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Seções de estudo
Habilidades
Capítulo 2
Canais de distribuição, novas 
relações entre fabricantes, 
varejistas e consumidores 
Este capítulo introduzirá conceitos da gestão 
da distribuição nas empresas, fornecendo um 
embasamento teórico para uma discussão 
aprofundada das relações das organizações com os 
canais de marketing e para o desenvolvimento de 
habilidades para aplicação prática desses conceitos 
no mercado.
Seção 1: Canais de marketing: conceitos e 
perspectivas
Seção 2: Resolução eficiente de conflito em canais 
de marketing e distribuição
Seção 3: Interfaces potenciais entre a gerência de 
produto e a gestão de canal
Seção 4: Detectando oportunidades de negócio 
nos canais de distribuição
SANCHEZ, Kristiane Rico. Estratégias de Trade Marketing : livro didático. Palhoça :UnisulVirtual, 2014.
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Capítulo 2 
Seção 1
Canais de marketing: conceitos e perspectivas
Alvarez (2008, p.74) enfatiza que o principal ambiente de atuação do Trade 
Marketing“é a área de vendas do varejista diante de shoppers e buyers, 
integrando ações de suprimento e motivação de demanda aos consumidores 
finais e interagindo com o varejista e outros diversos setores da própria empresa”.
Partindo desse pressuposto, neste capítulo vamos estudar os canais de distribuição, 
também conhecidos como canais de marketing ou comerciais, que constituem redes 
de organizações interdependentes alinhadas para disponibilizar produtos e serviços 
no percurso que envolve desde o produtor até o consumidor final.
Coughland e outros (2012)analisam que os canais de marketing constituem rotas 
para vender produtos e serviços que consumidores e compradores de empresas 
adquirem no mundo inteiro. Evidenciam as seguintes razões para entendê-los e 
administrá-los de forma estratégica:
 • Canal constitui um elo entre o fabricante e o usuário final; dessa 
forma, a falta de compreensão e gerenciamento proativo dos 
parceiros podem repercutir em redução de alcance e atratividade 
dos produtos ou serviços de um fornecedor.
 • Canal é um ativo importante no marketing e na estratégia de 
posicionamento globais de uma empresa diferenciando-a em 
relação à concorrência. O foco direcionado ao desenvolvimento 
de produto diferencia uma empresa, mas e no caso de 
produtos maduros (líderes de tecnologia no passado), como se 
diferenciariam? Entende-se que o produto contempla uma parte 
do pacote de compra do usuário final, sendo que os serviços 
prestados pelos membros do canal compõem este pacote e 
impactam a decisão de compra – é a chamada diferenciação por 
meio de canais inovadores, não se restringindo, portanto, apenas à 
inovação ao produto.
 • A experiência no canal afeta de forma significativa a percepção que 
o usuário final tem da imagem de uma marca, bem como de sua 
satisfação.
 • A percepção do canal como um ativo de marketing estratégico 
é, muitas vezes, pouco relevante para muitas empresas e setores. 
Assim, o processo de distribuição é estruturado (erroneamente)
a partir da perspectiva operacional, um mal necessário para 
movimentar os produtos de uma empresa às mãos dos clientes 
Estratégias de Trade Marketing 
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que estariam ávidos para recebê-los. Nesse ponto, a diferenciação 
por meio do canal pode posicionar os produtos de forma eficaz e 
eficiente considerando custos.
 • Mesmo conscientes, há dificuldades dos gestores em criar e 
manter uma estrutura de canal que funcione adequadamente. É 
útil, portanto, estruturar fluxos no sentido de auxiliar as empresas 
a operar em todos os níveis do canal de forma mais rentável e 
prover os recursos necessários para atender melhor as demandas e 
preferências dos consumidores finais.
Para exemplificar o contexto e a importância dos canais de distribuição, 
Rosenbloom(2002, p.23) cita a Coca-Cola, marca mais conhecida e famosa 
do mundo: “[...] a Coca-Cola Company reconhece que ter um grande produto, 
mesmo um mundialmente famoso, é apenas uma parte da história”.É fato que 
o reconhecido nome da Coca-Cola “não valeria muito se seus produtos não 
estivessem prontamente disponíveis a centenas de milhões de consumidores em 
todo o mundo”.
A competitividade no mercado faz com que as empresas busquem diferenciação 
contínua no sentido de manter seu share(fatia)de mercado e volumes de vendas. 
Esse movimento gera certa igualdade na oferta de produtos, tendo em vista 
que uma novidade bem-sucedida é imediatamente copiada pelos concorrentes, 
caracterizando o chamado benchmarking.
A questão central, portanto, não é se os concorrentes irão copiar as novidades, 
mas em quanto tempo promoverão lançamentos similares. Dessa forma, “o 
grande desafio das empresas é desenvolver recursos que gerem diferenciais 
sustentáveis e difíceis de serem copiados”.(ALVAREZ, 2008, p.24).
Rosenbloom (2002, p.23) analisa que a crescente relevância dos canais de 
marketing está associada a fatores, tais como:
 • maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva 
sustentável;
 • poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, 
nos canais de marketing;
 • necessidade de reduzir custos de distribuição;
 • revalorização do crescimento;
 • crescente papel da tecnologia.
Cabe refletirmos sobre a vantagem competitiva sustentável como sendo algo que 
não pode ser facilmente reproduzido pela concorrência. Se constitui, portanto, 
em diferencial, sendo difícil de se obter somente com as estratégias de produto, 
preço e promoção.
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Capítulo 2 
A estratégia de produto é importante, mas se for o único alvo da empresa 
torna-se frágil à medida que a rápida transferência de tecnologias e os níveis 
de competição, inclusive em âmbito global, permitem que os concorrentes 
acompanhem e sobreponham lançamentos.
Em relação à estratégia de preços,como vantagem competitiva ela está sujeita 
ao impacto da descentralização produtiva, ou seja, uma empresa pode se operar 
em qualquer local que possibilite maior eficiência, impactando em redução de 
preços.
Se considerarmos a estratégia de promoção teremos, também, um espaço 
bastante árido na perspectiva de garantir uma vantagem sustentável, uma vez 
que o cliente é submetido a um grande volume de campanhas de publicidade, 
promoções em diferentes mídias, o que o confunde e tende a reduzir o impacto 
esperado em relação ao conteúdo.
Finalmente, em relação ao composto de marketing, temos a estratégia de 
pontos de distribuição, na qual se alinham os pressupostos da estratégia de 
canais de marketing. ParaRosenbloom(2002, p.24), essa é a que “oferece maior 
potencial para obter vantagem competitiva que as demais, porque é mais difícil 
de ser copiada pelos concorrentes no curto prazo”, sendo que as razões que 
justificam tal fato são:
 • a estratégia de canal é de longo prazo – exige planejamento em 
longo prazo, o que é difícil de ser reproduzido imediatamente, 
assim, exige esforço similar por parte da concorrência;
 • a estratégia de canal geralmente exige uma estrutura– 
investimentos destinados a instalações, capacitação e outros 
recursos necessários para dar sustentação às operações;
 • a estratégia de canal é baseada em pessoas e relacionamentos–
estes envolvem permanente articulação, sendo que o sucesso se 
apoia em coordenação e desempenhos mútuos.
Vamos entender,por meio da contextualização prática da marca Alpargatas em 
relação à Havaianas, como é desenvolvida a estratégia de canal a partir das 
operações de expansão de mercado para a China.
Estratégias de Trade Marketing 
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Para o presidente da Alpargatas, Marcio Utsch, diretor-presidente da Alpargatas, a 
China pode ser um engano. Empresa, que é dona da Havaianas, estuda em qual 
país da Ásia pode ter operação própria.
Com uma nova fábrica em fase de testes em Montes 
Carlos (MG), que irá produzir em escala industrial dentro 
de três meses, e a expectativa de aumentar a geração 
de receita em moedas internacionais, hoje em torno de 
30%, a Alpargatas, dona da Havaianas, estuda criar 
uma operação própria para a marca na Ásia, conta o 
diretor-presidenteda companhia, Márcio Utsch.
“Já exportamos para quase todos os países do Oriente. 
Alguns deles têm muita relevância, como Filipinas. 
Agora, desenvolvemos um trabalho para entender estes 
mercados e decidir qual deles será nosso principal no continente”, explicou aoiG . 
O estudo deve ser concluído no ano que vem, e a tarefa não será fácil. Isso 
porque, conta o executivo, há um mercado ‹aparente› e outro ‹endereçado›, e não 
necessariamente ele se encontra nos grandes países da região. 
“Na China eliminamos mais da metade da população apenas pelo nível de renda. No 
país existem chinelos bem mais baratos do que o nosso. Se aqui já é barato, lá é 
mais ainda, e nosso negócio é marca, não volume”, explica.
Outro ponto determinante, conta Utsch, é o clima. “A China registra clima quente 
quatro meses por ano. São 26 grandes cidades que podem ser um mercado 
endereçado para a Alpargatas. Mas algumas, ao Norte, são muito frias, e até neva. 
Isso exigiria, por exemplo, reduzir o tempo de venda. Já Hong Kong é mais quente”. 
O levantamento irá diagnosticar onde a companhia deve entrar, com que tipo 
de produto e abordagem de marca, se irá optar por loja própria, franquias ou 
multimarcas.
“É preciso considerar também barreiras tarifárias. A lista de considerações é 
gigantesca, e o estudo vai dizer se faz sentido ou não. E, se faz, qual deve ser o 
tamanho da operação”. 
Hoje, a companhia tem operação própria para Havaianas nos Estados Unidos e na 
Europa, em países como Espanha, Portugal, Inglaterra, Itália e França, que, assim 
como os EUA, tem uma central de produtos, além de escritório. No hemisfério 
Sul, a Alpargatas tem operação na Argentina.São 5 mil empregados no exterior. A 
companhia exporta produtos para cerca de 80 países.
Fonte: Almeida (2013).
