TCC- Engª Prod UFPB - Pós

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTRIBUIÇÃO DE UM PROGRAMA DE SUGESTÕES 
PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA EMPRESA 
PRODUTORA DE CALÇADOS: UM ESTUDO DE CASO 
 
 
 
 
Marcel de Gois Pinto 
 
 
 
 
 
 
 
João Pessoa 
2005 
 
MARCEL DE GOIS PINTO 
 
 
 
 
 
 
CONTRIBUIÇÃO DE UM PROGRAMA DE SUGESTÕES 
PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA EMPRESA 
PRODUTORA DE CALÇADOS: UM ESTUDO DE CASO 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de 
Graduação em Engenharia de Produção 
Mecânica da Universidade Federal da Paraíba 
em cumprimento às exigências para conclusão 
de curso. 
 
 
Orientadora: Profª. Drª. Maria do Socorro Márcia L. Souto 
 
 
 
 
 
 
 
 
João Pessoa 
2005 
 
MARCEL DE GOIS PINTO 
 
 
 
 
 
 
CONTRIBUIÇÃO DE UM PROGRAMA DE SUGESTÕES 
PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA EMPRESA 
PRODUTORA DE CALÇADOS: UM ESTUDO DE CASO 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Profª. Drª. Maria do Socorro Márcia L. Souto 
Departamento de Engenharia de Produção/CT/UFPB 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
(Nome do Professor Examinador) 
Departamento de Engenharia de Produção/CT/UFPB 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
(Nome do Professor Examinador) 
Departamento de Engenharia de Produção/CT/UFPB 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A mente humana é o ativo mais flexível que uma 
empresa tem, e também o mais rígido. Pessoas são 
capazes de ter os mais espantosos arroubos de intuição, 
e ao mesmo tempo, de se apegar tenazmente aos 
detalhes mais insípidos e improdutivas rotinas”. 
(Leonard – Barton) 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
Ao Eterno Pai, por força, luz e Amor infinito, que me colocam sempre de 
pé e a caminho. 
 
 
 
Aos meus pais e minha irmã, pelo amor silencioso, mas, sobretudo 
presente em todos os momentos em cada pequeno gesto. 
 
 
 
A toda minha família, por amor tão grande, exemplo e por sempre 
acreditar que posso mais e mais 
 
 
 
À minha orientadora Prof. Márcia Souto pelo incentivo, sinceridade, 
disponibilidade e clareza mesmo antes da elaboração deste trabalho. 
 
 
 
A todos os mestres pelo conhecimento, sabedoria e experiências 
 
 
 
Aos Sr(s) Florivaldo, Lourival, Rosenildo e Carlos Mesquita, pela 
oportunidade a mim concedida de experiência de aprendizado profissional, 
confiança e estima a mim destinadas. 
 
 
 
A todos aqueles amigos, irmãos que escolhi, a quem os nomes ocultarei 
por receio de tornar demasiado longa esta lauda. 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. 8 
LISTA DE QUADROS ................................................................................................ 9 
RESUMO.................................................................................................................. 10 
ABSTRACT .............................................................................................................. 11 
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................ 12 
1.1 – DEFINIÇÃO DO TEMA ....................................................................................... 12 
1.2 – JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 14 
1.3 – OBJETIVOS ..................................................................................................... 16 
1.3.1 – Objetivo Geral ....................................................................................... 16 
1.3.2 – Objetivos Específicos ............................................................................ 16 
CAPÍTULO 2 - MARCO TEÓRICO .......................................................................... 17 
2.1 – GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................................................................... 18 
2.1.1 – Tipos de Conhecimento ........................................................................ 19 
2.1.2 – Criação do Conhecimento ..................................................................... 21 
2.1.3 – Abordagem Adotada ............................................................................. 28 
2.2 – PROGRAMAS DE SUGESTÃO............................................................................. 33 
2.3 – INDUSTRIA CALÇADISTA ................................................................................... 36 
CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................... 41 
3.1 – ABORDAGEM DO PROBLEMA ............................................................................ 41 
3.2 – CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................... 41 
 
3.3 – ÁREA DE ATUAÇÃO ......................................................................................... 43 
3.4 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE ANÁLISE ............................................................ 44 
3.5 – INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................................. 45 
3.6 – TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................... 45 
CAPÍTULO 4 – IDENTIFICAÇÃO DAS CONTRIBUIÇÕES DE UM PROGRAMA DE 
SUGESTÃO EM UMA EMPRESA CALÇADISTA – ESTUDO DE CASO ............... 46 
4.1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO ............................ 46 
4.2 – PROGRAMA DE SUGESTÕES DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO.............. 50 
4.2.1 – Estrutura do Programa de Sugestões ................................................... 50 
4.2.2 – Sistema de Informações do Programa de Sugestões ........................... 52 
4.2.4 – Indicadores ............................................................................................ 54 
4.2.5 – Resultados ............................................................................................ 54 
4.3 – IDENTIFICAÇÃO DAS CONTRIBUIÇÕES DO PROGRAMA DE SUGESTÕES PARA A GESTÃO 
DO CONHECIMENTO NA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO ................................... 58 
4.3.1 – Geração do Conhecimento ................................................................... 58 
4.3.2 – Codificação ........................................................................................... 63 
4.3.3 – Transferência e Utilização ..................................................................... 63 
CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................ 65 
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................... 67 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA E METODOLOGIA DE GESTÃO ....... 14 
FIGURA 2 - MARCO INICIAL DA ERA DA INFORMAÇÃO ...................................... 17 
FIGURA 3 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO .......................................................... 22 
FIGURA 4 - ESPIRAL DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO .................................... 24 
FIGURA 5 - ORGANOGRAMA CORPORATIVO ...................................................... 46 
FIGURA 6 - ORGANOGRAMA DA UNIDADE PESQUISADA .................................. 48 
FIGURA 7 - PÁGINA INICIAL DO SISTEMA DO PROGRAMA DE SUGESTÕES ... 52 
FIGURA 8 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE TRAMITAÇÃO DE UMA IDÉIA .. 53 
FIGURA 9 - STATUS DAS SUGESTÕES CADASTRADAS ..................................... 55 
FIGURA 10 - % DE PARTICIPAÇÃO POR SETOR .................................................. 56 
FIGURA 11 - % DE IDÉIAS POR SETOR ................................................................. 56LISTA DE QUADROS 
 
 
QUADRO 1 - COMPARAÇÃO ENTRE CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO .. 22 
QUADRO 2 - FORMAS E DIMENSÕES DE PARTICIPAÇÃO DOS 
TRABALHADORES ........................................................................................... 35 
QUADRO 3 - MERCADO DE CALÇADOS NO BRASIL ........................................... 36 
QUADRO 4 - ESTADOS PRODUTORES DE CALÇADOS....................................... 37 
QUADRO 5 - MERCADO MUNDIAL DE CALÇADOS .............................................. 38 
QUADRO 6 - EXPORTAÇÃO CALÇADISTA BRASILEIRA – SÉRIE HISTÓRICA ... 38 
QUADRO 7 - DESTINO DAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS – 2004 .................... 39 
QUADRO 8 - EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS POR ESTADO – 2004 .................... 40 
QUADRO 9 - MODELO DE ANÁLISE ....................................................................... 44 
QUADRO 10 - INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ..................................... 45 
QUADRO 11 - DESEMPENHO FINANCEIRO DA EMPRESA ESTUDADA ............. 47 
QUADRO 12 - CRITÉRIOS DE PONTUAÇÃO – SUGESTÕES INTANGÍVEIS ........ 51 
QUADRO 13 - INDICADORES DO PROGRAMA DE SUGESTÕES ........................ 54 
QUADRO 14 - METAS GERAIS DO PROGRAMA: RESULTADOS ......................... 57 
QUADRO 15 - CONVERSÃO DO CONHECIMENTO IDENTIFICADA ..................... 61 
 
 
RESUMO 
 
 
PINTO, Marcel de Gois. Contribuição de um Programa de Sugestões para a Gestão 
do Conhecimento em uma Empresa Produtora de Calçados: um estudo de caso. 
2006. Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de Graduação em Engenharia de 
Produção Mecânica, UFPB, João Pessoa. 
 
 
 Desde o surgimento das primeiras fábricas até os dias atuais, muito tem se 
discutido sob as formas de participação dos trabalhadores. Nessa discussão, há 
quem entenda que a participação dos trabalhadores nas organizações é boa tanto 
para a empresa quanto para os trabalhadores, outros entendem que essa é boa 
somente para as empresas. À margem dessa discussão, busca-se, neste trabalho, 
entender em que a participação dos trabalhadores pode colaborar para a gestão do 
conhecimento nas organizações. 
 O surgimento de um novo paradigma, a era do conhecimento, justifica a 
importância desse tema, pois nesse período pós-industrial, o conhecimento passa a 
ser o capital de maior importância para as empresas. 
 Deste modo, este trabalho almeja apresentar as contribuições que um 
programa de sugestões pode oferecer para a gestão do conhecimento em uma 
empresa produtora de calçados. 
 Para a concretização desse escopo, foi utilizada a metodologia do estudo de 
caso, sendo pesquisada uma empresa de grande porte na indústria calçadista. Essa 
empresa adota um programa de sugestões como forma de participação dos 
trabalhadores. Pôde-se observar que, muitas contribuições são obtidas a partir deste 
programa, tanto no que diz respeito à geração, quanto à codificação, transferência e 
utilização do conhecimento, ou seja, em todos os aspectos da gestão do 
conhecimento dentro da abordagem de Davenport (1998). 
 
 
ABSTRACT 
 
 
PINTO, Marcel de Gois. Suggestions Program Contribution for the Knowledge 
Management in a Producing Footwear Company: study case. 2006. Course 
Conclusion Work. Industrial Mechanics Engineering Graduation Course, UFPB, João 
Pessoa. 
 
