Engª Prod Mec UFPB

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA 
 
 
 
 
 
Ayislan Chaves Silva 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE EM 
UMA LINHA DE PRODUÇÃO DE CERVEJA: UM ESTUDO 
DE CASO 
 
 
 
 
 
 
 
João Pessoa 
2007 
AYISLAN CHAVES SILVA 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE EM 
UMA LINHA DE PRODUÇÃO DE CERVEJA: UM ESTUDO 
DE CASO 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em 
Engenharia de Produção Mecânica da Universidade 
Federal da Paraíba, em cumprimento às exigências 
para conclusão de curso. 
 
 
Orientador: Profº. Cosmo Severiano Filho, Dr. 
 
 
 
João Pessoa 
2007 
AYISLAN CHAVES SILVA 
 
 
AVALIAÇÃO DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE EM 
UMA LINHA DE PRODUÇÃO DE CERVEJA: UM ESTUDO 
DE CASO 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Prof. Cosmo Severiano Filho, Dr. (Orientador) 
Centro de Tecnologia / UFPB 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Prof. Jailton Ribeiro da Silva, Dr. 
Centro de Ciências Sociais Aplicadas / UFPB 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Prof. Cezar Emanuel Barbosa de Lima, Dr. 
Centro de Formação de Tecnólogos 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
O agradecimento primeiro é ao Pai Celestial pela coragem, força e luz que deu ao 
meu caminho na realização desde curso e deste trabalho final. 
 
Aos meus pais e irmãos, que sempre me mostraram o caminho da educação e que 
foram guardiões severos da minha persistência. 
 
Ao meu grande amor Pricila Katlla, por ter sido minha companheira fiel, fonte 
inesgotável de motivação. 
 
Aos senhores Marcos Simas França, Marcos Aurélio e Maria do Socorro, pelo 
companheirismo e auxílio incondicional nos conhecimentos práticos. 
 
Ao meu amigo Marcel de Gois pelo esforço conjunto na construção das idéias 
sobre a prática da Engenharia de Produção, especialmente neste trabalho e a todos 
os demais amigos que direta ou indiretamente contribuíram nesta jornada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
SILVA, Ayislan Chaves. Avaliação de Indicador de Produtividade em uma Linha de 
Produção de Cerveja: um estudo de caso. 2007. Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de 
Graduação em Engenharia de Produção Mecânica, UFPB, João Pessoa. 
 
 
 Desde o surgimento da Administração Científica, busca-se no mundo empresarial as 
melhores formas de medição de seu desempenho para as conseqüentes melhores tomadas de 
decisão. A criação destes índices de medição pode determinar a composição do 
gerenciamento de uma empresa, e assim, toda a abordagem de suas estratégias. 
 Dentro da realidade do gerenciamento da produção, o índice mais comumente 
utilizado é o da Produtividade. Este índice mede a eficiência que o processo tem em 
transformar recursos em produtos acabados e, portanto é também determinante para a 
competitividade e sobrevivência da empresa no mercado. 
 Neste contexto, este trabalho almeja avaliar o indicador de Produtividade em uma 
linha de envase de cerveja, fazendo uma análise crítica segundo as premissas básicas já 
referenciadas sobre o tema. 
 Dentro das restrições características do processo, foram encontradas contribuições 
práticas e limitações conceituais. 
 
 
Palavras-chave: Produtividade, fluxo de produção, envase. 
 
ABSTRACT 
 
 
SILVA, Ayislan Chaves. Evaluation of Productivity Indicator in a Beer Production Line: 
study case. 2007. Course Conclusion Work. Industrial Mechanics Engineering Graduation 
Course, UFPB, João Pessoa. 
 
 
From the appearance of the Scientific Administration, it is looked for in the 
managerial world, the best forms of mensuration of its acting for the consequent better takings 
of decision. The creation of these mensuration indexes can determine the composition of the 
management of a company, and like this, the whole shape of its strategies. 
Inside of the reality of production management, the index more commonly used is the 
Productivity. This index measures the efficiency that the process has in transforming 
resources in products finishes, and, therefore it is also decisive for the competitiveness and 
survival of the company in the busyness world. 
In this context, this work longs for to evaluate the indicator of Productivity in a 
beverage line, already making a critical analysis according to the basic premises studied on 
the theme. 
Inside of the characteristic restrictions of the process, they were found practical 
contributions and conceptual limitations. 
 
Keywords: Productivity, production flow, beverage production. 
LISTA DE FIGURAS 
 
FIGURA 1: MECANISMO DE INFLUÊNCIA DA PRODUTIVIDADE .............................. 18 
FIGURA 2: A INOVAÇÃO E A PRODUTIVIDADE DOS RECURSOS ............................. 20 
FIGURA 3: RELAÇÕES ENTRE PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE ............................... 22 
FIGURA 4: REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DO GERENCIAMENTO DE 
RESTRIÇÕES. ................................................................................................................. 26 
FIGURA 5: MAPOFLUXOGRAMA DA LINHA DE ENVASE ........................................... 38 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
QUADRO 1: INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................. 30 
QUADRO 2 VARIÁVEIS RELATIVAS AOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................... 31 
QUADRO 3: DEFINIÇÃO DAS PARADAS PROGRAMADAS .......................................... 42 
QUADRO 4: TIPOS DE PARADAS POR INDISPONIBILIDADES .................................... 43 
QUADRO 5: CAUSAS DE LINHA PARADA ....................................................................... 43 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
GRÁFICO 1: PERCENTUAL DE VARIAÇÃO ANUAL DA PRODUÇÃO DO SETOR DE 
BEBIDAS NO BRASIL ................................................................................................... 15 
GRÁFICO 2: BALANCEAMENTO DE CAPACIDADE DA LINHA DE LONG NECK ..... 45 
SUMÁRIO 
 
