Operações hoteleiras cap 4

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OPERAÇÕES HOTELEIRAS
CAPÍTULO 4 - COMO FUNCIONA O SETOR DE 
HOSPEDAGEM NA PRÁTICA?
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Introdução
Como você já deve saber, o cenário da hotelaria nacional é composto por hotéis independentes — na sua maioria
de pequeno porte e gestão familiar —, redes hoteleiras nacionais e redes hoteleiras internacionais, que se
instalaram no país nas últimas décadas (PROSERPIO, 2007). Compreender a dinâmica da competitividade entre
esses três diferentes grupos é fundamental para identificar as oportunidades inerentes ao mercado.
Outra questão de grande relevância para os estudiosos da área diz respeito aos processos relacionados à
supervisão e ao controle do departamento de hospedagem, que engloba os setores de governança, reservas e
recepção. Entender as particularidades que envolvem os procedimentos administrativos de cada setor é uma
função estratégica para o gerenciamento eficaz dos empreendimentos hoteleiros.
Mas, afinal, você sabe como funciona o processo de gestão de uma rede hoteleira? Quais são os procedimentos
administrativos do setor de governança? E do setor de reservas e recepção? Como gerenciar os recursos
humanos no setor de governança? E como estruturar a previsão de ocupação de um meio de hospedagem? Esses
e outros questionamentos serão respondidos ao longo deste capítulo. Portanto, leia-o com atenção!
Ao final, você compreenderá o funcionamento do setor de hospedagem de um empreendimento hoteleiro na
prática. Para isso, vamos abordar, primeiramente, os aspectos relacionados à competitividade. Na sequência,
serão apresentados os procedimentos operacionais do departamento de hospedagem — governança, reservas e
recepção — relacionados à supervisão e ao controle dos seus setores.
Vamos lá?
4.1 Gestão das redes hoteleiras
A entrada de redes hoteleiras internacionais no mercado nacional causou um impacto imediato na
competitividade e na qualidade dos serviços prestados pela hotelaria local. Como você pode imaginar, fez-se
necessária uma mudança de atitude, por meio da diversificação da clientela e profissionalização da gestão na
escala doméstica (PROSERPIO, 2007). No cenário atual, buscar estratégias diferenciadoras é imprescindível. Por
isso, entender seu público-alvo, compreender suas necessidades, desejos e, principalmente, suas expectativas
frente à prestação de serviços gera uma vantagem competitiva bastante almejada pelos hotéis das mais diversas
categorias, tipologias, portes e classificações.
Agora, prepare-se para entender melhor a questão da competitividade!
4.1.1 Competitividade
A internacionalização da economia por meio da globalização dos mercados, os avanços tecnológicos e as
mudanças nas condições da oferta e da demanda, são as principais razões que desencadearam o aumento da
competitividade entre as empresas hoteleiras em âmbito mundial. Com a redução das barreiras mercadológicas,
os custos do comércio internacional diminuíram, permitindo, assim, a concorrência entre empresas hoteleiras
locais, regionais, nacionais e estrangeiras (CASTELLI, 2016).
Em decorrência desses fatores, oferecer bens e serviços melhores do que a concorrência, realizando excelentes
vendas e obtendo a lucratividade almejada, tornou-se questão de primeira necessidade para os
empreendimentos hoteleiros. Dessa forma, preocupação com o futuro do mercado onde estão inseridas e
agilidade na tomada de decisão (uma vez que em prestadoras de serviços esse processo normalmente é
realizado em tempo real) são atitudes que as empresas hoteleiras devem desempenhar com eficiência na
atualidade (CASTELLI, 2016).
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Entenda que esse novo ambiente trouxe benefícios econômicos, culturais e sociais às organizações, pelas
mudanças no comportamento de compra das pessoas e também da conduta dos negócios. A busca por preços
competitivos e pela qualidade dos produtos e serviços é uma estratégia utilizada pelas organizações que
pretendem sobreviver no mercado globalizado, uma vez que “para as organizações se manterem vivas e
encantarem os clientes, elas precisam ser competitivas.” (CASTELLI, 2016, p. 105).
Para aprender mais sobre o tema, clique nas abas abaixo.
As novas tecnologias da comunicação e informação e a consequente socialização do conhecimento fizeram com
que surgissem consumidores mais exigentes e mercados emergentes, o que resultou no aumento da
concorrência. Em virtude dessa situação, é essencial prestar serviços com qualidade, pois a organização é
avaliada de acordo com os produtos e serviços que oferece. Assim, os hotéis precisam desenvolver o talento
humano de seus colaboradores, bem como motivá-los para enfrentar os atuais concorrentes (CASTELLI, 2016).
Você sabia que existem grandes grupos hoteleiros internacionais que dominam o setor de hospedagem e, com
isso, ditam as regras do mercado? Nesse cenário, as redes hoteleiras nacionais, com menos recursos financeiros
e tecnológicos, tentam sobreviver por meio de estratégias voltadas à qualidade e personalização dos produtos e
serviços. Entretanto, para os hotéis independentes, os quais são, em sua maioria, de gestão familiar, a
sobrevivência nesse mercado globalizado é ainda mais desafiadora.
O Quadro 1 apresenta o ranking das dez maiores redes hoteleiras mundiais. Confira!
VOCÊ O CONHECE?
Conrad Hilton (1887-1979), conhecido como o mestre das finanças e pelo seu impecável senso
de oportunidade, foi um empresário norte-americano e fundador da rede de hotéis Hilton.
