Gestão por Processos - Aula 01 de Governança Corporativa e Compliance

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Aula 01 (Prof. Rodrigo Rennó)
Governança Corporativa e Compliance p/ BRB (Cargos Nível Superior) 
Com Videoaulas - Pós-Edital 
Herbert Almeida, Rodrigo Rennó, Time Herbert Almeida 
 
 
 
 
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Aula 1: Gestão por processos 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico: 
➢ Gestão por processos. 
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Sumário 
Organização, Sistemas e Métodos ........................................................................................ 4 
Manualização ........................................................................................................................ 4 
Gerenciamento por Processos .............................................................................................. 6 
Gestão Funcional versus Gestão por Processos ............................................................................. 9 
O Gestor de Processos ................................................................................................................. 13 
Cadeia de Valor ........................................................................................................................... 14 
Tipos de Processos ...................................................................................................................... 15 
Processos Transversais ................................................................................................................................................... 18 
Níveis de detalhamento dos processos ........................................................................................ 20 
Ciclo de Gerenciamento de Processos ......................................................................................... 22 
Ciclo do CBOK ................................................................................................................................................................. 22 
Ciclo da SDPS .................................................................................................................................................................. 23 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos .................................................................. 24 
Técnicas de Mapeamento de Processos ......................................................................................................................... 28 
Técnicas de Coleta de Dados .......................................................................................................................................... 29 
Nível de Maturidade em Processos ............................................................................................. 30 
Visão do CBOK ................................................................................................................................................................ 30 
Visão da SDPS ................................................................................................................................................................. 32 
Processos e certificação ISO 9000:2000 ....................................................................................... 34 
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos ....................................... 36 
População e Amostra ...................................................................................................................................................... 36 
Média e Variabilidade ..................................................................................................................................................... 38 
Melhoria dos Processos .................................................................................................................................................. 39 
Lean Management ...................................................................................................................... 40 
Reengenharia .............................................................................................................................. 41 
Tecnologia da informação e Automação ..................................................................................... 43 
Cultura organizacional e a gestão por processo .......................................................................... 44 
Integração para frente e para trás .............................................................................................. 45 
Resumo ................................................................................................................................ 46 
Questões Comentadas ........................................................................................................ 49 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula............................................................................... 85 
Gabarito ............................................................................................................................ 102 
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Bibliografia ........................................................................................................................ 103 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 
 
A função de Organização, Sistemas e Métodos engloba diversas técnicas e ferramentas que são 
utilizadas na Administração. Seu objetivo é o de aprimorar o funcionamento e operação das 
instituições. 
Essa função também é conhecida por suas siglas (OSM e O&M) e esteve muito em voga nos anos 70 
e 80 do século passado. De acordo com Cury1, 
“A função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração que tem como objetivo a renovação 
organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de trabalho”. 
Desta forma, os principais “eixos” da função OSM estão: a estrutura organizacional, a gestão de 
processos e os métodos de trabalho que os administradores utilizam. 
A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa por 
meio da aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos2. 
Assim, o profissional de OSM realiza o que chamamos de análise administrativa, em que identifica 
os problemas da organização, coleta os dados e informações e propõe mudanças que melhorem o 
funcionamento da empresa ou órgão público. 
Estas melhorias podem ocorrer, por exemplo, com a mudança da estrutura organizacional da 
empresa, com a revisão e melhoria dos processos de trabalho e com a manualização e padronização 
de procedimentos e técnicas de trabalho. 
 
MANUALIZAÇÃO 
 
Os manuais de uma instituição servem para informar os diversos agentes que se relacionam com a 
mesma e para padronizar a atuação destes agentes. 
Um manual, de acordo com Oliveira3, é 
“Todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientaçõesque 
devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como esses assuntos 
devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto”. 
Os manuais administrativos servem para detalhar e normatizar uma série de assuntos em uma 
instituição. Como exemplos de manuais, temos: 
 
1 (Cury, 2007) 
2 (Chinelato Filho, 2008) 
3 (Oliveira, 2011) 
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✓ Manual do funcionário, 
✓ Manual de normas e procedimentos, 
✓ Manual de políticas e diretrizes, 
✓ Manual de instruções, etc. 
Um manual pode servir para facilitar o treinamento de novos funcionários, pode facilitar a 
disseminação de boas práticas na organização como um todo, bem como auxiliar os empregados na 
adaptação a um novo sistema operacional. 
Entretanto, a manualização não só apresenta algumas vantagens, mas também algumas 
desvantagens. Dentre as principais vantagens da utilização de um manual, temos as seguintes4: 
 
Os manuais podem, portanto, facilitar a disseminação de conhecimento e das melhores práticas da 
instituição a muitos empregados ao mesmo tempo. 
Apesar disso, os manuais podem, se mal utilizados, gerar problemas como a falta de inovação e a 
dificuldade de seu entendimento pelos próprios funcionários. As principais desvantagens são as 
seguintes5: 
 
4 (Oliveira, 2011) 
5 (Oliveira, 2011) 
Vantagens da manualização
• Correspondem a uma importante e constante fonte de informações sobre 
os trabalhos na empresa;
• Facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funções 
administrativas;
• Ajudam a fixar critérios e padrões;
• Possibilitam treinamento aos novos e antigos empregados;
• Aprimoram o sistema de autoridade da empresa, pois possibilitam melhor 
delegação mediante instruções escritas, proporcionando ao superior 
controlar apenas os fatos que saem da rotina normal, ou seja, o controle 
por exceção.
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GERENCIAMENTO POR PROCESSOS 
 
