EC1 - EToys

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UFERSA - Campus Angicos Rua Gamaliel Martins Bezerra, s/n. Alto da Alegria - Angicos, RN. CEP: 59515000 | (84) 35312027 - http://www.ufersa.edu.br 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO 
Centro Multidisciplinar de Angicos 
Departamento de Engenharias 
Curso de Engenharia de Produção 
Disciplina: Logística e Gestão de Redes de Suprimentos I 
 
CASE ETOYS 
A logística é seguramente um dos elementos-chave no sucesso ou fracasso de um empreendimento do tipo B2C na 
Internet. Este case ilustra bem isso, e envolve uma empresa fundada em 1997 no auge da explosão ponto-com da 104 
Nasdaq, e que faliu fragorosamente em março de 2001. 
 
O Contexto de Atuação da eToys 
 
A qualidade do serviço ao consumidor no comércio eletrônico se apoia em quatro pilares (Hallowell, 2002): 
 
 qualidade da navegação na Internet; 
 informações fornecidas ao internauta; 
 apoio ao consumidor, quando necessário; 
 processo logístico eficiente e eficaz. 
 
A análise do case da eToys mostra o fracasso de uma iniciativa que tinha tudo para dar certo, mas que acabou falindo por 
focalizar apenas os dois primeiros pontos indicados acima. O objetivo da empresa eToys era se tornar o melhor site 
comercial voltado à família nos Estados Unidos, especializando-se na venda de brinquedos, livros infantis, vídeos, CDs etc. 
Menos de quatro anos após sua entrada triunfal, quando a eToys acabou falindo em março de 2001, essa visão ambiciosa 
serviu apenas como uma amarga lição para muitos outros e-varejistas. 
 
Muitos varejistas que operam na Internet são empresas tradicionais, dispondo de uma rede de lojas, depósitos, serviços de 
entregas e especialmente experiência na área comercial. É o caso, por exemplo, de Lojas Americanas, Ponto Frio e 
Livrarias Saraiva, no Brasil, e Wal-Mart e livraria Barnes & Noble nos Estados Unidos. Mas há um certo grupo de empresas 
varejistas do tipo B2C que só opera na Internet, não mantendo lojas do tipo tijolo-e-argamassa, no jargão do setor, ou seja, 
o atendimento ao consumidor é feito exclusivamente através da Internet. É o caso da Amazon.com e eToys.com, nos 
Estados Unidos, e da Submarino.com.br, no Brasil. 
 
O comércio B2C veio para ficar, principalmente devido à maior facilidade e rapidez para o comprador nas operações de 
busca, de compra e de recebimento do produto adquirido. Livros, CDs, celulares, brinquedos e mesmo computadores são 
entregues na casa do cliente dentro de um prazo previamente estabelecido. Vejamos o contrário, um exemplo de uma 
consumidora que se dirige fisicamente a uma loja tijolo-e-argamassa. É época de Natal, e a consumidora deseja comprar 
alguns presentes, mas ainda tem uma série de questões a serem respondidas antes de finalizar a aquisição. Ao chegar à 
loja, verifica que o estacionamento está lotado, com uma fila de carros esperando vaga. Nossa compradora em potencial 
leva o automóvel para um estacionamento pago e tem de percorrer uma boa distância a pé para chegar à loja. 
 
O estabelecimento está cheio de gente, e a consumidora procura um atendente para fazer algumas indagações. Mas todos 
estão ocupados, atendendo outras pessoas, e pedem que espere. A mulher continua procurando e encontra um dos objetos 
de seu desejo na vitrine. Depois de muito esperar, um atendente lhe responde que é o último em estoque, mas já está 
vendido. A consumidora se conforma e vai atrás de outros produtos de sua lista. Na hora de pagar, a moça da caixa lhe diz 
que a operadora de seu cartão de crédito está fora do ar. E a compradora em potencial é obrigada a pagar em cheque, 
depois de várias tentativas de registro da compra através do cartão, por parte da atendente...Fazendo as compras na 
Internet tudo é mais fácil e rápido. Não é preciso sair de casa, os produtos lhe são entregues na data certa, o pagamento 
com cartão de crédito é tranquilo. Sim, mas não tanto. 
 
