Unidade 3 - teoria e simulaçao de negocios (1)

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Unidade 3 
Teoria e simulaçao de negocios 
Os metodos pert e cpm
Partindo do entendimento de que o planejamento é uma ação antecipada de uma rotina, o controle, dessa forma, é um confronto sistemático e periódico do planejado com o que foi realizado e a adoção de medidas corretivas correspondentes, se for o caso. Os elementos relacionados ao controle são também associados à organização burocrática do processo de produção ou ao sistema de informações que a gestão dispõe para atuar antes, caso seja verificada alguma falha no processo.
Em um processo produtivo, são triviais os problemas em atividades altamente repetitivas, pois a experiência dos operadores influencia em sua realização. Devido a essa experiência, são usadas expressões como “essa tarefa é realizada em dez minutos” quando deveria ser dito da seguinte maneira: “a duração dessa tarefa é de, aproximadamente, dez minutos”. Numa situação dessas, o problema está justamente no fato de o operador passar uma informação “perfeita” quando na verdade não é.
Uma situação representada da forma anterior é posta justamente para que possamos perceber onde estão se originando algumas falhas que, mais adiante em um processo produtivo, influenciam de forma direta o processo de tomada de decisão. Partindo do pressuposto de que uma empresa saiba o que, como, quando e quanto produzir, fica a falha no controle do tempo de produção, pois os dez minutos da tarefa dificilmente serão exatos em todo o processo, podendo vir a adiantar ou atrasar.
Esse tipo de problema no controle é identificado justamente quando se tenta controlar o desconhecido, ou seja, fazendo uso de informações imperfeitas, como a do tempo de alguma tarefa. A não identificação do tempo de cada tarefa prejudica também os recursos que a ela estarão disponíveis e, portanto, apesar a experiência dos operadores, são passadas informações imperfeitas para o planejamento e controle de tempo e recursos.
Dessa forma, desperta-se a atenção para três aspectos:
· Custo real do projeto, visto que está vinculado de forma direta aos recursos disponíveis;
· Tempo total que será necessário para a execução, pois depende dos recursos e também da complexidade técnica;
· Excelência técnica da entrega total devido ao vínculo de recursos e tempo.
Para a solução de uma situação como essa, teoricamente, seria necessário isolar o custo (recursos), o tempo e a excelência técnica como variáveis independentes e procurar, então, soluções independentes. Dessa forma, são apresentadas ao nível de controle, aproximações que dizem respeito a custo e tempo, que são PERT/custo e PERT/tempo. Fala-se ainda em PERT/performance, com o objetivo de atender, especificamente, aos problemas de engenharia de projeto. A nível de planejamento, referente à variável custo, o CPM é uma solução de extraordinário valor.
É dado tanto valor para essas ferramentas que são utilizadas pela Nasa, pela Comissão de Energia Atômica e pelas Forças Armadas Americanas, no sentido de manterem uma maior vigilância no que se refere ao tempo e a dispêndios contratualmente estimados.
A título de curiosidade, o PERT (Project Evaluation and Review Technique) foi concebido por D. G. MALCOM, num projeto de pesquisa financiado pelo Escritório de Projetos Especiais da Marinha Americana, por volta de 1958. A aplicação dessa técnica, supostamente, foi a causa do programa Polaris. A partir disso, os benefícios de sua aplicação têm sido amplamente divulgados.
Por outro lado, o CPM (Critical Path Method) é resultado de estudos oriundos da pesquisa operacional. Iniciou-se por volta de 1956, com estudos de J. E. KELLEY, para a Du Pont.
Devido a um uso maior em trabalhos de planejamento, o CPM tem um campo menor de aplicação do que o PERT, que é usado mais para o controle dos recursos, tempo e excelência de projetos.
A atuação do CPM é realizada de forma determinística e a do PERT de forma probabilística, onde, para aplicação do CPM, temos a premissa de que se sabe como realizar determinado processo aliado ao tempo, em decorrência dos recursos (custos) disponíveis. Então, por ser um modelo determinístico, os tempos e recursos disponíveis devem sair exatamente como foram calculados, sem contar com variáveis que possam vir a ter relação com determinada execução de uma tarefa e, por isso, deve ser mais aplicado a projetos de pequeno porte.