A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais utilizadas ultimamente. Além disso, é 
um dos temas mais cobrados em concursos de Administração nos últimos anos. 
Vamos ver então do que se trata? 
Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando carimbamos um papel, por 
exemplo, estamos executando uma atividade. O mesmo acontece quando telefonamos para um 
cliente, quando preenchemos um formulário, dentre diversas atividades que são necessárias para 
fazermos nosso trabalho. 
Mas as atividades normalmente têm uma lógica, um encadeamento necessário para que as 
empresas consigam fazer e vender seus produtos. Este “encadeamento” das atividades é que 
chamamos de um “processo”. 
Fique Atento! 
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades estruturadas 
para produzir um produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular. 
Desvantagens da manualização
• Constituem um ponto de partida, porém não a solução para todos os 
problemas administrativos que possam ocorrer na empresa;
• O custo de preparação e de atualização pode ser elevado, dentro de uma 
relação de custos versus benefícios identificada pela empresa;
• Quando não são utilizados adequada e permanentemente, perdem 
rapidamente sua validade;
• São, em geral, pouco flexíveis;
• Incluem, somente, os aspectos formais da empresa, deixando de lado os 
aspectos informais, cujas vigência e importância para o dia a dia da 
organização são muito grandes;
• Quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, por outro lado, quando 
muito detalhados, correm o risco de se tornarem obsoletos diante de 
quaisquer mudanças pequenas;
• diminuem a incidência do julgamento pessoal, tornando-se, muitas vezes, 
um freio para a iniciativa e a criatividade individuais.
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De acordo com a norma ISO 9001:2008, processo é ”um conjunto de atividades inter-relacionadas 
ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) ”. 
Já Palvarini descreve um processo como6: 
“Conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que 
fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados”. 
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são estruturadas para que a 
organização possa oferecer seus produtos e serviços aos seus clientes. 
Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de processos e todo tipo de trabalho 
importante em uma organização faz parte de algum processo7. Sem eles, as empresas não teriam 
como ter uma consistência na oferta de produtos ou serviços. 
Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de trabalho. Vamos ver na prática como isso 
funciona? 
Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao entrar na loja, o vendedor vem 
ao seu encontro e você mostra o modelo que lhe interessou. 
Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa checar no estoque se este par está 
disponível. Ele poderá solicitar ao estoquista o modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par 
para que você possa experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o vendedor lhe oferecerá 
outro modelo semelhante. 
Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional solicitará seu modo de 
pagamento, e procederá com o processo de cobrança. Finalmente, outro profissional fará o 
empacotamento do produto para que você possa leva-lo para casa. 
Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades? Todas elas são 
interdependentes e interligadas, pois não adianta o vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, 
não é mesmo? 
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com qualidade para que a venda tenha 
sucesso. O importante é que o cliente final seja bem atendido e saia satisfeito. 
Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição adequada de processo seria: a 
utilização de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes8. 
Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, podemos imaginá-lo como um fluxo. Na 
entrada existem demandas e recursos (informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs. 
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas para gerar valor. Assim, várias 
atividades são executadas dentro do processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou 
serviço para um cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que chamamos 
de outputs. 
 
6 (Palvarini, 2010) 
7 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
8 (Harrington, 1991) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
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Figura 1 - Esquema básico de um processo 
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar ou não valor ao processo. O 
cliente não está interessado em uma atividade isolada, pois esta não lhe “serve” sem que as outras 
sejam bem executadas. 
Basta um destes“atores” envolvidos em nosso exemplo “pisar na bola” para que o atendimento não 
atinja o resultado desejado. Assim, dizemos que um processo envolve atividades interligadas e 
interdependentes. 
Assim sendo, a gestão por processos traz um enfoque no “como” os produtos e serviços são 
entregues aos clientes, e não um foco no “quê” é produzido. 
Abaixo podemos ver melhor os “passos” que são dados para que o processo de atendimento acima 
seja realizado: 
 
Figura 2 - Processo simplificado de atendimento 
Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve para entendermos que um processo 
de trabalho envolve uma série de atividades relacionadas. 
Vendedor inicia o 
atendimento ao 
cliente
Vendedor solicita 
ao estoquista o 
modelo de sapato 
pedido pelo cliente
Estoquista entrega 
o par ao vendedor
Vendedor auxilia o 
cliente com o 
sapato
Vendedor 
encaminha o 
cliente ao caixa
Caixa pergunta ao 
cliente qual modo 
de pagamento
Caixa processa o 
pagamento
Embalador finaliza 
o pacote e entrega 
o produto ao 
cliente
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Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a gestão de um processo e a gestão 
por processos? 
Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao gerenciamento de um processo 
específico, ou seja, a análise e melhoria de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma 
sapataria que mencionamos acima. 
Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma forma diferente de gerenciarmos 
uma empresa ou instituição. Neste modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada 
departamento, mas nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos). 
 
 
GESTÃO FUNCIONAL VERSUS GESTÃO POR PROCESSOS 
 
A gestão por processos tenta mudar bastante o enfoque utilizado pelas empresas, tradicionalmente 
chamada de gestão funcional. Na gestão funcional tradicional, as organizações funcionam com uma 
visão verticalizada, com cada área ou setor se preocupa somente com suas necessidades – sem uma 
visão sistêmica. 
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem de vista os interesses dos seus 
clientes, sejam eles internos (outros órgãos da instituição) ou externos (os clientes finais). 
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a coordenação dos trabalhos é difícil. 
As empresas que trabalham de forma verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, 
preocupadas com seus problemas internos9. 
A gestão por processos não deixa de ser então um novo direcionamento – a organização volta suas 
atenções para os seus clientes e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos 
para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou não valor para esse 
cliente. 
De acordo com Nunes10, 
“O modelo de organização orientado por processos passou a ser considerado como alternativa mais adequada para 
promover uma maior efetividade organizacional. ” 
A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é a de uma derrubada geral das 
barreiras internas da empresa, de maior interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e 
clientes), gerando uma visão do todo e um melhor resultado11. 
 
9 (Davenport, 1992) 
10 (Nunes, 2010) 
11 (Nunes, 2010) 
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Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, necessitam rever o seu modo de 
trabalhar. Todos os executores envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual é a 
necessidade de cada um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e como seu trabalho influência 
no resultado final. 
Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em departamentos e setores. De acordo com 
Hammer e Stanton12, 
“Ao procurar se estruturar por processos, as empresas acabam descobrindo que é impossível sobrepor um processo 
integrado a uma organização fragmentada pelo desenho funcional tradicional. “ 
Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são estruturadas por departamentos, 
precisam ser remodeladas e redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos. 
De acordo com Gonçalves13, as principais mudanças necessárias para que estas organizações mudem 
de uma gestão tradicional para uma gestão por processos envolvem: 
 
Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos 
Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos processos críticos e o melhor 
aproveitamento dos recursos e profissionais envolvidos. Quando isso ocorre, menos tempo é 
necessário para que os produtos e serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia (dinheiro, 
esforço, materiais, etc.) no processo. 
 