Antes de entrar no ramo hoteleiro, ele trabalhou no setor bancário. Em 1919, comprou seu
primeiro hotel, o Mobley, na cidade de Cisco, no Texas. Em 1925, foi construído o primeiro
Hotel Hilton, em Dallas, também no Texas. Atualmente, sua rede hoteleira conta com mais de
15 diferentes marcas, estando presente em 109 países (WALKER, 2002).
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Quadro 1 - Ranking das dez maiores redes hoteleiras mundiais.
Fonte: CASTELLI, 2016, p. 105.
No Brasil, as redes hoteleiras estão concentradas nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste, principais centros de lazer
e negócio do país. Tenha em mente que a entrada das redes internacionais no território nacional ocasionou um
aumento na oferta dos meios de hospedagem, assim como inovações nos processos de gestão, de logística e na
relação com os fornecedores. Por isso, a hotelaria local precisa investir em reformas e modernização das suas
estruturas no intuito de aumentar o número de unidades habitacionais e reduzir os custos operacionais (MEIRA;
ANJOS, 2013).
Esse movimento fez com que as empresas que não conseguiram adotar tais práticas, desenvolvessem estratégias
diferenciadas para atuar em segmentos de mercado não ocupados pelas redes internacionais. Dessa forma, a
organização consegue criar suas metas com relação à competitividade, sazonalidade, redução de riscos e
aproveitamento de oportunidades da melhor forma possível, aumentando a lucratividade, melhorando o
posicionamento estratégico e diminuindo os riscos inerentes ao mercado (ANJOS, 2004).
Para se manterem lucrativas no mercado global, as empresas hoteleiras precisam oferecer produtos e serviços
de qualidade, ou seja, apresentar melhores opções do que seus concorrentes. Para isso, é necessário desenvolver,
em seu processo de planejamento estratégico, um conjunto próprio de características que as diferenciem
VOCÊ SABIA?
A rede Tivoli Hotels & Resorts, que possui duas unidades no Brasil (Bahia e São Paulo), foi
fundada em 1933, em Lisboa, Portugal. O Tivoli Mofarrej, o segundo hotel inaugurado fora de
Portugal, em 2009, possui uma das maiores suítes presidenciais da América Latina, com
750m2. Esse hotel, localizado no coração da capital paulista, já foi palco de cenas da novela
Verdades Secretas e de um videoclipe da Lady Gaga. Para saber mais, confira as informações
disponíveis em seu website: < >.https://www.tivolihotels.com/pt/brazil
https://www.tivolihotels.com/pt/brazil
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em seu processo de planejamento estratégico, um conjunto próprio de características que as diferenciem
perante as demais empresas do setor.
Esses atributos representam a essência e os princípios sobre osquais as empresas são regidas, possuindo três
componentes principais: missão, visão e valores. Clique nas abas abaixo para conhecê-los.
Missão 
O primeiro elemento da identidade organizacional, a missão, procura responder o seguinte
questionamento: “Qual é o seu negócio?”. Em outras palavras, a missão representa o motivo
da sua existência, detalhando sua razão de ser. Por meio de uma frase simples e objetiva, a
missão sintetiza a essência do negócio, sendo considerada um poderoso instrumento, capaz
de transformar a imagem da empresa em algo concreto e tangível. Ela deve ainda orientar os
objetivos financeiros, humanos e sociais da organização (CASTELLI, 2016).
Visão
A visão, por sua vez, representa um estado futuro da organização, ou seja, o que ela pretende
ser um dia. Em outras palavras, a ideia projetada na mente das pessoas. A visão tem relação
com a motivação, a imagem e a filosofia que guia a empresa, apontando para o caminho
futuro, devendo representar as maiores esperanças e sonhos das organizações, de forma
qualitativa. Ela deve ser eficaz, desafiadora, audaciosa, inspiradora, inquestionável, de fácil
entendimento e extensivamente compartilhada (CASTELLI, 2016).
Valores
Por outro lado, os valores servem para alcançar as aspirações da visão e cumprir com o que
foi determinando pela missão, ou seja, eles são os balizadores da conduta diária das
organizações. Exemplos de valores são: ética; respeito; disciplina; e comprometimento. Eles
incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um determinado modo de
comportamento, sendo considerados os princípios que guiam a organização, tendo a função
de atender seus objetivos e as necessidades de todos que estão à sua volta (CASTELLI, 2016).
Com três componentes, você pode construir uma identidade organizacional e, com isso, atingir as necessidades,
desejos e expectativas de seu público-alvo. Eles servem para definir a direção estratégica da organização,
integrando as operações, objetivos e filosofia, permitindo que o hoteleiro reflita a respeito do papel que sua
empresa desempenha na sociedade. Tenha em mente que esses elementos fazem com que exista padronização
nos produtos e serviços oferecidos pelas redes hoteleiras, independente da distância geográfica entre seus
hotéis.
4.2 Governança
Entenda que com o aumento da oferta de produtos e serviços hoteleiros, o fator relacionado à qualidade da
limpeza das unidades habitacionais influencia bastante no processo de decisão dos hóspedes, uma vez que está
sempre em destaque nos websites de avaliações online. Em outras palavras, esse assunto deve ser tratado como
VOCÊ QUER LER?
O Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil (FOHB) é uma entidade associativa sem fins
lucrativos que reúne algumas das mais importantes redes hoteleiras do país. Fundado em
2002, atualmente possui mais de 26 redes associadas, tanto nacionais quanto internacionais.