 
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO AO ESTUDO REALIZADO .......... 12 
1.1 - DEFINIÇÃO DO TEMA ....................................................................................................... 12 
1.2 – JUSTIFICATIVA ................................................................................................................ 14 
1.3 – OBJETIVOS ...................................................................................................................... 15 
1.3.1 – Objetivo Geral ..................................................................................................................... 15 
1.4 – ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................ 16 
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................. 17 
2.1 - O SIGNIFICADO DA PRODUTIVIDADE ............................................................................... 17 
2.2 - MEDIDA DE PRODUTIVIDADE ........................................................................................... 20 
2.2.1 - Produtividade Parcial dos Fatores ...................................................................................... 20 
2.2.2 - Produtividade Total dos Fatores .......................................................................................... 21 
2.3 - A TEORIA DAS RESTRIÇÕES - THEORY OF CONSTRAINTS - TOC ...................................... 23 
CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............. 29 
3.1 – ABORDAGEM DO PROBLEMA ........................................................................................... 29 
3.2 – CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ........................................................................................ 29 
3.3- NATUREZA DOS DADOS E OPERACIONALIZAÇÃO DA COLETA .......................................... 30 
3.4 – TRATAMENTO DOS DADOS .............................................................................................. 31 
3.5 – DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS ............................................................................................ 31 
CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO .................................................... 32 
4.1 – DESCRIÇÃO DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO ................................................. 32 
4.1.1 - A Filial Alvo do Estudo de Caso .......................................................................................... 32 
4.1.2 – Estrutura Setorial da Empresa Objeto do Estudo de Caso ................................................. 33 
4.2 – DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO ........................................................................... 37 
4.2.1 - Descrição dos produtos ........................................................................................................ 37 
4.2.2 – Etapas do Processo de Envase ............................................................................................ 38 
4.2.3 – Características do Fluxo de Produção ................................................................................ 40 
4.2.4 – Classificação dos Tempos de Linha Parada ....................................................................... 41 
4.2.5 – Definição do Gráfico V........................................................................................................ 44 
4.3 – FATORES QUE INTERFEREM NA PRODUTIVIDADE DA LINHA DE ENVASE ESTUDADA ....... 45 
4.3.1 – Sazonalidade ........................................................................................................................ 45 
4.3.2 – Complexidade de Flexibilização da Capacidade ................................................................ 46 
4.4 – SISTEMA DE MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE DA LINHA DE ENVASE ESTUDADA .............. 46 
4.4.1 – Horas da Linha .................................................................................................................... 46 
4.4.2 – Cálculo de Eficiência e de Produtividade ........................................................................... 47 
CAPÍTULO 5 – ANÁLISE DO SISTEMA DE MENSURAÇÃO DA 
PRODUTIVIDADE .................................................................................. 49 
5.1 - ABRANGÊNCIA DO SISTEMA DE MENSURAÇÃO E GESTÃO DA PRODUTIVIDADE ............... 49 
5.2 - RELAÇÃO DO SISTEMA DE MENSURAÇÃO E GESTÃO DA PRODUTIVIDADE COM A NATUREZA 
DO FLUXO DO PROCESSO .......................................................................................................... 50 
5.3 - DEMAIS CONCLUSÕES SOBRE O ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE ESTUDADO ......................... 51 
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 52 
 
 
 
 
 
 
 
 12 
Capítulo 1 – INTRODUÇÃO AO ESTUDO REALIZADO 
 
1.1 - Definição do Tema 
 
 Todas as eras da história da produção destacaram suas próprias formas de avaliar seu 
desempenho, mas só a partir do advento da Administração Científica proposta por Taylor, foi 
iniciado o processo de desenvolvimento de indicadores numéricos relacionando entradas e 
saídas, usados para o entendimento e para o norteamento das tomadas de decisão nas 
empresas, principalmente na indústria. 
Desde esta época, surgiram vários conceitos e várias formas de avaliar as organizações 
em geral e sua capacidade de produzir, cada vez mais e melhor, surgindo então o conceito de 
Produtividade. Segundo Gaither e Frazier (1999, p.458), “produtividade significa a 
quantidade de produtos ou serviços produzidos com os recursos utilizados”. 
Devido às grandes diferenças nas naturezas de processos, existem diversas formas de 
se medir um item e considerar este valor como sua Produtividade. É esta gama de 
aplicabilidade que gera a flexibilidade que permite este tipo de avaliação em qualquer 
categoria de processo produtivo. 
A medição de Produtividade de um processo qualquer é o que dá a idéia de seu 
desempenho para seus administradores, o que impacta diretamente sobre todos os níveis de 
tomada de decisão. Deste modo, se esta medição for feita de forma que não contemple todos 
os itens pertinentes ou num extremo, sejam medidos de forma errônea, as tomadas de decisão 
podem não corresponder ao atendimento da principal meta do processo produtivo em questão. 
Desta forma, as empresas buscam constantemente a melhor forma possível de medir o 
desempenho de seus processos e, conseqüentemente, a melhor forma de interpretar os valores 
encontrados para as corretas intervenções, maximizando seu lucro e garantindo sua existência. 
Dentro de uma fábrica de cerveja, o setor que mais evidencia a produtividade de seu 
processo como um todo, é o setor de envase. Este setor se destaca pela grande complexidade 
de gestão devido ao grande número de etapas componentes e ao seu porte tecnológico, o que 
normalmente caracteriza a restrição do processo total. 
Os sistemas de produção possuem determinado seqüênciamento na realização das 
etapas de seus processos na composição do produto acabado, isto é o que define o fluxo de 
produção da empresa. De acordo com suas características de produção, o setor de envase se 
compõe de fluxo de produção em linha, ou seja, sem estoques intermediários ou intermitência. 
 13 
Desse modo, o gerenciamento deste fluxo com a otimização de seu balanceamento impactam 
diretamente em seu desempenho. Assim, a correta avaliação da produtividade deste setor 
direciona as ações desta avaliação e afeta diretamente o resultado global de toda a planta 
fabril. 
Nesta linha de pensamento, este trabalho se destina a responder a seguinte questão: 
Em que sentido o indicador de Produtividade de uma linha de envase de cerveja auxilia no 
direcionamento à melhor gestão do fluxo de produção? 
 