 
 
 Since the sprouting of the first factory until the current days, much if has 
argued under the forms of workers participation. In this quarrel, it has who 
understands that the participation of the workers in the organizations is good in such 
a way for the company how much for the workers; others understand this is good 
only for the companies. To the edge of this quarrel, this work search to understand 
how the participation of the workers can collaborate for the knowledge management 
in the organizations. 
 The sprouting of a new paradigm, the knowledge age, justifies this subject 
importance, therefore in this postindustrial period, the knowledge starts to be the 
bigger importance capital for the companies. 
 In this way, this work longs for to present the contributions that one 
suggestions program can offer for the knowledge management in a producing 
footwear company. 
 For the concretion of this target, the methodology of the study of case was 
used, being searched a great company in the footwear industry. This company 
adopted a program of suggestions as form of the workers participation. It could be 
observed many contributions are gotten from this program, as much in the one that 
says respect to the generation, codification, transference and use of the knowledge, 
or either, in all the aspects of the management of the knowledge inside of the 
boarding of Davenport (1998). 
 
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO 
 
1.1 – Definição do Tema 
 
Em cada época do desenvolvimento da economia, a produção e geração de 
riqueza sempre foram determinadas por um fator predominante. Notadamente, na 
era agrícola, a detenção da terra caracterizava-se como fator determinante de 
ascendência econômica. Na sociedade Industrial, a posse do capital foi este fator, 
assim como o trabalho na economia de serviços e economia global. 
 Atualmente, percebe-se uma transformação nas bases em que a competição 
e o predomínio econômico são estabelecidos através do surgimento de um novo 
paradigma de economia: a era da informação. Neste novo paradigma, o fator que 
diferencia as pessoas, empresas, e até mesmo as nações passa a ser a detenção 
de conhecimento. 
 Este processo de conversão das bases em que se estabelece a competição 
acentuou-se a partir da década de 50 com o advento e popularização dos 
equipamentos de processamento de dados que provocaram a transição da 
sociedade industrial para a sociedade de informação, transformando algumas 
organizações tradicionais em organizações baseadas na informação (SVEIBY, 1998; 
STEWART, 1998). 
Estas mesmas tecnologias de processamento de dados que deram força ao 
movimento de globalização das economias, facilitando o acesso às empresas, a 
mercados, até outrora impensáveis ou inacessíveis, ampliou as oportunidades de 
negócio, acirrou as concorrências e aumentou a exigência dos mercados 
consumidores. Diante dessa conjuntura, tornou-se vital, para a sobrevivência das 
organizações, a obtenção de vantagem competitiva através da gestão do 
conhecimento. 
De modo análogo aos demais recursos, como máquinas, equipamentos e 
mão-de-obra, que necessitam de um gerenciamento adequado para que se extraiam 
todo o seu poder de transformação e de geração de riqueza, assim se dá com o 
conhecimento, deve ser gerenciado para que seja útil na criação de vantagem 
competitiva para as organizações. 
 
 TERRA (2000) afirma que a gestão do conhecimento é um esforço para fazer 
com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que 
dele necessitem dentro dela, quando isso se faça necessário, onde isso se faça 
necessário e na forma como se faça necessário, com o objetivo de aumentar o 
desempenho humano e organizacional. 
Destaca-se na gestão do conhecimento a necessidade e a importância do 
conhecimento tácito, ou seja, aquele conhecimento adquirido pela prática, mais 
relacionado à experiência pessoal e corpórea que à racionalidade; bem como o 
processo de transformação deste conhecimento tácito em conhecimento explícito, ou 
seja, descrito, tabulado e sistematizado. 
Voltando ao período anterior à revolução industrial, verifica-se que o trabalho 
desenvolvido pelos artesões era qualificado em termos de conhecimento total do 
produto e dos processos produtivos por ele desenvolvidos. Após a revolução 
industrial esse conhecimento passou a ser fragmentado através da divisão industrial 
do trabalho. Nesta nova organização do trabalho os operadores passaram a não ter 
conhecimento do produto como um todo, tampouco de todos os processos 
necessários para a obtenção do resultado final, o produto acabado. 
A fragmentação do conhecimentode produto e processo, defendida por Adam 
Smith e concretizada por Taylor, gerou a alta especialização e repetição da tarefa, 
esvaziando o conteúdo do trabalho dos operadores. O conhecimento que emanava 
do chão de fábrica passou a ser desprezado ou considerado “empírico”, não 
atendendo, portanto às necessidades da administração. 
Elton Mayo foi um dos pioneiros na introdução do conceito de participação 
dos trabalhadores na empresa ainda na sociedade industrial, contrapondo-se à visão 
de Taylor, e abrindo um debate ainda atual e polêmico. Muitas foram as formas 
encontradas pelas empresas para manifestação desta participação, entre elas estão 
os programas de sugestões, consultas, equipes multidisciplinares, círculos de 
controle de qualidade e comissões, entre outros (COUTINHO, 2002). 
Nessas bases, este trabalho se propõe a responder a seguinte questão: 
Quais as contribuições de um programa de sugestões para a gestão do 
conhecimento em uma empresa produtora de calçados? 
 
 
1.2 – Justificativa 
 
 Entre as fases do desenvolvimento econômico, as ferramentas e estilos 
gerenciais sempre foram e são reflexos da estrutura social, da visão de homem da 
época, da tecnologia disponível, das teorias aceitas, enfim, da cultura vigente. 
 É sabido que o fim de uma Era econômica não é marcada pelo encerramento 
das atividades relativas a esta, mas do fim do predomínio desta atividade enquanto 
maior importância econômica, seja global ou localmente. Pode-se dizer ainda, que 
nas sociedades coexistem as eras agrícola, industrial e do conhecimento, ou ainda, 
que o nível de crescimento econômico de uma nação, por exemplo, pode ser 
determinado por qual atividade econômica é a mais importante para esta nação. 
 Dessa forma, se for traçada uma curva evolutiva das eras econômicas, 
aquelas sociedades em que as atividades de predominância estivessem mais para o 
inicio da curva seriam sociedades mais atrasadas economicamente, onde seus 
produtos possuiriam um menor valor agregado, e as sociedades cujas atividades 
predominantes estivessem mais ao final da curva teriam seus produtos com maior 
valor agregado, sendo mais evoluídas economicamente. 
 Analogamente, à experiência gerencial pode ser realizado tal sistemática de 
comparação. Na figura a seguir pode-se observar a evolução do pensamento 
gerencial paralelamente à evolução das tecnologias de produção. 
 
Figura 1 – Evolução da Tecnologia e Metodologia de Gestão 
Fonte: BRUNSTEIN, Israel apud NAKAGAWA, Masayuki (1994) 
 
 No início da era industrial, a visão de homem, a tecnologia mecânica das 
máquinas-ferramenta e, principalmente, o pensamento de Adam Smith inspirou 
Taylor em sua Administração Científica. O papel dos colaboradores nesta época foi 
dividido por Taylor entre os que executam e os que pensam os métodos e 
dispositivos. 
 Após o surgimento da Administração Científica, muitas outras idéias 
gerenciais surgiram no mundo dos negócios, sempre alinhadas com as correntes da 
sociedade e economia (DAVERNPORT e PRUSAK, 2003). Entre essas idéias 
gerenciais estão a Gestão da Qualidade Total, Just-in-time e o Toyotismo, advindas 
da experiência industrial japonesa, que são expressão da necessidade japonesa de 
ascender rapidamente suas empresas, produtos e marcas, sendo, sobretudo, reflexo 
da cultura deste povo em termos de disciplina e valorização da virtude. 
 Nesses novos paradigmas de estilo gerencial surgidos, a divisão entre os que 
pensam e os que executam foi estreitada, sendo amplamente valorizadas a 
participação das pessoas, com contribuição em programas tais como os Círculos de 
Controle de Qualidade, Manutenção Autônoma, Programas de Sugestão, entre 
outros. Nesses programas o conhecimento que emergia do chão-de-fábrica passou 
a ser considerado como importante para a resolução de problemas e oportunidade 
de ganhos. 
 Estes movimentos também estavam em sintonia com as necessidades de 
mercado, através do aumento da exigência dos consumidores por produtos de 
qualidade e customizados, causados pelo excedente de oferta em comparação à 
demanda no pós-guerra. 
 O mercado global em que as organizações passaram a competir acentuou a 
importância do conhecimento para as organizações, e nesta dimensão Davenport 
(2003, p. 194) afirma: 
 
“O movimento de Gestão do Conhecimento também entrou em sincronismo com o fervor 
em torno da globalização econômica. À medida que as empresas difundiram seu pessoal 
ao redor do mundo, precisavam de meios para difundir o conhecimento globalmente 
também. Pouco se escreveu na imprensa popular sobre a relação entre esses dois 
fenômenos, mas a globalização e a Gestão do Conhecimento ganharam impulso no início 
da década de 1990. As conseqüências da globalização despertaram os interesses dos 
executivos na Gestão do Conhecimento”. 
 
 
 
 Ainda segundo o mesmo autor, a globalização facilitou o crescimento de 
empresas baseadas no conhecimento. Desse modo, pode-se inferir que a 
globalização foi, bem como o ambiente tecnológico, social e econômico que dão a 
esta impulso e força, a conjuntura na qual a Gestão do Conhecimento surgiu, e 
talvez até mesmo o motivo pelo qual surgiu. Neste momento, o conhecimento passa 
a ser o principal e maior recurso a ser gerenciado. 
 Assim, neste trabalho intenta-se estudar um programa de sugestões de uma 
empresa calçadista visando identificar se esse programa pode contribuir para o 
gerenciamento do conhecimento existente na organização. 
 
 
1.3 – Objetivos 
 
 
1.3.1 – Objetivo Geral 
 
Identificar as contribuições de um programa de sugestões para a gestão do 
conhecimento em uma empresa produtora de calçados 
 
1.3.2 – Objetivos Específicos 
 
a) Revisar teoricamente as definições, conceitos e principais abordagens da gestão 
do conhecimento; 
b) Conhecer a sistemática de funcionamento do programa de sugestões e seus 
resultados na unidade fabril estudada; 
c) Identificar as contribuições deste programa de sugestões para a gestão do 
conhecimento da organização. 
 
