APS - Versão em Processo ORGANIZACIONAL - TRABALHO EM FASE DE FINALIZAÇÃO

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UNVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO E VENDA NA
LUCKY’S BURGUERS EMPRESA DE PEQUENO PORTE
SÃO PAULO
2020
Anderson Diogenes Rodrigues Xavier – C73345-8
Bruna de Oliveira Pereira – N40006-4
Caio de Farias Souza –F076BE-9
Flávio Ferracioli Ferreira – F027635-1
Jullyanne Maria Fernandes de Oliveira – F03BBA-6
Ruben Felipe – N49133-7
MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO E VENDA NA
LUCKY’S BURGUERS EMPRESA DE PEQUENO PORTE
Atividades Práticas Supervisionadas – APS – trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 4º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista sob orientação do Prof. Me.Livaldo dos Santos da disciplina de Processos Organizacionais.
SÃO PAULO
2020
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	4
1.	Revisão Conceitual	5
1.1.	O que é um processo	5
1.2.	Vantagens da visão por processos	6
1.3.	Elementos de um processo	6
1.4.	Desdobramentos dos processos: processos, sub-processos e tarefas		9
1.5.	Processos chave de apoio	10
1.6.	Modelagem/mapeamento de processos: técnicas de mapeamento e modelagem, em especial o Fluxograma.	11
1.7.	O que é análise de processos e como se realiza	13
1.8.	O que é avaliação de processos e como se realiza.	14
2.	Estudo de Caso	16
2.1.	Perfil da Organização	16
2.1.1.	Apresentação da empresa	16
2.1.2.	Força de Trabalho	16
2.1.3.	Produtos e Clientes	17
2.1.4.	Principais Concorrentes da Organização	17
2.1.5.	Principais Insumos	17
2.2.	Coleta de Dados	19
2.2.1.	Modelagem e mapeamento do Processo	19
2.3.	Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo	20
2.3.1.	Análise e avaliação do Processo citado em 2.2.1	20
3.	CONSIDERAÇÕES FINAIS	22
4.	Referências	23
5.	Fichas	25
INTRODUÇÃO
O presente trabalho visa demonstrar para o leitor a eficácia de formar alguns dos processos dentro de uma organização para alcançar seus objetivos. 
Pode-se ser visto neste trabalho que a partir de um processo organizacional as tarefas de cada departamento da qual o processo foi implantado torna-se mais prático de executar. 
	O leitor terá a oportunidade de observador todos os processos dentro de uma organização, desde a fabricação até o pós-venda de um produto, no entanto este trabalho tem ênfase nos processos da produção até a venda. 
	Foi feito um estudo de caso em cima de uma empresa criada durante o tempo da Pandemia do COVID-19, empresa esta criada por um dos autores e aluno do presente trabalho e universidade. 
	Em meio a esta crise de saúde mundial, desenvolver este trabalho em cima desta empresa foi um desafio, pois, com recursos limitados a empresa vem se desenvolvendo e mostrando que com a execução dos processos apresentados ela melhorando cada vez mais seus resultados de faturamento, gestão e atendimento. 
Revisão Conceitual
O que é um processo
Segundo LAGE JÚNIOR (2016) um processo pode ser definido como um conjunto de atividades realizadas a fim de conseguir chegar a um resultado ou objetivo. Um processo de negócio engloba uma sequência lógica de atividades da empresa iniciada a partir de um evento e com resultados ao menos observáveis, como: um pedido de determinado produto faz com que uma série de atividades comecem a ser executadas para que a demanda seja atendida. O pedido seria o evento que inicia o processo: o registro desse pedido no sistema da empresa, a comunicação desse pedido para os setores de produção, logística e compras, a produção do produto em si, a contabilidade, verificações de qualidade etc., são atividades inter-relacionadas que vão resultar na entrega do item ao cliente, que espera o produto em todas as especificações feitas, de quantidade, data, e com a qualidade esperada.
