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Tomada de Decisão
nas Organizações
Administração Geral – Professor: Vinícius Bastos
• A tomada de decisão é um processo responsável pela escolha da 
melhor solução para um problema ou oportunidade. Dependendo do 
contexto, o processo decisório é considerado difícil e uma vez feito 
poderá ocasionar em consequências positivas ou negativas.*
A tomada de decisões está relacionada, muitas vezes, com os nossos 
valores e, também, com parte daquilo que conhecemos ou do que 
experimentamos. Sempre, o ser humano teve que decidir, ora por 
questões complexas, ora mais simples. E, conforme o contexto, dar a 
devida importância ou não para saber qual medida tomar.*
A partir de vários conhecimentos e experiências, o processo decisório pode 
ser um facilitador na tomada de decisões. A palavra decisão, vem do 
latim dis caedere “dis”, parar, interromper, fora e "caedere" cindir, cortar, 
cujo significado é “deixar fluir” ou "cortar fora". Ao decidir, retiramos algo 
que está nos atrapalhando e ficamos com o que é importante. 
Atualmente, com a globalização, as decisões humanas receberam um novo 
pensamento, um pensar de forma geral, utilizando a informação e a 
comunicação para facilitar o processo.
• Atores do Processo Decisório
Todas as atividades que envolvem o planejamento precisam passar por um 
processo cuidadoso. Nos ambientes organizacionais existem várias atividades 
em que o gestor deve tomar as decisões corretas, ao longo do processo. O 
indivíduo responsável por tomar decisões pode ser um governador, o 
presidente da organização, um diretor técnico de uma escola, ou grupos, 
como entidades, conselhos de ministros, comitês, juri, etc. Estes são 
conhecidos como os atores do processo decisório que irão avaliar e se basear
nos valores do sistema que está inserido.*
Juntamente com os atores estão todos aqueles que sofrem as consequências 
das decisões. Tanto para organizações públicas, quanto para privadas existem 
processos que envolvem o planejamento de projetos que necessitam do 
processo decisório para evitar possíveis problemas futuros e garantir a eficácia 
na decisão.
• Etapas do Processo Decisório*
Em Administração, Herbert Simon, um economista americano, foi um dos 
precursores da Teoria das Decisões. Sua teoria foi capaz de explicar sobre 
o comportamento humano dentro das organizações, no livro ‘‘O 
Comportamento Administrativo’’. 
Ele enfatizou também que, as organizações são sistemas de decisões e de acordo 
com a Teoria Comportamental, cada funcionário dentro de uma organização 
participa da tomada de decisões individuais sobre determinado assunto na 
empresa, sempre considerando os critérios racionais e buscando resultados 
futuros.*
Existem teóricos que se baseiam na tomada de decisão por várias perspectivas, mas 
conforme os estudos de diversos autores sobre o tema, as organizações seguem os 
seguintes passos:
-Expor o problema;
-Fazer um esqueleto do problema e relacionar suas partes, afim de construir 
um modelo;
-Montar o problema de forma técnica;
-Fazer uma simulação ou teste do modelo e as possíveis soluções;
-Determinar e delimitar uma forma de controle sobre a situação;
-Colocar em prática a melhor solução dentro da organização.
Os teóricos Koontz e O`Donnell, entendem a tomada de decisões como 
parte do planejamento administrativo.
Já Chiavenato delimita e explica que o processo decisório deve ser o foco 
do administrador. A cada dia as teorias sobre o processo decisório 
evoluem e novas perspectivas surgem para descobrir o melhor método 
para a tomada de decisões.
De acordo com o “pai” da tomada de decisões, Simon define decisão
como um processo de análise e escolha das alternativas que uma pessoa 
poderá definir, sendo parte do processo administrativo a tomada de 
decisões. Assim, nesse processo existem os seguintes elementos:*
• Tomador de decisões – aquele que decide ou escolhe um conjunto de 
alternativas para a ação;
» Objetivos – que o tomador de decisões quer alcançar;
» Preferências – critérios usados na hora da escolha;
» Estratégia – planos de ação utilizados para atingir determinados 
objetivos, dependendo dos recursos que possui;
» Situação – compreensão do contexto e do ambiente que irá ser atingido 
pela sua decisão;
» Resultado – consequência da estratégia utilizada pelo tomador de 
decisões.