CAPÍTULO 2 - MARCO TEÓRICO 
 
 A sociedade do conhecimento na qual as organizações estão inseridas tem 
como seu marco inicial o ano de 1991. Nesse ano, os investimentos das empresas 
em tecnologias de informação superaram os investimentos em tecnologias de 
produção, acontecimento que marcou o surgimento desse novo paradigma. 
 
Figura 2 - Marco Inicial da Era da Informação 
Fonte: Stewart, T.A (1997) 
 
 
 Nessa nova sociedade o conhecimento ganha status de principal ativo de 
uma empresa. A gestão adequada desse ativo é, portanto ferramenta imprescindível 
para a criação de vantagem competitiva. Caso este conhecimento esteja disperso na 
empresa, perderá todo o potencial que uma verdadeira sinergia poderia gerar para a 
empresa. O conhecimento que não é bem gerido poderia ser comparado ao ruído da 
comunicação que faz com que a informação original do emissor não chegue ao 
receptor, seja pela distorção ou pela perda. 
 
 
2.1 – Gestão do Conhecimento 
 
 WAH (2000) aponta que a gestão do conhecimento cuida de agregar valor às 
informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações, e, dessa forma, 
desenvolve um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação 
necessário para passar à ação. 
 SABBAG apud MOTTA (2001) propõe um modelo-guia de ações composto de 
quatro componentes que formam um ciclo abrangente de pessoas, grupos e a 
organização como um todo, a fim de transformar um novo conhecimento em um 
saber autêntico, incorporado ou arraigado nas pessoas e na organização. Estes 
componentes são: 
 Ações ligadas à geração de novos conhecimentos; 
 Ações ligadas à codificação ou explicitação; 
 Ações de disseminação; 
 Ações de Apropriação. 
 Tais ações funcionam, segundo o autor, como um ciclo ou uma sistemática de 
gestão do conhecimento. 
 Muitas são as abordagens que buscam definir o que vem a ser a gestão doconhecimento. A abordagem de Leonard-Barton (1995) apud Souto (2003) 
apresenta-a como um sistema composto das dimensões tempo (presente e futuro) e 
espaço (interno e externo). A busca de solução de problemas e de condições de 
competências futuras consistem, respectivamente, nas características presente e 
futura da dimensão tempo. Implantação e integração representam a dimensão 
interna da dimensão espaço, enquanto que a importação de conhecimento significa 
a dimensão externa. 
 Sveiby (1998) apresenta a gestão do conhecimento como a arte de gerar 
valor a partir de ativos intangíveis, classificando os ativos intangíveis em três grupos, 
a saber: estrutura interna da organização (consistindo no relacionamento com todos 
os stakeholders), estrutura externa da organização (patentes, modelos, softwares, 
etc) e competência do funcionário. 
 Muito embora cada uma dessas abordagens, além de outras não citadas, 
tenham uma representatividade conceitual importante ao tema gestão do 
conhecimento, as abordagens escolhidas para efeito deste estudo foram as de 
Nonaka e Takeuchi (1997), sob a ótica da criação do conhecimento, e a de 
 
Davenport (1998) no que tange ao processo de geração do conhecimento, 
codificação, transferência e utilização do conhecimento. 
 A adequação dessas abordagens ao objeto de estudo em questão, 
notadamente, um programa de sugestões em uma empresa calçadista, justificam a 
escolha dessas abordagens. 
 
2.1.1 – Tipos de Conhecimento 
 
 Antes de deter-se aos conceitos e práticas da gestão do conhecimento, faz-se 
necessário conceituar quais são os recursos ou ativos que se deseja gerir a fim de 
obter vantagem no ambiente de competição, notadamente, dados, informações e 
conhecimento. 
 Dados são a representação de eventos ou registros estruturados de forma a 
serem tratados pelos seres humanos. Esse referido tratamento dos dados, através 
da organização, comparação e armazenamento, ou seja, atribuindo relevância, a fim 
de transmitir uma mensagem de forma visível entre emissor e receptor, é o que 
denomina-se informação. 
 Segundo Nonaka (1997) apud Souto (2003) a informação proporciona um 
novo ponto de vista para a interpretação de eventos, o que possibilita a ligação com 
outros dados, informações ou conhecimento. Para Davenport (1998) apud Souto 
(2003) o conhecimento é uma mistura de experiência condensada, valores, 
informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura 
para incorporação e avaliação de novas experiências e informações. Delvin (2000) 
apud Souto (2003) conceitua conhecimento como o resultado da soma entre 
informação internalizada e a capacidade de utilizar esta informação. 
 Polanyi apud Nonaka e Takeuchi (1997) foi o primeiro estudioso a estabelecer 
duas dimensões para o conhecimento: uma dimensão tácita, onde o conhecimento é 
apresentado como pessoal e específico do contexto e de difícil transmissão, e a 
dimensão explicita, onde o conhecimento é codificado e sua transmissão pode 
ocorrer através da linguagem formal e sistemática. O autor argumenta ainda, que os 
seres humanos adquirem conhecimento criando e organizando ativamente suas 
próprias experiências, o que pode ser expresso em números ou palavras e são uma 
parte do conhecimento como um todo, segundo ele "podemos saber mais do que 
podemos dizer" (POLANYI apud NONAKA e TAKEUCHI, 1997). 
 
 O conhecimento da organização, também chamado de capital intelectual, foi 
definido por Sveiby (1998), Davenport (1998) e Nonaka e Takeuchi (1997) e, todos 
são unânimes reconhecê-lo como um ativo intangível. 
 Segundo a visão cognitiva de Tuthil (1990), aquisição do conhecimento é um 
processo interno de compreensão das informações recebidas, que ocorre de forma 
diferente em cada indivíduo. Ele divide o conhecimento em dois grupos, o de senso 
comum e o heurístico. O conhecimento de senso comum apresenta duas dimensões 
e constitui-se da combinação existente entre declarações (fatos, “ou como as coisas 
são”) e procedimentos (método, “ou como as coisas funcionam“, “ou como fazer“). A 
acumulação dos conhecimentos declarados e de procedimentos resultará no 
conhecimento de senso comum, isto é, o conhecimento óbvio para todos. 
 O heurístico pode ser identificado pela dificuldade no aprendizado de 
determinados assuntos que surge como decorrência dos três níveis existentes no 
conhecimento, fatos, conceitos e regras. Desta forma, uma série de fatos, quando 
possuem pontos em comum irão constituir um conceito e o aprimoramento, a análise 
e a combinação dos conceitos irão resultar em regras e, a síntese dos fatos, 
conceitos e regras definem o conhecimento heurístico. 
 Essas duas dimensões para o conhecimento podem ser claramente 
identificadas com os conceitos de Polanyi em relação ao conhecimento tácito, 
intimamente ligado ao conceito de conhecimento de senso comum e o conhecimento 
explícito ligado ao heurístico. 
 Para De Long (1997) o conhecimento apresenta duas dimensões: a primeira 
onde o conhecimento é de propriedade do indivíduo, do grupo ou da organização e 
sempre deve ser utilizado para o crescimento organizacional; a segunda divide-se 
em conhecimento estruturado e não estruturado, explicando-o como: o 
conhecimento estruturado ou explícito pode ser compartilhado através de métodos 
formais tais como documentos e bases de dados; o conhecimento tácito ou não 
estruturado é apresentado como dependente das ações, do contexto e das 
experiências pessoais o que dificulta sua comunicação pelos meios formais, ou seja, 
aquilo que sabemos, mas não podemos explicar. 
 Sem fazer distinção entre tácito e explícito, Davenport (1998) reconhece-o 
como uma mistura de elementos formalmente estruturados e intuitivos e, neste caso, 
de difícil representação ou entendimento lógico. Para ele somente a participação das 
pessoas torna possível a transformação da informação em conhecimento. Isso 
 
ocorre quando comparam novas informações com outras já conhecidas, analisam 
suas conseqüências no processo de tomada de decisão e discutem as idéias a 
respeito do assunto com outras pessoas, em um processo semelhante à conversão 
de dados em informação. Mesmo não estando declarado, observa-se um 
componente tácito e explícito em sua definição. 
 A importância do conhecimento tácito pode ser identificada na constante 
presença desse componente em todas as definições de conhecimento 
apresentadas, rompendo com as definições cartesianas de conhecimento, que 
separam o sujeito do objeto do conhecimento. Essa visão gera um novo paradigma 
que se aproxima da cultura oriental de não separação entre as partes – visão 
holística do conhecimento – dando às organizações um direcionamento no sentido 
de aproveitar os potenciais de conhecimento existentes no interior da própria 
organização de modo a beneficiar-se com isto. 
 
2.1.2 – Criação do Conhecimento 
 
 Dentro da óptica da criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), o 
conhecimento organizacional é criado sob duas perspectivas: a ontológica e a 
epistemológica. 
 Para os autores a dimensão ontológica refere-se aos agentes que criam o 
conhecimento. O conhecimento é criado por indivíduos, e este, por sua vez, vai 
sendo ampliado “organizacionalmente” e cristaliza-se na rede de conhecimentos da 
organização. Esse processo ocorre numa cadeia de expansão, passando por 
indivíduos, departamentos e extrapolando os limites da organização. 
 Com relação à dimensão epistemológica, esta se relaciona à existência de 
uma dimensão tácita e outra explícita do conhecimento. O quadro a seguir relaciona 
os dois tipos de conhecimento, estabelecendo diferenças entre eles: 
 
 
Quadro 1 - Comparação entre Conhecimento Explícito e Tácito 
 
Conhecimento Tácito 
(Subjetivo) 
Conhecimento Explícito 
(Objetivo) 
Conhecimento de 
Experiência (Corpo) 
Conhecimento da 
Racionalidade (Mente) 
Conhecimento Simultâneo 
(Aquie Agora) 
Conhecimento Seqüencial 
(Lá e Então) 
Conhecimento Análogo 
(Prática) 
Conhecimento Digital 
(Teoria) 
 
Fonte: NONAKA e TAKEUCHI, 1997. 
 