 14 
 
1.2 – Justificativa 
 
 Apesar de ser um conceito de rendimento entre entradas e saídas, a Produtividade pode 
ser medida de várias formas, especialmente verificando-se diferentes sistemas de produção, se 
transformando em alguns casos numa identidade de um determinado setor. Para o caso do 
setor siderúrgico, por exemplo, algumas empresas consideram sua produtividade medida em 
toneladas de metal produzidos por hora de funcionamento. No caso da produção agrícola, este 
indicador pode ser de toneladas por hectare. Já para um restaurante fast food, a Produtividade 
pode ser medida como a quantidade de clientes atendidos num determinado espaço de tempo. 
No caso do setor cervejeiro, objeto do estudo, seu processo é realizado em diferentes etapas 
independentes, assim cada empresa possui uma forma específica de visualizar seu 
desempenho global, dependendo de seu foco ou restrições, podendo ser um percentual entre 
as aplicações financeiras de entrada e os rendimentos, ou unidades de produto acabado por 
dia, ou percentual de tempo de produção efetiva por tempo total utilizado etc. 
 A Produtividade de uma empresa mostra a forma com que esta utiliza seus recursos 
para a geração de seus produtos e/ou serviços. Tal indicador também pode fornecer parâmetro 
da sua capacidade de sobrevivência no mercado. Se for levada em consideração a questão 
tributária e a manutenção de empregos diretos e indiretos relacionados a uma determinada 
empresa, sua produtividade pode tomar significativa influência sobre a economia de uma 
região. 
 No caso da indústria de bebidas, objeto de estudo deste trabalho, estas considerações 
ficam mais evidentes devido às suas grandes dimensões de recursos absorvidos, mão-de-obra 
empregada e principalmente abrangência de distribuição de seus produtos acabados. 
 Mais um fator que ressalta a importância das tomadas de decisão relativas à 
Produtividade neste setor é devido aos altos valores dos equipamentos envolvidosno processo 
produtivo, pois se caracterizam por alto grau de automação e especificidade de processo. 
Assim, qualquer decisão que impacte numa obsolescência, substituição ou qualquer tipo de 
investimento nestes equipamentos, resulta em grandes quantias que podem impactar a saúde 
financeira da empresa. 
 Além de suas características de magnitude, um outro fator evidencia a importância da 
avaliação da Produtividade para o setor de bebidas, é o percentual de crescimento de sua 
produção que vem descrevendo altos índices nos últimos 5 anos, como mostrado no gráfico 1. 
 15 
Variação Anual da Produção do Setor de Bebidas no Brasil
- 15,0
- 10,0
- 5,0
 0,0
 5,0
 10,0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006%
 
Gráfico 1: Percentual de variação anual da produção do setor de bebidas no Brasil 
Fonte: Banco Central do Brasil, 2007. 
 
 Assim, por estes dados conclui-se que é relevante avaliar o sistema de mensuração de 
Produtividade utilizado numa linha de envase de cerveja como garantia do correto 
gerenciamento do fluxo da produção. 
1.3 – Objetivos 
 
1.3.1 – Objetivo Geral 
 
 Avaliar a influência do sistema de mensuração de Produtividade em uma linha de 
envase de cerveja como instrumento orientador no gerenciamento do fluxo da produção. 
 16 
1.3.2 – Objetivos Específicos 
 
a) Conhecer as etapas do processo produtivo; 
b) Conhecer o fluxo do processo produtivo; 
c) Identificar o sistema de mensuração da produtividade da empresa objeto de estudo; 
d) Realizar análise crítica entre os conceitos de produtividade e o modelo de 
produtividade da empresa avaliada. 
 
 
1.4 – Estrutura do Trabalho 
 
 Este trabalho foi organizado da seguinte maneira: 
 
 Capítulo 2: busca realizar uma revisão bibliográfica a respeito da classificação 
e dos tipos básicos de indicador de Produtividade, e também a visão atual da 
literatura sobre as ações para o maior ganho dos sistemas de produção. 
 Capítulo 3: trata da metodologia utilizada para a realização do estudo de caso. 
 Capítulo 4: traz uma visão geral da estrutura da empresa objeto da pesquisa, o 
fluxo de produção de seu setor de envase e seu sistema de medição de 
produtividade. 
 Capítulo 5: encerra o trabalho com uma análise crítica relacionando os 
conhecimentos sobre produtividade tratados no Capítulo 2 com o sistema da 
empresa objeto de estudo. 
 