São 678 hotéis, que juntos totalizam mais de 120 mil unidades habitacionais. Estão presentes
em 159 municípios nas cinco regiões do Brasil, gerando mais de 153 mil empregos diretos e
indiretos. Para maiores informações, acesse: < >.http://fohb.com.br
http://fohb.com.br
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sempre em destaque nos websites de avaliações online. Em outras palavras, esse assunto deve ser tratado como
prioridade e as empresas hoteleiras devem adotar procedimentos padronizados e ações eficientes de
gerenciamento do setor de governança.
É de fundamental a estruturação do material disponível para a limpeza das unidades habitacionais, bem como a
quantidade de funcionários necessária para a realização das tarefas diárias do departamento de governança.
Confira, a seguir, como se dá a supervisão e o controle desse departamento.
4.2.1 Supervisão e Controle
A principal função de um meio de hospedagem é alojar o hóspede. Por isso, o setor de governança é considerado
a essência de uma empresa hoteleira. Para atender o hóspede da melhor forma possível, a maioria dos
empreendimentos hoteleiros possui o serviço de quarto 24 horas por dia. Assim, como você pode imaginar, a
organização do setor é se dá por meio de turnos de trabalho — matutino, vespertino e noturno — e cada
colaborador deve ter total conhecimento da tarefa a ser desempenhada pelo seu respectivo turno de trabalho
(CASTELLI, 2016).
Quer aprender mais sobre o tema? Confira clicando nas interações.
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Quadro funcional
O quadro funcional do setor de governança de um estabelecimento hoteleiro depende da sua
classificação, categoria, tipologia, porte e taxa de ocupação média (CASTELLI, 2016). Por isso, não
existe uma regra geral e sim algumas estimativas relacionadas à quantidade de funcionários para
esse setor. Quanto maior, mais luxuoso e com mais opções de serviços, mais cargos e funções. Já a
quantidade de camareiras depende da quantidade de leitos e da metragem das unidades
habitacionais (WALKER, 2002).
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Unidade habitacional
É importante entender que a unidade habitacional é o ambiente físico onde o hóspede irá ser
alojado, podendo ser quarto, apartamento ou suíte. Por outro lado, leito é a quantidade de pessoas
que uma unidade habitacional comporta, ou seja, o número de espaços para dormir (CASTELLI,
2016; WALKER, 2002). Por exemplo, uma suíte com uma cama de casal possui dois leitos, ao passo
que um apartamento com uma cama de casal e duas de solteiro possui quatro leitos, e um quarto
com duas camas de casal e uma de solteiro possui cinco leitos.
Segundo Castelli (2016), uma camareira consegue, em média, realizar a limpeza de 15 unidades habitacionais
diariamente. Já para Walker (2002), uma camareira consegue, no máximo, higienizar 17 unidades habitacionais
durante o turno de trabalho. Entretanto, essas estimativas mudam de acordo com a quantidade de leitos e
metragem de cada unidade habitacional, bem como com o nível de detalhamento da limpeza e o tipo de
procedimento, que depende do status da unidade; ocupada, liberada ou vaga (CASTELLI, 2016; WALKER, 2002).
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Figura 1 - Camareiras manuseando o enxoval e unidade habitacional liberada para arrumação.
Fonte: pio3; PhimSri, Shutterstock, 2018.
Por exemplo, uma suíte ocupada de 30m2 com dois leitos de um hotel três estrelas será higienizada em cerca de
30 minutos. Se ela tiver sido liberada, o processo de limpeza precisa ser mais detalhado, se estendendo para 40
minutos. O mesmo ocorre se o hotel for quatro ou cinco estrelas. Já a limpeza de um apartamento vago, nessas
mesmas condições, leva, no máximo, 20 minutos. É importante saber também que unidades habitacionais mais
antigas levam mais tempo para serem higienizadas do que as mais modernas (WALKER, 2002).
Essas informações são úteis, pois a governanta precisa organizar os cronogramas dos turnos de trabalho, bem
como controlar os custos orçamentários do setor. A produtividade da governança é analisada de diversas formas.
Uma delas, considerada a mais importante, se dá pelo cálculo do valor da hora de trabalho por unidade
habitacional ocupada. Outro índice financeiro importante é o custo da mão de obra, que fica em torno de 5,1% do
valor de aluguel de uma unidade habitacional (WALKER, 2002).
As despesas controláveis, como as amenidades e os artigos para escritório, disponibilizados nas unidades
habitacionais, os gastos com os produtos de limpeza e com os artigos de cama e banho, incluindo aquisição e
lavanderia, também são medidos por meio das unidades habitacionais ocupadas. Essas previsões de custos
orçamentários são difíceis de controlar, uma vez que não dependem apenas do setor de governança, pois são
influenciadas pelos diferentes canais de distribuição e seus valores médios de diárias (WALKER, 2002).
Figura 2 - Amenidades e artigos para escritório disponibilizados nas unidades habitacionais.
Fonte: MajestiX B, Shutterstock, 2018.
O inventário de todos os itens das unidades habitacionais e das áreas comuns também é uma responsabilidade
administrativa do setor de governança, o qual deve controlar quais devem ser substituídos, reformados ou
consertados. Esse procedimento deve ser realizadoem parceria com o setor de manutenção. A prevenção de
acidentes com funcionários e hóspedes, bem como o controle de perdas e furtos de materiais, utensílios,
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consertados. Esse procedimento deve ser realizado em parceria com o setor de manutenção. A prevenção de
acidentes com funcionários e hóspedes, bem como o controle de perdas e furtos de materiais, utensílios,
equipamentos e suprimentos também faz parte da rotina de trabalho do setor de governança (WALKER, 2002).
