço. O Mercado envolve o grupo de compradores (procura/
demanda), a Indústria (empresa/organização) e o grupo de vendedores (oferta).
O Mercado Potencial consiste no grupo de consumidores que demonstram 
algum nível de interesse por um determinado produto ou serviço similar.
O Mercado Disponível consiste no conjunto de consumidores que têm 
interesse, renda e acesso a um determinado produto ou serviço. Para algumas 
ofertas de mercado, a empresa pode restringir as vendas a certos grupos. Por 
exemplo, uma lei estadual ou municipal pode proibir a venda de bebidas alcoólicas 
para menores de 18 anos de idade; os adultos restantes constituirão o Mercado 
Qualificado Disponível. 
O Mercado Qualificado Disponível representa o grupo de consumidores que 
têm interesse, renda, acesso e qualificações necessárias para um determinado 
produto ou serviço.
O Mercado Alvo ou Mercado Atendido consiste na parte do Mercado Quali-
ficado Disponível que a empresa decide atender. A empresa pode, por exemplo, 
decidir concentrar seus esforços de marketing e distribuição na Região Sudeste 
(São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Espírito Santo), que, então, se torna o 
seu Mercado-Alvo.
A figura 2, a seguir, apresenta a estrutura do Sistema de Marketing, no âmbito 
do Mercado.
Fornecedores
Mercado 
Consumidor 
Final
Concorrência
Empresa/
Organização
Intermediário
Figura 2 – Sistema de Marketing – Mercado
Fonte: LIMA, 2003
15
UNIDADE Marketing e Planejamento Estratégico
O Sistema de Marketing envolve a empresa/organização, os fornecedores, a 
concorrência, os intermediários de mercado e o mercado propriamente dito, o qual 
envolve os clientes/consumidores finais.
Estrutura de Mercado
Na Ciência Econômica, um Mercado é estruturado dentro das seguintes formas: 
Concorrência Perfeita, Monopólio, Monopsônio, Oligopólio, Oligopsônio e Con-
corrência Monopolística.
O quadro 5, a seguir, apresenta as características específicas de cada uma das 
Estruturas de Mercado existentes na Ciência Econômica.
Quadro 5 – Estruturas de Mercado
Tipo de Estrutura Características
Concorrência Perfeita
• Perfeita mobilidade dos recursos produtivos;
• Existência de um grande número de pequenos vendedores e compradores;
• Produto homogêneo;
• Livre entrada e saída de empresas no mercado;
• Perfeita transparência por parte dos compradores e vendedores.
Monopólio • Existência de um único vendedor;• Exigência legal ou técnica.
Monopsônio • Existência de um único comprador.
Oligopólio • Existência de um pequeno número de vendedores;• Tendência ao estabelecimento de cartéis.
Oligopsônio • Existência de um pequeno número de compradores
Concorrência Monopolística
• Trata-se de um mercado em que, apesar da existência de um grande 
número de produtores, cada um deles é como se fosse monopolista de seu 
próprio produto, ou seja, possui uma griffe. Como exemplo, pode ser citado 
o “Big Mac”, do McDonalds.
Fonte: LIMA, 2003
Classificação do Produto ou Serviço
Os Produtos/Serviços são classificados em três grupos, de acordo com a sua 
durabilidade e tangibilidade, conforme segue:
• Bens não-duráveis;
• Bens duráveis;
• Serviços. 
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O quadro 6, a seguir, apresenta as características específicas dos Produtos/Serviços.
Quadro 6 – Características dos Produtos/Serviços
Tipo Características
Bens Não-Duráveis Os Bens Não-Duráveis são os bens tangíveis normalmente consumidos ou usados uma ou poucas vezes, como cerveja e sabão. 
Bens Duráveis Os Bens Duráveis são os bens tangíveis normalmente usados durante um período de tempo, como geladeiras, ferramentas e vestuário. 
Serviços
Os Serviços são os produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. 
Como exemplos, podem ser citados cortes de cabelo e serviços de reparos. 
Outros exemplos de empresas de serviços que podem ser citados são: escolas, 
bancos, hospitais, clínicas odontológicas etc.
Fonte: LIMA, 2003
Sistema de Informação de Marketing (SIM)
O Sistema de Informação de Marketing (SIM) compõe-se de pessoas, equipa-
mentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir infor-
mações de Marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomado-
res de decisões em Marketing (KOTLER, 2000).