12 (Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 2000) 
13 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
A definição das responsabilidades pelo andamento 
dos processos
A minimização das transferências internas (a troca 
de informações e materiais entre os setores)
A maximização do agrupamento de atividades 
conexas 
A diminuição do gasto de tempo e energia
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Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e conhecer a fundo as necessidades de 
seus clientes. Com isso, ficam mais ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais 
competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado14. 
Abaixo, temos as principais diferenças entre a gestão funcional e a gestão por processos: 
 
Característica Gestão Funcional Gestão por Processos 
Alocação de 
Pessoas 
Agrupados junto aos seus pares 
em áreas funcionais 
Times de processos envolvendo 
diferentes perfis e habilidades 
Autonomia 
operacional 
Tarefas executadas sob rígida 
supervisão hierárquica 
Fortalece a individualidade dando 
autoridade para tomada de 
decisões 
Avaliação de 
desempenho 
Centrada no desempenho 
individual do indivíduo 
Centrada nos resultados do 
processo de negócio 
Cadeia de 
Comando 
Forte supervisão de níveis 
hierárquicos superpostos 
Fundamentada na negociação e 
colaboração 
Capacitação dos 
indivíduos 
Voltada ao ajuste da função que 
desempenham / especialização 
Dirigido às múltiplas 
competências da 
multifuncionalidade requerida 
Escala de valores 
da organização 
Metas exclusivas de áreas geram 
desconfiança e competição entre 
as áreas 
Comunicação e transparência no 
trabalho gerando clima de 
colaboração mútua 
Estrutura 
organizacional 
Estrutura hierárquica, 
departamentalização - vertical 
Fundamentada em equipes de 
processos - horizontal 
Medidas de 
desempenho 
Foco no desempenho de trabalhos 
fragmentados das áreas 
funcionais 
Visão integrada do processo de 
forma a manter uma linha de 
agregação constante de valor 
Natureza do 
trabalho 
Repetitivo e com escopo bastante 
restrito / mecanicista 
Bastante diversificado, voltado ao 
conhecimento / evolutivo-
adaptativo 
Organização do 
trabalho 
Em procedimentos de áreas 
funcionais / mais linear 
Por meio de processos 
multifuncionais / mais sistêmico 
Relacionamento 
externo 
Pouco direcionado, maior 
concentração no âmbito interno 
Forte incentivo por meio de 
processos colaborativos de 
parcerias14 (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 2000) 
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Utilização da 
tecnologia 
Sistemas de informação com foco 
em áreas funcionais 
Integração e “orquestração” dos 
sistemas de informação 
Tabela 1 - Principais diferenças entre a gestão por processos e a gestão funcional. Fonte: (De Sordi, 2008) 
 
 
(CESPE – IBRAM - ADMINISTRADOR) Pode-se considerar como processo organizacional o 
conjunto de atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que transformam insumos 
(entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de 
clientes. 
Comentários: 
Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades devem ser relacionadas entre 
si para que sejam consideradas um processo. 
Gabarito: errada 
 
(FGV – IBGE – ANALISTA – 2016) Determinada organização adotou uma nova perspectiva de 
gestão, assumindo o Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM. Assim, é possível inferir 
que ela: 
a) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas áreas funcionais e 
localizações envolvidas. 
b) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que vai além das estruturas 
funcionais tradicionais 
c) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas competências de seus 
colaboradores. 
d) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que está baseada nas 
estruturas funcionais e hierárquicas. 
e) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas estruturas funcionais 
tradicionais. 
Comentários: 
O enfoque ou abordagem de processos engloba uma visão da organização baseada em seus 
processos, e não em seus departamentos – a visão tradicional da gestão. 
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre os vários setores 
envolvidos em um processo de trabalho. Cada área funcional busca apenas seus objetivos 
internos e perde o foco nas necessidades dos clientes. 
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A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera desperdícios e perda de 
competitividade, além da insatisfação dos clientes. 
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um processo devem trabalhar 
juntos e conhecer as demandas e problemas de cada área. 
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus fluxos de trabalho e não 
apenas para as “caixinhas” ou departamentos. 
Gabarito: letra B 
 
(CESPE – TCE-ES - ACE) O foco no processo, a promoção de uma visão sistêmica da organização 
e a melhor compreensão da cadeia de valor da organização caracterizam a gestão por 
processos. 
Comentários 
Perfeito. A gestão por processos envolve, naturalmente, um foco nos processos críticos das 
organizações. Esta visão engloba desde os fornecedores até os clientes e possibilita uma visão 
do “todo”, ou seja, uma visão sistêmica da instituição. 
Para gerenciar estes processos críticos, devemos ter em mente quais são as cadeias de valor – 
quais são os processos e atividades que geram benefícios para os clientes - e buscar melhorá-
los de forma contínua. 
Gabarito: correta 
 
 
O GESTOR DE PROCESSOS 
 
Em organizações que estão focadas em processos, existe um responsável por cada processo, o gestor 
de processos. De acordo com De Sordi15, 
“O aspecto mais visível de diferenciação entre as organizações tradicionais estruturadas por funções empresariais e as 
empresas orientadas a processos de negócios é a existência do gestor, o dono do processo de negócios (em inglês chamado 
de process owner).” 
O gestor de processos, ao contrário do gerente funcional, não lida apenas com profissionais 
especializados em uma função ou área, mas sim com todos os profissionais envolvidos no processo. 
Desta forma, sua equipe envolve pessoas de diversas especialidades e funções, que podem estar em 
diversos setores da empresa. Deste modo, deve ser um profissional que saiba gerir conflitos e tenha 
uma visão sistêmica da organização. 
 
15 (De Sordi, 2008) 
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Outro aspecto importante é que sua posição é perene, não temporária. Ao contrário do gerente de 
projetos, que lida com seu projeto durante um tempo determinado, o gestor de processos não tem 
um prazo determinado para gerir seu processo. 
 Dentre suas responsabilidades e atividades, temos16: 
✓ Assegurar os recursos necessários para atender às demandas do processo de negócios 
conforme seu projeto em vigor; 
✓ Realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos do processo; 
✓ Assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo por meio de 
programas de treinamento; 
✓ Definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do processo. 
 
 
CADEIA DE VALOR 
 
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, não estamos necessariamente 
falando de valor financeiro. Estamos nos referindo ao benefício gerado para seus clientes com as 
diversas atividades de um processo. 
De acordo com Maranhão e Macieira17, 
“A agregação de valor em um processo é a diferença de valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos 
valores das entradas (matérias-primas ou insumos), acrescida dos custos intrínsecos de transformação. ” 
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou processo não agrega valor para os 
clientes, devemos eliminá-los. O conceito de “valor” está ligado com as entregas finais, ou seja, o 
que é “entregue” para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo. 
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser a de visualizar qual é a cadeia 
de valor – as atividades e processos que efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo 
com Porter18, 
“Cadeia de Valor é o conjunto de atividades tecnológicas e econômicas distintas que uma organização utiliza para entregar 
produtos e serviços aos seus clientes. ” 
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são as atividades que geram valor para 
que possamos melhorá-las. Já as atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou 
eliminadas. 
 