• Modelos de Tomada de Decisões
Os modelos organizacionais que envolvem a tomada de decisões são 
importantes para entender quais suas características principais e quais 
poderão se adaptar numa possível resolução de problema. Veja alguns 
deles:
-Modelo Racional de Decisão
Também conhecido como Modelo Decisório Racional da Economia 
Clássica ou Burocrático é considerado o primeiro modelo de processo 
decisório e é caracterizado por elevar os objetivos da organização como 
um todo, levando em consideração as alternativas para atingir esses 
objetivos. Esse modelo é baseado num raciocínio técnico, em que o 
tomador de decisão se baseavam na lógica e na objetividade para a 
resolução de problemas.
É muito criticado por acreditar que o tomador de decisões possui toda a 
informação necessária para resolver o problema. As etapas desse modelo 
seriam: 
1) Identificar e definir o problema; 
2) Identificar as possíveis soluções; 
3) Selecionar e aplicar a solução escolhida.
-Modelo da Racionalidade Limitada ou de Carnegie
É caracterizado pelo critério de que: não é possível conhecer todas as 
possibilidades para tomar uma decisão, por falta de recursos, 
informações e análise das mesmas. Esse modelo defende a tese de 
Herbert Simon, que a racionalidade é baseada no tomador de decisões e 
não existe uma racionalidade superior. Segundo o autor, as organizações 
são um sistema de decisões e cada indivíduo faz parte do processo de
tomada de decisões.
Esse modelo entra em contradição com o modelo Decisório Racional da 
Economia Clássica ou Burocrático que se baseia em uma racionalidade 
absoluta. Esse modelo utiliza a racionalidade limitada e 
a heurística (fazer inovações imediatas para atingir metas).
• Modelo Incrementalista
É caracterizado pela praticidade e aliado a realidade que o cerca, esse 
modelo demonstra que o racionalismo é limitado e que é necessário 
focar nas informações essenciais para se resolver o problema.
Esse modelo foi criado por Lindblom e Quinn, em 1959, e mostra que 
não há somente uma decisão correta, mas várias outras que por meio de 
análises e testes podem se tornar a melhor decisão até alcançar o 
resultado esperado.
• Modelo Desestruturado
É caracterizado pela tomada de decisões estratégicas desestruturadas
que são provenientes de problemas desconhecidos e de difícil resolução. 
No início da tomada de decisões o problema é desconhecido. Não se 
conhece alternativas e nem soluções para a resolução. Assim, o processo 
decisório é um pouco turbulento e sofre alterações quando os gestores 
enfrentam dificuldades no processo e buscam uma alternativa que se 
encaixe no contexto. Esse modelo foi proposto por Mintzberg e é 
aplicado quando o problema está em uma situação de incerteza extrema.
• Modelo da Lata de Lixo
Conhecido também como Modelo da Decisão por Omissão é 
caracterizado pela tomada de decisões, na qual as soluções pensadas 
não são analisadas criteriosamente. Foi criado por Cohen, 
March e Olsen e, inicialmente, o problema não é analisado, mas as 
alternativas são delimitadas.
Esse modelo, segundo os autores, é utilizado em ambientes ambíguos, 
chamados de “anarquias organizadas”, assim a busca pelas soluções vem 
antes do problema existir, as pessoas buscam na “lata de lixo” os 
problemas para serem resolvidos.
• Modelo Comportamentalista
Caracterizado pela tomada de decisão mais adequada e baseada no 
comportamento dos indivíduos dentro das organizações, os gestores devem 
prever o impacto de suas decisões sobre os indivíduos para evitar conflitos
com os mesmos.
Algumas das características do modelo de Carnegie se encontram nesse 
modelo, como: 
1) As informações não são totalmente corretas;2) São limitadas; 
3) Algumas alternativas são desconhecidas; e 
4) O tomador de decisões deve escolher a alternativa mais aceitável.