O conceito do SIM é ilustrado pela figura 3 a seguir, a qual apresenta o ambiente 
do marketing, os administradores de marketing, o desenvolvimento das informações, 
a avaliação das necessidades de informações e a distribuição das informações.
Os administradores de marketing, para executar suas responsabilidades de 
análise, planejamento, implementação e controle (mostradas na parte esquerda 
da figura 3), precisam de informações sobre o desenvolvimento no Ambiente de 
Marketing (mostrados na parte direita da figura 3). 
Administradores
de Marketing
Análise
Planejamento
Implementação
Controle
Ambiente
de Marketing
Mercados-alvo
Canais
de Marketing
Públicos
Forças
macroambientais
Avaliação das
necessidades
de informações
Análise de apoio
às decisões
de Marketing
Distribuição
das informações
Registros
internos
Inteligência
de Marketing
Pesquisa
de Marketing
Desenvolvimento de infomações
Figura 3 – Sistema de Informação de Marketing – SIM
Fonte: LIMA,2003
17
UNIDADE Marketing e Planejamento Estratégico
O papel do SIM é avaliar as necessidades de informações do administrador 
mercadológico, desenvolvê-las melhor e distribuí-las no momento adequado. As 
informações necessárias são desenvolvidas através dos registros internos da em-
presa/organização, atividades de inteligência de marketing, pesquisa de marketing 
e análise de sistemas de apoio às decisões.
Vendas
A melhor definição de Vendas diz que vender é estar comprometido com o 
sucesso do cliente, ou seja, estar focado na sua satisfação com a compra/aquisição 
do serviço, e não comprometer-se apenas com o cumprimento da meta; assim 
sendo, parte do princípio de que os consumidores e as empresas/organizações, 
por vontade própria, normalmente não compram os produtos da organização em 
quantidade suficiente. 
A empresa/organização deve, portanto, empreender um esforço agressivo de 
vendas e promoção; dessa forma, o bom vendedor não pode mais ser aquele que 
nunca termina a sua relação com o cliente sem o fechamento de um pedido. O 
moderno profissional de vendas assume o papel de solucionador de problemas de 
compra/aquisição e, com isso, passa a administrar relacionamentos e não apenas 
uma carteira de clientes.
A Venda está voltada para as necessidades do vendedor, o Marketing, para as 
necessidades do comprador. A Venda preocupa-se com a necessidade do vendedor 
de converter seu produto/serviço em dinheiro; o Marketing, com a ideia de satisfazer 
às necessidades do cliente por meio do produto/serviço e de todo um conjunto de 
coisas associado à sua criação, entrega e consumo.
Logística e Logística Reversa
Pode-se dizer que Logística é a junção de quatro atividades básicas: a aquisição, 
a movimentação, a armazenagem e a entrega de produtos/serviços. Para que essas 
atividades funcionem, é imperativo que as atividades de planejamento logístico, de 
materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funções de 
operação e marketing. 
Atualmente, um conceito muito difundido pelas empresas modernas é o da 
Logística Reversa, em que o “fim” é o “princípio”, ou seja, os produtos/serviços 
que geram poluição devem ser vendidos com cuidados especiais, de acordo com 
a legislação e os sistemas de gestão ambiental, e a empresa/organização que 
os comercializa deve estar atenta e comprometida com a recuperação desses 
produtos/serviços, quando do término do uso por parte do cliente. Como exemplo 
desses produtos, podem ser citados os pneus, veja a figura 4 a seguir, as baterias 
de aparelhos celulares, as pilhas, os dejetos de materiais hospitalares e de clínicas 
odontológicas etc.
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Fábrica
Lojas
Reformados para
pneus de ônibus/
caminhão e rodízio
para pneus de
carros de passeio
Co-Processamento
Trituração
Destinação
Transporte
Transporte
Ponto
de Coleta
Figura 4 – Ciclo do Pneu
Importante!
De acordo com o Conselho Nacional do Meio Ambiente – CONAMA – Lei 6.939/1981, 
considera-se que os pneus dispostos inadequadamente constituem passivo ambiental, 
que podem resultar em sério risco ao meio ambiente e à saúde pública.
A borracha retirada dos pneus dá origem a diversos artefatos, entre os quais tapetes 
para automóveis, pisos industriais e pisos para quadras poliesportivas, solas de calçados, 
asfalto-borracha, etc.