16 (De Sordi, 2008) 
17 (Maranhão & Macieira, 2010) 
18 (Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010) 
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Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de acordo com o conceito de 
vantagem competitiva de Porter. Mas este conceito também é usado no setor público – a criação 
de valor público. 
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira, 
“Vai muito além do ponto de vista meramente financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados resultados mensuráveis como 
a redução da pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do meio ambiente, entre outros aspectos. ” 
Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o setor público: para que o Estado 
consiga utilizar da melhor forma possível seus recursos na geração de serviços desejáveis pela 
população. 
 
(TCDF - ACE) De acordo com a abordagem por processos, o fatode um auditor procurar reduzir 
os custos financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de 
fiscalização constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do seu 
processo de fiscalização. 
Comentários: 
O erro da frase está no seguinte: a cadeia de valor não está ligada diretamente ao custo dos 
produtos e serviços. O conceito não é financeiro, mas sim ligado aos benefícios gerados para 
os clientes. Um bom atendimento pode custar até menos do que um atendimento ruim. 
Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou órgão do governo como eficiente na sua 
gestão interna, mas não necessariamente uma que está oferecendo um melhor serviço ao seu 
cliente. 
Gabarito: errada 
 
 
TIPOS DE PROCESSOS 
 
As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de processos nas provas. Abaixo, vou 
citar os principais tipos cobrados para que vocês não esqueçam na hora “H”. 
O primeiro tipo divide os processos em três: processos de negócios, os processos organizacionais e 
os processos gerenciais19. 
 
19 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
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Os processos de negócio são aqueles mais “centrais” para que a organização cumpra sua missão e 
atenda aos seus clientes. São, portanto, os que caracterizam a atuação da empresa. 
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um hotel. Estes processos são, 
naturalmente, suportados pelos outros tipos de processos que existem na organização. 
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos os setores da instituição e 
viabilizam os subsistemas da organização. São processos que não “aparecem” para os clientes 
externos, mas são vitais para que a organização funcione. 
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de contratação de funcionários, o 
processo de faturamento, o processo de treinamento dos novos funcionários, dentre outros. 
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos incluiriam todos os processos que 
facilitam a tomada de decisão gerencial, como os processos de avaliação de desempenho, bem como 
as pesquisas de opinião. 
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, pois não teriam informações de 
qualidade para que pudessem gerenciar as instituições. Abaixo, podemos ver as principais 
características dos três tipos de processo, de acordo com Gonçalves: 
 
Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de valor (que veremos a seguir), ao 
negócio da empresa ou o que é chamado de seu “core business”. Sem eles, nenhuma organização 
atinge seus objetivos estratégicos e alcança sucesso. 
Processos gerenciais
Facilitam a tomada de decisão dos gestores.
Processos organizacionais
Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização.
Processos de negócio
São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes.
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Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. Esta classificação divide os processos 
em processos primários e processos de suporte20. 
Os processos primários são aqueles que geram os produtos e serviços. Seriam os processos principais 
e que “definem” o sucesso da organização. 
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente são necessários para que os 
processos primários possam existir. Em um hotel de veraneio, por exemplo, o processo de 
atendimento seria um processo primário. 
Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo de suporte. Sem que os 
materiais estejam comprados, seria muito difícil que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é 
mesmo? 
Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos primários seriam os mesmos dos 
que os processos de negócio. Já os processos de suporte englobariam tanto os processos 
organizacionais e os processos gerenciais. 
Abaixo temos um resumo destes tipos de processos: 
 
Figura 5 - Processos quanto à geração de valor. 
Outra classificação divide os processos em verticais e horizontais21. Esta classificação entende os 
processos como fluxos de informação e decisão. 
Assim, processos verticais envolveriam fluxos de “cima para baixo” ou de “baixo para cima”. Seriam 
relacionados, por exemplo, com o processo de planejamento estratégico da instituição. 
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da empresa e é desdobrado até seu nível 
operacional. Assim, é um processo que funciona em uma lógica de “cima para baixo”. Outros 
exemplos seriam: o processo de orçamento e de orientação. 
Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica vertical, muito pelo contrário. Os 
principais processos têm uma lógica horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho. 
 
20 (Martin, 1996) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
21 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
• são os processos que geram os produtos e serviços 
desejados pelos clientes
Processos Primários
• São todos os demais - tornam possíveis os processos 
primários
Processo de suporte
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Estes processos estariam classificados como processos horizontais. Seriam todos os processos 
principais, ou de negócio, que geram os produtos e serviços das instituições. 
São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa na produção destes bens e 
possibilitam a satisfação dos clientes finais. 
 
Figura 6 - Processos verticais e horizontais 
Outra classificação divide os processos em processos internos e processos externos. Os primeiros 
são aqueles que começam e terminam dentro de uma mesma empresa ou órgãos públicos. 
Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas uma empresa. Eles dependem da 
atuação de mais de uma instituição para que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos 
e difíceis de gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos. 
Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de concurso. O primeiro seria o de 
processos transversais. Chamamos estes processos assim quando atravessam diversas áreas da 
organização e até mesmo outras organizações. 
Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos críticos. Estes são aqueles 
processos que causam maior impacto nos resultados da empresa e na satisfação dos clientes. 
São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com maior cuidado, naturalmente. 
Quando falamos da gestão por processos, estamos dizendo que estes processos críticos serão 
gerenciados de perto. 
Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em minúcias, pois alguns processos 
não geram muito impacto nos seus resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios. 
A organização terá de focar nos processos mais importantes – ou processos-chave – para que atinja 
seus resultados estratégicos. 
 
Processos Transversais 
 
Processos Verticais
•Processos com uma lógica 
"de cima para baixo".
•Exemplo: processo de 
planejamento estratégico.
Processos Horizontais
•Processoscom uma lógica 
"lateral", que acompanham 
o fluxo de trabalho
•São os principais processos, 
que geram os produtos e 
serviços.
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Um ponto que temos de entender, quando falamos de gestão de processos no setor público, é que 
muitos processos não estão limitados a um só órgão ou ministério. Na verdade, os principais 
processos no setor público (aqueles que entregam serviços à sociedade) envolvem diversos órgãos 
diferentes, o que torna sua gestão e melhoria muito mais complexa. 
 No jargão da área, chamamos esses processos que envolvem várias áreas de “processos 
transversais”, pois eles “atravessam” a estrutura dos órgãos e envolvem diversos setores. De acordo 
com o Ministério do Planejamento22, 
“Uma característica importante dos processos é a interfuncionalidade, segundo Gonçalves. Embora existam processos 
realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição (sobretudo os processos de 
negócio) atravessam as fronteiras das áreas funcionais, sendo conhecidos como processos transversais, 
transorganizacionais (crossorganizational), interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais. Tais processos são 
executados de forma transversal à estrutura “vertical”, típica das organizações estruturadas funcionalmente. Além disso, 
no caso da Administração Pública, deve ser dada importância especial aos processos que ultrapassam as fronteiras das 
instituições, como ocorre na execução de políticas públicas. ” 
Deste modo, no setor público devemos sempre estar atentos a esses processos que geram maior 
impacto na vida da população e que envolvem mais de um órgão na sua execução. 
 
