PIM IV

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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM IV
Curso Superior de Tecnologia em Gestão Financeira
RAIA DROGASIL S.A.
SANTA CRUZ DAS PALMEIRAS/SP
2020
UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM IV
Curso Superior de Tecnologia em Gestão Financeira
RAIA DROGASIL S.A.
Nome: Everton; Iure; João; Mateus Felipe Constantino; Roberta; Wanessa.
RA: E; I; J; 0585245; R; W.
Curso: Gestão Financeira
Semestre: 2º Semestre
SANTA CRUZ DAS PALMEIRAS/SP
2020
RESUMO
Este trabalho apresenta “Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM IV”, visa analisar a gestão financeira da empresa RAIA DROGASIL S.A. A pesquisa foi desenvolvida mirando as disciplinas: Orçamento Empresarial, Mercado de Capitais e Dinâmicas das Relações Interpessoais. Seu propósito é demonstrar de forma clara e objetiva o funcionamento da gestão financeira. As informações presentes foram baseadas a partir de pesquisas realizadas fundamentadas na empresa em questão.
Palavras-chaves: Gestão, Capital, Orçamento.
ABSTRATCT
This work presents "Projeto Integrado Multidisciplinar - PIM IV", aiming to analyze the financial management of RAIA DROGASIL S.A. The research was developed aiming the disciplines:Business Budget,Capital Marketand Dynamics of Interpersonal Relations. Its purpose is to clearly and objectively demonstrate the operation of financial management. The present information was based on research carried out based on the company in question.
KeyWords: Management, Capitals, Budget.
Sumário
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INTRODUÇÃO
Este Projeto Integrado Multidisciplinar PIM IV, consiste em acometer as disciplinas: Orçamento Empresarial, Mercado de Capitais e Dinâmicas das Relações Interpessoais. A gestão financeira tem como principal finalidade, obter dados e fatos que serão analisados pelo administrador e irão auxiliá-lo na tomada de decisões, a analise efetuada de forma correta é imprescindível para tomadas de decisões prudentes.
O orçamento empresarial é de grande valia no planejamento empresarial, já que através dele é que são feitas analises para tomadas de decisões para futuros projetos.
O mercado de capitais tem por seu objetivo transferência de riqueza, assim proporcionando com que investidores possam ter a possibilidade de engrandecer seu patrimônio.
As relações interpessoais em uma empresa se dão pela comunicação, ambiente e comportamento de cada indivíduo, sendo que seus líderes devem ser facilitadores e um exemplo aos seus liderados.
1. HISTÓRIA
1.1 Denominação e Forma de Constituição
Razão Social: Raia Drogasil S.A.
Forma de Constituição: Uma sociedade anônima
CNPJ:	 61.585.865/0001-51
Atividade Principal:	Comércio de Produtos Farmacêuticos. Perfumarias E Afins
Classificação Setorial: Saúde / Comércio e Distribuição / Medicamentos e Outros Produtos
Site: http://www.rd.com.br
1.2 Sobre Raia Drogasil - RADL3
A RD – Gente, Saúde e Bem-estar é uma empresa líder no mercado brasileiro de farmácias, com mais 2.100 lojas em 23 estados brasileiros e faturamento de R$ 18,4 bilhões em 2019. A companhia foi criada em novembro de 2011, a partir da fusão entre Raia S.A. e Drogasil S.A. e é a maior rede de farmácias do Brasil em receita e número de lojas.
Cinco anos após a fusão, iniciamos uma nova etapa na história da empresa, pautando sua atuação em cinco valores essenciais: ética, eficiência, inovação, relações de confiança e visão de longo prazo. Além disso, selamos nosso compromisso com a sustentabilidade baseado em três pilares: cuidar da saúde das pessoas, cuidar da saúde do planeta e cuidar da saúde do negócio.
Hoje, combinamos um portfólio integrado de ativos focados na saúde e no bem-estar: RD Farmácias (Droga Raia, Drogasil e Onofre), RD Serviços (4Bio Medicamentos Especiais, Univers, plataforma de gestão de saúde, e Stix) e RD Marcas (Needs, Vegan by Needs, Triss, Caretech, Nutrigood e marcas Droga raia e Drogasil).