De acordo com WILDAUER EGON e WILDAUER LAILA (2015), o processo é um conjunto finito, sequencial e ordenado de passos são executados para transformar um insumo ou matéria-prima (entradas) em algo útil (saída) e válido que atenda a especificação predefinida (dimensões, prazos, parâmetros etc.). Desse modo, é repetido por pessoas ou por máquinas e vai ao encontro de requisitos da organização pré-programados, de forma que o desempenho seja avaliado de acordo com o objetivo geral estabelecido. 
De acordo com SILVA (2015), um processo tem lógica operacional e fornecem produtos e serviços que atendam aos interesses dos clientes a preços satisfatórios, por conseguinte, deve existir um valor para eles. Também é importante destacar o sequenciamento das operações, em como elas foram desenhadas para suprir as necessidades dos clientes. Uma observação muito assertiva é que saber gerenciar a sequência de atividades é uma função que deixa a organização mais eficiente.
Comentário
Os autores destacam o fato dos processos terem uma ordem estabelecida como padrão para as organizações gerarem resultados e alcançar objetivos levando em consideração as necessidades de seus clientes ou até mesmo de um processo. 
Vantagens da visão por processos
Segundo MATTOS (2019), a representação da organização como um conjunto de processos é uma forma mais intuitiva e natural de compreendê-la. Tendo a orientação através de processos, a empresa vai trabalhar de maneira holística, integrada, considerando todas as dimensões do negócio e poderá utilizar, não mais de forma isolada, todos os esforços disponíveis para conseguir diferenciais e/ou vantagens competitivas. Entre as principais vantagens potenciais, associados a visão por processos de uma organização, são:
· Organização direcionada aos clientes;
· Atividades são mais bem coordenadas e integradas;
· Possibilidade de tempos de resposta menores;
· Permitem que a organização antecipe o controle as solicitações do mercado;
· A organização passa a gerenciar integradamente seus inter-relacionamentos;
· Possibilitam uma visão sistêmica das atividades da organização;
· Possibilitam a prevenção de erros;
· Permitem o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação, considerando todo o negócio;
· Possibilitam maior satisfação com o trabalho aos colaboradores, pela maior interação e participação no dia a dia da organização.
Se possível indicar livros como fonte de pesquisa Prof. pois na nossa biblioteca não consegui e nem nos livros textos.
Elementos de um processo
Segundo SILVA (2015), existem alguns elementos que compõem um processo. 
1. Cliente: tudo que é relacionado ao cliente o autor questiona em relação à empresa e seu processo, essas questões são fundamentais para que o gestor possa estruturar e gerenciar o processo. A premissa é que todo processo existe por um motivo ou razão para aqueles recursos serem aplicados, uma necessidade a ser atendida, uma demanda que vem de uma área, pessoa ou outro tipo de processo.
2. Pessoas: o recurso humano é o mais crítico nas empresas e mais importante. De fato, o desempenho de cada colaborador influencia para o resultado do processo, e todas as pessoas envolvidas no processo que estão comprometidas alcançam os melhores resultados.
3. Materiais: o terceiro elemento do processo são os materiais utilizados para serem transformados ou para transformar. Tanto nos processos fabris como em processos de serviços, materiais são consumidos para que o produto seja gerado, sendo estes: matérias-primas, componentes ou insumos como água, energia etc. Unicamente em operações transacionais, estes materiais basicamente são itens de escritório, como: Papel para formulários e impressões, cadernos ou agendas, lápis, canetas, etc. e são contabilizados como despesas administrativas ou gerais. Quando se consomem materiais em processos de produção ou serviço, estes se tornam custos de produção que tem impacto direto no preço de venda.