Um dos itens mais caros do setor de governança é, sem dúvidas, o enxoval (roupa de cama e banho). Além de ser
um dos artigos que mais se perde no hotel, o gerenciamento de seu manuseio pelas camareiras é difícil de ser
realizado. Muitas o colocam no chão, outras utilizam de forma indevida e existem ainda as camareiras que os
utilizam no processo de limpeza das unidades habitacionais. Os indicadores de perda e “relave” também
precisam ser gerenciados com cautela, buscando um maior controle do estoque e estado de conservação.
Saiba que para calcular a quantidade de enxoval (roupa de cama e banho) essencial para realizar os
procedimentos operacionais do setor de governança, é preciso ter em mente a categoria, a taxa de ocupação
média anual e a localização do estabelecimento hoteleiro, ou seja, se ele está situado em uma região quente ou
fria. O Quadro apresenta uma ideia do quantitativo de enxoval para um hotel executivo, com excelente taxa de
ocupação e 180 apartamentos (60 unidades habitacionais com cama de casal e 120 com duas camas de solteiro).
VOCÊ SABIA?
O Hotel & Spa do Vinho Autograph Collection, localizado em Bento Gonçalves (RS), faz parte da
rede Marriot International. Ele desenvolve diversas ações de sustentabilidade, como o
incentivo do reuso das toalhas para redução do consumo de água, energia e produtos de
limpeza, além do reaproveitamento de embalagens plásticas para a redução do volume de lixo.
Os hóspedes que aderem ao programa recebem uma ecobag com produtos locais. Saiba mais
em: <https://www.marriott.com/hotels/travel/bgvak-hotel-and-spa-do-vinho-autograph-
>.collection/
https://www.marriott.com/hotels/travel/bgvak-hotel-and-spa-do-vinho-autograph-collection/
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Figura 3 - Quantitativo de enxoval para 180 apartamentos.
Fonte: CASTELLI, 2016, p. 180.
Quando falamos em “quantidade de mudas”, estamos nos referindo ao número de enxovais necessários para
vestir um apartamento, acrescido do enxoval que está sendo lavado e estocado. O estoque tem como objetivo dar
um descanso às fibras, evitando o desgaste demasiado. Além do enxoval, alguns objetos são necessários para a
montagem de uma unidade habitacional, como caneta, blocos para anotações, cofre, tabela de preços do minibar,
sacos plásticos para a lavanderia, cesto de lixo, cabides, amenidades e copos (CASTELLI, 2016).
Perceba, analisando do Quadro 2, que os itens de enxoval mais usados, como lençóis, fronhas, roupões e toalhas
de banho, rosto e piso, têm os valores de quantidades de mudas maiores do que os demais itens. A isso, damos o
nome de “Par Stock” ( ), que considera o número ideal de no mínimo quatro ciclos: vestido;Per Avaiable Room
lavando; em estoque; e no carrinho da camareira. Quanto maior a rotatividade do enxoval, maior o número do
seu respectivo Par Stock.
O setor de governança também é responsável pelo rodízio dos colchões, procedimento que muitas vezes é
realizado em parceria com o setor de manutenção. Para aumentar sua durabilidade e oportunizar maior conforto
aos hóspedes, os colchões são virados uma vez por mês. Para facilitar esse processo, a maioria dos hotéis faz uma
marca lateral, normalmente bordada e de acordo com as datas fixadas, a camareira efetua a troca de acordo com
o layout da Figura a seguir (CASTELLI, 2016).
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Figura 4 - Procedimento de rodízio de colchões.
Fonte: CASTELLI, 2016, p. 182.
Assim como a quantidade de cargos, funções e funcionários, a montagem da escala de trabalho do setor de
governança depende de uma série de fatores, tais como: classificação; categoria; tipologia; porte e taxa de
ocupação média; quantidade de leitos; e metragem das unidades habitacionais. A maioria dos funcionários do
setor trabalha no período matutino, no qual ocorrem os procedimentos de arrumação (ocupadas) e saída
(liberadas). As escalas são organizadas de acordo com os relatórios disponibilizados pela recepção (WALKER,
2002).
Concluímos que os principais procedimentos administrativos do setor de governança estão relacionados à
limpeza das unidades habitacionais, definição de cronogramas, turnos e escalas de trabalho, controle do
inventário do enxoval, dos equipamentos e utensílios utilizados nas unidades habitacionais e gestão dos
produtos de limpeza. O controle da produtividade do setor também é uma tarefa bastante importante, tendo em
VOCÊ O CONHECE?
Octávio Guinle (1886-1968) foi um empresário brasileiro responsável pela fundação do Hotel
Copacabana Palace, em 1923, em virtude da solicitação do presidente Epitácio Pessoa. O hotel,
sinônimo de luxo, glamour e sofisticação, possuía um cassino, uma sala para apresentações
musicais e um restaurante, que era frequentado pela alta sociedade da época. O empresário
tinha como hábito inspecionar os 12 mil m2 do edifício duas vezes por dia, passando os dedos
sobre os móveis para conferir a limpeza.
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produtos de limpeza. O controle da produtividade do setor também é uma tarefa bastante importante, tendo em
vista que os custos orçamentários influenciam na lucratividade do empreendimento hoteleiro (WALKER, 2002).
4.3 Reservas
Efetuar o aluguel temporário das unidades habitacionais é a principal função e fonte geradora de lucro dos
empreendimentos hoteleiros. De nada adianta dispor de uma excelente estrutura física e de serviços, com
funcionários treinados e dispostos a atender o hóspede em todas as suas necessidades, se o setor de reservas
não conseguir desempenhar sua principal tarefa com eficiência, você não concorda?