Nesse modelo o indivíduo é visto como homem administrativo, sendo que 
cada pessoa deve decidir, em todas as áreas da organização e essa decisão irá 
gerar ações ou comportamentos diferenciados.
• Processo Decisório e Resolução de Problemas *
Decisão é a escolha entre alternativas ou possibilidades, efetuada quando o 
gestor se depara com uma situação-problema, visando à sua solução ou ao 
aproveitamento de oportunidades, em prol da maior eficiência organizacional. 
(CASSARO, 1999; MAXIMIANO, 2004)*
O processo decisório, por sua vez, é assim conceituado: O processo de tomada 
de decisão pode ser definido como o conjunto de ações e fatores dinâmicos
que têm início com a identificação de um problema desencadeador de uma 
ação e termina com a escolha específica de uma determinada ação. 
(MINTZBERG; RAISINGHANI; THÉORÊT, 1976).
O processo decisório é por vezes entendido como o ato de administrar em si 
(SIMON, 1972). Ao estudar o modo como o gestor lida com o seu ambiente, 
delineando situações passíveis de serem moldadas e melhoradas por meio de 
sua interferência, vem ao encontro da melhor compreensão do trabalho 
gerencial e do desenvolvimento do trabalho do administrador.
• Tipos de decisão:
De modo geral, a literatura da área é pacífica em apontar dois tipos 
principais de decisão, moldados de acordo com as especificidades da 
situação problema a ser enfrentada. Falamos, então, das 
decisões, programadas (estruturadas) e das não-programadas (não-
estruturadas), assim descritas:
• Decisões Programadas (Estruturadas) - São inerentes aos “problemas
que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e 
repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos. 
Assim, estas decisões são sempre semelhantes” (MORITZ; PEREIRA, 
2006, p. 81). O processo de pagamento de uma fatura a um fornecedor 
é possivelmente um bom exemplo de decisão programada. Trata-se de 
uma ação rotineira, na qual as variáveis são usualmente bem 
conhecidas, havendo muitos precedentes na organização.*
• Decisões Não-Programadas (Não-Estruturadas) - “destinam-se àqueles 
problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, 
tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou 
rotineiros” (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 81). Em geral, há um caráter de 
ineditismo que reveste as decisões não-estruturadas ou, ainda, de rara 
ocorrência, havendo, assim, uma lacuna de precedentes que possam servir 
de base para estas decisões.
Em geral, as decisões não-programadas demandam uma maior 
capacidade de análise e de posicionamento do gestor. Como 
exemplos, podemos citar as decisões afetas à fusão de empresas, à 
definição de objetivos estratégicos, à busca por alternativas de 
financiamento etc.
• Categorias de Tipos de Decisão:
1) Em função do nível hierárquico:
• Decisões Estratégicas: são as decisões tomadas essencialmente pela cúpula 
organizacional, afetando toda a organização. Geralmente trazem visam à 
consecução de objetivos definidos em longo prazo. São marcadas, usualmente, 
pela incerteza, aproximando-se de definições não-programadas;
• Decisões Táticas (ou administrativas): normalmente tomadas no nível de 
gestores intermediários na organização, referem-se aos meios que dão o 
suporte necessário às decisões estratégicas, provendo a ligação necessária 
entre o estratégico e o operacional;
• Decisões Operacionais: tomadas, comumente, no nível dos grupos 
operacionais de trabalho, destinam-se a lidar com problemas de rotina, 
visando à execução de atividades.
• Em função do grau de participação das pessoas no processo:
• Decisões Individuais: são tomadas pelo gerente, sem a participação
efetiva do grupo por ele gerenciado. Podem ser unilaterais, quando a 
decisão é tomada sem nenhuma consulta (geralmente em face de 
situações de emergência), ou consultiva, quando há falta de informações 
ou significativo grau de incerteza (mas a decisão em si é tomada apenas 
pelo gerente);
• Decisões Coletivas: são tomadas pelo grupo. Podem ser de duas formas: 
com e sem a participação do gerente. Neste último caso, a decisão 
participativa é inerente a grupos ou equipes autogeridas, com relação às 
quais houve delegação da tomada de decisão.