As empresas que operam sites de B2C gastam grandes importâncias de dinheiro para atualizar e melhorar sua imagem 
junto aos internautas. Grande parte do faturamento dessas empresas vai para o setor de marketing. Gastam somas 
expressivas com outros provedores para instalação de banners e links que veiculam propaganda de suas atividades e que 
dão acesso ao site da empresa. Mas nem sempre os serviços de logística, envolvendo processamento dos pedidos, entrega 
dos produtos e atendimento ao cliente, estão à altura. 
 
A partir de sua criação em 1997, em Los Angeles, Califórnia, a eToys.com cresceu rapidamente, aumentando seu quadro 
de funcionários de 13 pessoas para 235 durante o ano de 1998. Mas, simultaneamente com o aumento da popularidade 
junto aos consumidores, veio o aumento das despesas, e, no fim de 1998, depois de 14 meses de operação, a empresa 
tinha um déficit acumulado de 17,5 milhões de dólares. Em fevereiro de 1999, anunciou o plano de abrir o capital para 
conseguir, na bolsa de valores, mais recursos financeiros para suas atividades. 
 
Déficits de empresas desse tipo, nos primeiros anos de operação, são normalmente aceitos pelos investidores. Os analistas 
de mercado se apoiam no conceito de “escalabilidade”, já definida. Conforme enunciado anteriormente, a “escalabilidade” 
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representa o potencial de aumento do lucro da empresa à medida que o número de acessos ao site vai crescendo. Para 
empresas de elevada “escalabilidade”, perdas nos primeiros anos de operação podem ser compensadas de muito no futuro, 
e os investidores se apoiam nessa ideia. Já as empresas que comercializam produtos na Internet, o fator de “escalabilidade” 
também existe, mas é menor. Isso porque a comercialização de produtos envolve custosos estoques, pessoal no depósito 
para embalar e despachar os pedidos, transporte, atendimento aos clientes e diversas outras atividades logísticas, cujo 
custo cresce diretamente com a demanda. 
 
A eToys dedicou o ano de 1999 à expansão de suas atividades. Acelerou a implantação de um segundo depósito e adquiriu 
a empresa BabyCenter por mais de 150 milhões de dólares. Em agosto daquele ano assinou um acordo de marketing com 
a American Online. Em função desse acordo, a eToys se tornou a varejista líder de produtos infantis nos sites da AOL, 
comercializando brinquedos, livros, vídeos, além de outros produtos do gênero. Ainda naquele mês, tornou público o plano 
de expandir suas atividades para o Reino Unido, estabelecendo um depósito de distribuição em Swindon, perto de Londres. 
 
Os executivos da eToys planejaram diversas outras formas de ação para melhorar suas margens de lucro. Uma ideia era a 
de comercializar produtos de outras categorias com maiores margens, tais como artigos esportivos e roupas. Pensaram 
também em criar produtos de marca própria, que poderiam gerar lucros bem mais elevados. Mas esse esforço excessivo 
elevou sobremaneira os custos. Em 1999, 37% do faturamento foi despendido em propaganda. Os custos relacionados com 
atendimento ao cliente, processamento dos pedidos e despesas com cartões de crédito totalizaram outros 33%. Junto com 
Amazon e eBay, a eToys figurava como um dos sites mais visitados durante a época de Natal de 1999. Cerca de 1,5 milhão 
de consumidores utilizavam o site da eToys para suas compras. A empresa atingia assim o ponto mais alto na montanha-
russa de nossa analogia. 
 
Mas os investidores já começavam a perder a fé na atuação da empresa bem antes da crise da Nasdaq. Em janeiro de 
2000, a eToys indicou um prejuízo de 62,5 milhões de dólares para o quarto trimestre de 1999, muito alto quando 
comparado com um déficit de 8,2 milhões observado no mesmo período do ano anterior. As ações da empresa, que 
atingiram o valor unitário de US$84,35 em outubro de 1999, caíram para US$26,25 no início de janeiro, chegando a 
US$13,06 por ação pouco depois. Para acalmar os investidores, a eToys agiu agressivamente em 2000. 
 