1.3 História da Raia Drogasil
Fundada em 2011, a Raia Drogasil, surgiu a partir da união de duas empresas centenárias, que percorreram durante anos caminhos particulares, mas de muita expansão e no decorrer dessa jornada cruzaram o caminho uma da outra, assim, depois da fusão as empresas unirão seus nomes e passaram a ter nome que hoje se conhece.
Em 1905, o farmacêutico João Batista Raia abriu a primeira unidade da farmácia Raia, em Araraquara. Em 1935, a farmácia Drogasil foi fundada, através da união das drogarias Bráulio e a Brasil.
Durante várias décadas após a fundação das empresas, elas percorreram caminhos de expansão, realizando a aquisição de outras drogarias e aumentando cada vez mais suas contribuições no mercado brasileiro.
Em 1977, a Drogasil entrou para a bolsa de valores brasileira, passando a ser a primeira companhia do setor varejista de farmácias a integrar na bolsa.
Em 2010, a Raia também veio a integrar a lista de empresas que fazem parte da bolsa de valores. No entanto em 2011, as duas companhias comunicaram a fusão de suas atividades, passando a ser considerada a maior rede de farmácias do país.
Após a fusão, em 2012, a companhia criou uma nova identidade corporativa para sua marca, dando origem ao nome Raia Drogasil S.A. Com isso, as ações das empresas que antes eram individualmente comercializadas pararam de existir, dando origem as negociações das ações com a nova marca, sob o código RADL3.
Em 2015, a companhia entrou para o setor de especialidades, ao comprar uma das mais renomadas varejistas de medicamentos especiais do país, a 4bio. Em 2017, a companhia comunicou uma nova mudança em sua marca corporativa passando a chamar RD – Gente, Saúde e Bem-estar.
1.4 Principais Pilares
Os principais pilares do modelo de negócio são as bandeiras Droga Raia e Drogasil, duas das marcas mais icônicas do varejo brasileiro, que totalizam mais de 200 anos de tradição. Com um portfólio de lojas que inclui várias centenas das melhores esquinas brasileiras, as plataformas proprietárias de ponta, que permitem gerir a cadeia de abastecimento de forma eficiente e atender os clientes a partir de sistemas baseados em CRM, os formatos diferenciados de loja, com conceitos avançados de gestão de categorias e um portfólio de produtos de marca própria. E, especialmente, contam com profissionais qualificados e motivados tanto no nível da gestão como de operação, que trabalham dentro de uma cultura de formação de pessoas, com ingresso pela base da pirâmide. Estes pilares permitem a prestação de um serviço diferenciado para os seus clientes e a criação de valor para os seus acionistas. Refletindo o propósito da companhia de cuidar de perto da saúde e bem-estar das pessoas em todos os momentos da vida.
2. ORÇAMENTO EMPRESARIAL
2.1 Conceito
Segundo Matias (2008), Orçamento é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora para um determinado período de tempo.
Orçamento é um meio de colocar um plano em ação para atingir determinado objetivo, assim temos que planejar os próximos meses com o que nos foi entregue em meses anteriores.
2.2 Planejamento
O planejamento consiste em um importante meio de gestão e administração, que está relacionada com a preparação, organização e estruturação de um determinado objetivo. Planejar é algo de extrema importância para que tenhamos noção daquilo que estamos buscando, assim nos direcionarmos com mais exatidão para o objetivo proposto.
Planejamento estratégico consiste em traçar estratégias com o objetivo de se alcançar metas prontamente planejadas, com isso visando também a direção a ser seguida não olhando somente números, normalmente com prazos de cinco anos para cima.
Planejamento tático é um plano de menor prazo que o estratégico. É aceito como tático o plano que oscile de três a cinco anos. Envolve tanto plano qualitativo, que é o gerencial, como quantitativo, que é embasado por números. Tem como objetivo orientar o plano operacional, avaliar o desempenho dos gerentes no sentido de apontar se estão cumprindo ou não os planos traçados. Define metas para
alcançar os objetivos.
Planejamento operacional são planejamentos em prazos menores, o plano macro é desmembrado em planos normalmente de um ano. Inclui informações quantitativas, define operações do dia a dia, observando a avaliação do desempenho de cada departamento em relação aos passos para alcançar o desempenho macro esperado.