Embora atualmente existam muitos canais de distribuição que auxiliam os estabelecimentos hoteleiros nas
vendas de hospedagem, o setor de reservas é o responsável pelo gerenciamento de todo processo, ou seja, ele é o
centro das operações. Ele deve controlar as previsões e taxas de ocupação com cautela, visando sempre obter
maior lucratividade. Descubra mais sobre ele!
4.3.1 Supervisão e Controle
Controlar a previsão de ocupação é, sem dúvidas, a principal atividade administrativa do setor de reservas de um
estabelecimento hoteleiro, uma vez que quanto maior o número de vendas de hospedagem, maior a
lucratividade. O gerenciamento da ocupação de maneira rigorosa e otimizada também é importante para a
operacionalização dos demais setores, que conseguem provisionar o quantitativo de funcionários, equipamentos
e materiais necessários para o desempenho das tarefas durante determinando período.
Clique nas setas abaixo e aprenda mais sobre o assunto.
Um hotel vazio, com baixa taxa de ocupação, não é rentável e faz com que os índices de lucratividade também
sejam baixos. Por outro lado, a prática de overbooking (vender mais unidades habitacionais do que o
estabelecimento dispõe efetivamente, ocasionando uma sobrevenda) também deve ser evitada, uma vez que
causa transtornos e gera decepção nos hóspedes. Por isso, controle e gestão da taxa de ocupação são atividades
estratégicas de extrema importância para as empresas hoteleiras (CAON, 2008).
Saiba que o cálculo da taxa de ocupação é simples de ser realizado e é considerado um dos principais índices
para a gestão de qualquer meio de hospedagem. Ele permite estimar o volume de clientes por período e auxilia
na adoção de uma política de desconto que atenda as necessidades de operacionalização do hotel,
principalmente no controle da sazonalidade. Essa taxa é calculada por meio da divisão do número de unidades
habitacionais vendidas pelo número de unidades habitacionais disponíveis no período, multiplicado por 100
(BOEGER;YAMASHITA, 2006).
É importante destacar que unidades habitacionais disponíveis são consideradas apenas aquelas que podem ser
ocupadas, excluindo as que se encontram em manutenção, cortesia ou sendo utilizadas como moradia de
gerentes. Outra questão que precisa ser destacada é o controle da taxa de ocupação, que deve ser realizado
diariamente, pois vários canais de distribuição realizam os aluguéis das unidades habitacionais simultaneamente
(BOEGER; YAMASHITA, 2006; CAON, 2008). A Figura apresenta o demonstrativo mensal da ocupação de um
hotel.
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Figura 5 - Demonstrativo mensal da taxa de ocupação de um hotel ao longo de um ano.
Fonte: CASTELLI, 2016, p. 443.
Analisando o gráfico, perceba que provavelmente se trata de um hotel de lazer, pois os meses de janeiro, julho,
novembro e dezembro apresentam maiores taxas de ocupação. Percebe-se também que ele foi gerado durante o
mês de maio, uma vez que os quatro primeiros meses possuem duas barras, do ano anterior e atual. Outra
questão importante que gostaríamos de destacar é que todas as taxas de ocupação atuais são maiores do que as
do ano anterior. Este fato pode ser consequência da criação de estratégias comerciais para o aumento das vendas
de hospedagem.
O aumento das taxas de ocupação e o controle da sazonalidade, ou seja, diferenças grandes entre os períodos de
baixa e alta temporada, são questões que devem ser gerenciadas de maneira estratégica pelo setor de reservas. O
ideal é que essa diferença seja pequena, não existindo períodos de baixa temporada, pois o planejamento
hoteleiro depende desse controle, especialmente questões relacionadas à previsão de compras e quantidade de
funcionários. A sazonalidade é, sem dúvidas, um dos maiores desafios enfrentados pelo setor de reservas.
Muitas vezes, a sazonalidade não pode ser controlada, pois ocorre em virtude de fatores externos à empresa
hoteleira, como clima, região e momento econômico do país. No entanto, é possível enfrentar esses períodos sem
grandes prejuízos. Primeiramente, é preciso identificar o período de baixa temporada e conhecer seu público-
alvo. Com isso, é possível divulgar os eventos que ocorrem na região durante esse período, bem como criar seus
VOCÊ QUER LER?
A sazonalidade é um sério problema enfrentado pela hotelaria nacional. Entre os meses de
maio e setembro, a maioria dos hotéis de lazer e resorts apresenta taxas de ocupação mais
baixas do que no restante do ano. Já os hotéis corporativos exibem problemas de sazonalidade
durante os meses de dezembro e janeiro. A revista Hotéis publicou um artigo com dicas para
combater essa situação. Acesse: <http://www.revistahoteis.com.br/sazonalidade-na-hotelaria-
>.como-combate-la-de-forma-rentavel/
http://www.revistahoteis.com.br/sazonalidade-na-hotelaria-como-combate-la-de-forma-rentavel/
http://www.revistahoteis.com.br/sazonalidade-na-hotelaria-como-combate-la-de-forma-rentavel/
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alvo. Com isso, é possível divulgar os eventos que ocorrem na região durante esse período, bem como criar seus
próprios eventos e promoções para atrair um maior número de hóspedes.
Vamos aprender mais sobre a supervisão e valores? Clique nas abas e confira!