 A criação do conhecimento pode ser resumida à conversão do conhecimento 
tácito em conhecimento explícito e vice-versa. Existem quatro modos de conversão 
do conhecimento: tácito em tácito, tácito em explícito, explícito em explícito e 
explícito em tácito. Na figura a seguir, pode-se visualizar a espiral do conhecimento, 
proposta pelos autores como modelo de criação do conhecimento. 
 
 
Figura 3 – Espiral do Conhecimento 
Fonte: NONAKA e TAKEUCHI, 1997. 
 
 
 A seguir são definidos os quatro modos de conversão do conhecimento 
propostos por estes mesmos autores. 
 
 Socialização (tácito em tácito) – é um processo de compartilhamento de 
experiências, podendo acontecer até mesmo sem o uso da linguagem, como numa 
relação entre mestre e aprendiz, onde a observação, a imitação e a prática são a 
forma de troca de conhecimento e conseqüente transformação. Em termos 
organizacionais, as sessões de Brainstorming são bons exemplos de socialização do 
conhecimento. 
 
 Externalização (tácito em explícito) – consiste num processo dinâmico, pois 
acontece na medida em que o conhecimento tácito torna-se explícito, sendo 
utilizadas para isso metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. 
 
 Combinação (explícito em explícito) – este modo de conversão de conhecimento 
envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. As 
pessoas trocam e combinam conhecimentos através de documentos, reuniões, 
conversas ao telefone, sistemas de computador, etc. A reconfiguração das 
informações existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da 
categorização do conhecimento explícito leva a novos conhecimentos. 
 
 Internalização (explícito em tácito) – está intimamente relacionado ao “aprender 
fazendo”. Para tal transformação, faz-se necessário a verbalização e diagramação 
do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais. A 
documentação de uma experiência explicita um conhecimento tácito, e quando lida 
por outro, leva o leitor a vivenciar a experiência, invertendo o processo de 
transformação. 
 
 O tipo de conhecimento criado em cada um dos modos de conversão é 
diferente: a socialização gera o conhecimento compartilhado; já a externalização, o 
conhecimento conceitual; a combinação, por sua vez, cria o conhecimento sistêmico 
e, finalmente, a internalização produz o conhecimento operacional. 
 A constante conversão de um tipo de conhecimento em outro, passando por 
todos os entes ontológicos da organização constituem a espiral de criação do 
 
conhecimento organizacional. Para Nonaka e Takeushi (1997) criar conhecimentos 
não é uma questão de aprender com os outros ou adquirir conhecimentos externos. 
O conhecimento deve ser obtido por uma interação intensiva entre os membros da 
organização. 
 Esta constante interação entre os entes da organização é que faz com que o 
conhecimento ascenda nos níveis ontológicos, passando de departamentos, 
unidades, chegando até mesmo em outras organizações. Esse processo está 
representado na próxima figura. 
 
 
 
Figura 4 - Espiral de Criação do Conhecimento 
Fonte: NONAKA e TAKEUCHI, 1997. 
 
 
 Para que estes processos de criação do conhecimento aconteçam, os autores 
propõem a existência de cinco condições facilitadoras, elas são: 
 
a) Intenção 
 
 A intenção organizacional é definida como a aspiração de uma organização 
às suas metas, manifestada em termos da criação do conhecimento na definição de 
que tipo de conhecimento deve ser desenvolvido na organização. Nesse nível 
 
organizacional, a intenção é freqüentemente expressa por padrões organizacionais 
ou visões que podem servir para avaliar e justificar o conhecimento criado. 
 Segundo a visão dos autores, para criar conhecimento, as organizações 
devem estimular o compromisso de seus colaboradores, formulando uma intenção 
organizacional e propondo-lhes essa intenção. 
 Confirmando a importância da intenção enquanto condição facilitadora da 
criação do conhecimento Terra (2000) afirma, em uma das suas sete dimensões 
para a gestão do conhecimento, que o papel da alta administração é a definição de 
“áreas de conhecimento” a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento de 
macrovisões para a condução de projetos inovadores. Dessa forma, a organização 
busca “intencionalmente” dirigir os esforços de criação do conhecimento à 
consecução de algo maior, ou seja, os próprios objetivos da organização. 
 
b) Autonomia 
 
 Todos os membros de uma organização devem agir de forma autônoma 
conforme as circunstâncias, assim a organização aumenta a probabilidade de 
ocorrerem inovações, aumentando também a automotivação para os indivíduos 
criarem novos conhecimentos. 
 Nas organizações uma ferramenta que pode ser utilizada na criação de 
situações onde os indivíduos possam agir de forma autônoma é a equipe auto-
organizada. Essa equipe deve ser multifuncional, envolvendo membros das mais 
variadas funções na organização, que tenham tido carreira funcional com 
experiências em vários setores. Conseqüentemente, idéias originais, que emanam 
de indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe, transformando-se então 
em idéias da organização. 
 
c) Flutuação e Caos Criativo 
 
 Flutuação e caos criativo são condições que estimulam a interação entre a 
organização e o ambiente externo. A flutuação consiste na interrupção do estado de 
ser habitual e confortável, através do questionamento de atitudes e premissas, 
ajudado pela reflexão, a criar novos conceitos. 
 
 O caos criativo é algo intencional onde os líderes da organização podem criar 
uma situação de crise entre os membros da organização propondo metas 
desafiadoras. Esse caos intencional aumenta a atenção dos membros da 
organização na definição do problema e resolução da situação de crise. Nesta 
direção, KOBAYASHI apud NONAKA (1997, p. 91) afirma: “Relaxada, em algum 
lugar confortável, raramente uma pessoa consegue pensar friamente. Extrai-se a 
sabedoria de quem está à beira do abismo, lutando para sobreviver... sem essa luta, 
jamais teríamos sido capazes de chegar perto da IBM”. 
 
d) Redundância 
 
 Redundância significa a superposição intencional de informações sobre 
atividades da empresa, responsabilidades da gerência e da empresa como um todo. 
O que se busca com a redundância é o compartilhamento de conhecimento tácito, 
permitindo a fixação de conceitos por toda a organização. Além disso, as 
informações redundantes ajudam a desenvolver canais de comunicação incomuns. 
 Uma das maneiras de uma organização criar redundância é através de um 
“rodízio estratégico” de pessoal, especialmente entre áreas muito diferentes de 
tecnologia ou funções. Isso permite, ainda, que cada funcionário diversifique suas 
habilidades e suas fontes de informação. 
 
e) Variedade de requisitos 
 
 A variedade de requisitos consiste em dar condições de acesso rápido e 
flexível às informações em todos os níveis da organização. Ela deve corresponder à 
variedade e à complexidade do ambiente para permitir que a organização enfrente 
os desafios impostos pelo ambiente. 
 Uma das formas de lidar com a complexidade é o desenvolvimento de uma 
estrutura organizacional horizontal e flexível, na qual diferentes setores ou unidades 
estão interligados por intermédio de uma rede de informações. 
 
 
 Davenport (1998), baseado em suas experiências, propõe cinco maneiras de 
geração do conhecimento: 
 
 Aquisição – para o autor, esta é a maneira mais rápida e eficaz de gerar 
conhecimento. Dá-se através da contratação de indivíduos ou compra de empresas 
detentoras de conhecimento. Contudo, o sucesso dessa forma de aquisição 
dependerá dos esforços gerenciais de localização, avaliação do conhecimento, bemcomo a proteção dos colaboradores antes e depois da compra, buscando incentivar 
a combinação dos conhecimentos existentes e os recém adquiridos. 
 
 Aluguel ou financiamento do conhecimento – esta forma pode ocorrer através de 
um financiamento à pesquisa ou pela contratação de um consultor para um projeto 
específico. Deve-se buscar mecanismos para reter na organização a maior parte do 
conhecimento. O aluguel deve envolver transferência. 
 
 Pesquisa e desenvolvimento – dirigindo recursos para este fim, a empresa está 
promovendo a geração de novos conhecimentos buscando a solução para os 
problemas do cotidiano. Cabe aos gestores da organização promover formas de 
transferir o conhecimento oriundo da pesquisa, para onde eles possam ser 
aproveitados. 
 
 Fusão – nesta forma de geração do conhecimento, as pessoas são reunidas com 
o objetivo de trabalhar um problema, obrigando-as a chegar a um ponto comum, 
uma resposta conjunta semelhante ao “caos criativo” proposto por Nonaka e 
Takeuchi (1997). 
 
 Adaptação – consiste na capacidade da organização em reagir às mudanças 
ambientais internas e externas de forma contínua. Ainda que a sensação de crise 
tenha que ser gerada obrigando a superação através da geração de novos 
conhecimentos. 
 
 Conhecidas as definições de conhecimento e as formas de criação do 
conhecimento, pode-se passar à gestão desse ativo nas organizações. Afinal, 
gerenciar o conhecimento, disponibilizando-o àqueles que dele necessitam na 
 
organização, no momento em que precisam, deve ser o objetivo da adoção da 
gestão do conhecimento. 
 
2.1.3 – Abordagem Adotada 
 
 O gerenciamento adequado do conhecimento existente em uma organização 
perpassa as dimensões de produção, difusão e uso do conhecimento 
(DAVENPORT,1998). Entretanto, mesmo nestes novos tempos, onde o 
conhecimento ganhou status de ativo competitivo, para que haja transformação do 
conhecimento em valor, a organização necessita estar focada no seu objetivo; isso 
quer dizer que a gestão do conhecimento deve ser alinhada com o negócio da 
organização. 
 Dessa forma, antes de iniciar um processo de gestão do conhecimento na 
organização, a gestão deve preocupar-se com o alinhamento estratégico de seu 
trabalho, isto é, suas metas devem ser coerentes com as metas empresariais 
contribuindo para a consecução dos objetivos da organização (DAVENPORT, 1998). 
 Na prática, a gestão do conhecimento significa identificar e mapear os ativos 
intelectuais existentes na organização, a geração de novos conhecimentos para 
obtenção de vantagem competitiva e tornar disponível para toda a corporação as 
melhores práticas e tecnologias para o desenvolvimento empresarial (BARCLAY e 
MURRAY, 1997). 
 A concretização da gestão do conhecimento deve ser realizada através de 
projetos inseridos na organização. Após a análise de vários projetos, Davenport 
(1998), observou três objetivos comuns a todos: 
 
a) Criação de repositórios de conhecimento – esta iniciativa visa à incorporação do 
conhecimento aos documentos tais como; memorandos, relatórios, apresentações, 
artigos, etc. Esse objetivo prevê a existência de meios de armazenamento de 
informações que representam conhecimento para seus usuários. Com relação ao 
conhecimento tácito, algumas empresas estudadas optam por discussões, 
armazenando dicas, experiências e observações em bancos de dados 
disponibilizados para todos. 
 
 
b) Provimento de acesso – consiste na facilitação de transferência ou na utilização 
de técnicas que facilitem a transferência de conhecimento entre os indivíduos. 
Diferente dos repositórios, estes se concentram em identificar detentores do 
conhecimento e divulgar formas de acesso a essas pessoas pelos interessados 
neste conhecimento. 
 
c) Estabelecimento de uma ambiente propício - projetos cujo esforço consistia em 
aumentar ou incentivar iniciativas no sentido da mudança do comportamento da 
organização em relação ao conhecimento, facilitando assim sua gestão. 
 