Em relação ao PERT, são propostas incertezas ao realizar determinadas tarefas, as quais precisam ser alimentadas de informações de controle de forma constante para que seja possível a identificação de quaisquer falhas que se apresentem durante a execução de um projeto. Com as variáveis de uma tarefa ou projeto definidas, faz-se necessário que haja um sistema de informações capaz de transmitir os dados aos gestores, para que estes possam tomar as devidas decisões frente a um cenário de incerteza.
Aplicação dos métodos PERT e CPM
Em virtude do método PERT contar com incertezas para sua execução, é necessária a experiência de alguma pessoa que fará parte do processo. Essa experiência é necessária para que possam ser realizadas três estimativas: a otimista (O), a pessimista (P) e a mais provável (MP).
Essas três estimativas devem ser consideradas por um especialista da seguinte forma:
Otimista
o cenário onde tudo dará certo.
Pessimista
o cenário onde tudo dará errado.
Mais provável
o cenário razoável, nem tão bom e nem tão ruim.
Além dessas estimativas, o projeto deve ser dividido em uma sequência de tarefas que indicarão como ele será realizado, para que se possa fazer um mapeamento dos responsáveis e as atividades a serem executadas.
Podendo ser considerado como uma parte ou extensão da técnica PERT, o CPM é utilizado e traz uma série de benefícios, como a otimização da cadeia produtiva e a redução das pausas de manutenção.
Partindo do modelo, são organizadas tarefas ou atividades em forma de diagrama, permitindo a visualização da ligação entre cada etapa e suas dependências, com os símbolos a seguir:
Setas: tarefas que são utilizadas no projeto, organizadas por tempo de realização. Devemos nos atentar para o fato de que algumas podem ser realizadas simultaneamente ou terem uma relação de interdependência.
Setas pontilhadas: são as tarefas que dependem da realização de outras, ou até mesmo de adequação na programação.
Círculos: registram o ponto de transição entre as tarefas, ligando-as; podem ser chamados de nós ou eventos.
Essa técnica auxilia na identificação de possíveis gargalos, recursos, mão de obra necessária e prováveis problemas no projeto, bem como momentos de pausa onde podem ser realizadas manutenções e/ou trocas de turno.
Os principais benefícios do método CPM são:
· identificação de tarefas prioritárias;
· classificação da duração de tarefas;
· possibilidade de alterar tarefas, melhorando o fluxo;
· estimativa de fluxo de tarefas e gasto de tempo para execução;
· comparativo entre planejado e executado, por meio do diagrama.
Fórmula de cálculo PERT
Na fórmula do PERT é aplicado um peso maior para a estimativa mais provável, porém continuam sendo consideradas as estimativas pessimistas e otimistas:
PERT = (PESSIMISTA + 4 X MAIS PROVÁVEL + OTIMISTA)/6
Existe a possibilidade de alteração dos pesos entre as estimativas, desde que a soma não ultrapasse o total de 6.
Exemplificando:
· Estimativa otimista = 20 dias
· Estimativa pessimista = 35 dias
· Estimativa mais provável = 25 dias
PERT = (35 + 4 X 25 + 20)/6 = 25,83 dias
Ou seja, a estimativa para a execução da atividade é de 25,83 dias.
Podemos também calcular o desvio padrão dessa estimativa, ou seja, quanto ela pode variar para mais ou para menos. Para isso, usamos a fórmula:
DESVIO PADRÃO = (PESSIMISTA - OTIMISTA)/6 = 2,5 dias
Sendo assim, a atividade deverá ser executada em 25,83 dias, podendo variar em 2,5 dias para mais ou para menos.
Com a aplicação do método PERT, podemos melhorar os resultados de projetos e também facilitar a tomada de decisões, por meio dos seguintes benefícios:
· permite uma análise preditiva do projeto;
· aponta em forma de diagrama as incertezas do projeto;· ajuda na redução de custos e otimização dos recursos;
· permite ampla análise referente à duração da atividade;
· melhora a comunicação entre setores da empresa.