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Capítulo 2 
A partir das informações disponibilizadas, pode-se concluir que o planejamento 
da Alpargatas envolve longo prazo, investimento em estrutura e articulações de 
parcerias. Notem que o foco principal contempla entender, de forma profunda, o 
cenário que a empresa está prospectando para futura atuação, nas palavras de 
Marcio Utsch: “agora, desenvolvemos um trabalho para entender estes mercados 
e decidir qual deles será nosso principal no continente”. (ALMEIDA, 2013). 
Podemos considerar o processo de distribuição física como sinônimo de 
canal de distribuição?
Telles (2002, p.55) distingue os canais de marketing do processo de distribuição 
física, enfatizando que os canais de marketing constituem a “estrutura 
administrativa, lógica e operacional de conexão entre produtor e consumidor 
final ou cliente, que mantém o fluxo do produto de sua origem ao seu destino”. 
O processo de distribuição responde pelos movimentos físicos do produto no 
interior dos canais envolvendo o transporte, armazenagem, gestão de estoques e 
processamento de pedidos.
Dessa forma, podemos inferir que as estratégias de canal e gestão de logística 
estão intimamente relacionadas, mas a “estratégia de canal é muito mais ampla e 
mais essencial do que a gestão de logística”. (ROSENBLOOM, 2002, p.31).
Na estratégia de canal se desenvolve a configuração e operacionalização de 
contatos em relação à responsabilidade pelo alcance de metas de distribuição 
da empresa (conforme evidenciado no caseda Alpargatas). Já a logística trata 
dos fluxos de disponibilização do produto no canal de marketing na hora, lugar, 
quantidade e condições estabelecidas.
O resultado é uma complexa e interligada cadeia que alinha ações para a 
movimentação de materiais e produtos desde fornecedores até a entrega efetiva 
aos clientes, por onde fluem matérias primas, produtos intermediários, produtos 
acabados, informações e dinheiro. 
Caxito (2011) e Alvarez (2008)analisam que os canais de distribuição envolvem 
diferentes atores:
 • Fabricantes–são responsáveis pela produção dos produtos 
acabados.
 • Atacadistas– vendem para varejistas ou outros atadadistas: atuam 
como intermediários para que os fabricantes possam alcançar 
mercados em que há menor acesso de distribuição. Um atacadista 
vende para outros intermediários do canal – como varejistas – ou 
para usuários finais corporativos, mas não para consumidores 
Estratégias de Trade Marketing 
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finais individuais. São independentes, especializados por linhas 
de produtos, possuem grande abrangência geográfica, grande 
quantidade de clientes, tendem a trabalhar com poucos itens de 
cada linha.
 • Distribuidores– vendem para varejistas ou outros atacadistas: 
representam os fabricantes nos diversos mercados para a 
distribuição dos produtos.
 • Varejistas– revendem os produtos da cadeia de distribuição 
(lojistas – lojas de departamento, hipermercados, lojas 
especializadas, lojas de conveniência, franquias, vendas por 
catálogo).
 • Assistência técnica–prestam serviços de pós-venda.
Conforme Novaes (2007, p.36) “o fabricante produz o produto e pode entregar 
o mesmo para o cliente final através do atacadista, distribuidor, varejista e 
eventualmente outros intermediários”. Esse conjunto de intermediários que 
possibilitam a entrega aos clientes compõe o canal de distribuição.
Coughlan e outros (2012) enfatizam que existem intermediários especializados 
que são alocados a um canal no sentido de executar um fluxo específico. Em 
geral, não há forte envolvimento em relação ao negócio principal:são empresas 
de seguros, financeiras, operadores logísticos, empresas especializadas em 
tecnologia da informação, institutos de pesquisa de marketing(responsáveis por 
gerar inteligência de mercado), entre outros.
Nessa mesma linha de argumentação, Telles (2002, p.54) afirma que a estrutura 
opera orientada para a “ampliação da base de clientes, devendo possuir 
competência e eficácia no desenvolvimento de conexões e contatos com seus 
respectivos clientes e fornecedores”. Assim, deve-se assegurar a disponibilização 
de produtos aos clientes e demanda e escoamento de produtos aos fornecedores.
Cônsoli e D’Andrea (2010, p.69) enfatizam que um dos elementos-chave na 
gestão da cadeia de suprimentos envolve “conhecer explicitamente como a 
estrutura da rede de agentes está configurada e entendê-la” a partir da avaliação 
dos seguintes aspectos: 
 • Número de membros na cadeia de suprimentos: caracterizar quais 
membros são críticos (uma vez que o mapeamento de todos 
pode ser complexo) para o sucesso da empresa e da cadeia 
de suprimentos, o que resulta na definição do nível de atenção 
gerencial e recursos a serem alocados a esses membros.
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Capítulo 2 
 • Dimensões estruturais da rede: envolvem a estrutura horizontal, 
vertical e a posição horizontal da empresa focal entre os pontos 
extremos da rede. A estrutura horizontal se refere ao número de 
elos através da rede (tratado como extensão na teoria de canais) 
e a estrutura vertical envolve o número de clientes e fornecedores 
em cada elo da rede (tratado como intensidade na teoria de canais). 
A terceira dimensão, posição horizontal da empresa foco, diz 
respeito a quão próxima a empresa foco está da fonte inicial de 
fornecimento, do cliente final ou algum elo intermediário na cadeia 
de suprimentos.
 • Diferentes tipos de processos integrados através da cadeia: deve-
se ter consciência de que não é apropriado integrar todos os 
processos de negócios em uma cadeia de suprimentos, mas sim 
aqueles que mais agregam valor. Especificamente nas atividades 
de Trade Marketing, quando se trata de ações para distribuidores 
e/ou varejistas, a integração deve ser considerada, mas não se 
pode negligenciar a integração também com outros processos de 
negócios ou áreas funcionais.
A cadeia é responsável pela viabilidade do abastecimento de mercados 
consumidores. Coughlan e outros (2012, p.2) focam na perspectiva da 
interdependência, enfatizando que o canal de marketing não significa uma única 
empresa “fazendo seu melhor no mercado – seja ela um fabricante, atacadista ou 
varejista. Na realidade, há muitas entidades envolvidas no negócio do marketing 
de canais.Cada membro do canal dependedos outros para fazer seu trabalho”.
1.1 Canais de distribuição
Os canais de distribuição, conforme a perspectiva de Caxito(2011, p.124), 
constituem “os meios utilizados pelas empresas para levarem seus produtos 
aos seus clientes”. Nessa mesma linha de argumentação, Cônsoli e D’Andrea 
(2010, p.75) analisam que os canais de distribuição abrangem um “conjunto de 
organizações envolvidas em disponibilizar produtos e serviços entre produtores 
e usuários, considerando-se um mesmo produto, sem transformações ou 
processamento do canal”.
Ao longo desta leitura já podemos concluir que o canal de distribuição 
possibilita a ligação entre o produtor e o consumidor. Assim, cabe o 
questionamento: qual a função do canal?
Estratégias de Trade Marketing 
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Alvarez (2008) analisa que o canal de distribuição como fator de diferenciação 
estratégica e de sucesso de vendas varia de empresa para empresa, tendo em 
vista: o tipo de produto comercializado, a importância para o consumidor e a 
forma de compra que é estabelecida. As situações podem ser observadas no 
Quadro 2.1, que registra a influência do canal de distribuição conforme a situação 
de compra e dos tipos de produtos.
Quadro 2.1- Influência do canal por tipo de compra e produto
Influência do 
canal Situação de compra Produtos
Alta
Produtos de compra contínua
Produtos de conveniência
Compra por impulso
Baixo valor unitário de aquisição
Setor de alimentos
Higiene e limpeza
Cosméticos
Bebidas e cigarros
Produtos farmacêuticos
Pequenos produtos domésticos
Serviços em geral
Média
Produtos de compra intermitente
Produtos de compra comparada
Bens duráveis e semiduráveis
Médio/alto valor unitário de aquisição
Aparelhos eletrônicos domésticos
Vestuário
Automóveis
Móveis
Objetos de decoração
Materiais de construção
Baixa
Produtos de compra especial
Produtos não procurados
Produtos únicos/absolutamente 
diferenciados
Alto valor unitário de aquisição
Obras de arte
Alta costura
Serviços especializados
Aviões, barcos e carros de luxo
Fonte: Alvarez (2008, p.34).
A partir da exposição no Quadro 2.1 e conforme evidenciado por Coughlan e 
outros (2012), é possível entender que a estratégia das organizações é dialética, 
conforme o contexto apresentado nas situações:
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Capítulo 2 
 • Compra por conveniência: associada a produtos de consumo 
contínuo que devem estar disponíveis, em geral para as compras 
por impulso, uma vez que o cliente é atraído pela exposição no 
ponto de venda. Na perspectiva do canal de marketing as vendas 
são incentivadas pelos varejistas e pela abrangência da distribuição.
 • Bens duráveis ou semiduráveis: há uma influência média do canal, 
tendo em vista que a compra é decorrente de pesquisa e reflexão 
sobre a melhor opção, o que pode, inclusive, fazer com que o 
cliente se desloque para localidades mais distantes visando a 
melhor negociação.
 • Produtos de especialidade: o canal exerce baixa influência em 
relação à presença geográfica, tendo em vista que o próprio cliente 
se desloca em busca do local no qual os produtos estão disponíveis.
Caxito (2011) analisa que a distribuição, se bem realizada, pode gerar vantagem 
competitiva. Mas o oposto também pode acontecer, ou seja, a distribuição 
condenar um produto ou até mesmo a organização em decorrência de 
consequências indesejáveis.
Vamos entender, de forma prática, a partir da apresentação do case “Netshoes 
e a meta das 48 horas” (ANSELMO, 2012), a contextualização de vantagem 
competitiva a partir da concepção de um cenário focado em eficácia e eficiência 
na gestão dos canais de distribuição. Nesse caso, a ênfase é o comércio 
eletrônico e as evidências das parcerias na logística de movimentação e entrega.
Netshoes e a meta das 48 horas
03/05/2012
Um dos grandes nomes do e-commerce no Brasil, a Netshoes, já se consagrou no 
mercado como a maior loja esportiva do mundo eletrônico. Como todo case bem-
sucedido, não existe segredo para o seu bom desempenho nesses dez anos de 
atuação. O sucesso da loja é resultado de muito investimento, estudo de mercado, 
atenção e respeito com o seu público.