3) Em função do resultado almejado:
• Decisões Satisfatórias: são decisões tomadas sem que todo o contexto seja 
considerado, aceitando-se “a primeira solução que aparece”. Pode ser 
motivada por falta de tempo ou de informação, por exemplo. Seria o caso da 
compra de um produto com base unicamente no preço, sem a ponderação 
sobre critérios de qualidade (MAXIMIANO, 2000);
• Decisões Otimizadas: procura-se uma solução média, que atenda um 
determinado número de critérios. Seria o caso, por exemplo, da decisão pela 
compra de um produto que demonstre certo equilíbrio entre qualidade e 
preço (MAXIMIANO, 2000);
• Decisões Maximizadas: busca-se o melhor resultado possível, com o melhor 
custo-benefício. É o caso da compra do melhor produto, pelo menor preço 
(MAXIMIANO, 2000).
• Etapas do Processo Decisório:*
Vejamos como as principais características dessas etapas:
Sobral e Peci dividem o Processo de Tomada de Decisão nas seguintes etapas:
1) Análise e Identificação da Situação: trata-se de uma fase inicial de diagnóstico, 
aplicado tanto no que concerne às variáveis inseridas nos ambientes interno e 
externo da organização e que guardam relação com a situação-problema em estudo. 
Nesta etapa, oportunidades, ameaças, fraquezas e pontos fortes são identificados;
2) Desenvolvimento de Alternativas: a partir do diagnóstico da etapa anterior, parte-
se para o esboço de hipóteses acerca das linhas de ação passíveis de serem tomadas. 
Nem sempre um problema terá alternativas para sua solução. Neste caso, considera-
se que está, por si só, resolvido, pelo menos momentaneamente, já que há uma 
limitação do processo de decisão;
3) Comparação entre as Alternativas: as vantagens e as desvantagens de cada linha 
de ação são levantadas e, posteriormente, procede-se à comparação entre elas, 
visando à obtenção de uma visão mais acuradas das consequências quer poderão 
advir;
4) Classificação dos Riscos de cada Alternativa: trata-se de avaliar o grau 
de risco inerente a cada uma das linhas de ação já levantadas. Há de se 
ponderar acerca dos riscos sempre tendo como pano de fundo os 
objetivos a serem atingidos: por vezes grandes objetivos envolvem 
caminhos de grande risco;
5) Escolha da Melhor Alternativa: trata-se da decisão em si, em sentido 
estrito. De posse de todo o diagnóstico, das vantagens e das 
desvantagens das alternativas, bem como dos riscos envolvidos, é 
possível a escolha da linha de ação derradeira a ser tomada;
6) Execução e Avaliação: uma vez feita a opção por determinada 
alternativa, procede-se à sua execução, mantendo-se, contudo, um 
monitoramento constante, a fim de se efetuarem eventuais correções de 
rumo.
• É possível trabalhar o Processo Decisório de outra forma também, em 5 
etapas:
1ª ETAPA: RECONHECIMENTO/DEFINIÇÃO- Reconhecer um problema ou 
oportunidade;
2ª ETAPA: ELABORAÇÃO- Elaboração de alternativas de ação;
3ª ETAPA: PLANEJAMENTO- Avaliação das vantagens e desvantagens das 
alternativas;
4ª ETAPA: DECISÃO E IMPLEMENTAÇÃO- Selecionar a alternativa 
escolhida;
5ª ETAPA: CONTROLE - Avaliação dos resultados da decisão.
• Já para Chiavenato, o Processo Decisório tem sete etapas:
1) Percepção da situação que envolve algum problema
2) Análise e definição do problema
3) Definição dos objetivos
4) Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação
5) Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos
6) Avaliação e comparação das alternativas
7) Implementação da alternativa escolhida
• Modelos Racionais e Intuitivos do Processo Decisório:*
Para Maximiano (2000), a depender da quantidade de informação e de 
opiniãoenvolvida na tomada de decisão, o processo decisório pode 
tender a ser Racional ou Intuitivo.