Valor da diária
Outro indicador que merece atenção no planejamento estratégico dos empreendimentos hoteleiros é o valor da
diária média. Ele é obtido por meio do somatório dos valores das diárias vendidas e dividido pelo número total
de unidades habitacionais comercializadas durante determinado período. Esse valor indica a produtividade de
uma empresa hoteleira, que juntamente com a taxa de ocupação pode auxiliar os hoteleiros na tomada de
algumas decisões estratégicas (BOEGER; YAMASHITA, 2006; CAON, 2008).
Métricas
Quando se trata de competitividade e oportunidade de mercado, é preciso unir essas duas métricas para
alcançar resultados mais precisos. Como resultado, surge o RevPar (Revenue per Available Room), ou seja,
Receita por Unidade Habitacional Disponível. Essa é a métrica mais importante da hotelaria, pois surge da
divisão da receita total de hospedagem pelo número de unidades habitacionais disponíveis em um determinado
período, ou por meio da multiplicação da taxa de ocupação pela diária média (BOEGER; YAMASHITA, 2006;
HAYES; NINEMEIER, 2005).
Indicador de desempenho
Muitos hoteleiros preferem esse indicador para analisar o desempenho de um meio de hospedagem, uma vez
que o dado evidencia sua ociosidade, pois sua base de cálculo refere-se a todas as unidades habitacionais do
empreendimento. Ou seja, as unidades habitacionais que não foram comercializadas no período têm os seus
custos incluídos nesse indicador. Também é considerada uma excelente métrica para análise da sazonalidade,
pois gera informações concretas sobre a ocupação durante diferentes épocas do ano (CAON, 2008).
A Figura 6 apresenta uma situação hipotética de um meio de hospedagem que possui 25 unidades habitacionais.
Em um período de 30 dias, ou seja, um mês, o empreendimento pode comercializar 750 diárias (25 unidades
habitacionais x 30 dias). No entanto, ao longo do mês, foram vendidas 680 diárias, obtendo uma taxa de
ocupação de 90,66%. Pelo valor da receita líquida de hospedagem mensal, que nesse caso foi de R$ 30.000, é
possível calcular os valores da diária média (R$ 44,12/mês) e do RevPar (R$ 40,00/mês).
CASO
O Llao Llao Resort, Golf & Spa é um empreendimento cinco estrelas localizado em San Carlos
de Bariloche, Argentina. Ele pertence ao seleto grupo The Leading Hotels of the World (LHW),
uma organização criada em 1928 para promover os melhores e mais autênticos hotéis do
mundo. Essa associação possui, atualmente, mais de 400 hotéis, localizados em mais de 80
países, sendo que para ser membro é preciso cumprir uma série de requisitos. Além de sua
arquitetura luxuosa e inúmeros serviços disponibilizados para os hóspedes, o resort se destaca
por estar presente em todas as mídias sociais e, por isso, facilitar o processo de reservas. Em
seu website, disponibiliza várias informações sobre o hotel e sobre a região como um todo,
facilitando o processo de decisão de compra dos hóspedes. Além disso, seguindo uma
tendência mundial, possui também um canal no Youtube, em que você pode visualizar várias
imagens, reportagens e curiosidades sobre o hotel. Toda essa acessibilidade tecnológica auxilia
o hóspede na efetivação da reserva. Como alternativa para diminuir os efeitos da sazonalidade,
uma vez que possui um longo período considerado de baixa temporada (setembro a maio,
meses que não nevam na região), o resort oferece pacotes promocionais, bem como sedia
eventos gastronômicos e esportivos. Para maiores informações, acesse: < >.http://llaollao.com
http://llaollao.com
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Figura 6 - Cálculos da taxa de ocupação, diária média e RevPar de um meio de hospedagem.
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em BOERGER; YAMASHITA, 2006.
Ao analisar os resultados obtidos na Figura 6, perceba que o meio de hospedagem teve uma taxa de ocupação
alta nesse mês. O seu valor de diária média foi de R$44,12/mês, ou seja, este é o valor médio recebido por cada
diária. Por outro lado, o RevPar foi de R$40,00/mês, o qual considera a capacidade ociosa, ou seja, que não foi
comercializada durante o mês. Este valor é considerado mais confiável quando se trata de criar estratégias
competitivas e realizar estudos relacionados à sazonalidade.
Clique nas abas para conferir outros aspectos relacionados ao tema.
•
Gestão de receitas
A prática denominada (gestão de receitas),Yeld Management, ou Revenue Management
largamente utilizada no setor de transporte aéreo, é uma estratégia que vem sendo cada vez mais
empregada na hotelaria, visando maximizar sua receita. Trata-se de um sistema que procura
ajustar a capacidade fixa do hotel à sua demanda variável, ou seja, busca soluções para minimizar
o vazio causado por uma unidade habitacional não ocupada, a qual representa uma diária perdida,
por meio da gestão de reservas por segmentos (PÉREZ, 2014; CAON, 2008).
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Fatia de Mercado
Já o (fatia de mercado) é uma ferramenta que possibilitamensurar a participação deMarket Share
uma empresa hoteleira no mercado, em outras palavras, avaliar o seu desempenho perante seus
concorrentes, em uma determinada região e período de tempo. Ela pode ser fundamentada por
meio da taxa de ocupação e do RevPar. Enquanto a primeira está relacionada às quantidades de
diárias vendidas, a segunda tem o foco voltado à questão monetária (CASTELLI, 2016).
Como você pôde perceber, existem diversas formas de supervisão desempenhadas pelo setor de reservas.
Embora algumas delas sejam realizadas em conjunto com o setor comercial, o controle diário é realizado pelos
responsáveis pela operacionalização das vendas das diárias. A utilização dos mais variados indicadores e
ferramentas para supervisionar e controlar as taxas de ocupação e a gestão de receitas é uma estratégia que
deve ser amplamente utilizada pelos meios de hospedagem para maximizar os lucros e diminuir a sazonalidade.