A visão e a missão de uma empresa é o que a difere das outras, esta cultura de pensamento irá nortear como seus funcionários se relacionam com outras pessoas lhes permitindo não só ser funcionários comuns, mas sim o rosto da empresa, pois eles iram transmitir o que a empresa realmente acredita e segue para outros que ali se encontrarem.
Crença: Farmácia é saúde e beleza para toda a vida.
Missão: Construir relacionamentos de confiança todos os dias, por meio da excelência em EXECUÇÃO e ATENDIMENTO, gerando oportunidades de crescimento para os colaboradores e resultados sustentáveis para a empresa.
Valores: Ética – fazer o que sabemos ser o certo, de forma transparente e com honestidade, seja qual for a situação.
Empreendedorismo – cuidar do negócio como se fosse o dono, se comprometer e procurar fazer sempre o melhor.
Empatia – se colocar no lugar do outro, compreendê-lo e tratá-lo como ele gostaria de ser tratado, seja ele cliente ou colega de equipe.
De bem com a vida – ser positivo ao encarar a vida. É ver oportunidade nos desafios. É manter a alegria e o entusiasmo no dia a dia.
Simplicidade – ser natural, espontâneo, acessível e nada complicado, assim como é o negócio da empresa.
Inovação – ter uma inquietação constante para fazer melhor, propor mudanças e soluções que aperfeiçoem nossos processos e serviços e trazer resultado.
2.3 Objetivo
O Orçamento Empresarial é o ato de planejar e estimar os ganhos, despesas e investimentos que a empresa terá em um período futuro.
O principal objetivo é estabelecer metas e objetivos, podendo assim acompanhar e comparar os resultados, tomando ações corretivas ou preventivas caso necessário.
2.4 Análise SWOT
O conceito foi criado nos anos 60, pelo consultor empresarial norte-americano Albert Humphfrey durante uma pesquisa desenvolvida na Universidade de Stanford.
Posteriormente, a técnica foi aprimorada por professores da renomada Universidade de Harvard.
Na gestão empresarial, a análise SWOT funciona como ferramenta básica do planejamento estratégico. É a grande responsável por diagnosticar as vantagens e desvantagens de iniciar um novo projeto, de acordo com as características da empresa e do mercado.
Um dos objetivos mais comuns ao realizar uma análise SWOT é o entendimento mais profundo do mercado atual.
Como possibilita avaliar questões internas e externas, essa ferramenta ajuda a contextualizar sua empresa em relação aos competidores e exigências do consumidor.
 2.5 Tipos de Orçamentos
Além de promover uma integração entre departamentos e colaboradores, o orçamento empresarial é imprescindível para estabelecer metas e objetivos da organização. Na prática, ele se mostra como uma ferramenta essencial para designar responsáveis, valores e prazos para diversas questões.
Direta e indiretamente, é um meio de se planejar em relação a um determinado período de tempo. Isso abrange muitos elementos, do projeto de expansão à compra de materiais de escritório.
Não fazer o planejamento orçamentário empresarial pode originar inúmeros problemas em relação à tomada de decisões, por exemplo. Consequentemente perde-se a oportunidade de reduzir custos, e a empresa fica mais vulnerável às oscilações mercadológicas.
2.5.1 Orçamento estático
O orçamento estático é elaborado no início de um intervalo de tempo, uma vez definido, ele deve ser seguido à risca, de modo que todas as quantias sejam respeitadas.
Ele combina com gestões centralizadoras e funciona melhor em organizações de pequeno e médio porte. Sua grande vantagem é fornecer mais tempo para que eventuais erros sejam corrigidos. O ponto fraco é que ele não permite mudanças.
2.5.2 Orçamento flexível 
O tipo flexível se adéqua perfeitamente a qualquer atividade empresarial, abarcando todos os custos fixos e variáveis. Com ele, é possível fazer um controle de custo por produto, por exemplo.
Pode ser alterado a qualquer momento e é uma excelente escolha para companhias com despesas operacionais e/ou de fabricação. Lembre-se de que o fato de utilizá-lo não implica, necessariamente, a flexibilização das metas. Portanto, é preciso ter cuidado nesse sentido.
2.5.3 Orçamento contínuo
Também conhecido como rolling, o orçamento contínuo funciona, na prática, como uma mistura entre os tipos estático e flexível. Na maioria das vezes, é concebido para lidar com o período de um ano, mas é preciso revisá-lo a cada mês, trimestre ou semestre. A melhor parte disso é que ele possibilita verificar os erros e acertos cometidos pela gestão.