O uso desse método pode ser tanto para projetos quanto para outras atividades e, em alguns casos, pode ser aplicado apenas em momentos de risco, quando não há estimativa correta e a variação entre o pior e o melhor cenário é significativa.
Assim como visto anteriormente, o ato de tomar decisões acontece várias vezes ao longo do dia e, às vezes, nem notamos que isso acontece. Todos nós, seres humanos, estamos cercados de decisões a serem tomadas, independentemente da posição, idade ou circunstância. O simples fato de escolher o que comer já envolve um processo de tomada de decisão (GOMES; MOREIRA, 1998).
No momento em que passamos a ter que tomar decisões em ambientes complexos, começamos a ter uma maior dificuldade, pois neles podem estar envolvidos vários agentes de decisão, dados imprecisos e múltiplos critérios. Além disso, podem ser apresentados vários objetivos conflitantes entre si.
Os métodos multicritérios agregam um valor significativo no processo de tomada de decisão, pois são aplicáveis em processos onde a intuição e o conhecimento empírico não são suficientes para chegar à escolha da melhor alternativa que esteja disponível.
Em situações como essas, onde a decisão se torna um processo complexo, podemos utilizar uma abordagem com o emprego de um dos métodos de auxílio à decisão sob múltiplos critérios mais conhecidos cientificamente. Trata-se do método da análise hierárquica (Analytic Hierarchy Process - AHP).
O método AHP foi desenvolvido por Tomas L. Saaty no começo da década de 70 e ainda é o método multicritério mais utilizado e conhecido no apoio à tomada de decisão envolvendo solução de conflitos negociados com problemas de múltiplos critérios. Esse método auxilia as pessoas a escolherem e justificarem a sua escolha, determinando os critérios e seus pesos a partir das preferências dos decisores.
Para realizar a modelagem de um problema de decisão, o método AHP fornece um processo compreensivo e racional, representando e quantificando as variáveis envolvidas numa hierarquia de critérios ponderados pelas preferências, ou seja, os pesos atribuídos a elas. É conhecido como um método para justificar a decisão, pois permite analisar várias alternativas e compará-las rapidamente.
Essa hierarquia de critérios e pesos do método AHP é realizada pelos tomadores de decisão à medida que se constrói o modelo. Os critérios têm uma comparação realizada de dois a dois, introduzindo, assim, um toque subjetivo, ou seja, os pesos e critérios são resultantes de julgamentos humanos, e não apenas de informações matemáticas.
Sendo assim, o método AHP não é um modelo onde é observada a realidade, mas um modelo em que as preferências e julgamentos são convertidos em números para facilitar a tomada de decisão. Os pesos atribuídos são justamente a priorização das tarefas para organização das hierarquias.
Ao nos depararmos com problemas complexos, em que encontramos uma variedade de alternativas, é humanamente impossível analisar todas as opções individualmente e compará-las. O método AHP, com sua metodologia, permite a análise de várias alternativas, comparando-as.
De forma resumida, o passo a passo do método AHP é o seguinte:
A) Identificação das alternativas possíveis e dos atributos significantes da decisão: são critérios para a decisão que serão analisados e pontuados para cada uma das alternativas.
B) Identificação da significância relativa entre os atributos: é a hierarquização dos atributos, conforme sua importância.
C) Para cada atributo e par de alternativas, os tomadores de decisão indicam suas preferências.
D) Deve ser realizada uma comparação entre os atributos e as alternativas, que são registradas em matrizes na forma de frações, entre 1/9 e 9.
E) É calculado o valor global de preferência para cada alternativa.
Nesse método, temos como fundamentais os seguintes elementos:
Atributos: as alternativas são comparadas em relação a um conjunto de critérios.
Correlação binária: em cada critério, duas alternativas são comparadas binariamente, ou seja, uma delas é preferencial ou indiferente à outra.
Escala fundamental: associação de um valor de prioridade numa escala numérica.
Hierarquia: conjunto de elementos por ordem de preferência dentro de seu nível hierárquico.