• Ferramentas do Processo Decisório *
• Pesquisas Automatizadas
Realizar pesquisas pode te ajudar a conhecer melhor o seu público, o mercado
em que a sua empresa atua ou até mesmo os seus funcionários e os processos 
internos. Com a ajuda da tecnologia, você pode elaborar pesquisas e obter 
dados confiáveis e que orientarão as suas estratégias de negócio.
• Princípio de Pareto 
A Análise de Pareto é feita sobre um gráfico de colunas que indica e ordena a 
frequência de determinadas ocorrências. A ideia é a seguinte: 80% das 
consequências advêm de 20% das causas.
O objetivo é identificar os problemas que são, de fato, prejudiciais para a 
empresa e listá-los em ordem de importância. Assim, é possível concentrar os 
esforços nos mais graves e solucioná-los de maneira mais eficiente.
• Diagramas
- São uma excelente forma de entender a dinâmica de um determinado 
processo;
-Podem ser simples e intuitivos, mas também bastante extensos e detalhados. 
De toda forma, só o exercício de estruturar um diagrama completo do objeto a 
ser estudado já traz um bom conhecimento do cenário;
-Ao identificar cada recurso, atividade e resultado proporcionado, falhas e 
situações de falta de controle se tornam mais óbvias.
• Diagrama de Ishikawa
Um diagrama que merece uma atenção especial como uma das ferramentas 
para tomada de decisão mais utilizadas no controle de qualidade é o Diagrama 
de Ishikawa, também conhecido como Espinha de Peixe, de Causa e Efeito ou 
ainda 6M.
Ele tem uma ótima aplicação voltada para análise e definição de ações
corretivas em processos.
• FLUXOGRAMAS
- Um pouco diferente dos diagramas, os fluxogramas são voltados para 
mapeamento e otimização de processos. Tudo isso a partira da identificação 
de gargalos.
- Se você ainda não sabe como, quanto e onde investir no seu processo 
produtivo, comercial, de logística ou qualquer outro, tente traduzir esta rotina 
de trabalho em um fluxograma bem detalhado;
- Par uma linha mais longa de produção a ser analisada, separe as fases por 
etapas até mapear todo o processo. Utilizando números reais para cada parte, 
vai ficar evidente onde o ritmo diminui e é neste ponto (gargalo) que você 
deve dedicar mais atenção;
- Depois de fazer alguns ajustes, teste novamente e vá refinando o 
procedimento até chegar em um nível que seja satisfatório para os seus 
padrões;
• Brainstorming 
Opera com base em 2 princípios: 
- Suspensão do julgamento; 
- Reação em cadeia; 
- Processo de interação entre pessoas para geração de sugestões sem críticas;
- Processo termina quando há um número suficiente de ideias ou o fluxo de ideias 
acaba; 
- As ideias geradas serão analisadas posteriormente. 
• Brainwriting
É a técnica criativa que provê uma forma eficaz e simples para coletar ideias 
inovadoras, onde um grupo de pessoas registram por escrito possíveis formas de 
como resolver um problema, desenvolver um projeto ou melhorar uma situação 
existente. Também conhecida como Método 6-3-5, esta prática, desenvolvida pelo 
professor alemão Bernd Rohrbach, tem como alvo gerar 108 ideias em apenas meia 
hora e, assim como o Brainstorming, a qualidade das ideias, pelo menos no início do 
processo, não é o mais importante.
• Árvore de Decisões 
- Técnica de representação gráfica na qual as alternativas são 
identificadas como ramos de uma árvore;
- Auxilia a visualização das possibilidades; 
- Uma das grandes vantagens da árvore de decisão é a possibilidade de 
transformação ou decomposição de um problema complexo em diversos 
subproblemas mais simples;
- O desenho da árvore ajuda a organizar o raciocínio, mas não aponta a 
decisão a ser tomada. 