 Nessas bases, Davenport (1998) propõe que a gestão do conhecimento deve 
contribuir na geração, codificação, transferência e utilização do conhecimento 
existente no seio de uma organização. 
 Os aspectos relativos à geração do conhecimento já foram discutidos 
anteriormente, onde foram apresentados os conceitos de Nonaka e Takeuchi (1997) 
além da visão de Davenport (1998) daquilo que uma empresa deve fazer para criar 
ou gerar o conhecimento. O conhecimento uma vez gerado precisa ser bem 
gerenciado para passar à utilização onde se é requerido Para que esta não se dê ao 
acaso ou pela sorte, deve ser um processo intencional e provocado, antes de um 
processo natural, como pressupõe a própria aplicação da palavra gestão. 
 Para que o conhecimento gerado seja transmitido ou utilizado ele precisa ser 
codificado, ou seja, estar disponível em formatos que possibilitem acesso, 
armazenagem, compartilhamento, manipulação e utilização. (SOUTO, 2003). 
 Davenport e Prusak (1998, p.84) apresentam quatro princípios aos quais a 
codificação deve realizada: 
 Decidir a que objetivos o conhecimento codificado irá servir; 
 Identificar o conhecimento existente nas várias formas apropriadas para 
atingir tais objetivos; 
 Avaliar o conhecimento segundo a sua utilidade para a organização; 
 Identificar um meio apropriado para a codificação e distribuição. 
 
 De modo a corroborar com a codificação e transferência do conhecimento 
podem ser utilizados mapas de conhecimento. Tais mapas identificam onde estão 
localizadas as fontes de conhecimento na organização (especialistas, técnicos) ou 
 
externamente à organização (universidades, vendedores, clientes, consultores e 
outras companhias). O resultado dessa identificação pode ser uma lista de pessoas 
classificadas por tipo de conhecimento que possuem ou um banco de dados que 
indicará onde se localizam estas pessoas dentro da empresa ou fora dela. 
 Esses mapas não contêm o conhecimento, mas correspondem a uma lista de 
quem sabe o quê, facilitando o acesso a especialistas e o encontro entre aquele que 
tem um problema e aquele que pode ajudar a resolver. 
 Entretanto, isso não garante que haverá transferência de conhecimento, pois 
significa que a troca ocorrerá apenas quando o detentor tiver disponibilidade ou 
interesse em compartilhar o conhecimento, ou que o conhecimento disponível será 
perdido caso o detentor saia da organização. Logo, as empresas devem preocupar-
se com a disponibilidade do conhecimento e, para isto, podem utilizar recursos 
computacionais como a multimídia, o hipertexto e as intranets como forma de 
captura de uma fração significativa do conhecimento tácito, permitindo o acesso a 
outras pessoas evitando assim possíveis perdas pela indisponibilidade deste, 
transformando-o em conhecimento explícito. Outras formas que podem ser utilizadas 
pelas empresas é o uso de treinamentos e vídeos onde são passados 
conhecimentos e experiências dos colaboradores mais antigos aos menos 
experientes. 
 Para Sveiby (1998) existem duas formas de transferência do conhecimento. A 
primeira ele chama de informação, e consiste num método indireto, onde é utilizada 
a língua escrita ou falada, sendo o método adequado para a transmissão do 
conhecimento explícito. Aulas e palestras são exemplos desse tipo de transferência 
A ultima forma é denominada pelo autor de tradição, sendo um método direto de 
transferência de conhecimento, caracterizado pela participação do indivíduo no 
processo e adequado para a transmissão de conhecimento tácito. Um exemplo 
prático deste tipo de transferência são as relações entre mestre e aprendiz. 
 O valor dos relatos e narrativas para a codificação e transferência do 
conhecimento tácito é muito superior a qualquer tipo de documentação ou registro 
formalizado em documentos, procedimentos, manuais e desenhos técnicos 
(DAVENPORT, 1998). 
 A transferência do conhecimentoocorre diariamente nas organizações de 
maneira fragmentada e informal, quando os colaboradores discutem entre si 
problemas cotidianos de seu trabalho, pedem alguma ajuda para elaboração de 
 
alguma tarefa, entre outros. Muito embora, a pouca estruturação dessas conversas 
seja um dos maiores motivos para o sucesso desta transferência de conhecimento, 
não é plausível se supor um sistema de gestão baseado apenas em afinidades de 
relacionamento, proximidade física entre os colegas de trabalho e ao acaso, ainda 
que esta sistemática seja fonte de muitos casos de sucesso. 
 Basicamente a não estruturação e a possibilidade de conversas com os 
colegas são os pontos de partida de um processo de transferência de conhecimento, 
o que pode acontecer também através de feiras e eventos onde há a possibilidade 
de as pessoas se reunirem e conversar face a face. Empresas comprometidas com 
a transferência de conhecimento tácito costumam montar programas formais de 
orientação, e tornam a transmissão do conhecimento para colaboradores mais 
jovens uma atividade explícita na descrição de cargo do pessoal qualificado de alto 
nível. 
 Outras estratégias podem ser adotadas para incentivar a transferência do 
conhecimento tais como: o reconhecimento público por uma contribuição, um 
sistema interno de premiação (ALLEE, 2000). A filial americana da seguradora sueca 
Skandia desenvolveu três programas de incentivo ao compartilhamento de 
conhecimentos: o primeiro "Meet on the Cabinet" reúne executivos e colaboradores 
em reuniões informais onde os empregados aprendem mais sobre a companhia e os 
executivos podem aprender com os empregados; o segundo programa é “Question 
of the week", que está inserido no boletim semanal distribuído aos empregados.; o 
último programa consiste em um prêmio em dinheiro e um relógio de mesa, para 
colaboradores que voluntariamente dividiram seu conhecimento com seus 
companheiros.(SKANDIA, 1998). 
 Como se pode perceber, é a empresa, que através do quanto valoriza o 
conhecimento, que cria o ambiente favorável à transferência deste. Destarte, a 
cultura organizacional deve refletir essa tendência e não desmenti-la. 
 A cultura organizacional pode ser descrita através dos valores de uma 
organização, ou seja, a verdadeira motivação comportamental para atingir os 
objetivos; suas normas, que definem os padrões esperados de comportamento para 
todos os trabalhadores e as práticas, que são as rotinas formais ou informais usadas 
para a realização do trabalho. Os valores têm uma característica tácita estando 
profundamente enraizado na organização apresentando uma grande dificuldade na 
mudança (DE LONG,1997). 
 
 Para a criação de tal ambiente favorável a empresa deve estar atenta àquilo 
que Davenport (1998) chama de atritos ao compartilhamento do conhecimento e as 
formas de superá-los, quais sejam: 
 
a) Confiança Mútua e Senso Comum – a transferência de conhecimento é facilitada 
quando as pessoas se entendem, têm um vocabulário em comum. Isso também 
estabelece uma base para o respeito mútuo construindo relacionamentos e 
confiança através de reuniões face a face 
 
b) Falta de Tempo e de locais de encontro – é normalmente originada da idéia 
estreita de trabalho produtivo. Para isso, devem-se criar tempo e locais para 
transferência de conhecimento. 
 
c) Status do possuidor do conhecimento – basear a qualidade do conhecimento 
pela reputação ou cargo de seu possuidor pode ser reduzida pelas avaliações de 
desempenho e oferecendo incentivos baseados no compartilhamento. 
 
d) Falta de capacidade de absorção pelos recipientes – educar colaboradores para 
flexibilidade, propiciar tempo para o aprendizado e basear as contratações na 
abertura à idéias. 
 
e) Crença de que o conhecimento é prerrogativa de determinados grupos – 
estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento. 
 
f) Intolerância com erros ou necessidade de ajuda – aceitar e recompensar erros 
criativos. 
 
 Importante é destacar que, para Davenport (1998), a transferência engloba a 
transmissão, absorção e uso do conhecimento. Se esses três componentes não 
existirem a transferência do conhecimento não foi completa e não atendeu a seus 
objetivos, que são o uso desse conhecimento para a geração de vantagem para a 
organização. 
 