4. Tecnologia e equipamentos: a aplicação da tecnologia de informação e dos equipamentos de maneira geral é denominada como “tecnologias de processo”, que incluem aparelhos simples como telefones, até os maquinários que substituem a mão de obra humana, sistemas informatizados de gestão até fábricas completamente automatizadas. E não tem como negar a presença cada vez mais intensivade recursos tecnológicos nos processos, sejam produtivos ou transacionais.
5. Capital: como processos são aplicações de recursos para transformação de algo, compreende-se que haja gastos. O capital é “consumido” pelo processo na forma de custos, se é uma operação fabril; em despesas, operações de suporte, administrativas; nas depreciações de equipamentos e sistemas, etc. Um processo consome os recursos financeiros de uma empresa.
MATTOS (2015) destaca que todos os processos bem definidos e bem gerenciados têm algumas características em comum:
Alguém é responsável pelo processo, ou seja, responde pelos resultados;
O início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem delineadas);
Relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem definidos;
Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidos e, preferencialmente, bem documentados;
Sistemas de controle e realimentação próximos de onde a atividade é executada, orientados para atender as necessidades dos clientes;
Prazos de execução consensuais entre as partes envolvidas;
Cultura da melhoria contínua.
De forma genérica temos:
Entrada(s) >> Processo(s) de transformação, avaliação e controle >> Saída(s)
Dentro de processos acontece a realimentação ou feedback.
MATTOS (2015) destaca que as entradas podem ser as solicitações de clientes, de materiais, de serviços contratados etc. que são processadas pela organização (transformadas) e são avaliadas (medidas) de acordo com os resultados e a forma como foram processadas. A análise dessas avaliações retornam às partes envolvidas para que possam melhorar seus processos.
Ao se definir um processo, deve-se buscar:
Eficácia: Grau com que os resultados desejados pelos clientes são atendidos de acordo com o solicitado;
Eficiência: Grau de aproveitamento de recursos para ter os resultados esperados. Fazer o que o cliente pede da melhor maneira possível para a organização, tendo método para execução dos processos. 
Flexibilidade: Grau com que os processos são adaptados para atender a solicitações específicas e/ou personalizadas pelos clientes. 
Comentário
De acordo com os autores existem elementos fundamentais para conduzir um processo do começo ao fim, sendo que todos eles se complementam e estão interligados, esses elementos são tanto as ferramentas que estão ligadas a matérias-primas, insumos, quanto às pessoas que as manuseiam para execução dos processos em si. Assim, tendo uma boa gestão das pessoas em suas funções e do andamento de cada processo é garantido um bom feedback e resultado.
Desdobramentos dos processos: processos, sub-processos e tarefas
Segundo Mattos (2013) os processos são categorizados de acordo da hierarquia proposta na organização, sendo possível dividi-lo e apresentá-lo da forma a seguir, a fim de dividir as tarefas para cada setor de atividade dentro da empresa.
 
Processos: São as divisões do macro processo, ou seja, do processo criativo, aqui são as linhas funcionais, onde geralmente são dadas as coordenadas para a produção ou confecção do produto, os processos, trabalham numa linha de entradas e saídas de serviços tendo muito contato com o cliente o externo. 
Subprocessos: são os setores ou grupos de atividades na organização, aonde as tarefas já divididas são alocadas para seu setor específico, para darem continuidade aos processos de criação do produto ou serviço. 
Atividade: são os trabalhos executado ou por esses departamentos ou por pessoas individualmente, ou seja, são as mãos de obra que dão forma ao serviço ou produto, que foi dividido em cada setor para cada subprocesso. 
Para BAUN (2015) em sua coluna no site “sabesim!” define essas subdivisões como processos sendo atividades de entrada que se transformam em resultados para a empresa, sendo assim tem começo e fim determinados, definem ações lógicas para atingir resultados de forma independente; já os Subprocessos são os fluxos de trabalhos independentes que fluem para que em cada setor específico seja executado o processo pedido; e as atividades é a ação executada, ou seja é como os trabalhos são executados para os objetivos serem alcançados. 