BUSSINESS INTELIGENCE
Em tempos atuais, principalmente nos negócios, a diferenciação e a busca por um melhor desempenho, independentemente do ramo, se darão pela utilização dos recursos que visam a uma execução eficaz das atividades, juntamente com a redução de seus custos.
Por meio da tecnologia da informação e seus elementos, tornou-se possível o armazenamento e acesso de informações a respeito de fornecedores, concorrentes, clientes e vários outros elementos de gestão de maneira eficaz e estruturada. Além disso, é proporcionada uma interlocução dos participantes, que podem analisar os dados obtidos e realizar operações de maneira objetiva e segura.
A compreensão de como as informações permeiam os níveis operacionais, táticos e estratégicos de uma empresa é fundamental para sua permanência no mercado, de forma sólida e estruturada. Para isso, as características das informações, tais como grau de repetição, fonte, precisão e as formas de classificação são determinantes ao escolher as ferramentas que serão úteis ao seu tratamento.
O recurso pelo qual a tecnologia da informação lança mão para o desafio de compilar o volume de dados, que são multiplicados a todo tempo no ambiente empresarial, é o Business Intelligence.
Para Turban et al. (2008, p. 27), o Business Intelligence (BI) “é um termo guarda-chuva que inclui arquiteturas, ferramentas, bancos de dados, aplicações e metodologias”. Porém, por se tratar de uma expressão de livre conteúdo, tem a possibilidade de transmitir diversos significados, o que gera uma confusão que permeia esse conceito.
Permanecendo na visão de Turban et al. (2008, p. 32), o BI tem como principais objetivos: “permitir o acesso interativo dos dados (às vezes, em tempo real), proporcionar a manipulação dos dados e fornecer aos gerentes e analistas de negócios a capacidade de realizar a análise adequada”. Ao fazer uso de uma boa ferramenta de BI, gerentes e executivos têm condições de analisar várias situações e desempenhos já enfrentados, os quais serão tidos como base para o aprimoramento e refinamento de duas decisões atuais. Um resumo do processo de BI, para Turban et al. (2008, p. 33), é como “a transformação de dados em informações, depois em decisões e finalmente em ações”.
O termo que hoje conhecemos como BI foi criado na época de 1990 por Gartner Group, porém, segundo Turban et al. (2008, p. 27), “o conceito se iniciou antes, com suas raízes nos sistemas de geração de relatórios SIG - Sistemas de Informações Gerenciais - (do inglês, Management Information Systems - MIS) dos anos 1970”. No entanto, esses sistemas tinham seu foco na geração de relatórios estatísticos, sendo então limitados pelos recursos disponíveis da época.
Com a evolução da tecnologia da informação, surge, no início da década de 1980, o conceito de sistema de informação executiva, o que proporcionou o suporte de um sistema automatizado, desde o nível operacional até o nível estratégico. Foram introduzidos sistemas de geração de relatórios dinâmicos, prognósticos e previsões, maior detalhamento, análise de tendências e acesso a status e fatores de sucesso.
Conforme Turban et al. (2008, p. 28), “esses recursos apareceram em dezenas de produtos comerciais até o meio da década de 1990. Depois, os mesmos recursos e alguns recursos novos apareceram sob o nome de BI”. Turban et al. (2008, p. 28) complementam que hoje “se reconhece que todas as informações de que os executivos necessitam podem estar em um bom sistema de informações baseado em BI. Assim, o conceito original de Sistemas de Informações Executivas foi transformado em BI”.
A ferramenta BI é composta por quatro grandes componentes,sendo eles: um data warehouse (DW) com seus dados fonte; a análise de negócios, que forma uma coleção de ferramentas para manipulação e análise dos dados no data warehouse, incluindo o data mining; Business Performance Management (BPM) para monitorar e analisar o desempenho; e também uma interface de usuário (TURBAN et al., 2008).