2.5.4 Orçamento incremental 
O incremental se vale de dados relativos a períodos anteriores, isto é, são feitas projeções a respeito de uma área com base no desempenho que ela obteve em anos anteriores. É útil para diversas finalidades e não é tão difícil de fazer, mas suas previsões podem não ser tão certeiras. A dica é combiná-lo com algum outro tipo.
2.5.5 Orçamento ajustado
O orçamento ajustado, bem parecido com o orçamento contínuo, mantém a ideia de serem realizados ajustes de acordo com o tempo. É usado quando um orçamento original precisa de ajustes. Serve, portanto para identificar erros e corrigi-los imediatamente.
Trata-se de um exercício de revisão em que os gestores podem identificar as mudanças de mercado, estudá-las e aplicar as adequações necessárias ao orçamento.
Caso as despesas nos primeiros meses foram o dobro daquilo que foi planejado, por exemplo, os gastos dos meses seguintes vão precisar ser bem menores para que se compense os anteriores, havendo, assim, um ajuste no orçamento.
 2.5.6 Orçamento Beyond Budgeting
O orçamento beyond budgeting significa “além do orçamento” em sua tradução literal. Foi criado nos anos 80 e tem o objetivo de fazer com que as companhias de grande porte possam compreender melhor o seu orçamento.
A dificuldade existe pelo fato de corporações grandes possuírem filiais, dificultando, assim, o controle completo do gestor. Isso acabou gerando a necessidade de administradores e gerentes em cada filial. E, desse modo, que eles façam o controle diretamente.
Esse tipo de orçamento é realizado para um período de 12 a 18 meses pelos gestores, fornecendo um controle do negócio bem mais eficiente, além de mais produtividade. É muito usado por fábricas e bancos.
 2.5.7 Orçamento base zero
Esse tipo de orçamento é utilizado, geralmente, por empresas de grande porte, mas é óbvio que os negócios pequenos também podem usá-lo. Ele mostra uma visão bem ampla das despesas do empreendimento e do orçamento mínimo necessário para que o negócio possa continuar executando suas atividades. 
O nome desse orçamento é devido ao fato de ter a necessidade de ser avaliado desde o início. Isso significa que é preciso um estudo completo de tarefas da empresa para que possa ser avaliada a sua evolução. São consideradas a opinião e análise de gestores e administradores para sua criação.
2.4 Ciclos
O ciclo de caixa se refere ao período em que a empresa precisa financiar suas operações;
O ciclo operacional se refere ao período determinado entre a entrada da matéria prima e o recebimento das vendas;
Necessidade de capital de giro é a quantia de que a empresa necessita para financiar os seus dias de operação;
Giro de caixa é a quantidade de vezes que a empresa terá que ter esse ciclo de caixa durante um período.
2.5 Plano de Investimentos
“Vimos à possibilidade de crescer e ganhamos força na fraqueza do concorrente”, afirma Marcílio Posada, presidente da companhia. “Ainda assim, o cenário ainda é conservador e para 2017 estamos buscando diluir as despesas para entrar melhor em 2018”, considera.
 Segundo o executivo, em 2017, a Raia Drogasil vai seguir o plano estratégico iniciado em 2014, que inclui expansão, investimentos em novos
formatos, investimentos no segmento de beleza. “Nosso novo plano de fidelidade é outro tema importante para este ano para melhorar a aderência ao consumidor”, diz o executivo.
 2.5.1 Plano Estratégico
Em 2014, a companhia criou um plano com foco em expansão, formatos, gestão de categorias e CRM. A ideia para 2017 é seguir este plano, com abertura de 200 lojas, ingressando em três novos mercados. A companhia agora pretende expandir o formato da Farmasil, cujo piloto foi concluído. Em gestão de categorias, a companhia quer avançar em beleza e implantar uma nova plataforma de precificação, otimizando preços por mercado com base na elasticidade da demanda. Em CRM, a ideia é investir em multicanal e relançar o programa de fidelidade, que está sendo redesenhado pela Dunnhumby, a fim de alavancar a personalização com as plataformas da varejista.