 
(FCC – TRT-9º REGIÃO – ANALISTA) Conforme apontado pela doutrina especializada, a gestão 
por processos possibilita que a organização seja vista, não como um conjunto de 
departamentos estanques, mas sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando 
satisfazer a necessidade dos clientes. Nesse contexto, a diferenciação entre os processos 
principais ou primários e os secundários, consiste, basicamente, na circunstância de que os 
(A) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor para o 
produto ou serviço finais. 
(B) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, enquanto os 
secundários são processos internos. 
(C) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis que não 
contribuem para a execução dos principais. 
(D) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à estratégia e utilizados na 
tomada de decisões. 
(E) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão de pessoas. 
Comentários 
 
22 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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A letra A está errada, pois os processos secundários não ocorrem depois dos processos 
primários. E são os processos primários que agregam valor aos produtos e serviços oferecidos 
aos clientes finais. 
Desta forma, a letra B está perfeita e é o gabarito da banca. Os processos secundários ou de 
suporte estão associados a atividades fins da instituição e os processos principais geram os 
produtos e serviços oferecidos aos clientes finais. 
A letra C é absurda, pois os processos secundários suportam os processos principais. Nenhuma 
empresa pode dispensar seus processos secundários. 
A letra D está equivocada, pois essa descrição está relacionada com os processos gerenciais, 
não com os processos principais. Finalmente, a letra E inverte os conceitos e está incorreta. 
Gabarito: letra B 
 
 
NÍVEIS DE DETALHAMENTO DOS PROCESSOS 
 
Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em algum processo mais amplo, ou 
que os processos podem ser decompostos em outros subprocessos23. 
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos e outros são mais simples. Além 
disso, os processos podem ser descritos em detalhes e outros apenas em um “plano” mais 
superficial. É isto o que dizemos quando falamos em “nível de detalhamento” de um processo. 
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for este processo (envolvendo mais 
áreas, atividades e decisões), maior será a nossa necessidade de “decompô-lo” em subprocessos 
para que possamos analisa-lo e compreendê-lo. 
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode ser definido assim: 
macroprocesso, processo, subprocessos, atividade e tarefa. 
 
23 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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(CESPE – ABIN - AGENTE TÉCNICO) Os macroprocessos, processos e subprocessos são 
atividades e (ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nível 
de complexidade e tamanho de cada um deles. 
Comentários 
A questão traz uma afirmação que não é sempre verdadeira. O processo normalmente termina 
com o cliente sendo atendido, mas nem sempre se inicia assim. 
Gabarito: errada 
 
 
 
 
 
Macroprocesso - gera um alto impacto e envolve, 
normalmente, diversas áreas e funções da 
empresa
Processo - somatório de atividades e/ou 
subprocessos interrelacionados 
Subprocesso - é um processo que está inserido 
“dentro” de outro processo. Corresponde a uma 
parte específica do seu processo maior 
Atividade - são trabalhos executados nos 
processos 
Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte 
específica de uma atividade ou subdivisão de 
algum trabalho
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CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 
 
De acordo com o guia CBOK24, a prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser 
caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas. 
Só que a nossa vida não é fácil e existem duas classificações cobradas pelas bancas: a do próprio 
CBOK e a da SDPS. Veremos a seguir cada uma delas. 
 
Ciclo do CBOK 
 
Para o CBOK, o ciclo de gerenciamento de processos é o seguinte: Planejamento; Análise; Desenho 
e Modelagem; Implementação; Monitoramento; e Refinamento25. 
Abaixo, podemos ver em mais detalhes: 
Etapa Descrição 
Planejamento 
Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos 
processos. Deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a 
processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e 
metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento 
contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados 
papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento 
de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de 
desempenho e metodologias. 
Análise 
A análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no 
contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas 
de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, 
mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os 
processos no escopo da organização como um todo. 
Durante essa etapa são vistospontos como: objetivos da modelagem de 
negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders 
e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral). 
Desenho e 
Modelagem 
O desenho de processo consiste na “criação de especificações para 
processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos 
objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de 
trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de 
dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros 
processos internos e externos". 
Já a modelagem de processo é definida como "um conjunto de atividades 
envolvidas na criação de representações de um processo de negócio 
 
24 (ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014) 
25 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma representação do 
processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma 
necessária e suficiente para a tarefa em questão". 
Implementação 
A fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de 
negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, 
testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de 
políticas e procedimentos novos ou revisados. 
Monitoramento / 
Gerenciamento 
de Desempenho 
A etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de 
métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo 
resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. A etapa de 
gerenciamento de desempenho, também pode ser chamada de “simulação 
e emulação”, sendo responsável pela aferição e validação do processo, 
como forma de garantir que o mesmo está representado conforme sua 
realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a 
análise de mudanças no processo. 
Refinamento 
Essa etapa é a responsável pela transformação dos processos, 
implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de 
desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria 
contínua e à otimização de processo. 
Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de 
processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo 
de variados cenários. 
 
 
Ciclo da SDPS 
 
Já segundo a SDPS, o ciclo de gerenciamento de processos consiste das etapas de Modelagem; 
Simulação; Emulação; e Encenação. Abaixo, podemos ver as etapas mais detalhadamente26: 
Etapa Descrição 
Modelagem 
Nessa etapa são identificados os valores que o processo em estudo deverá 
gerar. Após a identificação dos itens que compõem a “cadeia de valores” do 
processo, verifica-se os papeis assumidos por tais elementos, ou seja, valores 
adicionados (resultados do processo), insumos (que são transformados), 
referências (que orientam a transformação) ou infraestruturas (que são 
consumidos pelo processo). 
Ainda na modelagem são verificadas as sincronias necessárias entre insumos, 
referências e infraestruturas para a geração do valor esperado, sendo que 
devem ser compatibilizadas as expectativas entre as várias partes que 
produzem cada um dos elementos. Também são previstas as condições que 
os elementos do processo podem assumir e as respectivas ações a serem 
tomadas, planejando-se para possíveis contingências e melhorias. 
 