Fonte: http://reciclanip.com.br/v3/legislacao
Você Sabia?
Planejamento e Estratégias de Competição
A Intenção Estratégica consiste na alavancagem dos recursos internos, capaci-
dades e competências essenciais de uma empresa, visando o cumprimento de suas 
metas no ambiente competitivo. Por competências essenciais, podemos entender 
os diferenciais de mercado que uma empresa possui e que a sua concorrência ainda 
não têm ou imagina ser muito complexo consegui-los em determinado momento 
da sua vida empresarial.
A Missão Estratégica é a declaração do propósito e do alcance único da 
empresa em termos de produto e de mercado. Em outras palavras, a missão é a 
razão de ser da própria empresa.
19
UNIDADE Marketing e Planejamento Estratégico
Os Stakeholders são os indivíduos e grupos capazes de afetar e de serem afetados 
pelos resultados estratégicos alcançados e que possuem reivindicações aplicáveis 
e vigentes a respeito do desempenho da empresa. Cabe ao gestor estratégico 
identificar formas de isolar a organização das demandas dos Stakeholders e do 
controle de recursos críticos. 
A Atitude Mental Globalizada consiste na capacidade que um gestor de relações 
com os Stakeholders tem de apreciar as crenças, valores, comportamentos e 
práticas comerciais individualizadas e de organizações de uma variedade de regiões 
de culturas. 
Os Gestores da Alta Direção da organização desempenham um papel crítico 
nos esforços da empresa para alcançar os resultados estratégicos desejados. O 
fracasso organizacional é, frequentemente, atribuído aos responsáveis pela 
qualidade e eficácia das decisões e ações da empresa.
A Cultura Organizacional diz respeito ao conjunto complexo de ideologias, 
símbolos e valores centrais, que é compartilhado em toda a empresa e capaz de 
influenciar a forma pela qual ela conduz os seus negócios.
Além do estabelecimento da Intenção Estratégica, da elaboração da Missão 
da Organização, do reconhecimento da importância dos Stakeholders e 
da manutenção de uma Cultura Organizacional salutar, é necessário, para a 
implementação da Estratégia de Competição, efetuar a Análise Ambiental.
A Análise Ambiental consiste na prática de a organização rastrear as mudanças 
externas (Macroambiente) que podem afetar os mercados, incluindo demanda por 
bens e serviços, e envolve o estudo dos seguintes ambientes: Ambiente Geral 
(Externo); Ambiente Operacional; Ambiente Interno.
No quadro 7, estão descritos os componentes do Ambiente Geral e suas respec-
tivas definições.
Quadro 7 – Componentes do Ambiente Geral
Componente Definição
Competitivo Composto por todas as organizações que poderiam potencialmente criar valor para um determinado mercado.
Econômico A economia em geral, incluindo ciclos de negócios, renda do consumidor e padrões de gastos.
Natural Os recursos naturais disponíveis para a organização como um todo ou por ela afetados.
Político As leis, regulamentações e pressões políticas que afetam as decisões dos Administradores.
Social As pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças e comportamentos.
Tecnológico O conhecimento científico, pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens e serviços novos ou aperfeiçoados.
Fonte: LIMA, 2003
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O Ambiente Geral, também chamado de Ambiente Externo, envolve a análise 
do ambiente constituído pelos componentes definidos no quadro 7 anterior.
O Ambiente Operacional consiste na análise efetuada sobre a organização e é 
constituído pelos seguintes componentes definidos no quadro 8, a seguir:
Quadro 8 – Componentes do Ambiente Operacional
Componente Defi nição
Cliente Composto por todos os clientes diretos e/ou indiretos (consumidores finais) que a organização possui.
Concorrência
Composto pela intensidade da relação da organização com 
os seus concorrentes existentes nos mercados local, regional, 
nacional e internacional.
Mão de Obra Composto por todos os colaboradores diretos e/ou indiretos que a organização possui.
Fornecedor Composto pelos fornecedores parceiros e, também, por aqueles fornecedores eventuais.
Mercado Internacional
Mercado externo de atuação da organização, o qual segue 
regras bem definidas envolvendo o marketing e a logística 
internacional.