 2.5.2 Participação de mercado
A Raia Drogasil quer aumentar a presença no mercado. “Apesar das quedas da inflação e da taxa de juros, acreditamos que a atividade econômica se manterá fraca, com baixo crescimento do PIB e execução declinante por parte de diversos competidores. Acreditamos que a consolidação do mercado é um jogo de resiliência, e que o balanço forte e a consistência na execução nos permitirão grandes avanços de participação de mercado em um cenário tão desafiador”.
2.5.3 Despesas
Diluir as despesas é um dos grandes focos da companhia para ganhar produtividade e crescer em 2017. “Vislumbramos uma possibilidade concreta de diluir despesas em função da queda da inflação, especialmente no segundo semestre”, disse a empresa. Na ponta do lápis da empresa estão as despesas com eletricidade, custos de mão-de-obra, que serão adaptados de acordo com o plano de carreira e as grades salariais, e aprimoramento da plataforma de TI para aumentar a produtividade das lojas.
2.6 Indicadores
Os indicadores orçamentários são métricas a serem acompanhadas, a fim de identificar se o planejamento está sendo seguido e, principalmente, se a desempenho obtido está de acordo com o projetado.
Além disso, eles permitem que os seus profissionais avaliem, continuamente, o quão estável está a saúde financeira da organização e realizem o controle financeiro na empresa. O que, por sua vez, permite:
Projetar novas metas;
Seguir objetivos à risca;
Avaliar onde, e como a empresa está gastando mais do que o previsto;
Entender melhor a rotina financeira da organização, garantindo mais controle e segurança, e menos imprevisto.
Para tanto, mapear toda a rotina e ter um planejamento financeiro faz parte de uma gestão financeira estratégica, sendo instrumentos fundamentais para que os indicadores orçamentários sejam observados.
3. MERCADO DE CAPITAIS
Na RD (Raia Drogasil), o Mercado De Capitais influência e tende a influenciar por muito tempo na parte financeira da empresa. Graças ao mercado onde a Raia Drogasil tem capital aberto, a empresa movimenta milhões, que é utilizado para diversas áreas da empresa ou até mesmo para construir novas sedes, ampliando ainda mais seu Patrimônio líquido total, como veremos ao longo do trabalho.
 A Drogasil abriu capital na Bolsa de Valores em 1977. Em 1994 a empresa começou a reformular a marca e ingressou no Novo Mercado da B3, então Bovespa. Em 2010 a Raia realizou sua oferta pública de ações e também ingressou no Novo Mercado. Em 2011 ocorreu a fusão das operações. (Comdinheiro, 2020).
 Ao todo, são 330 milhões de ações emitidas pela Raia Drogasil, sendo 211 milhões destas negociadas livremente no mercado. 
 3.1 Ações
 “Ações, são uma fração do capital social de uma empresa representada por títulos nominativos negociáveis”. (Prof. Alexandre Saramelli, pg50,2020)
 A sociedade anônima tem seu capital dividido em forma de ações. O acionista que compra uma parte desta ação, por menor que seja, é sócio desta parte da empresa que se refere a ação adquirida. (Prof. Alexandre Saramelli,2020)
 As ações é uma forma, rentável, que capitar recurso. EX.: Quando a empresa não tiver em sua Disponibilidade De Caixa, ou seja, recursos para investir nela própria, ela pode recorrer ao mercado de ações, disponibilizar ações suficiente para poder captar o recurso esperado. (Prof. Alexandre Saramelli,2020).
 A Raia Drogasil só possui ações ordinárias (ON), que dão direito a voto nas assembleias da companhia, receber dividendos e determinar o rumo da empresa. (Arthur Dantas Lemos,2020)
 O ticket da Raia Drogasil, é representado pelas siglas RADL3. É negociado na B3. (Brasil, Bolsa, Balcão), e no mercado internacional pela sigla RADLY. (Arthur Dantas Lemos,2020)
 O valor de suas Ações, estão na média do mercado de sua classificação setorial. Comparado com outras empresas como: Hyper Pharma e Qualicorp. Que são algumas das empresas que lideram, juto com a Raia Drogasil, o mercado de Ações do mesmo seguimento. Na área da saúde e comparados as outras empresas integrantes da B3 (Arthur Dantas Lemos, 2020).
 Este valor se dá pela Análise Fundamentalista, que avalia quantitativamente a empresa, seu porte, carteira de ativos e claro a oferta e demanda. Que é o pilar para determinar o valor de uma ação. Quanto maior a oferta e menor a demanda, o valor vai se desvalorizar, mas se a demanda for maior que a oferta, o valor tende a subir. (Prof.: Rachel Brandã,2020).