2.2 – Programas de Sugestão 
 
 A participação dos trabalhadores, como visto, é um tema polêmico e 
complexo, que remonta aos primórdios da industrialização. Elton Mayo foi o primeiro 
teórico a introduzir a concepção humanista nas organizações, contrapondo-se à 
divisão do trabalho e a separação entre os que pensam e os que executam. 
 Esse debate foi retomado a partir da década de 60, nos Estados Unidos, 
devido à existência de diversos fatores sociais dos países ocidentais industrializados 
no período do pós-guerra. Entre eles, pode-se destacar: a ascensão e declínio da 
hegemonia econômica dos EUA, os obstáculos à produtividade decorrentes de 
relações industriais conflitantes, o crescente aumento de exigências para os 
trabalhadores, as mudanças tecnológicas requerendo maior capacidade de 
adaptação dos empregados, a busca de soluções pelas empresas para as 
manifestações de alienação dos trabalhadores. (STORCH, 1985 apud COUTINHO, 
2002). 
 Diante desse quadro, surgiram no ambiente organizacional vários modos de 
tornar possível a participação dos colaboradores. Entre eles estão os programas de 
sugestão, também conhecidos como caixinhas de sugestão. Em tais programas, os 
colaboradores preenchem formulários, estruturados ou não, e o depositam em uma 
caixa, que posteriormente são recolhidos para a análise do conteúdo. Os benefícios 
obtidos com as sugestões podem ser recompensados por reconhecimento formal, 
informal, percentual de participação nas economias obtidas ou outros prêmios. 
 Não existe consenso entre os teóricos no que se refere ao juízo de valor dos 
programas de participação dos colaboradores nas organizações. Duas posições 
antagônicas caracterizam e resumem o debate: 
 
 Alguns pesquisadores vêem a gestão participativa como dando aos trabalhadores 
uma oportunidade para exercer um poder crescente, baseado no aumento das 
responsabilidades. Outros pesquisadores vêem a gestão participativa como uma nova 
estratégia da gerência para extrair dos trabalhadores, não somente trabalho, mas, 
também, o conhecimento da produção. (HODSON, 1996 apud COUTINHO, 2002, p. 719) 
 
 
 Pateman (1992) considera a existência de três categorias nas quais ela 
classifica o exercício de participação dos trabalhadores nas organizações, a saber: 
 
 Pseudoparticipação – a autora define como sendo práticas utilizadas apenas 
para persuadir os empregados a aceitarem decisões tomadas pelas chefias e que 
visam o aumento da eficiência da organização; 
 
 Participação Parcial – refere-se a um processo no qual o trabalhador pode 
influenciar na tomada de decisões, mas a decisão final não é dele. Fica evidente a 
desigualdade nas relações entre superiores e subordinados, já que a “prerrogativa” 
da decisão final permanece sempre com a administração; 
 
 Participação Plena – para a autora, este tipo de participação só pode ocorrer em 
grupos isolados. Uma participação que envolvesse toda a organização teria impacto 
na própria estrutura em que se dão as relações de trabalho no capitalismo. 
 
 Bernstein (1983) apresenta um quadro teórico onde identifica três dimensões 
da participação dos colaboradores em empresas de produção, quais sejam: 
 
 Grau de controle dos empregados sobre cada decisão – varia desde a colocação 
de sugestões em uma caixinha até a participação dos trabalhadores em conselhos 
ou assembléias; 
 
 Tipo de questões sobre as quais este controle é exercido – varia desde questões 
relativas diretamente à situação de trabalho do empregado, ou relativas aos recursos 
organizacionais, podendo chegar ao envolvimento com problemas mais amplosda 
empresa, tais como atividades relacionadas com o estabelecimento dos objetivos da 
empresa; 
 
 Nível organizacional das decisões dos empregados – refere-se às instâncias da 
organização onde os empregados participam, podendo ser desde suas atividades ou 
de sua equipe de trabalho, no seu departamento, na sua divisão e, até mesmo como 
representante na direção. 
 
 
 A interligação entre os conceitos de Pateman (1992) e Bernstein (1983) 
permitiu a elaboração de um quadro teórico relativo à participação dos 
colaboradores nas organizações: 
Quadro 2 - Formas e Dimensões de Participação dos Trabalhadores 
 
FORMAS 
DIMENSÕES 
Grau de Controle Tipo de Questões Nível Organizacional 
Ampla (Plena) 
Auto-gerenciamento 
pelos trabalhadores 
Objetivos da 
Empresa 
Associação Industrial, 
proprietário, quadro de 
diretores, comitê 
executivo 
Parcial 
Gerenciamento 
Conjunto Recursos 
Organizacionais 
Divisão, fábrica ou 
escritório, departamento 
ou chão-de-fábrica, grupo 
de trabalho 
Cooperação 
Limitada 
(Pseudoparticipação) 
Consulta Próprio Trabalho 
dos 
Trabalhadores 
Indivíduo (Trabalhador) 
Caixinha de 
Sugestões 
 FONTE: Coutinho, 2002. 
 
 É importante considerar que estudos realizados em diferentes países têm 
demonstrado que os empregados de níveis hierárquicos inferiores têm pouca 
oportunidade de influenciar no trabalho (HELLER, 1998 apud COUTINHO, 2002). 
 Todavia, toda proposta gerencial deve ser analisada no âmbito de sua 
aplicação prática, pois, ainda que insuficientes os modelos de participação presentes 
em uma organização, eles são um indicativo de abertura da administração à 
participação dos colaboradores, sendo também introdutórios de níveis mais elevados 
de participação. 
 
2.3 – Industria Calçadista 
 
 A indústria calçadista nacional teve sua origem no Rio Grande do Sul, região 
ainda detentora do maior número de empresas, conseqüentemente responsável por 
grande percentual da produção e da geração de empregos da indústria do calçado 
nacional. Essa indústria foi aos poucos sendo espalhada em outras regiões. 
Observa-se que, ao longo dos anos noventa, muitas empresas de calçados 
instalaram suas fábricas na região Nordeste do país, num processo claro de 
transferência de capital. Isso é verificado através de dados relativos ao emprego 
formal na indústria calçadista no Nordeste que cresceu 24% de 1994 a 2000 e 
decresceu nas regiões Sul e Sudeste nesse mesmo período. Pode-se dizer que a 
principal causa dessa migração da indústria é à busca de mão-de-obra barata. 
(PROCHNIK, YOSHINORI UNE, 2004). 
 Dados da Abicalçados (2005) indicam um crescimento da indústria do calçado 
no Brasil. Pode-se perceber, pelo quadro abaixo, um crescimento tanto na produção, 
como na importação e exportação brasileiras entre os anos de 2002 e 2004. 
 
Quadro 3 - Mercado de Calçados no Brasil 
 
ITEM 2002 2003 2004 
PRODUÇÃO (1) 642 665 755 
IMPORTAÇÃO (1) 5 5 9 
EXPORTAÇÃO (1) 164 189 212 
CONSUMO APARENTE (1) 483 481 552 
CONSUMO PER CAPITA (2) 2,84 2,83 3,02 
 
(1) Em milhões de pares 
(2) Em pares 
Fonte: Abicalçados – Resenha Estatística 2005 
 
 No Brasil, o setor é composto de aproximadamente oito mil empresas, que 
geram 272 mil empregos. Aproximadamente 70% da produção nacional de calçados 
são destinados ao mercado interno e os 30% restantes à exportação que resultaram 
em 1,8 bilhões de dólares em exportações no ano de 2004. 
 No quadro a seguir, podem ser visualizados a distribuição da indústria 
nacional nos estados, com dados relativos a número de empresas e empregos 
gerados. 
 
Quadro 4 - Estados Produtores de Calçados 
 
ESTADOS EMPRESAS EMPREGO 
MÉDIA DE 
EMPREGO POR 
EMPRESA 
% 
EMPREGO 
P/ ESTADO 
RIO GRANDE DO SUL 2.970 129.300 43 47,52 
SÃO PAULO 2.329 48.005 20 17,64 
CEARÁ 199 41.454 208 15,24 
MINAS GERAIS 1.350 18.760 14 6,89 
BAHIA 97 15.418 159 5,67 
PARAÍBA 97 6.185 64 2,27 
SANTA CATARINA 300 4.387 15 1,61 
RIO GRANDE DO NORTE 21 1.775 85 0,65 
PARANÁ 155 1.399 9 0,51 
ESPIRITO SANTO 44 1.354 31 0,5 
GOIÁS 143 989 7 0,36 
RIO DE JANEIRO 66 890 13 0,33 
SERGIPE 7 852 122 0,31 
PERNAMBUCO 34 558 16 0,21 
MATO GROSSO DO SUL 23 404 18 0,15 
MATO GROSSO 18 75 4 0,03 
RONDONIA 7 71 10 0,03 
ALAGOAS 8 67 8 0,02 
DISTRITO FEDERAL 7 54 8 0,02 
PIAUÍ 12 44 4 0,02 
PARÁ 6 18 3 0,01 
TOCANTINS 7 16 2 0,01 
RORAIMA 2 9 5 0 
MARANHÃO 5 8 2 0 
OUTROS 1 1 1 0 
TOTAIS 7.908 272.093 34 100 
Fonte: Abicalçados – Resenha Estatística 2005 
 
 O Estado da Paraíba é responsável por 2,27% da geração de empregos na 
indústria nacional, com 6.185 postos formais de trabalho e 97 empresas formais 
instaladas. Percebe-se que é o sexto maior estado empregador da indústria 
calçadista. 
 O terceiro maior produtor mundial de calçados é o Brasil, com 5,01% de 
participação na produção mundial, que em 2004 foi de 13.264,10 milhões de pares. 
Nesse mercado, a China desponta como maior produtor, apresentando números 
extremamente superiores aos demais concorrentes, tornando o país um líder 
imbatível no cenário mundial, principalmente pelos baixos preços obtidos pelo uso 
intensivo de mão-de-obra barata. 
 
Quadro 5 - Mercado Mundial de Calçados 
 
PAÍS PRODUÇÃO IMPORTAÇÃO EXPORTAÇÃO CONSUMO 
China 7.800,00 8,4 5.026,00 2.782,40 
EUA 39,8 1.968,10 30,8 1.977,10 
Índia 780 4 70 714 
Japão 107,8 494 1,8 600 
Brasil 665 5 189 481 
Indonésia 511 30 181 360 
Alemanha 28,2 382,8 77,6 333,4 
Reino Unido 24 338 30 332 
França 60,9 309,8 48 322,7 
Itália 303,4 268,7 297,6 274,5 
Paquistão 250 5 19 236 
Rússia 44,7 145 2 187,7 
México 192 28 35 185 
Outros 2457,3 4021 2289,9 4188,4 
TOTAIS 13.264,10 8.007,80 8.297,70 12.974,20 
Fonte: Abicalçados – Resenha Estatística 2005 
 
 O Brasil aponta, ainda, como o quinto maior exportador de calçados do 
mundo, sendo responsável por 2,28% do volume exportado entre os países e como 
o quinto maior consumidor de calçados. Verifica-se que o volume de pares 
exportados tem crescido ano a ano, bem como o preço médio obtido pelos calçados 
brasileiros, demonstrando a importância da indústria nacional no mercado mundial. 
 