 17 
 
Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 
 
2.1 - O Significado da Produtividade 
 
Conforme Moreira (2004), a palavra produtividade aparece com freqüência na mídia e 
em publicações especializadas, sendo motivo de programas de melhoria, simpósios, encontros 
e contratação de consultorias para atingir vários objetivos das organizações, dentre eles, lucro 
e sobrevivência. Entretanto, na maioria das vezes, gerentes e administradores provavelmente 
têm pouco mais que noções vagas do que seja produtividade, não por ser um conceito novo, 
mas pela abordagem superficial que normalmente é dada. O referido autor menciona que foi 
no final do século XIX que foram divulgadas as primeiras medidas de produtividade para a 
indústria, pelo então Bureau of Labor, que hoje é a agência Bureau of Labor Statistics do 
governo dos Estados Unidos. Depois da Segunda Guerra Mundial, o interesse pela 
produtividade cresceu acentuadamente, consolidando seus fundamentos teóricos e tornando a 
sua utilização cada vez mais comum, de modo que, em 1985, já havia quase cem centros de 
estudos da produtividade em vários continentes. 
Davis et al. (2001) definem uma medida de produtividade de processo como sendo a 
eficiência com que as entradas são transformadas em produtos finais. Ou seja, ela mede quão 
bem as entradas são convertidas em saídas. 
Por sua vez, Daft (1999) entende produtividade como sendo uma relação entre os 
outputs de bens e serviços de uma empresa e os seus inputs. Ou seja, a produtividade aumenta 
tanto pelo crescimento do output, utilizando-se os mesmos inputs, como pelo decréscimo dos 
inputs, para produzir o mesmo output. 
A produtividade marginal de um fator de produção variável é a variação na produção 
total devido à variação de uma unidade do fator de produção variável, é o que definem 
Nogami e Passos (2003). 
O conceito principal de produtividade dado por Moreira (2004) refere-se ao maior ou 
menor aproveitamento dos insumos de um sistema de produção para fornecer uma saída, ou 
seja, gerar a produção. Logo, um aumento da produtividade significa um melhor 
aproveitamento da mão-de-obra, dos equipamentos, da matéria-prima, dos combustíveis, da 
energia, entre outros recursos produtivos. 
 18 
Segundo McKinsey (1998), aumentar a produtividade é simplesmente usar melhor os 
recursos de uma economia, produzindo com custos cada vez menores. O ponto de partida para 
aumentar a produção é usar melhor o que se tem. 
Para uma empresa, a produtividade está ligada à melhoria da competitividade e ao 
aumento dos lucros, como mostra a Figura 1. O aumento da produtividade promove uma 
redução dos custos do produto ou serviço prestado, pois cada unidade de produto ou serviço 
terá demandado menor quantidade de recursos. Conseqüentemente, a empresa poderá ofertar 
seus produtos ou serviços por um preço menor, aumentando a sua competitividade no 
mercado. 
 
Figura 1: Mecanismo de Influência da Produtividade 
Fonte: Moreira (2004) 
 
O crescimento da competitividade leva a um aumento na participação no mercado, e, 
portanto, ampliação dos lucros. A empresa tem maiores condições de investir no seu negócio 
quando os lucros são crescentes, o que também leva ao aumento da sua competitividade. 
Deste modo, é gerado um ciclo virtuoso de crescimento, a menos que fatores externos 
relevantes impeçam este mecanismo como, por exemplo, no caso de grandes recessões. 
Porter (1999) define a produtividade como sendo o valor gerado por um dia de 
trabalho e por unidade de capital ou por recursos físicos utilizados. Também conceitua a 
fronteira da produtividade como sendo o valor máximo que uma empresa é capaz de gerar, 
utilizando todas as melhores práticas disponíveis num determinado momento, em termos de 
 19 
tecnologia, técnicas gerenciais, habilidades e insumos de terceiros. As organizações, ao 
melhorar a eficácia operacional, movimentam-se em direção à fronteira da produtividade. Mas 
esta fronteira desloca-se continuamente para fora, com o desenvolvimento de novas 
tecnologias, novas abordagens gerenciais e com a disponibilidade de novos insumos. 
Assim sendo, segundo Porter (1999), a origem do aumento da produtividade está na 
inovação. O aumento da produtividade dos recursos promove vantagens comparativas, que 
por sua vez trazem vantagens competitivas, sendo criadas condições para a prosperidade e 
investimentos em inovação. Como conseqüência é gerado um ciclo de melhorias, ilustrado na 
Figura 2. 
Pode-se perceber que Porter (1999) confirma o que McKinsey (1998) atribui como a 
origem da produtividade: a inovação. McKinsey (1998) também atribui aos processos mais 
eficientes, o aumento da produtividade. 
As vantagens duradouras ocorrem nas organizações que são capazes de operar 
produtivamente e inovar constantemente. Para Porter (1999), a inovação não se refere apenas 
à tecnologia, mas também às formas de comercialização, de posicionar o produto no mercado 
e de prestar serviços. 
A regulamentação ambiental, por exemplo, tem estimulado muitas inovações, que 
beneficiam a produtividade dos recursos. Conforme Porter (1999), uma série de estudos de 
casos internacionais tem sido realizada em conjunto com o Management Institute for 
Environment and Business, com relação a setores impactados pela regulamentação ambiental. 
No setor químico, por exemplo, num estudo para prevenir a geração de resíduos em vinte e 
nove fábricas de produtos químicos, foram geradas inovações de caráter preventivo, que 
aumentaram a produtividade dos recursos. Das 181 atividades de prevençãode desperdício 
implementadas, somente uma implicou em aumento de custos. 
Além disto, mais importante que gerar melhorias de produtividade, é torná-las 
duradouras. E é por meio da constante inovação que as vantagens comparativas serão 
mantidas. 
 