Para BALZANI (2009) em seu artigo no site “administradores” diz que os processos são uma sequência de atividades que após receber a entrada, agrega valor ao que foi pedido e transforma em resultados. Uma sucessão lógica de acontecimentos definidos, gerando resultados e tendo início e fim determinados. 
Subprocessos são os fluxos detalhados de trabalhos a atividades interdependentes entre si, que são necessárias para a execução de cada processo da organização. 
E por fim atividade é a ação executada, ou seja, o que é feito e como é feito durante o processo, são o que geram os objetivos dos processos. 
Comentário
Percebe-se que a separação detalhada e distribuída a cada setor de acordo com suas funções faz com que os objetivos da organização sejam melhor executados, seguindo assim uma hierarquia que mantém a ordem e a satisfação desde de quando o objetivo é criado no início até quando é realizado dando o fim ao processo, de acordo com suas ações durante toda a atividade feita, para o objetivo ser cumprido. 
Processos chave de apoio
Para PAMPONET (2009), especialista em Auditoria pela Faculdade Estadual do Ceara, em seu artigo no portal “administradores.com” ele define os processos-chave como sendo processos primários, dentro da organização são aqueles que caracterizam a atividade da empresa, as atividades que geram valor para o cliente, são serviços suportados pelo cliente interno e que finalizam no produto ou serviço entregue a um cliente externo. Por exemplo, são os processos de produção, venda e atendimento. 
Já processos de apoio, ou suporte, são o conjunto de atividade necessários, que garantem o bom andamento e funcionamento dos processos primários, geralmente são suportados entre os clientes internos da organização e tem finalidade ainda com os clientes internos da organização. Como exemplo temos, os atendimentos de pedidos, os centros de ligações, os setores de Rh. 
Para Reis e BLATTMANN (2004) os processos-chave são denominados como processos de negócios e os processos de apoio são denominados como sendo processos organizacionais ou de integração organizacional. 
Os processos de negócio são aqueles que resultam no cliente final, que dão as características da empresa, mostrando qual a sua finalidade e os processos organizacionais ou de apoio são os centralizados na organização, viabilizando e garantindo o suporte o desempenho para dar suporte ao processo de negócio. 
Já para GONÇALVES (2000) os processos-chave e de apoio são diferenciados entre os processos essenciais, ou seja, aqueles que agregam valor a empresa e estão ligados a essência do funcionamento da organização, esses processos essenciais existem com o suporte de outros processos internos, que dão apoio para que os processos essenciais possam entregar o produto ou serviço para o cliente externo.
Comentário
Com os assuntos abordados pelos autores, é visível que independente da forma que se chamem os processos-chave e os de apoio, mesmo que não for essa denominação, o entendimento segue a lógica de os processos-chave serem as atividades que tem a característica principal da empresa como finalidade, com uma interação direta entre cliente interno e cliente externo, e os processos de apoio são atividades mais gerenciadas entre clientes internos, que dão suporte e contribuem para que as atividades do processo-chave possam ser feitas com maior perfeição. 
Modelagem/mapeamento de processos: técnicas de mapeamento e modelagem, em especial o Fluxograma.
Para MARANHÃO e MACIEIRA (2008) o mapeamento de processos consiste em identificar a partir dos processos das empresas, ver quantos e quais são esses processos. Separando esses processos em 3 tópicos principais, sendo eles:
a. Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais;
b. Processos críticos para a implementação estratégica organizacional;
c. Processos que impactam as interações ou as interfaces de outros processosprioritários. 
Após a execução de coleta de dados e documentação sobre cada setor, documentação que contempla pontos essenciais para maior controle. Sendo esses:
· Nome dos processos;
· Área organizacional ou centro de custo interessado;
· Objetivo do processo;
· Entradas;
· Saídas;
· Controles;
· Mecanismos;
· Indicadores de desempenho;
· Fatores críticos de sucessos;
· Registros realizados durante a execução do processo.