Anunciou planos de abrir seu site para propaganda de terceiros,eliminou a terceirização dos serviços de logística e, em 
junho, conseguiu levantar 100 milhões de dólares no mercado financeiro para capitalizar a empresa. Mas, em novembro do 
ano 2000, as ações da eToys caíram para um valor de apenas US$2,56 quando os analistas previram que a empresa não 
iria conseguir lucro positivo até 2004, um prazo dois anos além do prometido por seus executivos. No entanto, os 
administradores da eToys tinham a esperança de retomar seu nível de crescimento nas festas de Natal de 2000. Mas de 
nada adiantaram seus esforços. No dia 15 de dezembro de 2000, a empresa anunciou que iria reduzir drasticamente seu 
quadro de funcionários para compensar os prejuízos ocorridos no trimestre anterior. Em janeiro de 2001, 700 funcionários 
da eToys já haviam sido dispensados, o que representava 70% de sua força de trabalho. Na mesma ocasião, a divisão 
inglesa fechou suas portas. Pouco antes de falir, a empresa cancelou abruptamente as entregas de seus produtos no 
Canadá. 
 
Em fevereiro de 2001, os executivos da eToys comunicaram aos investidores que as ações da empresa haviam perdido 
totalmente seu valor de mercado e que iriam fechar suas portas em março. Subitamente, as ligações telefônicas passaram 
a ser atendidas por uma gravação e ninguém mais da firma podia ser contatado por telefone ou por outro meio. A eToys 
havia falido e atingia, nesse ponto, a curva mais baixa da montanha-russa de nossa analogia. 
 
Problemas Logísticos 
 
As empresas B2C gastam grandes somas de dinheiro em marketing e no desenvolvimento de seus sites, mas muitas vezes 
ignoram aspectos importantes de atendimento ao cliente e de solução dos problemas logísticos. Por exemplo, a Eve.com, 
um e-varejista norte-americano que vende produtos de beleza na Internet, tentou vender perfume, mas logo descobriu que 
esse tipo de produto era considerado “material perigoso” pelas autoridades. Para enviá-lo pelo operador logístico UPS era 
necessária uma licença especial. A licença levou meses para ser obtida, com impactos negativos nas operações. O setor de 
logística da empresa deveria ter participado dos planos comerciais da administração, tomando assim as providências 
cabíveis de licenciamento, com a devida antecedência. 
 
Muitas empresas B2C têm falhado, com frequência, nas entregas de seus produtos por ocasião das principais festas, 
principalmente a do Natal. Um levantamento feito pela eToys mostrou que 90% dos pedidos no mês de dezembro 
chegavam ao seu destino dentro do prazo estabelecido. Mas esse índice, aparentemente razoável, embora não ideal, 
mostrava, na verdade, que a empresa havia quebrado o compromisso com 10% dos clientes, que representavam, em 
termos absolutos, muitas famílias insatisfeitas. A difusão de rumores, principalmente os negativos, é muito rápida, e esses 
10% podem significar a destruição da credibilidade da empresa se nada for feito para eliminar os problemas logísticos 
observados na vida real. 
 
Mas havia ainda outro parâmetro nesse processo que complicava ainda mais a imagem da eToys. Um levantamento 
realizado por uma consultoria independente verificou que, de forma geral, as empresas B2C puras (isto é, que somente 
operam na Internet) tinham conseguido um nível médio de 65% de atendimento cem por cento correto nas entregas, contra 
um índice de 80%para os varejistas do tipo tijolo e argamassa. Esse resultado comparativo foi considerado indesculpável 
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pelos analistas, e suas opiniões acabaram se refletindo negativamente sobre os consumidores, através da mídia. Mas 
deixemos os próprios consumidores falarem por si próprios. 
 