 20 
 
Figura 2: A Inovação e a Produtividade dos Recursos 
Fonte: adaptado de PORTER (1999) 
 
 
2.2 - Medida de Produtividade 
 
2.2.1 - Produtividade Parcial dos Fatores 
 
A Produtividade Parcial dos Fatores (PPF) é expressa pela relação entre o produto e 
um único fator de produção. Ela mede como o produto por unidade de insumo varia no tempo, 
ignorando a contribuição de outros fatores. A PPF mais abrangente, usada para a economia 
como um todo, é o índice de produtividade do trabalho, definida como produção por 
trabalhador. A produção pode ser medida em termos de um único produto, podendo ser 
expressa em quantidade ou como um agregado de produtos, indicando, neste último caso, 
quais preços devem ser usados para a agregação. Para fazer comparações ao longo do tempo, 
os preços usados devem ser reais ou constantes. Por exemplo, o índice de PPF mais usado na 
agricultura é a produção por unidade de área ou produtividade da terra. 
A principal limitação da PPF é que tal indicador pode ser afetado por mudanças de 
outros fatores, além do fator usado na construção do índice. Por exemplo: aumentos nas 
aplicações de fertilizantes por unidade de área elevarão a produtividade, mas não se pode 
inferir que aumento na produtividade de lavouras seja resultado do melhoramento genético ou 
da redução nos custos de transação, a menos que seja usado algum controle (estatístico ou 
 21 
experimental) para o uso do outro fator. Em relação a essa limitação, os índices de 
produtividade parcial são indicadores muito usados para medir mudanças da produtividade. 
Apesar da contribuição que os estudos sobre produtividades parciais têm trazido, 
existem evidências de que as medidas de produtividades parciais são insuficientes. Porter 
(1999) aborda conceitos e medidas de produtividade mostrando preocupação nesse sentido, 
embora sua perplexidade se devesse à falta de aprimoramento metodológico sobre tal assunto, 
especialmente quanto à mensuração dos índices de Produtividade Total dos Fatores (PTF). 
 
 
2.2.2 - Produtividade Total dos Fatores 
 
A Produtividade Total dos Fatores (PTF) é uma relação entre todos os produtos, 
expressos por meio de índice, e os insumos totais, também expressos na forma de índice. 
Se a relação entre o total de produto e de insumos é crescente, então pode ser 
interpretado que mais produtos podem ser obtidos para um dado nível de insumos. A taxa de 
crescimento da PTF é a de crescimento do produto menos a de crescimento do índice 
agregado de insumos. O crescimento da PTF capta o crescimento do produto que é devido ao 
uso mais eficiente dos fatores de produção, proporcionado pela melhoria tecnológica. 
Diferenças na PTF ao longo do tempo podem resultar de vários fatores. Estes incluem: 
 
 diferenças na eficiência (menos que o máximo de produto é produzido a 
partir de uma cesta de insumos em determinados períodos de tempo); 
 variação na escala ou no nível de produção ao longo do tempo, quando o 
produto por unidade de insumo varia com a escala de produção; ou 
 mudança tecnológica. 
 
 
Uma representação gráfica da função de produção esclarece o que uma medida de 
produtividade pode captar (Alves 1979.). No caso mais simples, um único produto (Y) é 
produzido com um único insumo (X). Na figura 3, qualquer ponto ao longo da curva Y1 
indica o máximo de Y que pode ser obtido para um dado nível de X. Qualquer combinação X, 
Y, abaixo da curva (ponto A), representa uma produção tecnicamente ineficiente, uma vez 
que mais Y poderia ser produzido com a mesma quantidade de X. 
 22 
A curvatura da função de produção na figura 3 representa uma tecnologia de produção 
com retornos decrescentes à escala, ou seja, são necessários acréscimos cada vez maiores em 
X para obter uma unidade adicional de Y. Se, ao longo do tempo, a empresa elevar sua 
produção, tendo em vista a curvatura de Y, eles irão obter menor produção por unidade de 
insumo. 
 
 
 
Figura 3: Relações entre produção e produtividade 
Fonte: Alves, (1979) 
 
Mais unidades de Y podem ser obtidas para um dado nível de X mediante a inovação 
técnica. Mudança da tecnologia de produção pode ser representada na figura 3 como um 
deslocamento da superfície de produção de Y1 para Y2. A cada escala de produção, mais 
produto é produzido com a nova tecnologia representada em Y2, do que com a tecnologia 
original Y1. Por exemplo: quando a tecnologia de produção é representada por Y1, um nível 
de insumo X1 resultará um produto no ponto B. Contudo, após a mudança representada por 
Y2, a mesma quantidade de insumo, X1, proporciona produção maior (ponto D). A mudança 
tecnológica está geralmente embutida na melhoria da qualidade humana e do capital físico. 
Como foi visto, essa fonte de crescimento pode ser medida pelo movimento do ponto B para o 
ponto D. Tal aumento do produto é captado pela PTF ao longo do tempo. Esse deslocamento 
do ponto B para D, no qual mais produtos podem ser obtidos com a mesma quantidade de 
insumos, pode ser motivado também, segundo Wen (1993), por inovação institucional. O 
produto pode crescer até mesmo quando certas restrições institucionais na alocação de 
recursos são eliminadas. 
 23 
 