Assim, após a coleta de dados a modelagem é feita em cima desses dados, sobre qual o plano ideal que o processo deve ser, fazendo com que o processo, siga pontos que atendam tanto os clientes externos quanto os internos.
Segundo OLIVEIRA e VALLE (2009) a modelagem é uma validação do projeto da empresa, garantindo que apesar de diversas condições certificar que a organização atendera os requisitos globais de qualidade, custo, performance, durabilidade, etc. 
Assim esses mapas servem para identificar e tratar armadilhas que possam ocorrer dentro da empresa, falta de estruturação, omissões, etc. Assim durante o processo de modelagem os administradores, descobrem contradições dentro da empresa e os conflitos existentes. 
Seguindo esse pensamento de repensar a empresa, e fazer com que todos os participantes e setores tenham a mesma visão e objetivo dentro da organização, a modelagem deve:
· Entender o negócio;
· Padronizar conceitos e sistematizar o conhecimento;
· Monitorar processos e analisar oportunidades de melhorias;
· Implementar soluções;
· Melhoras a qualidade e a produtividade dos serviços e produtos;
· Implementar a gestão estratégica;
· Facilitar a identificação e solução de problemas.
Isso viabiliza a consolidação e a formulação de mudanças estruturadas, que garantem que o atendimento das estratégias necessárias para o sucesso possa ser cumprida, pois uma vez que os processos são modelados, o controle e a melhoria serão baseados em dados que estão ligados aos resultados da empresa, fornecendo informações a realimentação de processos.
Comentário
Vemos que os processos de modelagem e mapeamento, seguem alguns tópicos, que apesar de parecerem trabalhosos no início, servem para garantir que a empresa possa identificar e solucionar problemas e vícios dentro da organização, além de gerar dados que podem servir como apoio para um melhor gerenciamento de tarefas, cumprindo processos de forma mais eficiente, buscando a melhor qualidade para os clientes internos e externos da empresa. 
O que é análise de processos e como se realiza
Segundo MARANHÃO e MACIEIRA (2004) a busca por melhorias estruturais tem feito com que as organizações passem a rever o caminho de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou produtos, mas de processos de trabalho.
Para realizar a análise de processos de uma empresa, temos que ter ciência de alguns itens para início da modificação, como por exemplo, entender as necessidades da organização com análises de critérios claros e objetivos; analisar os processos já decorrentes da organização; planejar o futuro; estabelecer a profundidade da análise, documentar, padronizar e transformar; definir padrões de coleta de informação; analisar e executar as modificações realizadas; estabelecer ações de melhorias para o processo, como desenvolver software para essa documentação servir de base para projetos futuros. 
Basicamente, podemos definir a nossa análise em passos como:
Identificação do problema (processo) > Coletar informações necessárias > Analisar o estado atual > Formar um plano de ação > Realizar > Documentar
Segundo HARRINGTON (1993) um processo empresarial é um fluxo de valor que deve ser identificado, analisado e continuamente melhorado para atender às necessidades da organização. A existência de bens ou serviços é sempre acompanhada por um conjunto de processos. Estas buscas de melhoria de processos acrescentam na motivação de trabalho e criatividade da organização. Tendo a visão de melhoria organizacional e melhoria de processos, os clientes também ganham nessa corrida em busca de uma balança equilibrada. 
Segundo VARVAKIS (1998) As análises de processos empresariais podem ser observadas como uma busca de melhorias contínua voltada para os clientes. E é por isso que é tão importante uma análise adequada e eficiente, pois devemos saber onde estamos entrando e qual o objetivo estamos à procura.
Comentário: De acordo com o assunto abordado, temos noção e ciência que as análises de processos são fundamentais para a fluidez da empresa; com comprovados requisitos para a qualidade tanto para a organização em si, quanto para o cliente, obtendo os resultados desejados.
O que é avaliação de processos e como se realiza.