O Wall Street Journal, na sua edição interativa de 30 de dezembro de 1999, publicou a seguinte queixa de uma 
consumidora (Hallowell, 2000) 
 
Minha experiência com a eToys foi um desastre. Uma amiga e eu 
fizemos juntas um pedido com o objetivo de reduzir o custo de 
despacho e transporte. Pedimos três itens, todos eles listados como 
“disponível em estoque”. Logo recebi um e-mail confirmando a 
transação. Alguns dias depois recebi outro e-mail dizendo que um dos 
itens estava em falta (mas eles haviam afirmado que tinham no 
estoque) e que eu precisava decidir o que fazer dentro de 72 horas 
ou, de acordo com a “lei federal”, meu pedido seria cancelado. Eu 
imediatamente respondi que desejava cancelar o pedido. Minha amiga 
foi a uma loja e comprou o item desejado (por um preço melhor). 
Vários dias depois o item que eu havia cancelado chegou pelo correio! 
Liguei para a eToys e me disseram que havia ocorrido um “problema 
no sistema”, o que fez com que meu e-mail fosse ignorado e 
ocasionando o envio do brinquedo por engano. Uma outra amiga 
minha teve exatamente a mesma experiência... 
 
O mesmo Wall Street Journal, na edição de 13 de dezembro de 1999, relatou a reclamação de Melissa Cicci, de 41 anos, 
mãe de duas crianças (Hallowell, 2000): 
 
A Sra. Melissa Cicci procurou o avião da Barbie em todas as lojas e 
finalmente o encontrou no site da eToys. Um pouco antes do dia de 
Ações de Graças de 1999, ela fez seu pedido. O site da eToys lhe 
sugeriu que comprasse também as pilhas para o brinquedo, e ela assim 
o fez. Mas alguns dias depois a Sra. Cicci recebeu más notícias: a 
eToys dizia que havia despachado as pilhas, mas que o avião estava em 
falta e seria enviado tão logo a empresa recebesse nova remessa do 
produto. As baterias foram logo entregues pelo Correio Expresso. 
“Assim, eu tive que pagar 3 dólares para cobrir o custo de despacho e 
transporte, quando as pilhas custaram 2,98 dólares”, 
ela disse. A Sra. Cicci enviou então um e-mail para a empresa reclamando da 
situação e argumentando que o site indicava que o avião estava 
disponível quando ela fez o pedido. Mas não obteve resposta. Depois 
de mais duas mensagens por e-mail e três ligações telefônicas para o 
serviço de atendimento ao consumidor, lhe disseram que o brinquedo 
lhe seria enviado e que ela seria ressarcida pelo custo da remessa das 
pilhas. O avião da Barbie foi finalmente entregue pela FedEx 19 dias 
depois que a Sra. Cicci fez o pedido. 
 
A leitura dessas duas reclamações mostra algumas deficiências sérias na logística da empresa. Em primeiro lugar, o 
sistema de informação sobre níveis de estoque, de todos os setores da firma, deve ser único e deve ser atualizado real 
time, isto é, instantaneamente quando é feita uma operação qualquer. 
 
Por exemplo, quando o comprador clica com o mouse adquirindo um determinado produto, o sistema computacional deve 
alocar imediatamente o item para aquele pedido em todas as bases de dados da empresa. Se os pedidos forem arquivados 
numa base de dados do setor de vendas, por exemplo, sendo posteriormente transferidos em batch (lotes) para o 
computador do depósito, pode ocorrer que outros clientes, que já entraram no sistema através de outros canais, tenha 
bloqueado a disponibilidade do item. Assim, o cliente, que entrou no sistema depois, pode ficar sem o produto.O ideal é ter 
um sistema de informação único, centralizado, ao qual todas as operações devem ficar interligadas real time. Por aí se 
percebe quão importante é dispor de um sistema atualizado e eficaz de tecnologia de informação. Mas pode também 
ocorrer a situação contrária. 
 
O encarregado do depósito recebe do fornecedor um lote de um determinado produto, o qual é fisicamente colocado no 
estoque, mas as informações são deixadas para serem cadastradas mais tarde, podendo ocorrer no dia seguinte ou mesmo 
dois ou três dias depois. Isso costuma acontecer em períodos de pico, quando há sobrecarga de trabalho no armazém, e o 
gerente acaba alocando o funcionário para outras tarefas antes que tenha tempo para digitar as informações da remessa 
recém-chegada. O consumidor, ao acessar o site, recebe a informação de que o produto está em falta, quando, na verdade, 
está disponível no estoque. Problemas desse tiposão evitados com RFID (identificação por radiofrequência). Essa 
tecnologia permite que as informações sejam lidas e transferidas para o computador no instante do recebimento das 
mercadorias, sem maiores esforços e atualizando imediatamente no computador o nível de estoque. 
 