3.2 Comissão De Valores Mobiliários (CVM)
 Para ter ações na bolsa, não basta ser um Sociedade Anônima além de outros requisitos exigíveis, mas também devem ter a autorização da Comissão de valores mobiliários. (CVM). (Prof. Alexandre Saramelli,2020)
 Criada em 1976, pela Lei nº 6.385. Tem como suas principais contribuições: Regular a constituição, funcionamento e fiscalização das instituições financeiras, aplicar as penalidades previstas na Lei quando cabíveis, determinar as taxas de recolhimento compulsório das instituições financeiras etc. (Prof. Alexandre Saramelli, pg18,2020)
 A empresa pode definir, no estatuto social, classes variáveis para as ações. Referente a Raia Drogasil, são elas: 
 Dividendos: “Ao final de cada exercício social, são distribuídos dividendos aos acionistas que correspondem à parcela de lucro. Segundo a lei das sociedades anônimas, a companhia deve distribuir, no mínimo, 25% de seu lucro líquido ajustado” (Prof. Alexandre Saramelli, pg52,2020).
 Juros sobre o Capital Próprio (JCP ou JSCP): É uma das formas para a empresa remunerar os seus acionistas assim como o Dividendo, “porém muda a forma como é contabilizado para a empresa. Por serem realizados antes do lucro líquido, faz com que seja contabilizado como despesas”. Sendo então um incentivo fiscal que reduz o montante de imposto de renda a ser recolhido. (Marcelo Fayh,2020)
 O JSCP (Juros Sobre O Capital Próprio), tem um limite da taxa de juros de Longo Prazo (TJLP) para remunerar seus acionistas, este cálculo é feito sobre o Capital Social. (Marcelo Mayh,2020).
 “O JSPC não pode ultrapassar 50% dos lucros líquidos do período, nem 50% dos lucros acumulados e reservas de lucros de períodos anteriores”. Na prática, essa é uma limitação imposta pelo governo para que as empresas não distribuam a totalidade dos lucros por meio do JSCO”. Por isso é muito comum as empresas alternarem suas variações de ações. (Marcelo Mayh,2020). 
 Vale ressaltar que a Raia Drogasil variou, além das duas ações citadas acima, em único mês neste trimestre, para o Desdobramento. Mas a variação predominante da RD (Raia Drogasil) é o Juros sobre o Capital Próprio.
 Além das ações citadas a cima, a Raia Drogasil se utiliza de uma outra forma para captar recursos, como a Debêntures: são valores mobiliários de dívidas de curto e longo prazo. Que tem como objetivo, assegurar aos detentores, diretos e créditos da companhia. Ela tem um diferencial comparado com as ações, pois pode ser emitida por empresas de sociedade anônimas, de capital aberto ou fechado. (Prof. Alexandre Saramelli, pg52,2020) 
Benefícios: Juros fixos ou variáveis. • Participação no lucro da companhia. • Prêmio de reembolso. (Prof. Alexandre Saramellipg53,2020)
Abaixo temos alguns
demonstrativos da influência do mercado de capitais para a Raia Drogasil:
 3.3 DESTAQUES DO TRIMESTRE
› LOJAS: 2.223 unidades em operação (64 aberturas e 3 encerramentos) 
› MARKET SHARE: Participação de Mercado nacional de 13,2%, com 25,1% em São Paulo 
› RECEITA BRUTA: R$ 5,4 bilhões, um crescimento de 12,8% (1,4% em lojas maduras) 
› MARGEM BRUTA: 27,8% da receita bruta, um crescimento de 0,1 ponto percentual 
› EBITDA: R$ 397,2 milhões, margem de 7,4% e um crescimento de 10,5% 
› LUCRO LÍQUIDO: R$ 172,9 milhões, margem de 3,2% e um crescimento de 13,4% 
› FLUXO DE CAIXA: Caixa livre positivo de R$ 351,8 milhões, geração total de R$ 331,3 milhões. (Release RD, pg01,2020)
 (Todos estes dados são comparados com os dados do mesmo período do ano de 2019).