De acordo com LOCKAMY e MCCORMACK (2004), o conceito de maturidade informa a existência de diferentes níveis de desenvolvimento de um processo. Nesses níveis, os processos são avaliados pela forma que são definidos, gerenciados, medíveis e controlados.
A avaliação de processos fornece uma maneira de identificar pontos fortes, fracos e riscos para a organização. Isso nos leva à capacidade de determinar se o processo está atingindo os objetivos da empresa. Os resultados podem ser usados para orientar ações de melhoria, determinação da capacidade dos processos ou extinção daquela função.
Segundo SIQUEIRA (2005), as avaliações são referenciais usadas para analisar a capacidade dos processos na realização de seus objetivos; identificar oportunidades de melhoria, produtividade e qualidade; avaliar e formular as ações de melhoria dos processos organizacionais.
Nas avaliações, são constituídos níveis de maturidade para cada processo:
Práticas básicas: atividades essenciais e características do processo, diretamente direcionadas para o seu propósito e que contribuem para a realização de seu produto. Nível 01 de maturidade. 
Práticas gerenciais: atividades necessárias para gerenciar um processo e melhorar sua capacidade de atingir os resultados desejados. As práticas gerenciais são agrupadas de forma progressiva, em atributos que caracterizam os níveis de maturidade organizado (2) e otimizado (5). Cada estágio agrega instrumentos gerenciais mais avançados e representa um progresso na capacidade do processo em realizar seus propósitos.
Exemplo abaixo:
Conforme SANTOS (2010) são definidos modelos de maturidade como meios de comparação e avaliação de processos, na busca pela melhoria de acréscimo da capacidade e competência da organização. 
Após realizar uma avaliação com base em documentos, procedimentos, política empresarial, práticas, necessidade e adequação, se compara a cada nível de maturidade que aquele processo de enquadra. Os resultados de cada processo avaliado são apresentados numa escala que mostra o grau de adequação das práticas básicas e gerenciais:
· Inadequada: não contribui para realizar os propósitos do processo.
· Parcialmente adequada: contribui pouco para os propósitos do processo.
· Largamente adequada: contribui largamente pra a realização dos propósitos do processo.
· Totalmente adequada: contribui plenamente para a realização dos propósitos do processo.
Comentário: Nesse tópico vemos o quão importante a avaliação dos processos se torna e se expande ao assunto. Graças a ela, temos a visão das funções em geral e suas necessidades; assim podendo ver a importância de cada uma das áreas, e também notar os déficits da estrutura da organização. Os modelos de maturidade abordados no assunto nos mostram o quão rica cada função e área que se abrange; sendo fundamental a organização manter sempre em funcionalidade. 
Estudo de Caso
Perfil da Organização
Lucky’s Burguers uma empresa criada no ano de 2020, em meio a uma crise de saúde, onde todos os países do mundo tiveram que congelar suas atividades econômicas para evitar a circulação de pessoas na rua, foi uma ideia de certo ponto ousada de um Chef de cozinha e um administrador em graduação, para se sobressair das dificuldades financeira do atual momento. Um sonho para dois amigos, a Lucky’s Burguerscomeçou em uma conversa casual onde um perguntou para o outro se estaria disposto a investir o pouco que tinha e o tempo necessário para fazer o negócio dá certo e neste caso a aposta acabou valendo a pena.
Começaram pequeno atendendo cerca de 20 clientes por mês e faturamento girando em menos de R$1.000,00, 4 meses depois, já com uma base mais sólida passam do quádruplo do resultado do início e com pretensões para expandir ainda mais o negócio. 
Mais que uma simples hamburgueria, a Lucky’s Burguers busca dar aos seus clientes experiências mágicas e assim vem dando um exemplo na excelência de atendimento ao cliente. 
Apresentação da empresa
Segundo os critérios da BNDES a Lucky’s Burgers é uma micro empresa de acordo a renda anual, sendo menor que 360 mil reais.