A promessa de entrega em 48 horas após a efetuação da compra, 
independentemente do produto adquirido, é um dos quesitos que atraem os 
clientes, e também a motivação para o estudo desse caso. A empresa garante 
90% das entregas dentro desse prazo. Quando é preciso ampliar essas 48 horas, 
nos 10% restantes das vendas, Graciela Tanaka, COO da Netshoes, explica que 
o cliente é informado no momento da compra. “Em certas regiões do País, não 
é possível fazer a entrega nesse prazo, como uma mesa de bilhar que precisa ir 
para uma cidade da região Norte. Nesses poucos casos, que requerem um prazo 
diferente, o consumidor é informado sobre o novo prazo na hora da compra”.
Estratégias de Trade Marketing 
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E é exatamente o rigor em cumprir a promessa feita na venda que 
surpreende clientes e intriga a concorrência. A explicação para tal feito é a 
integração entre um sistema de back-office robusto e eficiente, a agilidade 
entre as transações e uma logística de ponta. Graciela reforça essa ideia 
ao afirmar que “os processos da Netshoes, desde a conclusão do pedido até a 
entrega, são integrados e constantemente monitorados. Assim, a empresa identifica 
anomalias e as corrige rapidamente para não interferir na experiência de compra”.
Após o cliente efetuar a compra e o pagamento ser confirmado, o Centro de 
Distribuição tem até duas horas para embalar o produto e despachá-lo. Essa 
velocidade entre a compra e o empacotamento é muito importante, já que 
resulta em ganho de tempo para as parceiras logísticas que realizam as 
entregas. “Outro ponto é o cuidado com os horários de corte. Não deixamos 
os produtos ‘dormirem’ em nosso centro de distribuição se existe a mínima 
possibilidade de eles serem despachados no mesmo dia”, ressalta a executiva.
Com um Centro de Distribuição próprio de 16 mil m², localizado na Grande 
São Paulo, a Netshoes inovou ao ser a primeira empresa a implantar um 
posto avançado dos Correios em seu CD, em novembro de 2010. Dessa 
forma, foi possível agilizar grande parte das entregas – com um ganho de até 24 
horas – já que são realizadas diversas coletas por parte dos Correios durante o 
dia. Além disso, a Netshoes trabalha com outros parceiros logísticos, tendo à sua 
disposição um leque de opções para poder escolher a que tem maior condição de 
cumprir o prazo de entrega de um determinado produto, em determinado lugar.
Com uma estrutura logística flexível, a empresa pode colocar o prazo como uma 
de suas prioridades. “Estamos atentos aos nossos parceiros logísticos e, caso uma 
transportadora não consiga entregar um pedido dentro do prazo, realocamos para 
outra empresa parceira que nos dê essa garantia”, afirmou Graciela.
Com processos automatizados e bem controlados, em pouco tempo a 
informação está disponível para a Central de Relacionamento ao Consumidor, 
que busca esclarecer de forma eficiente e rápida as dúvidas dos clientes. Dessa 
maneira, é possível oferecer uma melhor experiência no serviço de vendas online. 
“Conseguimos mensurar os resultados de nosso serviço justamente por controlar 
todos os processos, abrir um canal direto entre o consumidor e a Netshoes e, com 
isso, garantir que ele se sinta confortável e seguro”, explicou a COO da empresa.
Entendendo o sistema de back-office da Netshoes
Um dos fatores que fazem a diferença no sucesso da Netshoes é o seu sistema 
de back-office bem projetado e construído. Para falar um pouco mais a respeito, 
convidamos Fabiano Silva, fundador da KPL Soluções, para explicar como o 
sistema Ábacos faz o trabalho de back-office da Netshoes.
56
Capítulo 2 
O sistema de back-office desenvolvido pela KPL interage com um sistema de 
WMS, ou Sistema de Gerenciamento de Armazém, desenvolvido pela própria 
Netshoes. Essa interação acontece durante os processos de “picking” e “packing”, 
para torná-los mais ágeis. Mas antesde isso acontecer há etapas totalmente 
gerenciadas pelo Ábacos.
Fabiano explica que, primeiro, a automatização do fluxo completo de pedidos 
precisa ser tão dinâmica quanto o comércio eletrônico. Só assim será possível 
atender o prazo estipulado pela empresa. Nesse fluxo, existe uma série de 
integrações para que a cadeia completa funcione com agilidade. “Podemos 
destacar a integração com o site de vendas, com ferramentas de análise de 
risco para vendas com cartões de crédito, ou mesmo o sistema para subsidiar 
informações ágeis e confiáveis para que se possa tomar a decisão de aprovação, 
ou não, do pedido baseado no histórico de compras e no relacionamento com o 
cliente”, exemplifica.
Após aprovação da compra, é preciso ter agilidade no processo de pagamento com 
as administradoras de cartões de crédito, passando para logística e integração com 
o software de gestão do Centro de Distribuição, chamado de WMS. Outro ponto 
importante é a emissão da nota fiscal eletrônica, o que exige uma comunicação 
eficiente com a Secretaria da Fazenda, incorporando o faturamento no processo 
logístico.
Quando perguntado sobre qual a parte mais crítica com que o sistema tem que lidar, 
ele alega ser a do distribuidor logístico. “Não há como ter autonomia sobre este 
processo, mas é importante ter uma ferramenta de monitoramento desse serviço 
e avaliar a performance desses fornecedores com gestão sobre o rastreamento da 
mercadoria”, enfatiza Fabiano.
A KPL sabe da importância de uma boa comunicação entre a logística e o 
atendimento, e, por isso, seu sistema Ábacos trabalha de maneira ágil e eficiente 
para facilitar essa ponte. Como o setor de atendimento é o que está mais próximo 
do cliente, é ele que capta as suas necessidades, como informações sobre 
produtos, cancelamentos, trocas, devoluções, reclamações, ou troca de forma 
de pagamento. Para cada um desses processos, existe uma solução sistêmica 
que envolve os vários departamentos da Netshoes envolvidos, como atendimento, 
logística, back-office e financeiro. Nesse quesito, uma ferramenta de work-flow, 
que é a sequência de passos necessários para que se possa atingir a automação 
de processos, é indispensável. “Só assim se pode obter um bom atendimento ao 
cliente com um nível de serviço (SLA) adequado”, afirmou Fabiano.
Fonte: Anselmo (2012).
Estratégias de Trade Marketing 
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O case da Netshoes reforça a perspectiva de ganho com a integração, conforme 
evidencia a COO Graciela Tanaka quando se refere aos diferenciais da empresa: 
“A explicação para tal feito é a integração entre um sistema de back-office robusto 
e eficiente, a agilidade entre as transações e uma logística de ponta”.
Os avanços da Netshoes no sentido de formar uma cadeia de distribuição ficam 
registrados com a constituição de um“centro de Distribuição próprio de 16 mil m², 
localizado na Grande São Paulo, a Netshoes inovou ao ser a primeira empresa 
a implantar um posto avançado dos Correios em seu CD, em novembro de 
2010”. Dessa forma, os ganhos internos, decorrentes de uma logística focada na 
eficiência, associados ao principal parceiro na entrega dos produtos, resultou em 
diferencial competitivo, alicerçando a estratégia desenvolvida pela empresa em 
termos de satisfação dos clientes.
Megido e Szulcsewski (2002) analisam que a gestão do canal de distribuição 
representa vantagem competitiva à estratégia empresarial, pois reduz a distância 
em relação ao consumidor final e permite coletar, ininterruptamente, informações 
referentes à satisfaçãode necessidades, desejos, gastos, aceitação de 
determinado produto, marca, empresa, merchandising, embalagem, preço. 
1.2 Gestão da distribuição
De forma bem simplificada,pode-se definir distribuição como o fluxo de bens e/
ou serviços encaminhados de um produtor a um consumidor ou usuário final. 
Assim, se refletirmos sobre esse fluxo, logo percebemos que é necessário que se 
agregue valor em três condições essenciais (DIAS, 2003; PRIDE; FERRELL, 2001):
 • Utilidade de tempo: em termos práticos significa a disponibilidade 
dos produtos quando os clientes os querem. Contempla situações 
como previsões de venda, ciclo de venda, logística (estoques, 
transportes, armazenagem), ciclo de vida do produto, sazonalidade, 
comunicações (principalmente quanto à determinação dos prazos 
de propaganda e/ou promoções de venda).
 • Utilidade de lugar: gerada quando os produtos se encontram 
disponíveis onde os clientes desejam comprá-los. A viabilidade está 
associada ao mapeamento (quantificar os pontos de venda nos 
diferentes segmentos geográficos) da distribuição, com a respectiva 
decisão sobre os níveis desejáveis de penetração e ocupação 
(intensidade de presença e participação de mercado) do mercado, 
incluído a decisão sobre o tipo de varejo.
 • Utilidade de posse: diz respeito ao acesso para uso, sendo 
facultada a entrega imediata ao cliente ou se disponibilizam os 
mecanismos necessários de guarda para o uso futuro. Envolve 
58
Capítulo 2 
precificação, pois não é suficiente a intenção de compra por parte 
do cliente: ele precisa encontrar e ter condições de adquirir o 
produto, portanto, a política de preços, descontos e financiamentos 
deve atender ao poder de compra do cliente.
A partir dessas evidências podemos entender que o canal de distribuição faz a 
ligação entre o fabricante e o consumidor;dessa forma, os membros do canal 
desempenham muitas funções-chave que envolvem: informação, promoção 
contato, adaptação, negociação, distribuição física e financiamento. (KOTLER; 
ARMSTRONG, 1998).
O fluxo de informações se alinha àsações que envolvem a pesquisa e 
inteligência de marketing sobre atores e forças do ambiente necessários para 
planejar e facilitar a troca. Cabe destacar que, com o aumento de incertezas 
que compradores e vendedores encontram em seus mercados, aumenta-se a 
necessidade de informações. Produtos e serviços são movidos dos produtores 
aos consumidores por meio de um conjunto de arranjos transacionais no qual 
compradores e vendedores estabelecem acordos. (CÔNSOLI; D’ANDREA, 2010).