 3.4 EXPANSÃO DA REDE
 “Inauguramos 64 lojas no 3T20, 12 a mais do que no mesmo período de 2019, com 3 fechamentos, terminando o trimestre com um total de 2.223 lojas. Com isso, totalizamos 158 aberturas brutas em 2020 e reiteramos nosso guidance de 240 para o ano. Além disso, em 29 de setembro, anunciamos o novo guidance de 240 aberturas brutas por ano para 2021 e para 2022”. (Release RD, pg02,2020) 
RADL3 
R$ 25,57/ação 
TOTAL DE AÇÕES 
1.651.930.000 
VALOR DE MERCADO 
R$ 42.240 (milhões) 
FECHAMENTO 
26 de outubro, 2020 
(Eugênio De Zagottis, pg01, 2020)
 “Dos R$ 184,4 milhões investidos no trimestre, R$ 87,3 milhões foram destinados a abertura de novas lojas, R$ 37,6 milhões para a reforma e
ampliação de lojas existentes e R$ 59,5 milhões para investimentos em infraestrutura”.
“As despesas financeiras líquidas totalizaram R$ 17,2 milhões no 3T20, excluindo os efeitos do AVP”.” Essas despesas foram mais do que compensadas pelo benefício fiscal de R$ 22,8 milhões relativos às despesas financeiras e também relativa aos juros sobre o capital próprio apropriados no período para pagamento em data posterior”. No 3T20, provisionamos R$ 50,0 milhões em juros sobre capital próprio versus 52,0 milhões no 3T19, refletindo um payout de 28,6% sobre o Lucro Líquido, através da utilização de todo o limite legal permitido”. “Este dado mostra o quanto as ações emitidas pela empresa se fazem necessário, para poder investir ou até mesmo auxiliar nas obrigações financeiras da empresa”. (Site oficial da RD,2020)
 No dado citado a cima, mostra no caso da Raia Drogasil, a importância do Juros Sobre o Capital Próprio e suas ações, de uma forma geral, que supriu a necessidade da empresa, pelo seu benefício fiscal e quantidade de ações negociadas.
 3.5 RETORNO TOTAL AO ACIONISTA
“A nossa ação se valorizou em 5,9% no trimestre, com valorização de 6,3 pontos percentuais acima do IBOVESPA, que se desvalorizou em 0,5% no período. Desde o IPO da Drogasil registramos uma valorização acumulada de 1.991,1% em comparação à valorização de 73,9% registrada pelo IBOVESPA. Incluindo o pagamento de juros sobre o capital próprio, isto equivaleu a um retorno ao acionista médio anual de 26,1%”. (Release, pg10, 2020)
“Considerando o IPO da Raia, em dezembro de 2010, a valorização acumulada no período foi de 703,9% em comparação à um crescimento de 39,2% do Ibovespa. Incluindo o pagamento de juros sobre o capital próprio, isto equivaleu a um retorno ao acionista médio anual de 24,2%. Por fim, nossa ação registrou uma liquidez média diária de R$ 160,6 milhões no trimestre”. (Release, pg10, 2020)
 Por tanto, analisando os dados apresentados a cima, podemos concluir que não só o mercado de capitais é bom para a parte financeira da empresa, mas está deixando de ser bom para se fazer necessário cada vez mais, principalmente empresar de médio a grande porte, para investimentos, pagamento de obrigações da empresa, e tudo mais, já que a captação de recurso é o objetivo de todas as empresas, independentemente de seu porte.
4. Dinâmica nas Relações Interpessoais.
4.1 Gestão de Pessoas
A grande missão desse profissional está em fazer com que um grupo de pessoas estranhas umas às outras e que mal se conhecem, tornem-se uma equipe coesa e comprometida com o trabalho a ser executado.
O que certamente demanda desse profissional, o gestor de pessoas, muita resiliência e determinação para assim conhecer cada funcionário sobre a sua supervisão e a partir daí poder desenvolver o melhor potencial de cada colaborador e adequá-lo as expectativas que a empresa tem sobre ele.
Feito isso, tendo o gestor entendido o perfil de cada integrante do grupo de trabalho, ele deve trabalhar para evitar atritos desnecessários entre aqueles que eventualmente possuam perfis opostos e que enxerguem modos diferentes de realização do trabalho.
Certamente haverá conflitos, mas um gestor bem preparado e conhecedor da equipe que tem, saberá administrar esses conflitos. Por conseguinte, alcançará as metas esperadas pela direção da empresa.