 
2.3 - A Teoria das Restrições - Theory of Constraints - TOC 
 
Na década de 70 do século passado, o físico israelense Eliyahu Goldratt, elaborou um 
método de administração da produção por não ver sentido lógico nos métodos tradicionais. 
No começo da década de 80 escreveu o livro, “A meta”, onde se dedicou a elaborar mais o 
seu método e a disseminá-lo. Neste livro é criticado o método de administração tradicional, 
onde está inclusa a contabilidade de custos por ser considerada o inimigo número um da 
competitividade no mundo ocidental que, de acordo com Corbett (1997;p 39), "ele ganhou 
muitos opositores à Theory of constraints - TOC, mas também chamou muita a atenção 
daquelas pessoas que não acreditavam mais na contabilidade de custos como fornecedora de 
informações". O livro foi escrito em forma de romance, onde descreve as experiências do 
autor na elaboração de métodos de otimização de processos industriais, empregando o 
programa Optimum Production Technology (OPT), que é uma aplicação metodológica de 
Pesquisa Operacional, considerada uma variante da filosofia JIT. 
Segundo Goldratt apud Padoveze (1994), "o que determina a resistência, „a força‟ de 
uma corrente (um processo fabril, por exemplo), é seu elo fraco. Só existe um elo fraco numa 
corrente. Este elo fraco restringe o melhor desempenho de toda a corrente (de todo o 
processo). Essa restrição ou gargalo é que deve ser imediatamente trabalhada. Eliminada a 
primeira restrição, outras restrições, outros elos fracos da corrente, irão aparecer, e assim 
sucessivamente, num contínuo aperfeiçoamento e fortalecimento do processo produtivo e 
empresarial". 
Dentro da filosofia OPT um inventário é deliberadamente mantido apenas para 
impedir que os pontos de restrições ou gargalos impeçam o desenvolvimento contínuo do 
fluxo de produção e impedir vendas. Exceto nesses casos, mantém a filosofia JIT de meta de 
estoque inexistente. 
Goldratt apud Padoveze (1994) expressa que, "a contabilidade de custos não tem valor 
nenhum para a empresa, sendo até um empecilho para o atingimento de suas metas de 
resultados positivos. Partindo do pressuposto de que quem faz o preço é o mercado, uma 
contabilidade de custos para apenas apurar custos e formar preços de venda não tem sentido 
nenhum. Segundo ele, deve haver uma mudança radical no pensamento dos empresários de 
 24 
forma que „abandonem o mundo dos custos, para o qual foram treinados, e ingressem no 
mundo dos ganhos, em que estáa intuição e os resultados positivos‟". 
O princípio em que se baseia a TOC é de que existe uma causa comum para muitos 
efeitos, que os fenômenos vistos são conseqüência de causas mais profundas, levando a ter 
uma visão sistêmica da empresa. Toda empresa é considerada como um sistema na TOC, isto 
é, um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação de interdependência. Corbett 
(1997) refere que "cada elemento depende um do outro de alguma forma, e o desempenho 
global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os seus elementos". 
O conceito chave da TOC refere-se à restrição, ou seja, o fator que restringe a atuação do 
sistema como um todo. Goldratt, apud Corbett (1997) explica que: "o primeiro passo é 
reconhecer que todo sistema foi constituído para um propósito; não criamos nossas 
organizações sem nenhuma finalidade. Assim, toda ação tomada por qualquer parte da 
empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no propósito global. Isso implica que, antes de 
se lidar com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro é preciso definir qual é a 
meta global do mesmo e as medidas que vão permitir que se possa julgar o impacto de 
qualquer subsistema e de qualquer ação local nessa meta global [...] A restrição de um sistema 
é nada mais do que se sentir estar expresso nessas palavras: qualquer coisa que impeça um 
sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta [...] Na realidade, qualquer 
sistema tem bem poucas restrições (isso é o que está provado em A meta, pela analogia dos 
escoteiros) e ao mesmo tempo, qualquer sistema na realidade tem que ter pelo menos uma 
restrição". 
Todo sistema tem que ter pelo menos uma restrição. Essa afirmação é explicada pelo 
fato de que, se não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito, 
ou seja, se uma empresa não possuísse uma restrição, seu lucro seria infinito. 
Para resumir todo o princípio da TOC, segundo Cox III (2002), a teoria das restrições 
consiste dos seguintes componentes: (1) um ramo logístico, com as metodologias tambor-
pulmão-corda e o gerenciamento de pulmões, e as estruturas lógicas de análise V-A-T 
(utilizadas para projetar e analisar linhas de produção assim como sistemas de distribuição); 
(2) um segundo ramo que consiste no processo de focalização em cinco etapas, nos 
indicadores de desempenho do sistema (ganho, inventário e despesas operacionais), a 
aplicação do ganho dólar/dia e as aplicações de decisões do composto de produção; e (3) um 
terceiro ramo envolvendo a solução de problemas/processo de pensamento que consistem em 
diagramas efeito-causa-efeito (ECE) e seus componentes (ressalvas de ramo negativo, árvore 
de realidade atual, árvore de realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição), o 
 25 
processo de auditoria ECE e a metodologia de “dispersão de nuvens”. A figura 4 apresenta 
uma representação esquemática dos componentes da TOC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4: Representação esquemática do gerenciamento de restrições. 
Fonte: Cox III (2002) 
Ramo negativo 
Árvore da realidade futura 
Árvore dos pré-requisitos 
Árvore de transição 
Teoria das Restrições 
Solução de problemas/processos 
de pensamento 
Diagramas 
ECE 
Auditoria 
ECE 
Diagrama de 
nuvens 
Árvore da realidade atual 
Logística 
Processo de 
focalização 
em 5 etapas 
Processo de 
Programação 
Análise 
V-A-T 
TPC – tambor-
corda-pulmão 
Gerenciamento 
de pulmões 
Gerenciamento de 
pulmões 
Decisão sobre 
mix de produtos 
Ganho dólar/dia 
Inventário dólar/dia 
Ganho 
Inventário 
Despesas operacionais 
 27 
Com o raciocínio vinculado ao processo logístico, foi criado o processo de otimização 
contínua da TOC (para restrições físicas), que conduz os esforços em direção à meta de 
qualquer sistema, dando origem à base das metodologias da TOC, incluindo a metodologia 
para a contabilidade gerencial. Neste sentido, CIA (1996) diz que são cinco passos para 
colocar a teoria em prática: 
 
1. "identificação da (s) restrição (ões), ou seja, o (s) fator (es) que restringe (em) o sistema: 
2. definição de como explorar a (s) restrição (ões) do sistema: 
3. subordinação de todos os aspectos às decisões tomadas acima; 
4. elevação da (s) restrição (ões) do sistema; e 
5. voltar para o elo agora mais fraco, sem deixar que a inércia se torne a nova restrição". 
 