A promoção contempla o desenvolvimento e distribuição de comunicações 
persuasivas sobre uma oferta. Nos canais de marketing, os fluxos de promoção 
podem assumir muitas formas, inclusive vendas pessoais por um funcionário 
ou por uma força externa de vendas (como corretores, consultores ou 
representantes), propaganda na mídia, promoções de vendas, publicidade e 
outras ações.
Cônsoli e D’Andrea(2010) enfatizam que as atividades promocionais são 
projetadas para: aumentar a conscientização do produto, informar os 
compradores potenciais sobre as características e benefícios dos produtos, 
persuadir os compradores em potencial a realizarem compras.
O contato se alinha à perspectiva de se encontrar e comunicar com compradores 
potenciais. A adaptação permeia as atividades de modelar e adaptar a oferta 
àsnecessidades do comprador, inclusive no contexto da manufatura.
A negociação envolve acordo sobre preço e condições da oferta para que a 
propriedade ou posse seja transferida. Nessa ação se deve buscar a obtenção de 
um relacionamento que possa ser duradouro, que leve a novas negociações e que 
mantenha, ou melhore, o contato entre os envolvidos. A negociação envolve, além da 
definição de preços, condições de vendas e datas de entrega, bem como a definição 
das funções que serão desempenhadas pelos intermediários, fornecedores.
Em relação à distribuição física, notem que é necessário transportar e armazenar 
produtos ao longo da cadeia produtiva.Todas essas operações são alinhadas 
para entrega do material certo, no local certo de operação, no momento e na 
condição corretos a um custo mínimo. (BALLOU, 1993).
Estratégias de Trade Marketing 
59
Você sabe o que são modais de transporte?
O transporte é uma atividade fundamental na logística, que implica em grande 
impacto nos custos logísticos, sendo que as principais funções são as de agregar 
valor de tempo e lugar, uma vez que é possívela utilização de modais diferentes 
para a realização do transporte. 
Existem cinco modais: ferroviário, rodoviário (mais utilizado no Brasil), aquaviário, 
dutoviário (por exemplo, para o transporte de gás) e aéreo.
Sobre a importância dos transportes, o COPPEAD (2014) afirma:
Sem transportes, produtos essenciais não chegariam às mãos 
de seus consumidores, indústrias não produziriam, não haveria 
comércio externo. Qualquer nação fica literalmente paralisada 
se houver interrupção de seu sistema de transportes, além 
disso, transporte não é um bem importável. No caso de um país 
de dimensões continentais como o Brasil, este risco se torna 
mais crítico.
O estudo COPPEAD (2014) aponta que o transporte se configura como uma 
tendência de ameaça ao crescimento da demanda, decorrente da falta de 
planejamento e controle, sendo que, portanto, há um possível colapso do sistema 
em eminência. Ressaltam-se os fatores mais críticos: 
• Frota rodoviária com idade média de cerca de 17,5 anos; 
• Locomotivas com idade média de 25 anos; 
• Estradas em condições péssimas, ruins ou deficientes em 
78% dos casos; 
• Baixa disponibilidade de infraestrutura ferroviária; 
• Baixíssima disponibilidade de terminais multimodais; 
• Hidrovias sendo ainda pouco utilizadas para o escoamento 
de safra agrícola.
O Gráfico 2.1 apresenta a composição da matriz de transporte de carga no 
Brasil. Notem que não há uma distribuição homogênea, sendo que o modal 
rodoviário demonstra uma total supremacia em relação aos meios utilizados para 
movimentação de carga.
60
Capítulo 2 
Gráfico 2.1 - Composição da matriz de transporte de carga no Brasil em 2008
 
Fonte: Lambda (2014).
O transporte rodoviário se disseminou na década de 50, com a proposição de 
crescimento e tornou-se a principal forma de movimentação de cargas no país, 
conforme observamos no Gráfico 2.1.
Cabe destacar que apresenta um alcance muito significativo, tendo em vista a 
rede disponibilizada, com 1.603.031 milhões de Km, porém com apenas 12,4 
desse total pavimentado, torna-se caro (se comparado aos outros modais) devido 
às más condições de conservação das estradas, consumo de combustível, roubo 
de cargas, entre outras dificuldades. (LAMBDA, 2014).
Finalmente, quanto ao fluxofinanceiro necessário, o processo de negociação 
está sujeito à captação e alocação de fundos, principalmente, destinados para 
compor estoques em diferentes níveis do canal.
Como construir uma vantagem competitiva em canais de marketing?
Adicionar valor ao produto por meio da logística de distribuição pressupõe 
atender às expectativas dos clientes ao menor custo possível. Notem que os 
fluxos ultrapassam as fronteiras da organização, sendo que esses esforços 
se estendem às relações interorganizacionais, ao longo de toda a cadeia de 
suprimentos, até chegar ao consumidor final. (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 
2009).
A partir de exigências diferenciadas, de serviços e características de produtos, é 
possível determinar níveis distintos e estratégias múltiplas de distribuição para as 
linhas de produtos. 
4,20% 0,40%
Rodoviário
Ferroviário
Aquaviário
Dutoviário
Aeroviário
13,60%
20,70% 61,10%
Estratégias de Trade Marketing 
61
Nesse contexto,Ballou (2006, p. 59) defende o conceito de distribuição 
diferenciada que está alicerçado na perspectiva de que “nem todos os produtos 
devem ter o mesmo nível em matéria de serviços ao cliente”. 
Cobra (2007, p.252) enfatiza que o canal pode ser visto como “um sistema 
comportamental, um sistema econômico, um sistema ecológico e mesmo como 
um sistema de administração estratégica”. 
Na perspectiva de um sistema comportamental cabe ponderar que o canal de 
marketing se constitui, em geral, por um grupo de organizações independentes 
que operam em conjunto, sendo que esta composição pode se formalizar a partir 
da celebração de contratos. Notem que o ambiente de dialógico, que envolve 
poder e comunicação entre pessoas – clientes e membros do negócio – forma 
relacionamentos.
O canal como um sistema social é decorrente das interações, tais como: 
influências de poder, comunicação, papel, cooperação e conflito. Assim, o 
sistema social aborda “as relações de interdependência econômica entre 
empresa”. (COBRA, 2007, p.253).
O ambiente de relações é essencialmente condicionado ao contexto da 
negociação;assim, o canal como um sistema econômico considera a influência 
do preço, que pode significar maximinar ou minimizar resultados econômicos de 
compradores e vendedores ao longo da via de distribuição.
A análise do ambiente remete à caracterização do canal como um sistema 
ecológico que considera a interação entre a empresa e seu meio ambiente, 
sendo que o desempenho do canal de distribuição contempla: capacidade de 
sobrevivência e de crescimento, de lucratividade e do grau de satisfação do 
cliente. Assim, Cobra (2007) enfatiza que o sistema ecológico age sobre o canal 
enfatizando múltiplos objetivos como uma função vital de sobrevivência e de 
adaptação às forças decorrentes do meio ambiente.
E, por fim, o canal analisado sob o enfoque de um sistema de administração 
estratégica se associa ao elo que interliga a empresa aos seus clientes. Nesse 
contexto, a tomada de decisões é influenciada pelo desenvolvimento de um 
planejamento estratégico sistemático que determina objetivos claros a serem 
alcançados em longo prazo.
A escolha de um canal de distribuição, conforme Dornier e outros (2010, p. 
303),deve considerar os seguintes parâmetros de análise:
• o tipo de canal escolhido afeta todas as outras variáveis no 
mix de marketing, um dos quais é a distribuição física;
• a escolha de canais de distribuição compromete a empresa 
por um longo período.
62
Capítulo 2 
Já a estrutura do canal deve levar em conta, conforme Cônsoli e D’Andrea(2010, 
p.107), os seguintes aspectos:
 • Características dos produtos: força das marcas, necessidade de 
refrigeração, necessidade de trabalho no ponto de venda.
 • Necessidade de pulverização: algumas empresas precisam 
colocar seus produtos em praticamente todo o universo de pontos 
de venda do setor mercearil. Já outras empresas possuem linhas de 
produtos que entram em um número limitado de pontos de venda, 
como,por exemplo, linhas de perfumaria voltadas para as classes 
AB. Dependendo da necessidade de pulverização, determinada 
estrutura de canal será adequada ou não.
 • “Custo de servir” clientes diretamente: esse custo varia muito 
em função do tamanho do negócio de cada produtor. Existem 
empresas dos mais variados tamanhos no mercado brasileiro, que 
podem faturar desde algumas dezenas de milhões de reais até 
ultrapassar bilhões de reais. Quanto maior o tamanho do negócio 
do produtor, maior a probabilidade de a mesma assumir maior 
parcela de atendimento direto a seus clientes.
A análise desses fatores permite que seja selecionado o tipo de atendimento 
e estrutura do canal. Dessa forma, podemos concluir que a distribuição física 
contempla um elemento-chave do marketing: produto, preço, promoção e 
distribuição dos produtos, sejam bens tangíveis ou intangíveis. 
1.3 Classificação dos tipos de distribuição
Conforme Dias (2003), a distribuição pode ser direta quando o processo de 
comercialização ocorre sem a participação de outra pessoal jurídica. Dessa forma, 
pode ser realizada por meio da venda pessoal ou utilizando o marketing direto 
(telefonemas/telemarketing, reembolso postal, catálogos ou da internet).
Cônsoli e D’Andrea(2010) enfatizam que, no Brasil, a maior parte das empresas 
realiza suas vendas por meio de atendimento direto e indireto. Isso significa dizer 
que o produtor (indústria) realiza atendimento direto para um certo número de 
varejistas (em geral, para as grandes cadeias varejistas como Carrefour, Walmart 
e Casino, e para redes regionais de varejo consideradas clientes-chave, variando 
de acordo com as características de cada indústria) e atendimento indireto para 
um grande número de médios e pequenos varejos por meio de atacadistase/ou 
distribuidores.
Estratégias de Trade Marketing 
63
A Figura 2.1 a seguir evidencia a classificação das estruturas de canal de 
produtores de bens de consumo.