Para melhor compreensão desses elementos, vamos detalhá-los a seguir:
Data warehouse: banco de dados que possui uma estrutura para suportar a tomada de decisões gerenciais. Esse banco de dados detém uma enorme variedade de elementos que proporcionam a construção de uma imagem que espelha as condições gerais da empresa em determinado período de tempo. O objetivo desse DW é justamente fornecer uma infraestrutura que tenha condições de exibir informações on-line, incluindo dados históricos.
Análise de negócios: são os softwares que dão condições ao usuário de criar relatórios e consultas sob demanda e também realizar a análise dos dados obtidos. Originalmente, essas ferramentas surgiram com o nome de processamento analítico on-line.
Business Performance Management: para Turban et al. (2008), deve ser considerado o componente final do processo de BI. Realiza a análise, geração de relatórios e consultas de BI com a finalidade de otimizar o desempenho  geral da organização.
Interface de usuário: ferramenta de visualização que apresenta as informações de forma compreensível aos usuários. Pode ser em forma de Dashboards, cubo multidimensional de dados e, em alguns casos, de realidade virtual.
Dada a dificuldade das organizações, principalmente em tempos atuais, de obterem as informações de forma rápida e segura para que seja tomada uma decisão, alguns autores realizaram estudos acerca dos benefícios que o BI oferece para as empresas.
Partido de uma pesquisa com 510 empresas, Eckerson (2003) chegou aos seguintes benefícios do BI:
· Economia de tempo (61%);
· Versão única da verdade (59%);
· Melhores estratégias e planos (57%);
· Melhores decisões táticas (56%);
· Processos mais eficientes (55%); e
· Economia de custos (37%).
Segundo Thompson (2010), os maiores benefícios do BI para as organizações são:
· Geração de relatórios de forma mais rápida e precisa (81%);
· Melhor tomada de decisões (78%);
· Melhor serviço ao cliente (56%); e
· Maior receita (49%).
Apesar dos estudos apontarem para esses benefícios, Turban et al. (2008) afirmam que mensurar o valor do BI para um negócio é difícil, visto que as metodologias para análise são complexas. Isso se deve aos vários benefícios intangíveis e também ao fato do data warehouse ser uma infraestrutura que serve também para muitas outras aplicações da organização, não sendo dedicado apenas ao BI.
Em tempos atuais, a qualidade e a rapidez na troca de informações já não são mais uma escolha da empresa, e sim uma questão de sobrevivência por se tratar de um ambiente altamente competitivo. Conforme Baum (2006, p. 1), “relatórios recentes de analistas do setor mostraram que, nos próximos anos, milhões de pessoas usarão ferramentas visuais de BI e análise de BI todos os dias.”
Para Turban et al. (2008), o uso do BI proporciona às organizações um valor  maior, pois estas têm acesso a múltiplas informações por todos os níveis das empresas, permitindo, assim, a maximização do uso de seus ativos representados por informações valiosas.
O que antes era privilégio de grandes organizações, hoje se faz presente no governo, varejo e produtores, com um forte indício de que a ferramenta irá se generalizar em toda atividade, oferecendo qualquer tipo de análise e, claro, facilitando o processo decisório em todos os níveis.
Para Turban et al. (2008, p. 47),
[...] o business intelligence está abrindo suas asas para abraçar todos, desde pequenas e médias empresas até grandes organizações. Ferramentas de análise para funções muito específicas também estão entrando no mercado, e elas ajudarão algumas empresas a adotar apenas a análise em vez da implementação completa de BI baseada em data warehouse.
Como vimos, em tempos atuais, é de suma importância termos ferramentas que nos auxiliem nas tomadas de decisão, preferencialmente de maneira síncrona com a realidade da organização. Com as informações compiladas de forma correta, podemos alcançar uma maior assertividade na escolha da alternativa e também uma otimização do nosso tempo, fazendo com que a empresa tenha maiores chances de alcançar seus objetivos.
DASHBOARDS
Para que uma organização tenha condições de responder às situações diversas e permanecer no mercado, é de suma importância que tenha as informações necessárias de forma segura e objetiva, otimizando o tempo para tomar as decisões e também sempre buscando uma decisão ótima.