Força de Trabalho
A força de trabalho compõe-se em três pessoas, duas com ensino médio completo e uma em graduação. As funções subsistem em um chef de cozinha, um diretor operacional e um presidente, não há registro em carteira, pois o regime jurídico da empresa é definido como MEI (micro empreendedor individual). Portanto na empresa não existe funcionários e sim sócios.
Produtos e Clientes
A Lucky’s Burguers oferece produtos na área de delivery como hambúrgueres, batatas e bebidas. O cliente-alvo são pessoas de todos os gêneros, faixa etária de 15 a 40 anos e pessoas de consumo vegano e vegetariano por produzirem hambúrgueres com essas especificações.
Principais Concorrentes da Organização
Como principais concorrentes da empresa podem ser citados: Cookinhouse burguer, Kantinho burguer e EX Burguer Vila Maria. 
São considerados concorrentes, pois são hamburguerias com mais experiência, com localização próxima e que possuem o mesmo nicho e consequentemente, público-alvo.
Porém a Lucky’s Burgues pensando nisso, elaborou um cardápio totalmente diferenciado e especial, com lanches diversificados, que atendem diversos públicos e com receitas bem elaboradas com toques exclusivos dos Chefs, atraindo e chamando atenção dos possíveis e futuros clientes. 
Juntamente as postagens com afinco nas redes sociais e divulgações de formas alternativas, a fim de conquistar seu público-alvo. Após o primeiro contato do cliente, a empresa se preocupa em fideliza-lo, realizando um atendimento rápido e atencioso, tendo produtos de qualidade, agilidade na entrega, e outros diversos fatores que contribuem para conquista do cliente,que ficará satisfeito e consequentemente fará indicações, melhorando cada vez mais a credibilidade da Hamburgueria Lucky’s Burguers.
Principais Insumos
Abaixo segue lista de ingredientes imprescindíveis que são a base para elaboração dos hambúrgueres em geral. 
Pão de hambúrguer (diversos), carne moída, bacon, alface, tomate, cebola, queijos (diversos), molho, alho, sal,ketchup, mostarda, maionese, temperos em geral, batata.
Bebidas: refrigerantes variados, cervejas variadas, sucos e água. 
Além de todos esses ingredientes, cada hambúrguer possui uma receita especial, contando com diversos insumos diferenciados, como por exemplo: 
Couve crispy, rúcula, carne de salmão, entre outros. Que são elaborados juntamente com técnicas de cocção específicas para agradar todos os tipos de paladares.
Outro diferencial da empresa são os lanches veganos, onde utilizam feijão branco e a linha de lanche lactovegetariano, feito com shimeji. 
A empresa conta com dois fornecedores fixos de carne: Casa de Carnes Daniella e Wessel Frigorífico. Onde recebem a carne moída crua e dentro da empresa preparam o hamburguer com os ingredientes específicos para cada lanche. 
O restante dos ingredientes é comprado na maioria em mercados atacadistas da região, com número reduzido de estoque para que se mantenham sempre os produtos o mais fresco possível, trazendo a melhor qualidade do resultado final (hambúrguer). 
Coleta de Dados
Modelagem e mapeamento do Processo
Abaixo está descrito o mapeamento do processo:
1- Atender o cliente por algum meio de comunicação
2- Anotar pedido do cliente
3- Registrar informações sobre cliente endereço, nome se será cartão ou dinheiro
4- Passar a comanda do pedido feito para o chef
5- O chef irá preparar o pedido
6- O pedido precisa ser embalado
7- O pedido tem que ser confirmado para não haver erros de envios
7.1- Se estiver certo como na comanda pede pode ser passado para motoboy
7-2- Se não estiver terá que ser preparado novamente
8- Motoboy pega a comanda e pedido
9- Se houver bebida na comanda ele precisará pegar no freezer
9.1 Se não houver pode ir direto para entrega 
10- Entregar pedido
11- Receber o pagamento do cliente
Segue imagem do mapeamento do processo:
Fluxograma do processo detalhado:
Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo
Análise e avaliação do Processo citado em 2.2.1
A. Os objetivos da organização em relação ao processo;
B. Os indicadores que a organização possui para avaliação do processo;
C. Sugestão de melhoria: mapear um novo processo que inclua ao menos três melhorias;
De acordo com o Fluxograma criado pela equipe do corpo discente, foi identificado na Lucky's Burguers que os três sócios ficam bastante sobrecarregados com as tarefas diárias da Hamburgueria mais a parte administrativa da empresa. 