Figura 2.1 - Classificação das estruturas de canal
Fonte: Cônsoli e D’Andrea (2010, p.108).
A figura retrata em três níveis a classificação dos tipos de estrutura de canal. 
Dessa forma, no primeiro nível temos os fluxos de marketing que um produtor 
pode transferir para os canais de distribuição (como atacadistas e distribuidores) 
para o atendimento de determinado grupo de clientes:
 • Tipo 1 – “nenhum” envolve o atendimento direto, em relação 
ao qual o produtor não transfere nenhum fluxo de marketing para 
outros canais de distribuição na transferência de seus produtos 
para o varejo.
 • Tipo 2– “alguns” caracteriza o atendimento misto, ou seja, o 
produtor transfere algum(s) fluxo(s) de marketing para outros canais 
de distribuição na movimentação de seus produtos para o varejo.
 • Tipo 3–“todos”alinha o atendimento indireto, no qual todos os 
fluxos de marketing para o atendimento de um determinado grupo 
de clientes é encaminhado do produtor para outros canais de 
distribuição.
Fluxos de 
marketing 
transferidos 
pelos 
produtores 
para canais de 
distribuição 
(atacadistas e 
distribuidores)
para se chegar
ao varejo. 
Nenhum 
Alguns 
Todos 
Canais de 
distribuição 
exclusivos 
Canais de 
distribuição 
não 
exclusivos 
Empresas que 
utilizam apenas 
distribuidores 
Empresas que 
utilizam atacados e
distribuidores 
Empresas que 
utilizam apenas 
atacados 
3.2.1 
3.2 
3.1 
3.2.2 
3.2.3 
Atendimento direto 
Atendimento misto 
Atendimento 
indireto 
Deram vida aos distribuidores 
Nasceram com distribuidores 
Converteram para distribuidores 
64
Capítulo 2 
No segundo nível são registrados os tipos de classificação em relação à 
exclusividade dos canais de distribuição em relação aos quais se atribui a 
efetivação de contrato único ou múltiplos canais.
Nos canais de distribuição exclusiva, os produtores moldam os canais de 
distribuição para realizar os fluxos de marketing como se fosse a própria empresa 
atuando. Assim, o canal trabalha com exclusividade para a linha de produtos 
do produtor, não comercializando nenhum outro produto. Em contrapartida, as 
empresas concedem áreas geográficas exclusivas, nas quais nenhum outro canal 
de distribuição pode vender os produtos desse produtor, por isso se considera que 
os produtores deram vida aos distribuidores, uma vez que nascem com o produto. 
Nos canais de distribuição não exclusiva,os produtores se utilizam de canais 
de distribuição que não trabalham exclusivamente para a empresa, sendo essa 
estrutura utilizada pela maior parte das empresas de bens de consumo. Em geral, 
nesse modelo, as empresas produtoras requerem do distribuidor exclusividade 
na sua categoria de produtos, sendo que este pode vender outros produtos 
que não sejam concorrentes. A contrapartida dos distribuidores é algum tipo de 
exclusividade, que pode ser de território ou de condição comercial e território.
No terceiro nível é registrada a seleção do tipo de canal de distribuição, sendo a 
seleção alicerçada em atacadistas e/ou distribuidores.
O desenho do canal de distribuição é definido em seis fases, conforme 
evidenciado no Quadro 2.2, apresentado a seguir:
Quadro 2.2 - Fases para a construção do canal de distribuição
Fase Descrição
1
Envolve reconhecer a necessidade de uma decisão de desenho de canal. 
Embora haja muitas situações nas quais é óbvia a necessidade tomar decisões 
de desenho de canal (tais como a introdução de um novo produto), muitas vezes 
esta necessidade não é tão óbvia. É preciso estar atento às mudanças nas 
condições internas e externas.
2
Definir e coordenar os objetivos de distribuição que são enunciados explícitos 
que descrevem o que se espera da distribuição, com foco nos objetivos gerais de 
marketing. Os objetivos de distribuição devem ser consistentes e coerentes com 
os objetivos e estratégias gerais de marketing e da empresa. É preciso verificar 
se há coerência.
3
Especificação das tarefas de distribuição que terão que ser executadas no intuito 
de atingir os objetivos de distribuição.
4
Desenvolvimento de alternativas de estrutura de canal, a partir de 3 dimensões: 
número de níveis, intensidade (intensiva, seletiva, exclusiva) nos vários níveis e 
tipos de intermediários usados em cada nível.
Estratégias de Trade Marketing 
65
5
Avaliação das muitas variáveis que afetam a estrutura do canal a partir 
das categorias: mercado, produto, empresa, intermediários, ambientais e 
comportamentais.
6 Escolha da melhor estrutura de canal para alcançar os objetivos de distribuição.
Fonte: Adaptação de Rosenbloom (2002).
Dessa forma, a escolha dos canais depende da intensidade de distribuição 
necessária, ou seja, quanto à amplitude (NOVAES, 2007; COBRA, 1997; 
ARBACHE et al., 2004; CZINKOTA, 2001):
 • Intensiva (ou de massa): se aplica a produtos de baixo valor e 
alto giro que caracterizam o consumo frequente. Assim, o volume 
comercializado está relacionado à disponibilidade do produto 
nos pontos de venda. Atinge o maior número possível de pontos 
de venda e localidades para que a empresa possa capilarizar, ao 
máximo, a penetração de seus produtos. Esse tipo de canal é ideal 
para commodities agrícolas ou produtos de baixo custo. Significa 
que são utilizados todos os intermediários possíveis no nível do 
canal.
 • Seletiva: a cobertura de mercado é mais controlada e menos 
dispendiosa que a cobertura intensiva. Busca eliminar os 
intermediários com baixo poder de venda. Em termos práticos, 
nota-se a existência de mais de uma empresa atuando no mesmo 
nível e em uma mesma região, mas de forma controlada pelo 
fabricante ou distribuidor. O objetivo é aumentar a capilaridade 
de venda de um determinado produto. Esse tipo de ação existe 
para empresas com produtos que necessitem de algum grau de 
treinamento para a venda. É o caso dos telefones celulares, que 
podem ser encontrados me diversos tipos de lojas de varejo, porém 
com prévia habilitação e treinamento por parte da empresa.
 • Exclusiva: se aplica ao serviço/produto especializado quando 
apenas uma empresa atua em cada região demarcada pelo 
fabricante do produto, pois preconiza maior controle dos 
intermediários. Utilizada quando se destina unicamente à colocação 
de um produto no mercado ou de um produto e uma empresa no 
mercado com exclusividade da venda. Ocorre, também, quando 
uma empresa pretende preservar sua marca com um atendimento 
personalizado. Esse tipo de ocorrência é muito comum no mundo 
da moda, no qual existem lojas exclusivas de uma determinada 
grife e os vendedores passam por um processo de treinamento 
rigoroso antes de atender ao público.
66
Capítulo 2 
Dessa forma,pode-se afirmar que a decisão da amplitude do canal está associada 
ao tipo de produto comercializado pela empresa que pode ser caracterizado 
como de consumo frequente, especial, ou que necessita de pesquisa antes da 
realização da compra (ARBACHE et al., 2004).
Coughlan e outros (2012) enfatizam que a distribuição seletiva é uma escolha 
estratégica que não deve ser confundida com a incapacidade de atrair membros 
do canal para adotar a marca. Assim, a seletividade faz sentido para:
 • sustentar um posicionamento premium;
 • atender a um mercado-alvo restrito;
 • perseguir uma estratégia de nicho (posicionamento premiumem um 
mercado-alvo restrito).
Czinkota (2001, p. 297) afirma que existem exceções: “em geral a distribuição 
intensiva está associada à distribuição de bens de conveniência, distribuição 
seletiva associada a bens de escolha (ou compra comparada) e distribuição 
exclusiva associada a bens especiais”. 
Diante dessa perspectiva, pode-se citar como exemplo as canetas BIC e lâminas 
Gillete, produtos que se constituem em bens de conveniência, portanto negociados 
por um grande número de intermediários – nível de varejo. Já produtos como 
eletrodomésticose itens de vestuário, como o jeans Levi’s, contemplam bens 
de escolha são comercializados por um número menor de varejistas. E, por fim, 
as especialidades, como carros Rolls-Royce, são vendidas por somente um 
revendedor em uma área geográfica específica. (CZINKOTA, 2001).
Além disso, cabe ressaltar que a formulação de estratégia de distribuição deve 
considerar as decisões relativas à intensidade, ao uso de canais diretos ou 
indiretos, aos serviços de intermediários em cada área geográfica e aos planos de 
implementação. 
Seção 2
Resolução eficiente de conflito em canais de 
marketing e distribuição
O foco de todos os componentes do canal é o mesmo;porém, embora a meta 
seja distribuir com eficiência e lucro, os membros podem às vezes discordar 
em relação aos métodos a serem utilizados para o alcance da meta. Dessa forma, 
o interesse próprio pode, em algumas situações, gerar atritos e mal entendidos 
Estratégias de Trade Marketing 
67
sobre as expectativas de papéis, sendo que o resultado pode implicar em 
conflitos que podem atingir todo o canal.
Pride e Ferrell (2001) analisam que, para que as organizações individuais 
funcionem em conjunto, é necessário que cada membro do canal se comunique 
e entenda claramente as expectativas que são delineadas em relação ao papel a 
ser desempenhado e os resultados esperados.
Nessa perspectiva, podemos entender que a comunicação é o elemento 
fundamental, sendo que dificuldades e ruídos constituem potenciais conflitos 
ao longo do canal. Assim, a comunicação ineficaz tende a gerar frustração, mal 
entendidos e, principalmente, estratégias sem coordenação, podendo resultar em 
atendimento precário aos clientes.
Cobra (2009) enfatiza que as principais causas de conflito entre atacadistas e 
fabricantes são:
 • Incompatibilidade de objetivos: o atacadista objetiva o lucro, 
baseado no volume de vendas, ao passo que o fabricante muitas 
vezes pretende estabelecer controle sobre o preço de venda ao 
consumidor, o que nem sempre é possível. O fabricante pode 
pretender uma venda seletiva para apenas alguns varejistas 
atendidos pelo atacadista, ao passo que esse objetiva venda a uma 
ampla e irrestrita gama de clientes.