A expressão de Peter Drucker de que “o que não pode ser medido não pode ser gerido” nos remete ao grau de importância que tem a definição de medidas de desempenho. A avaliação das informações compreende o exercício da análise e do julgamento sobre qualquer tipo de situação que exija uma apreciação de fatos, ideias, objetivos e, também, uma tomada de decisão que busque atingir o que se pretende (CATELLI, 1999).
Sendo assim, para Peretti (2001), a avaliação de desempenho tem uma atenção maior por parte dos gestores, pois tem como objetivo proporcionar uma maior coerência e eficácia na tomada de decisão. O autor ainda acrescenta que essa avaliação de desempenho também contribui para uma melhor comunicação entre gestores, chefias e colaboradores. Ele faz um alerta ainda para a importância da descentralização, ou seja, conceder o poder de gestão aos demais níveis hierárquicos da empresa, permitindo, assim, que nem todas as decisões sejam tomadas pelos níveis superiores, a fim de agilizar o processo.
Os autores Kaplan e Norton (1993), têm a referência de que o desempenho só pode ser expresso como um conjunto de parâmetros ou indicadores, que descrevam os procedimentos a serem realizados para que possam ser alcançados os objetivos e os resultados ambicionados.
Para Müller (2003), para que a organização consiga atingir seus objetivos a curto, médio e longo prazo, não é suficiente definir corretamente missão, visão e valores, mas também deve traçar as estratégias e implementá-las. Dessa forma, é preciso que a organização tenha respostas rápidas para perguntas do tipo: a organização está alcançando as metas estabelecidas? Sua missão e visão podem ser cumpridas? Estão todos alinhados e cientes da estratégia da empresa? Assim,  a conclusão do autor é de que, para uma empresa se manter no mercado de forma competitiva, é preciso um bom planejamento estratégico e também que este seja cumprido.
Partindo desse entendimento, Rummler e Brache (2013) focam na importância da existência de um sistema de monitoramento de desempenho. Segundo eles, a ausência desse monitoramento impacta negativamente tanto o desempenho da organização quanto o próprio desempenho humano, pelo simples fato de que a natureza humana está em busca constante de parâmetros para validação de seu nível de desempenho. Esses mesmos autores fazem a defesa de que, sem medição, não se torna possível a identificação adequada dos problemas, nem o estabelecimento de prioridades para sua resolução. Da mesma maneira, as pessoas não têm condições de afirmar se o seu desempenho está sendo adequado ou não.
Portanto, a disseminação de uma informação é de suma importância para a correta seleção dos indicadores de desempenho, pois
Sem informação não há o que fazer, não há decisão a ser tomada. Para a gestão de um negócio é necessário que haja elaboração de informações. Portanto, estabelecer parâmetros para a produção de informações e facilitar o fluxo destas para os diversos públicos interessados passam a ser elementos importantes para a sobrevivência empresarial, pois, afinal, constituir uma base de informações é construir uma base para a tomada de decisão (FERNANDES, 2004, p. 2).
A própria informação e a forma como esta é disseminada devem ser tratadas e adequadas de modo que sejam compreendidas por todos os interessados, facilitando, assim, aanálise e uma consequente tomada de decisão.
Uma empresa é justamente o reflexo das decisões que os seus gestores tomam, portanto, quanto mais fidedigna for a informação, melhor será a capacidade de resposta e eficácia de seus gestores. Por consequência, a identificação dos indicadores auxilia a obter a informação necessária e relevante para que os gestores tenham a percepção de qual rumo seguir, onde é que a empresa tem maior capacidade e onde estão suas falhas, que devem ser evitadas (FERNANDES, 2004).
Conceito de Dashboard
Para partilharmos as informações mais relevantes nas organizações, temos vários tipos de ferramentas que permitem o fácil acesso aos dados e sua melhor compreensão. Um Dashboard é construído para que os responsáveis de uma empresa tenham as informações mais relevantes no que diz respeito à performance organizacional, de forma fácil, imediata e sistemática.