26 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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==10ef0==
 
 
 
 
 
 
 24 
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As atividades envolvidas são registradas e são identificados os efeitos 
colaterais causados por cada elemento presente na cadeia de valor, ou seja, 
são visualizados os processos que geram um determinado valor / resultado e 
também os processos que são gerados a partir de tal elemento. 
Simulação 
A simulação incorpora dados estatísticos aos modelos de processos 
desenhados na etapa anterior, visando à minimização dos riscos de efeitos 
indesejáveis quando de sua implantação. 
Devem ser previstos itens tais como existência ou não de estoques antes do 
início dos processos, seus pontos de indução, as distribuições estatísticas e 
os tempos associados às transformações, dentre outros. 
A partir de tais dados estimados, são gerados cenários alternativos que 
devem ser avaliados e, quando necessário, induzirão alterações nos modelos 
para que sejam o mais próximo do resultado desejado quando de sua 
implantação. 
Emulação 
Nessa etapa são incluídos dados da realidade junto aos dados estimados 
identificados na fase de simulação. É o momento em que, por exemplo, são 
construídas as telas de sistemas automatizados que serão utilizados no 
processo e é solicitado o preenchimento das suas informações a uma 
amostra de pessoas, evitando que requisitos modelados sejam impossíveis 
de serem obtidos na prática. 
É também a fase em que fazemos turmas-piloto de algo que queremos ver 
funcionando na “vida real”. Como no caso da simulação, quaisquer 
necessidades de ajustes devem ser comunicadas para que os modelos (e os 
cenários) sejam alterados e voltem a ser emulados, até que os níveis de 
qualidade desejados sejam atingidos. 
Encenação 
Fase do ciclo de gestão de processos que representa a “vida real” dos 
processos modelados, simulados e emulados, ou seja, é a única etapa que 
não se pode faltar durante a execução de um trabalho (ela ocorre, quer o 
processo tenha sido modelado / simulado / emulado ou não). 
Portanto, se desejarmos reduzir ou eliminar os riscos de algum efeito que 
não desejamos observar em nosso processo, é importante realizarmos boas 
modelagens, simulações e emulações, porém nunca perdendo de vista as 
exigências que as partes envolvidas no processo possuem – caso contrário 
boa parte de nosso esforço pode ser desconsiderada face à velocidade 
requerida pela realidade. 
 
 
PROJETO DE MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS 
 
O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais são seus passos ou atividades, 
ou seja, é conhecermos seu funcionamento. Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é 
mesmo? 
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma decisões e quando? Todas estas 
questões devem ser conhecidas. Isto é chamado de mapeamento de um processo. 
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Para que os gestores consigam “pôr no papel” estas informações, é geralmente utilizada uma 
ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o próprio nome diz, é utilizado para 
descrever um fluxo de trabalho. 
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. Dentre elas teríamos: 
✓ Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e externos envolvidos no 
processo 
✓ Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem para a organização e seus 
clientes; 
✓ Saber quais são as interdependências e as relações entre as diversas áreas envolvidas no 
processo; 
✓ Identificar quais são os fatores críticos no processo; 
✓ Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário; 
✓ Propor alterações no processo; 
Isto pode ser feito “na mão” ou através de ferramentas tecnológicas, como os programas Bizagi ou 
Microsoft Visio. Veremos um exemplo de fluxograma em breve. 
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principaisque normalmente são usadas 
envolvem27: 
✓ Entrevistas e reuniões; 
✓ Observação das atividades “in loco”; 
✓ Análise da documentação e dos sistemas existentes; 
✓ Coleta de dados e evidências 
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente ou uma decisão de produzir 
algum produto. Após isto, ele atravessa todas as etapas necessárias para que este produto e/ou 
serviço seja entregue ao cliente. 
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos elementos. Alguns autores 
chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que se refere aos elementos relacionados no 
mapeamento de um processo: fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes. 
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo sempre que possível. Isto é feito 
através do redesenho do processo ou da modelagem de processos. Este pode ser definido assim28: 
“a modelagem de processos da organização pode ser compreendida como o conjunto de atividades necessárias para 
redesenhar e documentar os processos de trabalho anteriormente mapeados.” 
O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de processos é o BPMN (Business 
Process Modeling Notation). Este é um modo de facilitar a visualização de um processo e construir 
o fluxograma. 
 
27 (Rennó, 2013) 
28 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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Este padrão engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja, diversos símbolos padronizados que 
a atividade de descrever um processo seja simples e que estes documentos gerados sejam 
facilmente interpretados por outras pessoas. 
As principais “notações” são as seguintes: 
 
Figura 7 - Principais notações do BMPN. 
Desta forma, as notações são usadas para que um profissional possa descrever graficamente um 
processo através do uso de símbolos e linhas. 
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em forma de um fluxograma: 
Elementos
Atividades
Eventos
Gateways
Linha de Sequência
Linha de Mensagem
Símbolo Significado
São as diversas etapas 
do processo
Inicio e fim de um 
processo
pontos em que uma 
decisão deve ser 
tomada
Indicam a direção do 
fluxo
Indicam a 
comunicação entre os 
processos
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 27 
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Figura 8 – Fluxograma básico 
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de propormos modificações e outro com 
as mudanças propostas. Eles são identificados como “AS-IS” E “TO-BE”. 
O primeiro deles é chamado de “AS-IS” (“como está” em inglês) e descreve como o processo 
funciona no momento, sem nenhuma alteração proposta. Serve como uma “linha de base” para 
entendermos quais são os atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas. 
Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que contém as modificações propostas: 
o diagrama “TO-BE” (“como será” em inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as 
melhorias necessárias para que o processo funcione melhor. 
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade para verem quais são as 
deficiências no processo atual e buscar alterá-lo e melhorá-lo. 
 
 
 
 
 
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 28 
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(CESPE – MPS - ADMINISTRADOR) Um fluxograma dentro de uma organização mostra como 
se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma 
administração racional. Trata-se da representação gráfica seqüencial de um trabalho, 
caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo. 
Comentários: 
Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. 
Gabarito: correta 
 
Técnicas de Mapeamento de Processos 
 
Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para fazermos o mapeamento dos 
processos de trabalho. Cada uma apresenta um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais 
técnicas de mapeamento são29: 
✓ SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes 
de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar. 
✓ Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transações integrantes do processo de 
prestação de serviço; 
✓ Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de 
decisão que ocorrem no fluxo real. 
✓ Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é um fluxograma desenhado 
sobre a planta de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo. 
✓ Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da inter-relação entre o trabalho do 
homem e o da máquina, identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a atividade 
do posto de trabalho. 
✓ IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho do comportamento dos clientes. 
 