 • Papel, posição e domínio: o atacadista exerce papel de grande 
distribuidor, e por isso ele tende a exercer uma posição de mando 
e, por conseguinte, domina o mercado em sua região. E isso 
incomoda o fabricante que perde o comando de suas operações 
de vendas e, sobretudo, as informações de onde os seus produtos 
são vendidos. Ao colocar o produto nas mãos do atacadista, o 
fabricante transfere a responsabilidade da venda e perde o domínio 
do mercado.
 • Quebra de comunicação: o atacadista nem sempre mantém o 
sigilo no lançamento de novos produtos, bem como acerca das 
condições de comercialização.
 • Diferença da percepção da realidade: o mercado para o atacadista 
é bastante fragmentado, por essa razão a sua visão da realidade é 
micro, ao passo que o fabricante tem uma visão macro. Com visões 
diferentes da realidade de mercado, podem surgir conflitos de 
interesse entre o atacadista e o fabricante.
 • Diferenças ideológicas: fabricantes e atacadistas têm ideologias 
distintas, o que muitas vezes causa conflito. A visão do atacadista 
está concentrada no pequeno varejo, e a sua janela é mais estreita 
68
Capítulo 2 
que a do fabricante. Assim, enquanto o atacadista compra 
em grandes volumes e vende muito em pequenos volumes, 
a sua preocupação é não perder venda para não sacrificar 
o ganho. Já para o fabricante, a visão é da curva ABC 
de clientes, portanto ele prefere concentrar as vendas em 
poucos clientes para diminuir o custo de distribuição. Sob 
óticas distintas, cada qual tem uma ideologia diferente.
Neste momento, podemos refletir sobre a possível existência de conflitos 
entre os canais de marketing e distribuição. Que vantagens podem ser 
atribuídas na composição do canal de distribuição?
Telles (2002, p.56) analisa que, na perspectiva dos clientes, “o valor atribuído 
pelos compradores, sejam eles clientes empresariais ou consumidores finais, está 
diretamente associado à facilidade, rapidez e custo envolvidos na aquisição ou 
reposição de produtos, demandas baseadas em suas necessidades”.
Em relação aos fabricantes, conforme Kotler e Keller (2006), as vantagens com a 
utilização de intermediários se associam aos seguintes aspectos:
 • muitos fabricantes não dispõem de recursos financeiros para 
comercializar seus produtos diretamente;
 • a comercialização direta simples não é viável em alguns casos;
 • os fabricantes que estabelecem seus próprios canais podem obter 
um retorno maior se os recursos financeiros forem investidos em 
seu negócio principal.
A Figura 2.2 possibilita o entendimento prático das relações entre fabricante (F) – 
distribuidor (D) – cliente (C) e do esforço que pode representar a verticalização de 
atendimento.
Curva ABC é uma 
ferramenta utilizada 
para determinar os 
clientes que demandam 
maior volume financeiro. 
Assim, reconhecendo 
claramente quais são 
os clientes que geram 
maior repercussão 
financeira, há uma 
tendência de se 
concentrar a atividade 
no sentido de reduzir os 
custos de distribuição.
Estratégias de Trade Marketing 
69
Figura 2.2 - Como um distribuidor reduz o esforço do fabricante
Fonte: Kotler; Keller (2006, p. 4).
A Figura 2.2 retrata que o esforço exercido por parte do fabricante na situação 1 é 
muito mais intenso, uma vez que realiza, de forma direta, as entregas. Notem que 
a complexidade é muito maior que na situação 2, na qual há o intermediário, que 
estabelece fluxos mais ajustados de entregas aos clientes.
Assim, fica evidente que as indústrias sintam-se estimuladas a dividir o trabalho 
da distribuição de seus produtos com outras empresas, as quais acabam sendo 
mais especialistas nessa operação do que a própria fabricante. 
Os motivos que impulsionam esta postura se caracterizam pela: dificuldade de 
competição, crescente poder que os distribuidores têm, busca incessante das 
organizações por umaredução de custos em suas operações, corrida alucinada 
pelo crescimento, que gera conflitos e stress, e busca pelo domínio da tecnologia.
(MEGIDO; SZULCSEWSKI, 2002). 
Ocorre, então, a busca pela concentração no core competence, ou seja, nas 
competências essenciais. Slack, Chambers e Johnston (2009, p.77) defendem 
que o estabelecimento de foco significa:
Dedicar a cada operação um conjunto limitado, conciso e 
administrável de objetivos, produtos, tecnologias ou mercados 
e estruturar políticas e apoiar serviços de modo que focalizem 
em uma tarefa explícita em vez de em uma variedade de 
tarefas conflitantes e inconsistentes. Concentrar em um ou dois 
objetivos específicos e focalizar no equipamento, sistemas e 
procedimentos das operações para realizar uma gama mais 
limitada de tarefas resulta em um desempenho substancialmente 
superior desses objetivos.
Diante desta exposição, pode-se concluir que delegar parte do trabalho de venda 
a intermediários remete à renúncia do controle sobre os fluxos que envolvem a 
seleção “do como” e “para quem” são negociados.
6 
5 
4 1 
3 
2 
9 
8 
2
1 
7
6 
3
4
5
F 
F 
F 
C 
C 
C 
C 
C 
C 
F 
F 
F 
D 
70
Capítulo 2 
Nesse contexto, é importante considerarmos que, em relação à distribuição 
de competências nos canais de distribuição: os recursos são escassos, 
em geral essas competências podem ser mais bem executadas por 
especialistas e podem ser trocadas entre os membros dos canais. Quando 
o fabricante as executa, seus custos sobem e seus preços tendem a subir. 
Ao mesmo tempo, quando funções são transferidas para intermediários, 
os custos e os preços tendem a ter uma redução;assim, ao se dividir o 
trabalho do canal, as várias funções podem ser executadas de forma mais 
eficiente e eficaz. (KOTLER; ARMSTRONG, 1998).
Cônsoli e D’Andrea (2010) enfatizam que as causas de conflitos de canais 
de distribuição envolvem incongruências de papel, escassezde recursos, 
incompatibilidade de objetivos, diferenças perceptuais, diferenças de 
expectativas, dificuldade de comunicação e desacordos de domínio, conforme 
pode ser observado no Quadro 2.3, apresentado a seguir.
Quadro 2.3 - Causas de conflitos de canais
Causa de conflito Definição/explicação da causa
Incongruências 
de papel
O papel define o conjunto prescrito de comportamentos que um 
membro de canal deve ter. Representa uma série de atividades 
e funções que se espera que o membro de canal desempenhe. 
Assim, um membro de canal deve saber as expectativas sobre seu 
comportamento, quais são suas responsabilidades específicas e 
como seu desempenho será avaliado.
Escassez de 
recursos
Envolve desacordos entre membros de canal sobre a alocação de 
recursos valiosos para o alcance de seus objetivos.
Incompatibilidade 
de objetivos
Cada membro do canal de marketing possui seus próprios objetivos. 
Quando esses objetivos são incompatíveis, surgem os conflitos. 
Pode ser explicado com a teoria do agenciamento (agency theory).
Diferenças 
perceptuais
A percepção refere-se ao modo como um indivíduo seleciona e 
interpreta estímulos do ambiente. O modo como esse estímulo é 
percebido;no entanto, é geralmente diferente da realidade objetiva. 
Esses equívocos são muito comuns dadas as diferenças de foco 
das empresas e o pouco entendimento dos negócios dos outros 
participantes do canal.
Estratégias de Trade Marketing 
71
Diferenças de 
expectativa
Em geral, os membros de canal criam expectativas sobre o 
comportamento dos outros membros. Na prática, essas expectativas 
são predições ou previsões a respeito do comportamento futuro 
de outro membro de canal. Entretanto, essas previsões podem ser 
inadequadas, mas o membro de canal que as projetou baseará suas 
ações com base nos resultados projetados, ocasionando, assim, 
novos conflitos.
Dificuldade de 
comunicação
A comunicação é o veículo para todas as interações entre membros 
de canal, sejaminteraçõesde cooperação ou de conflito. A falta de 
compartilhamento de informações, o fluxo lento e a falta de acurácia 
dificultam a manutenção do relacionamento e conduzem a conflitos.
Desacordos 
de domínio – 
domínios de 
mercado
Esses conflitos ocorrem quando um membro de canal percebe 
que outro não está tomando o devido cuidado com suas 
responsabilidades no domínio adequado. Ex.: desacordos sobre a 
decisão de fixar preços de venda entre produtores e varejistas; direito 
ou não de varejistas transferirem produtos do fabricante; ou se o 
produtor tem direito de especificar exigências de estoques para um 
distribuidor. Uma das piores fontes de conflito acontece quando os 
membros de canal são potencialmente concorrentes entre si pelo 
mesmo negócio, seja uma competição intracanal ouentre canais 
múltiplos.
Fonte: Cônsoli e D’Andrea (2010, p.91).
Telles (2002, p.54) analisa que os resultados da formação dos canais de 
distribuição podem ser avaliados em termos de “aumento de cobertura, expansão 
de mercado, eficiência da distribuição física, favorecimento do acesso aos 
produtos por clientes e, simultaneamente, reduções de custo e de preço unitário 
do produto”.
Quanto ao relacionamento, Caxito (2011) enfatiza o marketing de relacionamento 
no canal de distribuição, o qual reconhece que a limitação de visão em relação 
ao canal como apenas um meio de transferir o produto. No atual ambiente e de 
negócios, o canal é visto como parte integrante de uma cadeia que, além de 
distribuir o produto, agrega-lhe valor.