• Matriz de Decisão
A matriz de decisão funciona como uma análise de critério que visa identificar 
pontos fortes e fracos de cada objetivo. Sua aplicação é bem simples. Veja:
• Monte uma tabela com 5 colunas.
• Na primeira coluna, liste as principais ideias que você tem para o seu 
negócio.
• Nas colunas seguintes, coloque os seguintes critérios de avaliação: Impacto, 
Lucro, Visão e Esforço.
• Para cada ideia, determine uma pontuação de 1 a 5 em cada um dos 
critérios.
• Faça a soma dos critérios Impacto, Lucro e Visão de cada ideia e depois 
subtraia o resultado pela pontuação do critério Esforço.
• No final, a ideia com maior pontuação receberá dedicação prioritária.
• Análise de Cenários
Ferramenta de gestão que permite que estratégias sejam estabelecidas, 
considerando-se um contexto futuro. Existem dois modelos básicos de 
desenvolvimento de cenários: abordagem projetiva, que busca explicar o 
futuro estudando o padrão de comportamento passado, por meio de 
modelos determinísticos e quantitativos em que se avalia somente os 
fatores já conhecidos; e o prospectivo, que considera diferentes
possibilidades de futuro, todos eles apresentando diferentes 
probabilidades de ocorrer.
• Análise SWOT
Utilizada para fazer análise de ambiente (interno e externo). Analisa as 
Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades 
(Opportunities) e Ameaças (Threats).
• Matriz GUT
Prioriza os problemas a serem resolvidos, considerando três fatores: a 
Gravidade, a Urgência e a Tendência do problema. 
- A gravidade está associada ao impacto do problema e seus efeitos a 
longo prazo, caso ele venha a acontecer;
- Já a urgência é o tempo disponível ou até mesmo necessário para 
resolver o problema;
- E por fim, é medido o quanto o problema tende ou não a se agravar.
- A cada problema listado, atribui-se uma pontuação de 1 a 5 indicando o 
grau de prioridade. A Matriz GUT é muito fácil de utilizar e os resultados 
são bem eficazes.
• Ponderação de critérios 
- Avaliação de alternativas sempre é feita por meio de critérios; 
- Os critérios são indicadores de importância que possibilitam a avaliação de 
alternativas de forma objetiva; 
- Cada critério apresenta um grau de importância (peso); 
- Os critérios refletem os valores do tomador de decisão.
• Matriz de Eisenhower
- Para finalizar a nossa lista de ferramentas para tomada de decisão, temos a 
Matriz Eisenhower. Ela também serve para priorizar tarefas.
- A ideia é dispor todas as tarefas em 4 quadrantes divididos em dois eixos: 
Importância e Urgência;
- Cada quadrante terá um comando: Fazer agora, Agendar, Delegar ou Eliminar.
• Fatores que Afetam a Decisão
Esse é um tópico bastante lógico. Na hora da prova, usando bom senso, você matará a questão. 
Seguem uma lista de alguns fatores que afetam uma decisão:
- Certeza
É o melhor dos mundos. Certeza é a condição sob a qual os indivíduos estão completamente 
informados acerca do problema, em que as soluções alternativas são obvias e os resultados 
prováveis de cada solução são claros. Esta condição significa que o problema e as soluções e 
alternativas são conhecidas e bem definidas.
- Risco
É o meio termo. Trabalhamos com probabilidades. Risco é uma condição sob a qual os indivíduos 
podem definir um problema, especificar a probabilidade de certos acontecimentos, identificar 
soluções alternativas e formular a probabilidade de cada solução levar aos resultados desejados.
- Incerteza
É o pior dos mundos. É a condição sob a qual um indivíduo não tem a informação necessária para 
atribuir probabilidades para os resultados das soluções alternativas. É possível que o indivíduo 
não seja capaz de definir o problema, quanto mais identificar soluções alternativas e possíveis 
resultados. A incerteza frequentemente sugere que o problema e as soluções alternativas são 
ambos ambíguos e altamente incomuns.