4.2 O Ambiente de Trabalho
O Ambiente de trabalho foi a partir das ideias elaboradas por pensadores como ELTON MAYO ( 1880-1849) e MASLOW (1908-1970) que a percepção sobre o ambiente de trabalho começou a mudar, pois os empresários e proprietários de grandes e pequenos negócios, principalmente fábricas, passaram a perceber o quão necessário é: que tanto a vida privada quanto a vida profissional do seu colaborador, estejam em equilíbrio. 
Surgiu então a percepção de que Problemas internos no ambiente da empresa podem atrapalhar o rendimento dos funcionários frustrando as expectativas de retorno dos proprietários. Questões básicas na estrutura do local de trabalho como: a falta de uma iluminação adequada; a falta de um local de descanso; ou até mesmo locais apertados demais para se trabalhar, afetam o desempenho do profissional. Assim como, o que acontece fora do local de trabalho também repercute no rendimento do colaborador. 
MASLOW com a sua pirâmide das necessidades nos mostrou que trabalhamos para satisfazê-las. 
As necessidades de moradia, alimentação, deslocamento, lazer são necessidades básicas e quando o trabalhador de uma empresa não as alcança por meio de seu salário, quem perde é a companhia.
4.3 O papel da liderança nas relações interpessoais
Figura imprescindível para as empresas, o líder exerce um papel de influência sobre os seus colaboradores que vai além do aspecto formal ou legal. Essa influência envolve uma relação de proximidade afetiva, quase paternal ou maternal. Não é incomum que os líderes de equipe em alguns momentos abracem os seus liderados, dando conselhos e orientações para assuntos além do trabalho.
Já os colaboradores dessa empresa precisam sentir segurança em seu líder. Na prática temos aqui uma relação de confiança, sendo que essa experiência precisa ser uma relação de troca e que seja satisfatório para ambos, a equipe e o líder. 
 Obviamente que isso não se dará em poucos dias pois essa construção geralmente demanda tempo e determinação do líder. Isso ocorrerá no decorrer dos dias de trabalho. 
Entretanto isso só ocorrerá se o responsável pela equipe tiver sabedoria e agir na hora certa e da forma correta. Pois surgirá o momento de exigir mais da sua equipe. Seja para mudar a rotina de trabalho ou até mesmo fazer uma inflexão na condução das tarefas. Porém tudo isso exige sabedoria, afinal a precisão na condução da equipe conduzirá a um amadurecimento nos liderados e consequentemente uma maior confiança deles em seu líder.
4.4 Conflitos nas Relações Interpessoais
O corpo de trabalhadores de uma empresa como a Raia Drogasil é diverso. Aliás, a palavra diversidade pode e deve ser usada para definir a política de Recursos humanos da empresa. A farmacêutica vem tomando diversas iniciativas no intuito de ter uma equipe de colaboradores cada vez mais inclusiva. 
Ter um uma equipe diversa é muito importante não só para a imagem da empresa, mas também, para um maior equilíbrio nas relações de trabalho.
A diversidade no local de trabalho trará oportunidades. Entretanto, o conflito também poderá surgir. é natural que haja conflitos e discussões e até um certo clima de tensão. 
Na loja da RAIA DROGASIL por exemplo,
o grande responsável por manter o equilíbrio entre os funcionários e gerar essa harmonia é o Gerente. O qual vai contar com a ajuda de dois auxiliares. Três, caso a farmácia funcione 24 horas, essa tarefa caberá ao Supervisor. Esse profissional é responsável por um turno de funcionários, os quais ficam sob sua supervisão. Esses funcionários são: o Atendente 1, responsável pelo atendimento no caixa; o Atendente 2, responsável por auxiliar o Farmacêutico no balcão; o Assistente Operacional, responsável pela organização da loja; e o Orientador de Loja, responsável por orientar os clientes.
Logo podemos perceber que pela quantidade de profissionais na loja e as funções a serem executadas, há certamente nas suas unidades uma enorme diversidade no corpo de funcionários, o que poderá gerar conflito nas relações interpessoais. Porém isso cria uma enorme janela de oportunidades para que os profissionais que nelas trabalham possam a partir dessa convivência, aprender com o diferente e evoluir como profissional e cidadão.
REFERÊNCIAS
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