Quadro 6 - Exportação Calçadista Brasileira – Série Histórica 
 
ANO 
VALOR (US$ 
Milhões) 
PARES 
(Milhões) 
PREÇO MÉDIO 
(US$) 
Década de 70* 144,90 25,30 5,00 
Década de 80* 855,80 115,20 7,53 
Década de 90* 1.418,80 149,70 9,50 
2000 1.547,00 163,00 9,52 
2001 1.615,00 171,00 9,44 
2002 1.449,00 164,00 8,83 
2003 1.549,00 189,00 8,21 
2004 1.809,00 212,00 8,53 
 
* Média Anual 
Fonte: Abicalçados – Resenha Estatística 2005 
 
 
 O maior mercado consumidor dos calçados brasileiros são os EUA, que 
compram 56% dos produtos exportados pelo Brasil. Seguindo os EUA, tem-se o 
Reino Unido e a Argentina como mercados consumidores importantes da indústria 
nacional. 
 
Quadro 7 - Destino das Exportações Brasileiras – 2004 
 
PAÍS US$ % PARES 
Estados Unidos 1.024.795.342 56,6 97.625.384 
Reino Unido 136.066.186 7,5 9.532.475 
Argentina 104.647.495 5,8 15.364.606 
Mexico 68.669.746 3,8 13.645.825 
Canadá 50.315.090 2,8 5.188.288 
Espanha 37.747.169 2,1 5.375.315 
Chile 34.398.105 1,9 4.228.903 
Alemanha 21.342.376 1,2 2.304.714 
Paises Baixos 20.155.281 1,1 1.543.395 
Porto Rico 17.598.252 1 2.067.256 
Paraguai 16.710.615 0,9 9.011.142 
Bolívia 16.096.895 0,9 3.039.800 
Portugal 15.394.039 0,9 2.269.181 
Venezuela 13.964.313 0,8 3.527.539 
Itália 13.873.460 0,8 2.322.150 
Outros 217.628.671 12 34.954.115 
TOTAIS 1.809.403.035 100 212.000.088 
Fonte: Abicalçados – Resenha Estatística 2005 
 
 No quadro a seguir estão detalhadas as exportações do Brasil por Estado 
produtor. Verifica-se que a Paraíba aponta como o quinto exportador, sendo 
responsável por 2,10% do volume de dinheiro entrante no país através da indústria 
do calçado, o que representa US$ 38 milhões anuais. 
 
 
Quadro 8 - Exportações Brasileiras por Estado– 2004 
 
ESTADOS 
US$ 
(Milhões) % 
PARES 
(Milhões) 
Preço 
Médio 
RIO GRANDE DO SUL 1.272 70,32% 120 10,62 
SÃO PAULO 221 12,22% 24 9,16 
CEARÁ 186 10,28% 40 4,61 
BAHIA 51 2,82% 8 6,72 
PARAÍBA 38 2,10% 11 3,5 
MINAS GERAIS 17 0,94% 3 6,44 
SANTA CATARINA 10 0,55% 2 6,24 
PARANÁ 6 0,33% 1 9,88 
PERNAMBUCO 4 0,22% 3 1,2 
ESPÍRITO SANTO 2 0,11% - 4,31 
SERGIPE 2 0,11% - 5,3 
GOIÁS 1 0,06% - 11,68 
RIO DE JANEIRO 1 0,06% - 7,14 
PARÁ 0 0,00% - 6,12 
RIO GRANDE DO NORTE 0 0,00% - 10,32 
OUTROS 1 0,06% - 2,85 
TOTAIS 1.809 100 212 8,53 
Fonte: Abicalçados – Resenha Estatística 2005 
 
A indústria de calçados possui uma importância muito grande, principalmente 
no que diz respeito à geração de empregos. Esta característica é oriunda do nível de 
tecnologia dessa indústria, que necessita de mão-de-obra intensiva para a sua 
funcionalidade. 
Outra característica que merece destaque é a concentração dessa indústria 
em pólos muito fortes, tanto a nível global como nacional, com a China e a região sul 
do Brasil correspondendo, respectivamente a esses pólos. 
Através desses dados apresentados verifica-se a importância desta indústria 
para o Estado, não obstante a sua concentração, principalmente, no que diz respeito 
à geração de empregos e nas exportações, sendo fonte de receitas, impostos e 
distribuição de renda. 
 
 
CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
3.1 – Abordagem do Problema 
 
As formas de abordar um problema estão intimamente relacionadas com o 
tipo de fenômeno ou objeto do estudo da pesquisa, elas são: qualitativa e 
quantitativa. Acerca da abordagem qualitativa, Godoy (1995) apud Souto (2003) 
afirma: 
 
“Envolve a obtenção de dados descritivos sobre as pessoas, lugares e processos interativos 
pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os 
fenômenos segundo as perspectivas dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em 
estudo”. 
 
A pesquisa qualitativa não procura medir ou fazer inferências estatísticas na 
análise dos dados. Segundo a mesma autora, essa abordagem é indicada quando: 
 A pesquisa é de caráter exploratório; 
 O estudo é descritivo, tanto no levantamento como na análise dos dados; 
 O fenômeno é estudado a partir de uma visão holística; 
 As compreensões das relações sociais e culturais existentes nas 
organizações são contempladas na pesquisa. 
 
Através dessas definições e da natureza do objeto de estudo, pode-se 
concluir que para a pesquisa ora desenvolvida, a abordagem qualitativa é a mais 
recomendada. 
 
3.2 – Classificação da Pesquisa 
 
 Segundo a abordagem de Vergara (1997), as pesquisas são classificadas 
segundo dois critérios: quanto aos fins, ou seja, a finalidade da pesquisa, e quanto 
aos meios, que corresponde à como pesquisar. 
 Para o autor as pesquisas classificam-se quanto aos fins em: exploratória, 
descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista. 
 
 Já quanto aos meios, classifica as pesquisas em: pesquisa de campo, 
pesquisa de laboratório, telematizada, documental, bibliográfica, experimental, 
expost-facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso. 
 A pesquisa aqui desenvolvida pode ser classificada, quanto aos fins, em 
descritiva e explicativa. Sendo classificada como descritiva na medida em que 
descreve o funcionamento de um programa de sugestões em uma empresa 
calçadista e explicativa no que se refere a relacionar esta técnica de participação 
dos colaboradores à teoria de gestão do conhecimento, buscando entender como 
esse programa pode auxiliar a empresa a gerenciar o próprio conhecimento 
existente em seu âmbito. 
 Quanto aos meios de pesquisa, pode ser classificada como bibliográfica, de 
campo e estudo de caso. Sendo uma pesquisa bibliográfica enquanto se apóia em 
informações e conhecimento obtidos em publicações relacionados aos temas gestão 
do conhecimento, programas de sugestão e indústria calçadista, permitindo, deste 
modo, fundamentar a pesquisa de campo. 
 A pesquisa caracteriza-se como de campo por extrapolar os limites da 
exploração teórica e laboratorial, buscando observar o objeto de estudo na realidade 
objetiva onde se desenvolve. 
Caracteriza-se como um estudo de caso, pois o objeto de estudo é uma unidade 
analisada em profundidade. Segundo Godoy (1995) apud Souto (2003), referido 
método de pesquisa é utilizado quando: 
 As questões são do tipo “como” e “por quê” um determinado fenômeno 
ocorre; 
 Quase não é possível controlar o fenômeno em estudo; 
 Trata-se de fenômenos atuais que só poderão ser analisados no contexto da 
vida real. 
 
A adoção do estudo de caso deu-se pela necessidade de estudar a contribuição 
de programas de sugestão na gestão do conhecimento, o que requer profundidade 
de conhecimento do assunto e análise de uma situação real. 
 
 
3.3 – Área de Atuação 
 
Localização Geográfica 
 
A empresa, objeto do estudo de caso, está localizada na cidade de Santa 
Rita, no Estado da Paraíba, sendo uma unidade fabril de uma grande empresa 
sediada no Estado de São Paulo. Esta unidade é responsável pela produção de 
calçados esportivos e estará em breve sendo ampliada para comportar o 
deslocamento de uma unidade fabril do Estado do Rio Grande do Sul. 
 
 
Setor 
 
A empresa em questão está situada no setor calçadista, pertencente ao ramo 
têxtil. A escolha desse setor está relacionada ao movimento de transferência das 
unidades fabris de calçados do Sul e Sudeste em direção ao Nordeste do Brasil. 
Além desse motivo, a existência de um programa de sugestões na unidade 
pesquisada e o uso intensivo de mão-de-obra direta justifica a escolha desse setor 
industrial, pois o que se busca estudar é a participação dos trabalhadores diretos na 
geração do conhecimento da empresa. 
 
Porte 
 
A empresa pesquisada é de grande porte, tomando-se por base o critério 
referente ao número de empregados, conforme define a CNI (Confederação 
Nacional da Indústria). Foi escolhida uma empresa de grande porte por se tratar de 
um setor onde a tecnologia de produção ainda emprega elevado grau de mão-de-
obra direta e possui na sua estrutura de gestão um programa de sugestões, o que 
seria difícil de obter estudando uma empresa de pequeno porte. 
 