Fonte: LIMA, 2003
O Ambiente Interno (Microambiente), de um ponto de vista gerencial mais 
específico, envolve o planejamento, a organização, a direção e o controle sobre a 
empresa. No Ambiente Interno, o Administrador Estratégico deve levar em conta 
os seguintes pontos básicos:
1. Poder das Marcas que a empresa possui;
2. A qualidade dos Recursos Humanos disponíveis;
3. A Capacidade Tecnológica da organização;
4. Os Sistemas de Informação disponíveis;
5. A Flexibilidade Organizacional;6. A Estrutura Organizacional;
7. Área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Formulação Estratégica
A Formulação Estratégica consiste no processo de determinação dos cursos de 
ação adequados para atingir os objetivos organizacionais e, assim, concretizar a 
finalidade organizacional. Entre as ferramentas especiais que os gerentes podem 
utilizar na Formulação da Estratégia está:
• Análise das Questões Fundamentais;
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UNIDADE Marketing e Planejamento Estratégico
• Análise SWOT;
• Análise do Portfólio de Negócios;
• Modelo de Porter.
Análise das Questões Fundamentais
A Análise das Questões Fundamentais envolve a resposta, por parte do Admi-
nistrador Estratégico, a estas quatro questões básicas:
8. Quais são as finalidades e objetivos da organização?
9. Para onde a organização está se dirigindo?
10. Em que tipo de ambiente a organização se insere atualmente?
11. O que pode ser feito para melhor alcançar os objetivos organizacionais 
no futuro?
A resposta bem formulada às questões identificadas acima permite que a empresa 
trace uma estratégia de atuação junto aos mercados pretendidos.
Análise SWOT
A Análise SWOT fornece a informação que será útil para combinar os recursos 
e potencialidades da empresa com o ambiente em que se opera. Também é 
conhecida como FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).
Uma varredura do ambiente interno e externo, também chamada de Análise 
Ambiental, é uma parte importante do processo de definição da estratégia. Os 
fatores ambientais internos à empresa, geralmente, podem ser classificados como 
forças (s) ou fraquezas (w), e aqueles externos à empresa podem ser classificados 
como oportunidades (o) ou ameaças (t). Tal análise do ambiente estratégico é 
denominada de Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 
ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. 
O quadro seguinte mostra os ajustes necessários de uma Análise SWOT em uma 
varredura ambiental, conforme definido no quadro 9, a seguir:
Quadro 9 – Componentes da Análise SWOT
Componente Definição
Força
Fator ou condição interna da empresa capaz de contribuir, 
substancialmente e por longo tempo, para o bom 
desempenho organizacional em sua área de atuação.
Fraqueza
Fator ou condição interna da empresa capaz de dificultar, 
substancialmente e por longo tempo, o bom desempenho 
organizacional em sua área de atuação. 
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Componente Defi nição
Oportunidade
Fenômeno ou condição externa atual ou potencial, capaz de 
contribuir, substancialmente e por longo tempo, para o bom 
desempenho da empresa em sua área de atuação.
Ameaça
Fenômeno ou condição externa atual ou potencial, capaz 
de dificultar, substancialmente e por longo tempo, o bom 
desempenho da empresa em sua área de atuação.
Fonte: LIMA, 2003
Na Análise SWOT, o Administrador Estratégico ou Mercadólogo deve 
identificar a oportunidade que o mercado oferece à empresa, a qual é representada 
por uma condição do ambiente geral que pode ajudar a empresa a alcançar a 
competitividade estratégica. Da mesma forma, deve ser identificada uma ameaça 
possível à empresa, representada por qualquer condição no ambiente geral que 
possa vir a prejudicar seus esforços para alcançar a competitividade estratégica.
Análise do Portfólio de Negócios
É uma técnica de formulação de estratégias organizacionais que se baseia na 
filosofia de que as organizações devem desenvolver estratégias da mesma maneira 
como elas lidam com a sua carteira de investimentos. Duas ferramentas de portfólio 
de empresa são as Matrizes de Crescimento e Participação de Mercado do 
BCG e as Matrizes de Multifatores da GE.
Matriz BCG:
A organização Boston Consulting Group (BCG), uma empresa de consultoria, 
desenvolveu e popularizou uma ferramenta de análise de portfólio que consiste na 
identificação das Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) de uma organização. 