Diante dessa perspectiva, é fundamental reconhecer que o canal não é 
unilateral, sendo que o foco do relacionamento entre os canais está mudando 
e tende a deixar o sistema de integração vertical para assumir uma integração 
horizontal. Essas formas afetam a maneira como o canal é controlado, sendo os 
relacionamentos determinados, conforme evidência Caxito (2011, p.125),pelos:
 • controle autoritário: baseia-se na relação unilateral, em que o 
fabricante impõe suas condições do canal, associada a uma 
integração vertical;
72
Capítulo 2 
 • controle contratual: meio bilateral em que as partes fazem um 
acordo em relação às responsabilidades sobre as atividades;
 • controle normativo: envolve um compartilhamento das 
responsabilidades com as partes agindo em igualdade de condições, 
buscando soluções para atender aos interesses de ambos.
Nesse ambiente se fortalece a lógica do processo ganha-ganha, que se alicerça em 
uma boa articulação entre as partes, considerando o foco de propiciar satisfação 
aos clientes. Cobra (2007) enfatiza que a cooperação ou o conflito surgem do 
relacionamento entre os membros de um canal de distribuição a partir de interesses 
prevalecentes: “[...]se comuns, há cooperação, se discrepantes, conflito. É 
importante identificar no relacionamento entre eles onde está a fonte de poder; se 
no fabricante ou nos seus canais de distribuição”. (COBRA, 2007, p. 272).
E como minimizar ou eliminar os conflitos no canal de distribuição?
Coughlan e outros (2012) analisam que o conhecimento detalhado do 
desempenho de um fluxo de canal melhora o nível de serviço prestado, auxilia na 
concepção ou redesenho de canal, ajuda a definir as recompensas aos membros 
e pode contribuir para gerenciar conflitos de canal.
2.1 Alianças estratégicas em distribuição
Ao considerarmos as relações de convergência de objetivos e, por vezes, a 
existência de conflitos entre os membros que compõem o canal de distribuição, é 
possível notar a formação de alianças estratégicas, que constitui modelo para 
se agregar mais valor ao cliente.
Coughlan e outros (2012, p.218) definem que, em uma aliança estratégica:
Duas ou mais organizações têm conexões (jurídicas, econômicas 
e/ou interpessoais) que as fazem funcionar de acordo com a 
percepção de um único interesse compartilhado por todas 
as partes. Uma aliança é estratégica quando as conexões 
que vinculam as organizações são duradoras e substanciais, 
permeando vários aspectos de cada negócio. A participação em 
uma aliança faz com que cada parte altere seu comportamento 
para atender os objetivos da aliança. São classificadas de muitas 
maneiras, como relacionamentos estreitos, parcerias, governança 
relacional, governança híbrida, semi-integração vertical e 
relacionamentos comprometidos.
Estratégias de Trade Marketing 
73
No modelo tradicional de canal de distribuição, as decisões são tomadas 
individualmente por cada elo da cadeia. Sob esse enfoque, Ballou (2006) analisa 
que em um ambiente de parceria há constante troca de informações entre os 
componentes da cadeia de suprimentos em relação a decisões sobre previsões, 
quantidades dos pedidos, tamanho de embarques, métodos de entrega, tempos 
de reação para produção. Cabe destacar que “a informação a respeito dessas 
questões será compartilhada e os resultados, negociados”. (BALLOU, 2006. p. 564). 
A relação de fidelização entre os elos que compõem a cadeia de abastecimento 
constitui um processo no qual há uma evolução da interação entre negócios, 
evolução essa que se alicerça e se aprofunda na continuidade das transações 
comerciais. Sendo assim,o estreitamento nas relações pode ser maior ou menor 
dependendo da natureza e da intensidade das negociações. (ZACARELLI et al., 2008).
Quanto ao nível de integração, Ballou (2006) aponta diferentes estágios, conforme 
a Figura 2.3 evidencia a seguir.
Figura 2.3 - Níveis de integração na cadeia de suprimentos
Fonte:Adaptação de Ballou (2006, p. 560).
A Figura 2.3 mostra três níveis de integração entre elos que compõem a cadeia 
de suprimentos. A estrutura mais rudimentar de interação é desencadeada a 
partir de situações eventuais, caracterizadas pelas transações logísticas.
No segundo nível, a continuidade das relações está estabelecida por meio de 
contrato de fornecimento. Finalmente, alcançando um patamar mais avançado, 
há a formação das alianças estratégicas que promovem um estreitamento da 
relação de negociação, enfatizando um compromisso em relaçãoà busca de 
objetivos comuns e ao alcance de benefícios mútuos.
Aliança Estratégica: relação planejada entre os 
envolvidos, sendo compartilhados valores, metas e 
estratégias corporativas, gerando benefícios mútuos. 
Contratos logísticos: relação especificamente 
definida, orientada por contrato e dependente 
do cumprimento, pelo fornecedor, das metas 
de desempenho definidas pelo contratante.
Transações logísticas: relacionamento 
decorrente de um evento isolado, ou de uma 
série de eventos isolados.
74
Capítulo 2 
Apesar do contexto evolutivo e do alinhamento de objetivos e metas, as alianças 
podem fracassar. Assim Bowersox e Closs (2008) levantam alguns motivos 
que levam a esta situação: metas imprecisas, nível inadequado de confiança, 
promessas infundadas de nível de serviço, incompatibilidade no relacionamento, 
estrutura operacional fraca e mensuração inadequada.
Dias (2003) enfatiza que existe o sistema individualista, no qual cada entidade 
jurídica (fabricante e/ou atacadista e/ou varejista) se preocupa apenas em 
planejar sua produção, suas vendas e seus lucros, de forma que vende o produto 
acreditando que sua obrigação está concluída. 
Observa-se que nesse sistema não se considera se todos os componentes estão 
tendo lucro ou prejuízo comercializando o mesmo produto. Sob esse enfoque, a 
ênfase deve ser na maximização de lucros, bem como do melhor aproveitamento 
da sinergia administrativa e mercadológica. Na prática, a mudança de paradigma 
está associada ao investimento na troca de informações de mercado, em 
previsões de vendas discutidas e planejadas, assessoria administrativa (custos, 
estoques, treinamento, entre outros aspectos), atividades promocionais 
cooperadas, etc.
A proposta individualista evolui para o sistema vertical integrado, que se 
caracteriza pela forte integração administrativa e mercadológica entre os 
componentes do sistema. Essas ligações estão alicerçadas no crescimento do 
nível de confiança mútua e lealdade entre os parceiros.
A partir do conteúdo apresentado, merece destaque o impacto que a Tecnologia 
de Informações (TI) promove em relação aos canais de distribuição e da moderna 
logística de suprimentos. Há uma verdadeira revolução dos conceitos e das 
práticas, que buscam incessantemente tornar a decisão do gestor mais ágil, 
consistente e com visão em longo prazo.
Corroborando esta perspectiva, Fleury, Wanke e Figueiredo (2009, p.185) afirmam 
que “a disponibilização de TI das vendas coletadas em tempo real no varejo pode 
permitir um planejamento mais enxuto de diversas operações do fabricante”.
Estratégias de Trade Marketing 
75
Seção 3
Interfaces potenciais entre a gerência de 
produto e a gestão de canal
Conforme Alvarez (2008), na maior parte das empresas o Trade Marketing está 
focado na estratégia de posicionamento de produtos e das linhas definidas pelo 
marketing. Nos pontos de venda, além disso, são considerados clientes e canais 
no desenvolvimento do portfólio de produtos. 
Em geral, as consultas envolvem a orientação quanto a produtos que possam 
ser agregados ao portfólio, sendo que em apenas em algumas empresas o Trade 
Marketing define linhas de produtos exclusivas para canais e clientes. 
Cobra (2007) enfatiza que a organização da distribuição com maior 
eficiência,alicerçada em reduzir custos e aumentar os lucros, é fruto da 
integração das funções de marketing (compra, venda, estocagem, transporte, 
padronização e nivelamento de serviços, financiamento, tomada de risco e de 
informação de mercado) ao sistema de distribuição. Dessa forma, as redes de 
distribuição devem estar estruturadas a partir das transações de mercado. Assim, 
“a interação dos elementos do composto de marketing, como desenvolvimento 
de produto, distribuição, preço e estratégia promocional, deve ser considerada já 
no estágio de planejamento do sistema de distribuição a ser adotado”. (COBRA, 
2007, p. 256). 
Motta, Santos e Serralvo (2008) analisam que o atual ambiente de negócios leva 
em consideração o cliente no desenvolvimento de produtos, realidade que vem 
sendo alterada a partir de mudanças ocorridas no varejo, fazendo com que a 
indústria desenvolva produtos e embalagens específicas para a necessidade de 
cada canal. Antes dessa mudança era possível ter o mesmo produto vendido em 
todos os canais de distribuição.
As embalagens são desenvolvidas de forma a satisfazer as necessidades 
logísticas, de armazenagem e de exposição dos varejistas, assim como o 
desenvolvimento de produtos específicos para determinados canais, como 
marcas próprias.
O gerente de produto considera, no dia a dia, apenas aspectos voltados ao 
consumidor, e não ao shopper ou ao varejista. Assim, por exemplo, na definição 
da embalagem, dizeres e design são muito importantes, mas deixam de ser 
relevantes se não estiverem visíveis.
76
Capítulo 2 
Na gestão de produto, o papel de Trade Marketing é fazer com que 
as variáveis comerciais sejam consideradas nas decisões de dia a dia. 
Além disso, outro ponto importante está na elaboração do calendário 
promocional, que deve seguir a ambição de crescimento da empresa e 
refletir a estratégia de canal/região. Esse calendário deve ser mantido 
sempre atualizado e comunicado em todos os níveis da organização. 
(CÔNSOLI; D’ANDREA, 2010).
Alvarez (2008) analisa que a implantação do Trade Marketing envolve a utilização 
de uma série de ações:
 • investir recursos para ter um perfeito domínio do conhecimento dos 
canais e dos clientes;
 • ter um controle interno sobre as atividades e os resultados obtidos 
individualmente com os clientes;
 • desenvolver um sistema de informações integrado com marketing 
e vendas, de tal forma que possam ser acompanhadas todas as 
atividades realizadas;
 • desenvolver uma sistemática de elaboração de planos para os 
principais clientes e, principalmente, estabelecer um modelo de 
definição de políticas;
 • definir objetivos e metas por clientes e canais, os quais sejam 
resultado de uma interação entre marketing, vendas e Trade 
Marketing.