Desta forma, foi sugerido a eles algumas mudanças na organização no intuito de otimizar a operação da mesma, são eles: mudança de Layout na cozinha, foi visto que no formato que a cozinha estava o chef acabava fabricando o pedido inteiro, enquanto os outros dois esperavam apenas para embalar e despachar, sendo assim, foi adotada pela equipe uma mudança na estrutura da cozinha para facilitar o processo de preparo dos lanches, onde cada um dos três tem uma função na cozinha, como consequência, conseguiu-se um tempo menor de preparo e maior agilidade no processo de fabricação. 
Contratação de um sistema, os processos de controle de estoque e vendas eram manuais na empresa, o que demandava bastante tempo do administrador, pôde-se ser notado que devido a isso, além da rotina estressante para os sócios, pelo fato de ter que ficar anotando tudo o que entra e sai da empresa, embora eles se esforçassem as informações ficavam desorganizadas e acabava sendo frequente a falta de insumo para a produção dos lanches. Por isso foi sugerido a contratação de um software que fizesse esse controle para eles, foi contratado, o software de uma empresa que está começando no mercado também, além de ser mais barato a Lucky's Burguers acabou incentivando outro empreendedor a ter seu próprio negócio. Como conclusão, os processos de abastecimento estoque e venda se tornaram muito mais ágeis e melhorou demais a rotina da empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Referências
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? São Paulo: 2000.
https://administradores.com.br/artigos/visao-pratica-conceitos-fundamentais-em-gestao-por-processos
https://www.sabesim.com.br/conceitos-atividades-tarefas-processos-macroprocesso/
https://administradores.com.br/artigos/como-entender-os-processos-organizacionais
HARRINGTON, James. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.
LOCKAMY III, A.; MCCORMACK, K. The developmentof a supplychain management processmaturitymodelusingtheconceptsof business processorientation. Supply Chain Management: AnInternationalJournal, v. 9, n. 4, p. 272-278, 2004.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria E. B. O Processo nosso de cada dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
MARANHÃO, Mauritti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MATTOS, Marcos Eduardo de. Processos Organizacionais./Marcos Eduardo de Mattos. - São Paulo: Editora Sol, 2013.
MATTOS, Marcos Eduardo de. Processos Organizacionais./Marcos Eduardo de Mattos. - São Paulo: Editora Sol, 2019.
OLIVEIRA, Saulo Barbará; VALLE, Rogério; Analise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN (Business ProcessModelingNotation). São Paulo: Atlas, 2009.
REIS, Margarida Maria de Oliveira; BLATTMAN, Ursula. Gestão de processos em biblioteca.2004.
SANTOS, N. M.; SANTOS, F. M.T.; LADEIRA, M. B.; OLIVEIRA, M.P.V. Modelos de maturidade em processos: um estudo exploratório. XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2010.
SIQUEIRA, J. O Modelo de Maturidade de Processos: como maximizar o retorno dos investimentos em melhoria da qualidade e produtividade. Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear, 2005
VARVAKIS, Gregório. J. R. et. al. Gerenciamento de processos. Florianópolis, 1998. 71p. Apostilha de disciplina (Gerenciamento de processos & variável ambiental) - Programa de Pós - Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC.
Fichas