Outro aspecto importante a ressaltar é o efeito negativo das reclamações dos consumidores no desempenho logístico da 
empresa. O grande segredo do comércio através da Internet é a redução da mão de obra especializada. No comércio do 
tipo tijolo-e-argamassa são necessários vendedores especializados em todas as lojas, atendentes nos caixas, gerentes, 
pessoal para decorar, arrumar e limpar o estabelecimento, vigilantes e muitos outros. No esquema B2C os custos 
correspondentes a esse pessoal são quase totalmente eliminados. Mas, quando o sistema logístico é falho, o número de e-
mails e de ligações telefônicas de clientes insatisfeitos cresce exponencialmente. E a dificuldade não está em somente ouvir 
as reclamações. O problema mais sério ocorre posteriormente à ligação, quando a queixa é transmitida ao setor 
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competente e algo concreto precisa ser realizado em resposta à queixa do consumidor. Quando o sistema logístico é falho, 
ocorre muitas vezes um pingue-pongue na troca de informações dentro da empresa e entre os funcionários do setor de 
atendimento e o cliente insatisfeito, levando ao desgaste da imagem da organização e à elevação excessiva dos custos. 
Assim, a eToys deveria ter resolvido eficazmente seus problemas logísticos, pois simplesmente o aumento do corpo de 
funcionários do setor de atendimento ao consumidor não só não resolvia o problema como agravava exageradamente os 
custos. 
 
Um outro fator que se reflete no desempenho logístico da empresa é a experiência anterior nesse tipo de atividade. As lojas 
tradicionais do tipo tijolo-e-argamassa, quando decidem atuar também na Internet, trazem consigo toda a experiência 
logística obtida durante os anos que operaram de forma tradicional. Essa experiência relevante inclui normalmente 
administração de estoques, compras, distribuição física, transporte, atendimento ao cliente etc., o que lhes dá uma certa 
vantagem quando vão operar na Web. Já vimos que o fator de “escalabilidade” é muito importante nos empreendimentos 
ligados à Internet. O nível de “escalabilidade” é alto para serviços envolvendo apenas troca de informação. Já para as 
empresas que comercializam produtos físicos na Internet, o fator de “escalabilidade” também existe, mas é bem menor. Isso 
porque os custos logísticos são elevados e dependem muito de soluções racionais, otimizadas, o que nem sempre é 
conseguido por e-varejistas puros. 
 
Uma solução adotada pela eToys no início de suas atividades foi terceirizar todas as operações logísticas, incluindo controle 
de estoques, tratamento dos pedidos, despacho, transporte etc. Outras empresas desse tipo seguiram o mesmo caminho. 
Mas isso, nas palavras de um executivo do setor, é “dançar com o diabo”. A razão dessa afirmação é a ocorrência de um 
conflito de interesses entre o operador logístico e o e-varejista: o primeiro procurando reduzir seus custos de forma a 
aumentar o lucro, e o segundo desejando continuamente adicionar maiores recursos e maior valor ao sistema. 
 
Na verdade, a terceirização é uma tendência atual na logística. Mas, para contratar bem, é necessário que o contratante 
domine satisfatoriamente o processo, possuindo know-how adequado das operações logísticas. É o que ocorre com boa 
parte das empresas líderes do tipo tijolo-e-argamassa, que, ao ampliar sua atividades para a Internet, já possuem um 
sistema logístico devidamente testado. E, algumas vezes, esse sistema logístico já foi terceirizado, mas continua sendo 
monitorado e avaliado de perto pela empresa contratante. Quando percebeu as dificuldades em resolver satisfatoriamente 
seus problemas logísticos, a eToys decidiu desfazer o acordo com a Fingerhut, uma subsidiária da Federated Department 
Stores, e implantar um sistema logístico próprio. Assim, resolveu instalar um depósito com cerca de 40.000 m2 no estado 
da Virgínia e duplicar a área coberta do centro de distribuição no Sul da Califórnia. Mas os problemas financeiros 
acumulados e a inexperiência nas operações logísticas, que se refletiu negativamente no nível de serviço inadequado ao 
consumidor, pesaram mais fortemente, levando a empresa à falência. 
 