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4.4 Recepção
Os processos administrativos da recepção também possuem importância fundamental para o bom desempenho
dos empreendimentos hoteleiros, tendo em vista que a maioria dos relatórios gerenciais a respeito dos hóspedes
é controlado por esse setor. As receitas produzidas pela hospedagem, informações quanto à taxa de ocupação,
diária média e RevPar, indicadores utilizados fortemente pelo setor de reservas e comercial, são gerados pela
recepção, que se responsabiliza pelo encaminhando das informações para todos os departamentos da empresa
hoteleira. Por essa razão, todos os funcionários do setor, principalmente os que trabalham durante a madrugada,
devem ser altamente qualificados e receber treinamentos constantes.
Continue acompanhando com atenção para entender como funciona o setor de recepção!
4.4.1 Supervisão e controle
A principal função da recepção é, sem dúvidas, o atendimento ao hóspede. No entanto, outros procedimentos
administrativos realizados pelo setor possuem grande importância para o desempenho do hotel como um todo.
Diversos setores dependem das informações geradas pela recepção, como taxa de ocupação, diária média,
RevPar, características dos hóspedes, situação e status das unidades habitacionais, previsões de saídas e
chegadas, informações relacionadas a eventos e entradas de grupos (WALKER, 2002). Clique nas setas e aprenda
mais sobre o assunto.
Por isso, gestão, manuseio, controle e supervisão das informações geradas pelo setor devem ser realizados de
maneira otimizada. É na auditoria noturna da recepção, realizada durante o turno da madrugada, que todo o
processo de gerenciamento de receitas e despesas diárias é efetivado. Todos os lançamentos e estornos são
feitos, bem como as discrepâncias são devidamente solucionadas. É feita a impressão de diversos relatórios, os
quais antes de serem repassados para os demais setores são conferidos pela chefia da recepção.
É atribuição do setor de recepção também a realização de vendas de unidades habitacionais para os hóspedes
walk-in, ou seja, aqueles que chegam ao hotel sem ter efetuado reserva previamente. Por isso, devem possuir
competências comerciais e de persuasão, bem como autonomia para negociar os valores das tarifas. O setor
também é responsável por efetuar lançamentos diversos, principalmente relacionados às diárias, bem como
controlar os que são realizados pelos demais departamentos, para verificar sua veracidade.
O controle das contas dos hóspedes é uma responsabilidade de todos os funcionários do setor de recepção. O
fluxo de entrada e saída, principalmente dos hóspedes que não passam pela recepção para realizar o fechamento
das contas, também são tarefas que os funcionários do setor devem realizar. Por isso, atenção em todos os
movimentos dos hóspedes é fundamental para que o meio de hospedagem não tenha nenhum tipo de prejuízo
financeiro (GUZELA, 2012; WALKER, 2002).
O controle do preenchimento da Ficha Nacional de Registro de Hóspedes (FNRH) é outro procedimento
operacional e administrativo atribuído ao setor de recepção. Ou seja, quando o hóspede realiza o , a fichacheck-in
deve ser obrigatoriamente preenchida, uma vez que ela faz parte do controle estatístico do turismo no país.
A Figura apresenta o modelo da FNRH, a qual pode ser encontrada no website do Ministério do Turismo
(CASTELLI, 2016; MAMEDE, 2004).
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Figura 7 - Ficha Nacional de Registro de Hóspedes (FNRH).
Fonte: BRASIL, 2017.
As FNRHs, juntamente com o Boletim de Ocupação Hoteleira (BOH), devem ser mensalmente enviadas ao órgão
estadual de turismo competente, o qual, por sua vez, processa os dados e coloca as informações à disposição de
todo mercado. As fichas apresentam dados relacionados ao perfil dos hóspedes recebidos, enquanto que o
boletim exibe o registro quantitativo dos hóspedes, com as taxas de ocupação, permanência média e número de
hóspedes por unidade habitacional (CASTELLI, 2016; MAMEDE, 2004).
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Figura 8 - Boletim de Ocupação Hoteleira (BOH).
Fonte: CASTELLI, 2016, p. 157.
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Fonte: CASTELLI, 2016, p. 157.
Por meio das FNRHs também é possível ter um controle da relação dos hóspedes que estão instalados nos
estabelecimentos hoteleiros, bem como dos procedimentos de check-out a serem realizados no dia subsequente,
uma vez que essa informação consta no registro do hóspede. A situação e status das unidades habitacionais e a
relação da quantidade de (individual e grupo) previstos para o dia seguinte são outros relatórioscheck-ins 
emitidos e controlados pelo setor de recepção (CASTELLI, 2016).
Alguns meios de hospedagem solicitam as informações que devem ser preenchidas nas FNRHs no momento da
reserva. Dessa forma, eles imprimem as fichas já com a metade ou todas as informações dos hóspedes,
facilitando o procedimento de , em que o hóspede deve apenas conferir as informações e assinar ocheck-in
documento. Proporcionar agilidade nos procedimentos de e tem sido uma grandecheck-in check-out
preocupação dos hoteleiros atualmente, que trabalham para uma prestação de serviços eficiente e com perfeição.
Com a modernização dos procedimentos operacionais do setor de recepção, ocasionada em decorrência dos
avanços tecnológicos, os quais desencadearam a utilização da realidade virtual e inteligência artificial, as
principais tarefas dos funcionários sofreram algumas modificações. Hoje, os procedimentos de echeck-in check-
 podem ser realizados diretamente pelos hóspedes. Isso faz com que os profissionais desse setor possamout
direcionar suas funções diárias para os procedimentos administrativos.