3.4 – Construção do Modelo de Análise 
 
Quadro 9 - Modelo de Análise 
 
CONCEITOS DIMENSÕES COMPONENTES INDICADORES 
P
R
O
G
R
A
M
A
 D
E
 S
U
G
E
S
T
Õ
E
S
 E
 A
 G
E
S
T
Ã
O
 D
O
 C
O
N
H
E
C
IM
E
N
T
O
 
Geração do 
Conhecimento 
Condições Facilitadoras 
Intenção 
Existências de Metas 
Estrutura do Programa 
Autonomia 
Disponibilidade de Tempo 
Equipes autônomas 
Flutuação e Caos Criativo 
Estímulos ao envio de 
sugestões 
Redundância 
Divulgação de informações 
em outros departamentos e 
unidades do grupo 
Variedade de Requisitos 
Acesso a informações 
Acesso a sugestões de 
outras unidades 
Acesso à Internet 
Codificação Instrumentos Utilizados 
Intranet 
Instruções de Trabalho 
Fotografias 
Filmagens 
Scanners 
Transferência 
e Utilização 
 
Sugestões Implantadas 
Divulgação de resultados 
Intranet 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 
3.5 – Instrumentos de Coleta de Dados 
 
 Os instrumentos de coleta de dados utilizados na pesquisa foram resultantes 
da observação direta e da análise documental, dispostos em cada momento da 
pesquisa conforme a tabela a seguir: 
 
Quadro 10 - Instrumentos de Coleta de Dados 
 
ETAPA 
PESQUISA 
DOCUMENTAL 
OBSERVAÇÃO 
SISTEMÁTICA 
Revisão 
Bibliográfica 
Publicações nacionais e 
internacionais sobre gestão 
do conhecimento e 
programas de sugestão. 
 
Estudo de Caso 
Documentos da Empresa 
(Sugestões, indicadores, 
relatórios). 
Observação do 
funcionamento do 
programa e da 
implementação de 
sugestões. 
 
 
 
3.6 – Tratamento dos Dados 
 
 A pesquisa foi baseada na coleta de dados provenientes de observação 
sistemática e da análise documental.Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, não 
requer tratamento estatístico, contudo, alguns dados da empresa referentes a 
indicadores de desempenho foram utilizados para mensurar a importância do 
programa no âmbito da empresa. Para o tratamento desses dados foi utilizado o 
Microsoft Excel. 
 
CAPÍTULO 4 – IDENTIFICAÇÃO DAS CONTRIBUIÇÕES DE 
UM PROGRAMA DE SUGESTÃO EM UMA EMPRESA 
CALÇADISTA – ESTUDO DE CASO 
 
 
4.1 – Caracterização da empresa objeto do estudo de caso 
 
 
 A empresa objeto de estudo deste trabalho monográfico foi fundada no início 
do século XX, na cidade de São Paulo e atua em quatro focos de negócios, 
notadamente, sendo sandálias, artigos esportivos, têxteis de utilização industrial e 
desenvolvimento de negócios através da obtenção de concessões de produção de 
marcas internacionais. A seguir, pode ser observado o organograma da empresa: 
 
Presidência
Comitê de
Marketing
Inteligência
de Negócios
Têxteis
Industriais
Sandálias
Desenv. de
Negócios
Artigos
Esportivos
Finanças
Pesquisa e
Desenvolv.
Recursos
Humanos
Jurídico
Industrial
Comunicação
e Mídia
Unidades de Negócios
Áreas Corporativas 
Figura 5 - Organograma Corporativo 
Fonte: Pesquisa Direta 
 
 
Possui atualmente oito fábricas para a produção de seus artigos, dentro das 
linhas de negócios descritas, para cumprir a missão descrita pela própria 
organização de desenvolver e comercializar produtos inovadores, de alto valor 
percebido, com qualidade e rentabilidade, classe mundial e criação de valor para os 
acionistas, colaboradores, fornecedores e clientes, atuando com responsabilidade 
social e ambiental. Essas fábricas estão diretamente subordinadas à área 
corporativa denominada de diretoria industrial (observar na figura 5) 
Para o objeto de descrição da contribuição do programa de sugestões para a 
gestão do conhecimento, convém destacar que a organização assume, dentro de 
seu planejamento estratégico, a inovação como um de seus valores. 
 Em 2004, a receita bruta coorporativa de vendas somou R$ 1.118.300,00, um 
crescimento de 22% na comparação com 2003, comercializando 142 milhões de 
pares de calçados, 20,2 milhões de metros quadrados de lonas e encerados, e dois 
milhões de artigos esportivos. Do total da receita, 6% foi originado de exportações. 
 
Quadro 11 - Desempenho Financeiro da Empresa Estudada 
 
Ano 2000 2001 2002 2003 2004 
Vendas Brutas R$ 690,70 R$ 727,60 R$ 816,20 R$ 919,60 1,118,3 
Vendas Líquidas R$ 580,30 R$ 610,30 R$ 683,90 R$ 767,20 R$ 884,20 
Lucro Bruto R$ 223,30 R$ 227,30 R$ 257,90 R$ 290,00 R$ 355,66 
Lucro 
Operacional* R$ 67,00 R$ 50,60 R$ 82,60 R$ 77,30 R$ 95,00 
Lucro Líquido R$ 67,70 R$ 32,70 R$ 47,80 R$ 82,00 R$ 95,60 
EBITDA R$ 79,20 R$ 72,00 R$ 89,60 R$ 90,20 R$ 127,70 
Margem Bruta 38,5% 37,20% 37,70% 37,80% 40,2% 
Margem EBITDA 13,6% 11,80% 13,10% 11,70% 14,4% 
 
Obs: Valores financeiros em milhões de reais 
* Antes da variação cambial e encargos financeiros sobre impostos 
Fonte: Pesquisa Direta 
 
A pesquisa realizada está centrada em uma das unidades fabris, cuja 
responsabilidade é a fabricação de calçados esportivos, através de processos 
vulcanizados e cimentados. Esta unidade, que possui 18 anos de existência, fabrica 
em torno de 50 diferentes artigos em sua planta e possui uma capacidade instalada 
 
para a produção de 12.000 pares de calçados por dia. O lead-time produtivo é de 
sete dias desde o início do corte do material até o seu armazenamento temporário 
no armazém da unidade. 
A estrutura organizacional dessa unidade pode ser claramente definido como 
departamental, possuindo uma estrutura ampla de apoio à produção, notadamente, 
laboratório de desenvolvimento e controle de borrachas, engenharia do produto, 
engenharia industrial, engenharia de manutenção, SESMT (serviços especializados 
em engenharia de segurança e medicina do trabalho) e PCP. Possuindo ainda o 
setor administrativo e de recursos humanos. A seguir pode ser observado o 
organograma da unidade pesquisada. 
 
Gerência de
Fábrica
Gerência de
Produção
Recursos
Humanos
PCP
Engenharia
Industrial
SESMT
Laboratório Administração
Ger. do Corte
e Costura
Manutenção
Coordenação
de Borracha
Supervisão de
Produção
Supervisão de
Produção
Almoxarifado Armazém
Supervisão de
Produção
Engenharia
do Produto
 
Figura 6 - Organograma da Unidade Pesquisada 
Fonte: Pesquisa Direta 
 
 
A seqüência de produção passa pelas seguintes etapas: corte de 
componentes e serigrafia, costura dos cabedais, fabricação dos componentes de 
borracha e solas, montagem do calçado, vulcanização em autoclave (para artigos 
autoclavados) e acabamento. 
 
Essa unidade fabril é constituída de um complexo produtivo com a produção 
ocorrendo em galpões industriais em separado. O corte de componentes e serigrafia 
ocorre em um galpão; costura dos cabedais ocorre em três fábricas satélites e em 
algumas empresas terceirizadas; montagem, borracha, autoclave e acabamento 
ocorrem em um único galpão. Por fim, os produtos acabados retornam ao edifício 
inicial para a armazenagem temporária. 
O layout interno desses setores agrega as três formas básicas de layout 
existente, quais sejam: posicional (serigrafia), funcional (corte de componentes, 
fabricação de componentes de borracha e autoclaves) e linear (costura dos cabedais 
e montagem do calçado). 
Esse complexo possui em torno de 2.000 colaboradores e a organização do 
trabalho é caracterizada pela alta divisão de tarefas, onde cada operador realiza 
parte do trabalho, sendo percebida a alta especialização, repetitividade e o 
desconhecimento da totalidade do produto e do processo necessário à sua 
produção. Tal organização do trabalho, que pode ser classificada como Taylorista, 
também se caracteriza pelo uso de padronização de métodos e tempos para a 
realização do trabalho e pela utilização de incentivos à produtividade, qualidade e 
assiduidade através de um plano de participação nos resultados (PPR). 
 Existem alguns programas gerenciais implantados na companhia que 
objetivam a participação dos trabalhadores. Contudo, observa-se que aquele em que 
o operador tem maiores condições de intervir no próprio ambiente de trabalho e no 
modo como é realizada a tarefa é o programa de sugestões existente na companhia. 
 
 
 
4.2 – Programa de Sugestões da Empresa objeto do estudo de caso 
 
 Neste item é apresentado o programa, a partir de sua estrutura, regras de 
funcionamento, sendo por fim, apresentados os resultados desse programa na 
unidade pesquisada relativamente ao ano de 2005. 
 
4.2.1 – Estrutura do Programa de Sugestões 
 
A própria empresa define que o programa foi criado para o aproveitamento de 
pequenas e grandes idéias ou iniciativas dos colaboradores que contribuam para a 
simplificação e o aperfeiçoamento dos processos produtivos e administrativos da 
empresa. Este é um programa permanente e existe em todas as unidades da 
organização. 
O programa estimula a criatividade na resolução de problemas, e dele podem 
participar todos os colaboradores da empresa. Sua intenção é captar as sugestões 
que gerem: 
 Redução de custo; 
 Melhoria da qualidade dos produtos, processos e serviços; 
 Qualidade de vida no trabalho. 
 
Para participar a pessoa pode enviar suas sugestões através da Intranet ou 
através de formulários disponibilizados na empresa, que devem ser entregues à 
coordenação do programa. Elas devem ter as seguintes informações: 
 Qual situação atual ou problema a ser solucionado; 
 Qual a idéia ou melhoria proposta; 
 Como implantar a melhoria; 
 Quais os benefícios esperados; 
 Identificação da(s) pessoa(s). 
 
Os critérios de premiação variam de acordo com o tipo de benefício trazido 
pela idéia. Se trouxer uma economia mensurável (tangível) o participante é premiado 
com 2% da economia líquida anual gerada pela sua idéia, limitados a R$ 15.000,00. 
 
Caso