A eToys Hoje 
 
A falência da eToys não impediu que continuasse a funcionar na Internet. Digite www.etoys.com e você vai ver que ela 
ainda está lá. No início era uma pequena empresa na Internet denominada Brainplay.com. Em 1999, suas operações 
chamaram a atenção de varejistas de porte e acabaram formando uma joint venture com a Consolidated Stores, que 
possuía uma subsidiária chamada KB Toys. Juntos lançaram a KBtoys.com na Internet em junho de 1999. No Natal daquele 
ano, a nova empresa foi classificada como o 12o site do setor mais visitado nos Estados Unidos. E o Wall Street Journal 
classificou a empresa como o melhor varejista de brinquedos do ano. 
 
Em 2001 adquiriram a maior parte dos ativos da falida eToys, incluindo seu depósito principal, na Virginia. Em maio de 2004 
foi formada a eToys Direct, separando-se da KBtoys.com, e logo se expandindo através da aquisição de boa parte do 
acervo da My Twinn Doll Company e, em 2005, adquirindo a Silvestri, Inc., especializada no comércio por atacado de 
artigos de presentes, acessórios para decoração do lar e outros produtos do gênero. 
 
A eToys Direct opera hoje em paralelo com os sites eToys.com, MyTwinn.com e KBtoys.com, vendendo brinquedos, jogos 
eletrônicos e presentes, ao que parece, com boa aceitação por parte dos consumidores e sem problemas financeiros. 
Assim, a eToys, que subiu e desceu vertiginosamente na montanha-russa do comércio eletrônico, acabou atingindo um 
patamar estável. 
 
 
Questões Propostas 
 
1. Uma empresa que vende produtos na Internet, por exemplo, brinquedos como a eToys.com, pode oferecer 
teoricamente melhores preços para seus consumidores, quando comparados com os das lojas tijolo-e-argamassa. 
Por quê? 
2. Faça um resumo das falhas da eToys no que se refere aos pontos identificados como os quatro pilares da 
qualidade do serviço ao consumidor, no B2C. 
3. Faça uma comparação entre duas situações: (a) uma empresa varejista do tipo tijolo-e-argamassa com vários anos 
no mercado e que decide operar também na Internet, como, por exemplo, a Ponto Frio; e (b) uma empresa que 
nunca operou no varejo e decide entrar nesse setor operando somente na Internet, como, por exemplo, a 
Submarino.com. Que vantagens e desvantagens você identifica em ambas as situações? Quais os principais 
problemas logísticos que podem ser enfrentados em cada caso e como solucioná-los? 
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4. Uma empresa tem um site na Internet para vender somente bilhetes eletrônicos de empresas aéreas, fazendo a 
reserva do voo, cobrando o valor por meio de cartão de crédito e enviando o tíquete eletrônico ao consumidor, por 
e-mail. Uma outra empresa vende entradas de teatro, de cinema e de jogos esportivos pela Internet e os entrega na 
casa do comprador. Qual das duas empresas tem maior nível de “escalabilidade” e por quê? 
5. Por que, na sua opinião, muitos empreendedores que criam empresas B2C puras, como a eToys.com, 
frequentemente evitam investir diretamente em logística, preferindo deixar esse tipo de atividade a cargo de 
terceiros? 
6. É muito comum, no mercado, uma empresa bem-sucedida comprar os ativos de uma firma que faliu, pois isso lhe 
dá oportunidade de adquirir equipamentos e instalações por um bom preço, muitas vezes de boa qualidade e bem 
localizados. Mas a eToys Direct não somente comprouos ativos da eToys, como também adotou o seu nome. 
Tendo sido um caso rumoroso de ascensão e queda (a montanha-russa de nossa analogia), com bastante 
repercussão na mídia e no mercado, não lhe parece que omais lógico seria mudar o nome, de forma a acelerar o 
esquecimento do ocorrido? Por que, na sua opinião, a eToys Direct decidiu manter o nome da eToys em seu site?