 
 
 
 
29 (De Mello, 2008) 
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 29 
105 
Técnicas de Coleta de Dados 
 
De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura das informações necessárias ao 
mapeamento e modelagem de processos de trabalho. As principais são30: 
➢ Observação direta - é uma boa alternativa para entender em detalhes o processo atual. 
Possibilita descobrir atividades e tarefas que não poderiam ser reconhecidas de outra maneira 
e pode ser efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho diário. 
Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena amostragem, pode não 
capturar o intervalo de variações ao longo de grupos e localizações. Observação direta 
também envolve o risco de que os executores possam fazer o que pensam que se deseja ver, 
em vez do que normalmente fazem. 
➢ Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participação no processo de modelagem 
e documentação de processos de negócio. Tal abordagem requer um mínimo de tempo e 
interrupção do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar mais tempo 
agendando e conduzindo entrevistas do que outros métodos. Pode ser difícil, mais tarde, 
construir um fluxo de processo coeso e mapear as diferentes visões em uma visão única. Essa 
técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as atividades 
para descrever completamente o processo. 
➢ Observação e feedback por escrito - requer tempo e interrupção na execução das tarefas. 
Normalmente, informações podem ser coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente 
tende a apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas individuais, tais como 
tomada de mais tempo, falta de alguma informação, tempo gasto reconciliando diferenças 
de opinião ou quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por pessoas 
diferentes, podendo demandar acompanhamento. 
➢ Workshops estruturados - são focados, facilitando reuniões quando houver suficientes 
profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto, reunidos para criar o 
modelo de forma interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário para 
desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos participantes do workshop 
do que outras técnicas. Workshops estruturados podem também apresentar a vantagemde 
um facilitador habilitado em técnicas de modelagem normalmente não conhecidas pelos 
participantes do processo. Entretanto, devido ao eventual custo com viagem e despesas que 
podem ser requeridos, workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos. 
Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos acompanhamento e geram 
uma descrição comum acordada de um processo de maneira mais rápida e com melhor 
qualidade do que outras técnicas. 
 
30 (Association of Business Process Management Professionals, 2009) 
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 30 
105 
➢ Videoconferência - pode ser utilizada para ganhar muitos dos mesmos benefícios que os 
workshops presenciais oferecem, mas funciona melhor com resultado com grupos menores. 
Videoconferência pode ser mais conveniente e menos cara quando os participantes estão 
muito distantes um do outro. Utilizar esse tipo de tecnologia realmente depende da existência 
de facilitadores que tenham habilidade no uso dessas técnicas. Nos workshops realizados 
dessa forma, pode ser mais difícil de monitorar e gerenciar a participação individual no 
trabalho em grupo. 
 
 
NÍVEL DE MATURIDADE EM PROCESSOS 
 
Nem todas as organizações detêm os mesmos conhecimentos e habilidades no que toca a 
gestão dos seus processos de trabalho. Para avaliar a “maturidade” de cada organização no 
desenvolvimento de seus processos, foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de 
negócio, o Business Process Maturity Model31. 
 
 
Visão do CBOK 
 
O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco níveis de maturidade. Os estágios 
eram os seguintes: inicial, gerenciado, padronizado, previsível e otimizado. Abaixo, podemos ver 
cada um destes estágios com mais detalhes: 
 
Níveis de Maturidade 
Nível 1 - Inicial 
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o 
gerenciamento não é consistente e é difícil prever os 
resultados. 
 
31 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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 31 
105 
Nível 2 – 
Gerenciado 
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, 
garantindo que sejam executados de modo que se possa 
repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários 
dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de 
trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes 
procedimentos. 
Nível 3 – 
Padronizado 
Os processos padrões são consolidados com base nas melhores 
práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e 
procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar 
diferentes necessidades do negócio. Os processos 
padronizados propiciam uma economia de escala e base para o 
aprendizado através de meios comuns e experiências. 
Nível 4 – Previsível 
As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são 
exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O 
desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente 
durante a execução de todo o workflow, entendendo e 
controlando a variação, de forma que os resultados dos 
processos sejam previstos ainda em estados intermediários. 
Nível 5 – Otimizado 
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações 
que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da 
organização e a capacidade requerida para alcançar seus 
objetivos de negócio. 
Tabela 2 - Maturidade de Processos. Adaptado de: CBOK 2.0. Fonte: (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
 
Este modelo, entretanto, foi revisado na terceira versão do CBOK. Deste modo, este guia de 
conhecimentos no gerenciamento de processos de trabalho atualmente indica outros cinco estágios 
de maturidade: inicial, gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e em otimização. 
Neste modelo, a maturidade da organização é medida por um conjunto de processos, não só cada 
processo isoladamente. Desta forma, é necessário que todos os processos atinjam nível de 
maturidade “definido” para que a empresa seja certificada com nível “definido”. 
Este modelo é derivado do CMMI (Capability Maturity Model – Integration ou Modelo de 
Maturidade em Capacitação - Integração). Abaixo, podemos ver um gráfico com os cinco níveis de 
maturidade do CBOK V 3.0: 
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 32 
105 
 
 
Tabela 3 - Níveis de Maturidade do CBOK V 3.0. Fonte: (ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014) 
 
Visão da SDPS 
 
Outra classificação é a da SDPS (Society for Design and Process Science). Esta visão de maturidade 
de processos segue a definição de seu ciclo de gestão, ou seja, os níveis estão relacionados com cada 
uma das etapas do conhecimento dos membros envolvidos e da minimização dos riscos de efeitos 
indesejados nos processos. 
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da SDPS32: 
 
Níveis de Maturidade da SDPS 
Nível 1 – Processos 
modelados 
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus 
impactos / motivações / características, de seus papéis (valor 
adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias 
envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus 
efeitos colaterais. 
 
32 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
Inicial
Gerenciado
Definido
Gerenciado Quantitativamente
Em Otimização / Otimizado
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 33 
105 
Nível 2 – Processos 
simulados 
Os processos são simulados a partir da introdução de dados 
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de 
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / 
mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de 
cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e 
induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de 
processos. 
Nível 3 – Processos 
emulados 
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados 
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior 
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, 
novamente, minimizando a possibilidade de efeitos 
indesejáveis. 
Nível 4 – Processos 
encenados 
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, 
simulados e emulados, e a observação das novas condições 
exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos 
requisitos de processo. 
Nível 5 – Processos 
interoperados 
Os processos são executados e geridos além das fronteiras 
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre 
instituições como, por exemplo, no caso da execução de 
políticas públicas. 
 