O que antigamente era tido como receio, principalmente de perder o emprego, tornou-se uma grande
oportunidade de crescimento e aprendizado. Os funcionários do setor de recepção estão migrando para outros
setores e/ou desempenhando atribuições que exigem maior responsabilidade, foco e conhecimento técnico. Em
outras palavras, a tecnologia não está ocupando o lugar das pessoas, mas oportunizando que estas
desempenhem funções menos operacionais e mais estratégicas e administrativas.
Por outro lado, o atendimento ao hóspede ainda é a principal tarefa dos funcionários desse setor, seja ele
automatizado ou não, uma vez que existem certas solicitações e necessidades dos hóspedes que uma máquina
ainda não pode resolver e proporcionar. Assim, o treinamento ainda é a melhor estratégia para desenvolver os
talentos de seus colaboradores. Afinal, hóspedes satisfeitos costumam retornar e realizar revisões de viagem nas
mídias sociais, fato que é de extrema importância para a imagem dos meios de hospedagem.
VOCÊ SABIA?
A rede hoteleira CitizenM, criada em 2008 na Holanda, com o slogan “luxo acessível para as
pessoas”, busca romper com a ideia da hotelaria tradicional por meio de seus
empreendimentos de luxo voltados para os viajantes modernos. Utilizando a tecnologia para
reduzir a burocracia, a rede fornece a possibilidade do . Isso faz com que oself check-in
processo de hospedagem seja realizado mais rapidamente e de maneira personalizada,
eliminando certas frustações que os viajantes compartilhavam nas mídiassociais. Saiba mais
em: < >.https://www.citizenm.com
https://www.citizenm.com
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Como você pode perceber, o setor de recepção vai muito além da função de atendimento ao hóspede. Suas
atribuições administrativas impactam em todos os demais setores dentro de uma empresa hoteleira. Ele realiza
a gestão do ciclo de receitas do hotel por meio do faturamento das despesas de hospedagem. Os funcionários do
setor também são responsáveis por supervisionar a contabilidade dos hóspedes, a gestão de seus dados,
reservas, receitas e demais serviços pertinentes (HAYES; NINEMEIER, 2005).
Conhecimentos relacionados à tecnologia de informação e comunicação também são atribuições dos
funcionários do setor da recepção, uma vez que a maior parte das suas tarefas deve ser registrada no sistema
operacional do empreendimento hoteleiro. E, tenha em mente, embora a auditoria noturna seja responsável pelo
maior fluxo informacional gerado pelo setor, todos os demais turnos de trabalho (matutino e vespertino) devem
realizar o fechamento de seu caixa, encaminhando as informações diretamente ao setor administrativo (SOLER,
1999).
Figura 9 - Chefia e funcionários do setor de recepção.
Fonte: Dmitry Kalinovsky; Phovoir, Shutterstock, 2018.
Saber gerenciar, treinar, inspirar e motivar sua equipe de trabalho é uma das principais atribuições da chefia da
recepção. A supervisão e o controle de todas as tarefas desempenhadas pelos funcionários do setor devem ser
realizados de forma otimizada, para que sejam evitadas falhas, tanto de serviço quanto operacionais. A recepção
é o coração do hotel, ou seja, o local com maior fluxo de informação e que mantém o maior contato com o
hóspede, bem como com os demais funcionários. Por isso, precisa ser gerenciada e supervisionada de forma
estratégica.
VOCÊ QUER VER?
A comédia escrita e dirigida por Wes Anderson, (2014), tem comoO Grande Hotel Budapeste
personagem principal um , o Monsieur Gustave H., conhecido por colocar asconcierge
necessidades dos hóspedes sempre em primeiro lugar. Ele tem como fiel escudeiro um jovem
mensageiro, o Zero. E embora exista uma relação de chefia entre ambos, os dois desenvolvem
uma sincera amizade. Esse filme é uma boa opção para identificar as atribuições dos cargos do
setor de recepção de um hotel de luxo.
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Síntese
Chegamos ao final deste capítulo. O conteúdo apresentado possibilitou a compreensão da importância dos
procedimentos administrativos realizados pelo setor de hospedagem dentro de um empreendimento hoteleiro.
Permitiu também identificar os aspectos relacionados à competitividade no contexto da indústria hoteleira.
Esses novos conhecimentos fazem com que a atuação macro dos meios de hospedagem seja compreendida de
maneira bastante abrangente.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• entender sobre a gestão das redes hoteleiras;
• aprender a criar a missão, a visão e os valores de uma empresa hoteleira;
• identificar os custos e despesas operacionais do setor de governança;
• reconhecer a importância do inventário dos itens e enxovais dos meios de hospedagem;
• compreender a utilização dos indicadores comerciais do setor de reservas;
• relacionar os fatores causadores da sazonalidade;
• conhecer a importância dos relatórios gerenciais gerados pelo setor de recepção;
• discorrer sobre os procedimentos administrativos realizados pelo setor de recepção.
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	Introdução
	4.1 Gestão das redes hoteleiras
	4.1.1 Competitividade
	4.2 Governança
	4.2.1 Supervisão e Controle
	Quadro funcional
	Unidade habitacional
	4.3 Reservas
	4.3.1 Supervisão e Controle
	Gestão de receitas
	Fatia de Mercado
	4.4 Recepção
	4.4.1 Supervisão e controle
	Síntese
	Bibliografia