Segundo Caldeira (2010), Dashboard é uma ferramenta de visualização gráfica,  normalmente composta por gráficos ou tabelas, onde são expostos os indicadores que permitem monitorizar todo o processo organizacional. Traduzindo, pode ser um painel de informações que tem como principal objetivo a sustentabilidade da tomada de decisão (CALDEIRA, 2014).
Vantagens do uso do Dashboard
Os autores Alexander e Walkenbach (2013), identificam três grandes vantagens no uso de Dashboards:
· Fornece as informações que permitem alinhar as estratégias de modo a alcançar as metas estabelecidas;
· Proporciona um aumento da visibilidade do objetivo, por meio da escolha de dados relevantes para projetar cenários futuros com base em atividades passadas;
· Elabora condições de mais autonomia aos utilizadores, pelo simples fato de possibilitar o acesso direto à informação.
Tipos de dashboards
Podendo ser elaborado para usuários distintos e com gráficos variados, os Dashboards devem conter a informação necessária a um destinatário específico, visto que, muitas vezes, a informação que é útil para uma pessoa pode ser inútil para outra. Dentro da mesma organização, as análises e decisões a serem tomadas podem ser completamente diferentes.
Para Ikechukwu, Edwinah e Monday (2012) e Few (2006), as utilidades dos dashboards são agrupadas em três tipos:
· Operacional: destina-se aos funcionários que possuem relação direta com os clientes. Esse tipo deve monitorar as atividades do dia a dia que precisam de um acompanhamento em tempo real, sendo assim, possível de detectar anomalias em tempo de intervir imediatamente, reduzindo possíveis prejuízos.
· Analítico: exibem o controle do processo de um departamento de interesse da organização, permitindo a comparação do desempenho real com o esperado, ou os resultados de um certo período de tempo.
· Estratégico: monitora a execução dos objetivos estratégicos da empresa, possibilitando aos gestores a comunicação, visibilidade e os principais fatores de desempenho. Esse tipo é mais utilizado pelos administradores das empresas.
	Item/Tipologia
	Operacional
	Analítico
	Estratégico
	Objetivo
	Monitorização operacional
	Processo de otimização
	Execução estratégica
	Ênfase
	Monitorização
	Análise
	Gestão
	Utilizadores
	Supervisores
	Gestores
	Executivo
	Âmbito
	Operacional
	Departamental
	Empresarial
	Informação
	Detalhada
	Detalhada/resumida
	Resumida
	Atualização
	Diária
	Diária/semanal
	Mensal/trimestral
Quadro 3.1 - Tipos de Dashboards
Fonte: Adaptado de Samaniego (2014, p. 11).
Metodologia para criação de Dashboards
Segundo Alexander e Walkenbach (2013), a eficácia de um Dashboard depende da definição dos dados necessários, suas dimensões e o local da fonte em que estão disponíveis. Os autores definem as principais etapas na elaboração de um Dashboard como sendo:
· Definição da mensagem: ter o entendimento da mensagem proposta pelo Dashboard e a motivação pela qual deve ser elaborada, verificando se é existente a necessidade de criação.
· Público-alvo: a quais destinatários o painel terá utilidade e por quais poderá ser visualizado.
· Medidas de desempenho: precisam ser projetados ao redor de um conjunto de indicadores de desempenho que irão auxiliar a revelar se esse desempenho está conforme o esperado, sinalizando a necessidade de intervenção.
· Fontes de dados necessárias: após determinadas as medidas de desempenho, é necessário identificar a fonte e a quem solicitar as informações, com conhecimento da frequência em que estas são atualizadas.
· Dimensão e filtros: é preciso definir a dimensão dos dados para que possa ser determinado como as medidas devem ser agrupadas ou distribuídas.
· Atualização: definir a periodicidade em que o painel deverá ser atualizado, sempre buscando informações, senão on-line, as mais recentes possíveis.
Figura 3.1 - Exemplo de Dashboard
Fonte: Caldeira (2010, p. 76).
No exemplo, podemos visualizar uma série de informações apresentadas de forma gráfica, proporcionando, assim, um melhor entendimento do cenário geral e também específico. É possível agruparmos vários indicadores numa tela única, a fim de otimizar o acesso às informações.