 
(FCC – TRE-AP – ANALISTA) O grau de maturidade dos processos de uma organização pode ser 
descrito a partir de determinados modelos conceituais. Um deles é a visão do BPM CBOK, que 
indica como nível mais avançado de maturidade dos processos o 
(A) gerenciado, quando a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantido que 
sejam executados de forma eficiente. 
(B) interoperado, onde os processos são identificados a partir de seus valores, de seus 
impactos, das sincronias envolvidas e efeitos colaterais. 
(C) otimizado, onde ações pró-ativasbuscam inovações que possam fechar as lacunas entre a 
capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos. 
(D) padronizado, quando os processos são realizados a partir de modelos desenhados, 
simulados e emulados, reduzindo as desconformidades e ineficiências. 
(E) avançado, quando os processos são executados de maneira ad hoc, de acordo com as 
necessidades identificadas para o momento. 
Comentários 
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O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco níveis de maturidade. Os 
estágios eram os seguintes: inicial, gerenciado, padronizado, previsível e otimizado. 
O nível otimizado seria o estágio de maturidade mais avançado, em que as ações de melhorias 
seriam proativas e buscariam eliminar o "gap" entre as capacidades atuais e as necessárias para 
atingir os objetivos de negócio. 
Gabarito: letra C 
 
 
PROCESSOS E CERTIFICAÇÃO ISO 9000:2000 
 
A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da qualidade, pois a gestão dos 
processos de trabalho é fundamental para que uma organização mantenha seus clientes satisfeitos. 
As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem requisitos para sistemas de 
qualidade. Este nome (ISO) é derivado do próprio nome da instituição que criou as normas (em 
inglês: International Organization for Standardization). 
Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 países membros. Aqui no Brasil, é 
representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT. 
Segundo a ISO 900033, gestão da qualidade é conjunto de 
“Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade” 
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade que devem ser seguidos pelos 
gestores para melhorar o desempenho são34: 
 
33 (ABNT, 2000) apud (Valls, 2004) 
34 (ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000) 
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 35 
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Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade 
Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da qualidade. A ISO 9000:2000, 
existe um foco ainda maior na gestão por processos. Os itens mais importantes são35: 
✓ Satisfação do cliente; 
✓ Melhoria contínua; 
✓ Processos. 
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma visão da organização baseada em 
seus processos, e não em seus departamentos – a visão tradicional da gestão. 
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre os vários setores envolvidos em 
um processo de trabalho. Cada área busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas 
necessidades dos clientes. 
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera desperdícios e perda de 
competitividade, além da insatisfação dos clientes. 
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um processo devem trabalhar juntos e 
conhecer as demandas e problemas de cada área. 
 
35 (Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004) 
Princípios 
da 
Qualidade
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento 
de pessoas
Abordagem de 
processo
Abordagem 
sistêmica para a 
gestão
Melhoria 
contínua
Abordagem 
factual para 
tomada de 
decisão
Benefícios 
mútuos nas 
relações com os 
fornecedores
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 36 
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Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus fluxos de trabalho e não apenas 
para as “caixinhas” ou departamentos. 
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização dos processos, uma previsibilidade 
no fornecimento de bens e serviços, a redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no 
negócio. 
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto com qualidade. Prestem atenção 
nisso! Em provas, é muito recorrente que as bancas afirmem algo como: a observância das normas 
ISO 9000 “garantem” um produto de qualidade. 
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma empresa garanta a qualidade de 
seus produtos. São requisitos necessários, mas não suficientes! 
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem e devem ser utilizadas no setor 
público, bem como diversos tipos de empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como 
podem ser utilizadas por organizações de tamanhos variados. 
 
 
NOÇÕES DE ESTATÍSTICA APLICADA AO CONTROLE E À MELHORIA DE PROCESSOS 
 
O conhecimento de estatística é fundamental na análise e na melhoria de processos organizacionais. 
Somente com base em opiniões e no “achômetro” dos gestores, é muito difícil fazer um diagnóstico 
correto sobre os resultados de um processo. 
Para podermos analisar um processo corretamente, necessitamos de uma análise com base em 
dados e indicadores de desempenho. Para isso, utilizamos diversas ferramentas estatísticas, que 
iremos apresentar aqui. 
Nosso intuito não será, naturalmente, de esgotar o assunto e trabalhar as equações matemáticas 
envolvidas nos estudos estatísticos, mas somente de explicar como a estatística pode auxiliar o 
trabalho dos administradores e quais são os principais conceitos. 
 
População e Amostra 
 
Quando queremos estudar algum fenômeno, devemos entender e identificar a população envolvida. 
Este conceito significa todos os “eventos” ou integrantes do fenômeno trabalhado. Alguns autores 
também chamam esse conceito de universo. 
 
Assim sendo, se estivermos analisando o comportamento dos brasileiros perante o casamento, por 
exemplo, o universo englobaria todos os cidadãos brasileiros. 
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 37 
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Quando estamos nos referindo a um processo de trabalho, a população poderia ser descrita como 
todos os resultados apresentados pelo processo (produtos, serviços, etc.). 
Naturalmente, o controle ou a avaliação de toda uma população seria extremamente cara e 
demorada (como ocorre no Censo). Com isso, utilizamos ferramentas estatísticas para podermos 
analisar partes da população. Estas “partes” são chamadas de amostras. 
Uma amostra é, portanto, um subconjunto qualquer da população36. De acordo com Maranhão e 
Macieira, 
“Usualmente há grande dificuldade e por vezes até há impossibilidade de tratar com toda a população. Isso se dá por uma 
questão de custos ou até mesmo por impossibilidade técnica. ” 
 Assim, ao analisarmos um processo, deveremos escolher uma amostra que represente de maneira 
correta o processo como um “todo”. 
 
 
Figura 10 - População e Amostra. Adaptado de: (Maranhão & Macieira, 2010) 
A característica mais importante então ao analisarmos uma amostra é a sua representatividade. 
Uma amostra é representativa quando ela tem as mesmas (ou semelhantes) características da 
população ou universo da qual ela foi retirada. 
Deste modo, em uma pesquisa de opinião devemos ter o cuidado de escolher um número de 
entrevistados que, somados, sejam um reflexo do total das pessoas envolvidas. 
 
 
 
 
36 (Maranhão & Macieira, 2010) 
População
Amostra
Herbert Almeida, Rodrigo Rennó, Time Herbert Almeida