Goldratt apud Corbett (1997), coloca que "[...], antes de lidar com aprimoramentos em 
qualquer parte do sistema, primeiro precisamos definir qual é a meta global do mesmo e as 
medidas que vão permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e de 
qualquer ação local nessa meta global". 
Para Goldratt & Cox (1986), a Teoria das restrições pode ser enquadrada dentro de 
uma visão sistêmica empresarial, desde que sejam reduzidas as metas de uma organização à 
questão de obtenção de resultados financeiros, quando dizem que "a meta de uma empresa de 
manufatura é ganhar dinheiro". A meta de uma empresa "é a rentabilidade do capital do 
acionista", segundo Corbett (1997). O mesmo autor refere que, para fazer a ponte entre o 
Lucro Líquido e o Retorno sobre o Investimento, a Teoria das Restrições tem três medidas, 
onde estas têm que ser puramente financeiras, para mostrar se a empresa está indo em direção 
à sua meta ou não. Nessa linha de pensamento, todo o processo de filosofia empresarial deve 
estar centrado nas receitas e não nas despesas e custos. As despesas e custos são apenas 
recursos para produzir receitas e ganhos. 
As medidas da TOC, ou seja, o sistema contábil, é formado por três blocos de construção, de 
acordo com Goldartt (1992), que são: 
 
 "Ganho (G): o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. 
 Investimento (I): todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende 
vender. 
 Despesas Operacionais (DO): todo o dinheiro que o sistema gasta transformando 
investimento em ganho". 
 28 
 
O ganho é definido, conforme Corbett (1997), "como todo o dinheiro que entra na 
empresa, menos o que ela pagou a seus fornecedores; esse é o dinheiro que a empresa gerou; 
o dinheiro pago aos fornecedores é dinheiro gerado por outras empresas". 
O investimento, segundo o mesmo autor, é todo o dinheiro que o sistema investe na 
compra de coisas que pretende vender. Corbett (1997) ainda diz que o investimento deve ser 
dividido em duas categorias, a dos estoques de matéria-prima, produtos em processo e 
produtos acabados e os outros ativos. Isso porque os estoques de produtos têm um grande 
impacto sobre a competitividade da empresa. 
A despesa operacional, para Goldratt (1992), é compreendida como todo o dinheiro 
que "temos de colocar constantemente dentro da máquina para mover suas engrenagens", 
como por exemplo, salários, desde o presidente da empresa até a mão-de-obra direta, aluguéis, 
luz, encargos sociais, depreciações etc. A TOC não os classifica em custos fixos, variáveis, 
indiretos, diretos etc. A despesa operacional é simplesmente todas as outras contas (despesas) 
que não entraram no ganho ou no investimento. 
 
 
 29 
Capítulo 3 – Procedimentos Metodológicos 
 
 
3.1 – Abordagem do Problema 
 
A abordagem da pesquisa científica pode ser classificada em qualitativa e quantitativa. 
Estas formas de abordagem estão relacionadas com a natureza do tipo de fenômeno estudado 
e com o objetivo da pesquisa. 
Segundo Godoy (1995), essa abordagem qualitativa é indicada quando: 
 A pesquisa é de caráter exploratório; 
 O estudo é descritivo, tanto no levantamento como na análise dos dados; 
 O fenômeno é estudado a partir de uma visão holística; 
 As compreensões das relações sociais e culturais existentes nas organizações são 
contempladas na pesquisa. 
 
De acordo com esses critérios e com o objetivo central da pesquisa,conclui-se que 
para este trabalho a abordagem mais adequada é a qualitativa. 
 
 
3.2 – Classificação da Pesquisa 
 
 Segundo a abordagem de Vergara (1997), as pesquisas são classificadas segundo dois 
critérios: quanto aos fins, ou seja, a finalidade da pesquisa, e quanto aos meios, que 
corresponde à como pesquisar. 
 Para a autora, as pesquisas classificam-se quanto aos fins em: exploratória, descritiva, 
explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista. 
 Já quanto aos meios, classifica as pesquisas em: pesquisa de campo, pesquisa de 
laboratório, telematizada, documental, bibliográfica, experimental, expost-facto, participante, 
pesquisa-ação e estudo de caso. 
A pesquisa aqui desenvolvida pode ser classificada, quanto aos fins, em exploratória e 
descritiva. Sendo classificada como descritiva na medida em que descreve o processo 
produtivo compreendido pela linha de envase da empresa objeto de estudo. 
 30 
Quanto aos meios de pesquisa, pode ser classificada como bibliográfica, de campo e 
estudo de caso. Sendo uma pesquisa bibliográfica enquanto se apóia em informações e 
conhecimentos obtidos em livros e artigos relacionados à medição da produtividade e do 
gerenciamento deste índice. 
A pesquisa caracteriza-se como de campo, pois também se baseia em dados coletados 
in loco, buscando a compreensão das especificidades relacionadas ao fluxo da produção e seu 
gerenciamento. 
Também se caracteriza por estudo de caso, pois descreve a unidade de estudo com 
profundidade, demonstrando as razões conceituais as quais a empresa se baseia para formular 
seu índice de produtividade. 
 
3.3 - Natureza dos dados e Operacionalização da Coleta 
 
 Os dados levantados na pesquisa são do tipo primário e secundário. Segundo 
Zanella (2006), os dados primários são aqueles que estão em posse dos pesquisados, das 
pessoas que têm informações sobre o pesquisado e de situações similares. Para a autora, os 
dados secundários são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, algumas vezes, 
já analisados. 
 Para a obtenção dos dados primários foram verificados os arquivos de controle de 
produtividade e os padrões estabelecidos pela empresa como garantia de atendimento aos pré-
requisitos de alcance dos resultados esperados. Já a coleta de dados secundários se deu pela 
pesquisa bibliográfica em livros, artigos, teses e documentos que referenciam a análise do 
indicador de produtividade. O Quadro 1 resume os instrumentos utilizados na pesquisa: 
 
ETAPA PESQUISA DOCUMENTAL 
OBSERVAÇÃO 
SISTEMÁTICA 
Revisão Bibliográfica 
Livros, artigos, teses e documentos sobre 
a gestão da produtividade. 
 