Diante dessas constatações,é possível concluirmos que a principal 
ferramenta do Trade Marketingé a informação.
Assim, a área de Trade Marketing está sujeita a uma gama significativa de 
interações, tanto internas quanto externas, o que indica a existência de múltiplos 
relacionamentos.
Vamos entender, por meio do caso apresentado a seguir, a estratégia da empresa 
Tigre Tubos e Conexões, que busca inovar tanto na comunicação como no 
portfólio de produtos.
Fundada em 1941, em Joinville, no Estado de Santa Catarina, a partir da 
aquisição de uma fábrica de pentes à base de chifre de boi pelo empresário 
João Hansen Júnior, hoje a empresa possui 22 fábricas no mundo, sendo 12 
localizadas na América Latina.
Estratégias de Trade Marketing 
77
Tigre quer se aproximar de arquitetos e encanadores – Empresa busca criar 
relevância entre esses profissionais investindo para se diferenciar e conquistar a 
confiança dos consumidores 
Como obter sucesso e se tornar sinônimo de sua categoria com produtos que 
ficam dentro de paredes, longe da visão dos consumidores? Esse é o desafio que 
a Tigre tem encarado desde 1960, buscando inovar tanto na comunicação como 
no portfólio de produtos. A empresa se destaca por ser a primeira a introduzir 
tubulações de PVC no Brasil e também por ser uma das poucas companhias do 
setor de construção que soube distanciar o seu produto da comoditização.
Um dos pontos mais importantes na estratégia da Tigre é valorizar os revendedores 
e arquitetos, encanadores e pedreiros, considerados elementos-chave de seu 
planejamento. 
Desde 1967, a companhia investe na capacitação desses profissionais, e em 2001 
foi lançado o projeto Universidade Tigre, que já atendeu mais de 60 mil pessoas. 
Apesar do foco nos profissionais, que na maioria das vezes indicam a marca e os 
produtos a serem utilizados para o cliente, os demais consumidores também não 
ficam de fora das ações realizadas pela empresa.
Em 2011, buscandose aproximar do público feminino, a Tigre lançou um curso 
de hidráulica para as mulheres. O conteúdo foi formatado para oferecer às 
consumidoras informações sobre reparos para serem feitos no dia a dia, como 
torneiras e chuveiros que pingam constantemente ou pias entupidas. Outra forma 
de se relacionar com os outros públicos foi o curso para síndicos e zeladores 
de prédios, com o propósito de informar os profissionais sobre como lidar com 
vazamentos de registros e caixas d’água e outros problemas que possam afetar a 
estrutura dos edifícios.
Ações para gerar relevância nos pontos de venda
O crescimento econômico do setor de construção civil nos últimos três anos 
também beneficiou os negócios da Tigre. Em 2010, a empresa teve o seu melhor 
desempenho ao faturar R$ 2,6 bilhões. Atualmente, a empresa compreende o 
setor brasileiro de construção civil em dois campos distintos: o da autoconstrução, 
formado pelos consumidores comuns, que corresponde de 70% a 75% do 
mercado total brasileiro, e o formal, composto por construtoras, que constitui em 
torno de 30% a 25% da demanda nacional.
O trabalho desenvolvido nas revendes é muito importante porque muitas vezes 
os consumidores pretendem adquirir algum produto para construir sua casa ou 
fazer um reparo, mas não têm conhecimento suficiente para saber qual o material 
adequado para o trabalho”, explica Guilhermo Bressane, gerente corporativo de 
marketing da Tigre.
78
Capítulo 2 
Presente em tipos diferentes de lojas, como revendas e home centers, a Tigre 
desenvolve materiais específicos para atender os perfis diversos dos consumidores. 
Para os que têm menos conhecimento sobre o assunto, a empresa criou materiais 
de ponto de venda com linguagem mais didática, tornando a informação mais fácil 
de ser compreendida. Já para lidar com o público profissional, a companhia utiliza 
uma comunicação mais técnica, como forma de se aproximar.
“Ao gerar relevância entre os profissionais que detêm o conhecimento sobre o 
assunto, a Tigre reforça sua imagem perante os consumidores comuns e esse 
resultado com certeza será refletido nas vendas da companhia. A marca foi pioneira, 
não somente em relação ao produto que vende, mas também no modo como dá 
significado a ele”, ressalta Berenice Ring.
Fonte: Adaptação de Martins (2012).
A leitura do caso permite inferir que a Tigre delineia públicos-alvo distintos – 
consumidor/cliente de varejo e a indústria da construção civil – para os quais 
caracteriza estratégias de marketing específicas. Assim, ao definir claramente 
as fatias de mercado, é possível determinar ações de marketing, portfólio de 
produtos, localização de fábricas, pontos de distribuição, entre outros aspectos 
que se relacionam diretamente à logística.
Diante do exposto, avalia-se que a estratégia adotada pela Tigre proporciona 
um comportamento proativo, bem como integra esforços de vários especialistas, 
alocados a áreas distintas nas organizações. Deve-se considerar, também, que 
permite o alinhamento de ações apropriadas ao ambiente de negócio no qual a 
empresa atua, proporcionando uma conduta sistêmica essencial no momento atual.
Seção 4
Detectando oportunidades de negócio nos 
canais de distribuição
Os canais de distribuição, tendo em vista a sua relação dialógica tanto interna 
quanto externamente, são agentes ativos, estimuladores de demanda, com a 
competência de prover produtos e serviços em lugar, qualidade, quantidade e 
preço. 
Dias (2003) reflete sobre a estruturação do canal de distribuição e conclui que 
o sistema visa ao longo prazo, tendo em vista que nenhuma empresa muda 
periodicamente a maneira de distribuir seus produtos e/ou serviços. Dessa 
Estratégias de Trade Marketing 
79
forma,recomenda que sejam analisadas as seguintes questões no sentido de 
nortear o processo decisório:
 • Quais são os objetivos de penetração e ocupação de mercado 
pretendidos? Já foram priorizados e selecionados os segmentos de 
mercado desejados?
 • Qual o nível de risco que se tem em mente? Será preferível ter 
poucos clientes que representem parcela importante do nosso 
faturamento ou, ao contrário, será dada preferência à atomização 
dos riscos, trabalhando com o maior número de clientes possível, 
não permitindo que nenhum deles venha a significar mais do que 
uma percentagem definida do faturamento previsto (em um mês, 
por exemplo)?
 • Qual o posicionamento desejado para nossa marca/produtos?
 • Como compatibilizar posicionamento com os canais de 
distribuição?
 • Qual o nosso objetivo de prestação de serviços aos nossos 
clientes? E de relacionamento com nossos fornecedores? Como 
e quanto queremos praticar de cooperação, reciprocidade e trade 
marketing?
 • Quais os critérios que utilizaremos para selecionar nossos clientes 
(intermediários), no caso de optarmos por uma distribuição indireta? 
Optaremos por distribuição direta ou indireta?
O ingresso no mercado internacional, a partir da detecção de oportunidades, 
deve ser precedido por uma extensa avaliação de estratégia de penetração. 
Conforme Granato (2003), uma vez identificado o mercado-alvo, a possibilidade 
de comercializar com o exterior obrigará as empresas a encontrar respostas mais 
concretas em relação a:
 • objetivos da empresa nesse mercado (rentabilidade, volume de 
vendas pretendido);
 • tipos de produtos destinados a esse mercado(adaptações);
 • grau de controle que a empresa pretende exercer sobre a sua 
engenharia de vendas (posicionamento em relação aos níveis de 
intermediação);
 • investimentos e orçamento para o desenvolvimento do mercado 
escolhido;
 • cultura e hábitos de compra dos consumidores locais;
80
Capítulo 2 
 • tradição e natureza do mercado alvo;
 • legislação, aspectos jurídicos e tributários do mercado em análise;
 • disponibilidade e custos estimados dos serviços de distribuição;
 • perspectivas da ampliação do market share e crescimento desse 
mercado;
 • barreiras tarifárias e técnicas a serem enfrentadas no alcance do 
mercado indicado.
A partir dessas constatações, é necessário definir o formato de comercialização e 
como serão administrados os canais de distribuição dos seus produtos. 
Rosenbloom (2002) analisa que, para alcançar seus objetivos de distribuição, 
qualquer fabricante terá que se concentrar em seis decisões básicas de 
distribuição:
1. Qual o papel que a distribuição deveria ter nos objetivos e 
estratégias gerais da empresa?
2. Qual o papel que a distribuição deveria ter no marketing mix?
3. Como os canais de marketing da empresa deveriam ser 
desenhados para que seus objetivos de marketing fossem 
atingidos?
4. Quais os tipos de membros de canal deveriam ser selecionados 
para que seus objetivos de distribuição fossem atingidos?
5. Como gerenciar a organização externa de contatos (canal de 
marketing) para implementar o desenho de canal da empresa de 
forma eficaz e eficiente numa base contínua?
6. Como a performance do membro do canal pode ser avaliada?
Nota-se que essa concepção que enfatiza uma abordagem estratégica projeta as 
decisões de distribuição ao início do desenvolvimento da estratégia de marketing 
e proporciona um conjunto de orientações para sua resolução de uma forma mais 
proativa ao invés de reativa.
A seguir, vamos entender por meio do case da Chilli Beans a formulação da 
estratégia e o contexto de ampliação de mercado e suas implicações.
Estratégias de Trade Marketing 
81
O sucesso da Chilli Beans atraiu rivais poderosos
23/04/2014
Caito Maia, dono da Chilli Beans, foi o 
primeiro a ganhar dinheiro de verdade com 
óculos de sol no país. Mas seu sucesso 
atraiu a concorrência estrangeira — que 
hoje tenta esmagá-lo
 Caito Maia, da Chilli Beans: é duro 
competir com Ray-Bans em dez vezes de 
29 reais.
São Paulo - Em 1997, quando o roqueiro fracassado Caito Maia fundou a Chilli 
Beans, vender óculos de sol para a classe média brasileira era coisa de camelô. 
Como sua banda, a Las Chicas Tienen Fuego, teimava em não emplacar, Maia 
decidiu ganhar