Depois que forem identificadas as UENs para uma determinada organização, o 
passo seguinte, no uso da Matriz BCG, é classificar cada UEN num dos quatro 
quadrantes da Matriz, definidos da seguinte forma: Estrela, Vacas Leiteiras, 
Crianças-Problema e Abacaxis. O quadro 10, a seguir, classifica os conceitos 
básicos da Matriz BCG, através dos seus quatro quadrantes básicos. 
Quadro 10 – Conceitos da Matriz BCG
Quadrante Defi nição
Estrela
As UENs que são as estrelas têm uma grande participação no 
mercado de alto crescimento e costumam precisar de grandes 
somas de dinheiro para apoiar o seu crescimento rápido e 
significativo.
Vacas Leiteiras
As UENs que são vacas leiteiras (Cash Cows) têm uma 
grande participação em um mercado que está crescendo 
ligeiramente. Naturalmente, elas fornecem à organização 
grandes somas em dinheiro, mas, como seu mercado não está 
crescendo significativamente, o dinheiro geralmente é usado 
para atender às demandas financeiras da organização em 
outras áreas, como a expansão de uma UEN estrela.
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UNIDADE Marketing e Planejamento Estratégico
Quadrante Definição
Crianças-Problema
As UENs que são crianças-problema (Question Marks) têm 
uma pequena participação do mercado de alto crescimento. 
Recebem o apelido “pontos de interrogação”, porque não 
se sabe ao certo se a gerência deve investir mais nelas para 
ganhar uma participação maior no mercado, diminuir os 
investimentos ou, ainda, eliminá-los.
Abacaxis As UENs que são abacaxis (Dogs) têm uma participação relativamente pequena no mercado de baixo crescimento.
Fonte: Lima, 2003
A Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa 
responsável para desenvolver uma ou mais Áreas Estratégicas de Negócios (AEN). A 
AEN, por sua vez, é uma parte ou segmento de mercado com o qual a empresa, por 
meio de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada.
A figura 5, a seguir, apresenta a configuração clássica da Matriz BCG.
ESTRELA OPORTUNIDADE OU INTERROGAÇÃO
VACA LEITEIRA ABACAXI OU PET
Cr
es
cim
en
to
 do
 m
er
ca
do
 (%
)
Participação do mercado (%)
Figura 5
Matriz GE
A Matriz de Portfólio de Multifatores da empresa General Electric Company 
(GE) envolve o desenvolvimento de estratégias organizacionais baseadas, funda-
mentalmente, na atratividade de mercado e nas forças de negócio. A partir daí, a 
empresa decide pelo investimento ou desinvestimento do negócio. 
Cada um dos negócios ou UEN da organização é posto em gráfico em uma 
matriz de duas dimensões: atratividade da indústria e força do negócio.
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Cada uma dessas duas dimensões, na verdade, é composta de uma variedade 
de fatores que cada empresa deve determinar para si, dada sua própria situação. 
A atratividade da indústria pode ser determinada por fatores como, por exemplo, 
o número de concorrentes, a taxa de crescimento do segmento e a fraqueza dos 
concorrentes dentro de uma indústria, enquanto as forças do negócio podem ser 
determinadas por fatores como, por exemplo, a posição financeiramente sólida 
de uma empresa, sua boa posição de barganha com os fornecedores e o uso de 
tecnologia de alto nível.
A figura 6, a seguir, apresenta a configuração da Matriz GE nos seus aspectos 
de atratividade da indústria e força do negócio.
Força do Negócio
5
Alta 4
Média 3
At
ra
tiv
id
ad
e d
a I
nd
ús
tri
a
Baixa 2
S
R
R
I
I - Investimento/crescimeto
S - Investimento seletivo
R - Resultadp/desenvolvimento
Alta
4
Média
3
Baixa
2 1
Figura 6 – Matriz GE
Fonte: CERTO, 2003
Modelo de Michael Porter
A ferramenta mais conhecida para formular estratégias é o Modelo desenvolvido 
por Michael Porter, um especialista de renome internacional em gerenciamento es-
tratégico. Na análise do Modelo, o Administrador Estratégico deve levar em conta a 
ameaça de novas empresas entrantes no mercado, o poder de barganha dos forne-
cedores, o poder de barganha dos compradores, a intensidade da rivalidade da em-
presa com a sua concorrência e a possibilidade da entrada de produtos substitutos.
A figura 7, a seguir, apresenta o Modelo de Michael Porter e as variáveis