Estudo de Caso 
Documentos da Empresa (Sugestões, 
indicadores, relatórios). 
Observação do fluxo de 
produção e suas 
especificidades 
Quadro 1: Instrumentos de Coleta de Dados 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 31 
3.4 – Tratamento dos Dados 
 
 A pesquisa foi baseada na coleta de dados provenientes de observação sistemática e da 
análise documental. Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, não requer tratamento 
estatístico, contudo, alguns dados da empresa referentes a indicadores de desempenho foram 
utilizados para avaliar a produtividade no âmbito da empresa. Para o tratamento desses dados 
foi utilizado o software Microsoft Excel. 
3.5 – Definição das Variáveis 
 
 Variáveis são as características que podem ser observadas (ou medidas) no objeto do 
estudo. (ZANELLA, 2006). Elas estão diretamente relacionadas com os objetivos da pesquisa, 
devendo ser configuradas de modo a conduzirem ao discernimento adequado do fenômeno 
estudado. Deste modo, elas conduzem a observação do fenômeno pesquisado, sendo 
identificadas em campo por meio de um conjunto de indicadores. 
 Neste trabalho, as variáveis e seus respectivos indicadores estão relacionados a cada 
um de seus objetivos específicos, segundo o Quadro 2: 
Objetivo Geral: Avaliar a influência do sistema de mensuração de Produtividade em uma 
linha de envase de cerveja como instrumento orientador no gerenciamento do fluxo da 
produção 
Objetivo Específico 
Ferramentas de Mensuração 
Variáveis Indicadores 
Conhecer as etapas 
do processo 
produtivo 
Conhecimento 
técnico das etapas 
do processo 
 Máquinas 
 Equipamentos 
 Atributos do produto 
Conhecer o fluxo do 
processo produtivo 
Relacionamento 
entre as etapas do 
processo 
 Balanceamento do fluxo 
 Paradas no processo 
Identificar o sistema 
de mensuração da 
produtividade da 
empresa objeto de 
estudo 
Sistema de 
indicadores de 
produtividade 
empregado 
 Metodologia de mensuração da produção 
 Metodologia de mensuração dos recursos 
 Metodologia de cálculo do índice de 
Produtividade 
Realizar análise 
crítica entre os 
conceitos de 
produtividade e o 
modelo de 
produtividade da 
empresa avaliada 
Impacto do sistema 
de indicadores na 
gestão do processo 
 Limitações do sistema de indicadores 
utilizados 
 Sistemas de indicadores vs. Gestão do fluxo 
produtivo 
Quadro 2 Variáveis relativas aos Objetivos Específicos 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 32 
Capítulo 4 – Estudo de Caso 
 
Este capítulo tem como objetivo descrever o sistema de medição da Produtividade na 
Empresa alvo da pesquisa. Para tanto, apresenta os aspectos relevantes a este entendimento e 
uma visão geral da estrutura que a compõe. 
 
4.1 – Descrição da Empresa Objeto do Estudo de Caso 
 
A Empresa objeto do estudo de caso é a maior no setor de bebidas da América Latina e 
a sétima maior do mundo. Ela foi criada em 2000, a partir da fusão de duas grandes 
companhias no país, com o objetivo de consolidar uma organização capaz de competir no 
mercado externo, tanto no que se refere às marcas quanto ao volume de produção. 
Recentemente, participou de um contrato de fusão temporária com a maior companhia 
cervejeira da Bélgica, onde juntas representam o maior volume de produção de cerveja do 
mundo. 
A companhia possui 33 unidades para produção de bebidas no Brasil, entre 
refrigerantes, cervejas, águas, chás e isotônicos, além de quatro unidades para produzir 
matérias-primas. No exterior, mantém dez fábricas próprias e oito em operação integrada à 
outra companhia cervejeira da Argentina. Algumas de suas principais marcas são distribuídas 
em mais de 1 milhão de pontos de venda em todo o país. 
A organização possui ainda escritórios, fábricas e pontos de distribuição, reunindo 
mais de 18 mil funcionários no país. Sua rede de vendas e distribuição reúne 500 
distribuidores independentes, 13 mil vendedores e uma frota de 16 mil caminhões. 
A Companhia registrou, em 2002, volume de vendas de cerca de 1,8 bilhões de litros 
de refrigerantes e 5,8 bilhões de litros de cerveja, totalizando 7,6 bilhões de litros, alcançando 
uma receita líquida da ordem de R$ 7.325 milhões naquele ano. 
 
4.1.1 - A Filial Alvo do Estudo de Caso 
 
O estudo de caso foi realizado em apenas uma das unidades de produção de bebidas, 
das 33 que compõem o parque fabril da organização. Esta unidade foi inaugurada em 
dezembro de 1987 e passou por algumas ampliações e modernizações durante sua existência, 
sendo a última em 2000, quando ocorreu o processo de fusão. É considerada uma fábrica 
 33 
estratégica na regional em que se encontra, isto se deve à sua capacidade instalada e aos níveis 
de qualidade de produção. 
Esta unidade, situada na cidade de João Pessoa – PB, possui uma capacidade instalada 
de 3,8 milhões de hectolitros de cervejas ao ano, produzindo 4 marcas nas embalagens de 
Descartável Lata 350 ml, Retornável Inteira 600 ml e Descartável Long Neck 355 ml, onde 
conta também com o mix de mais 5 tipos de cerveja especial, sendo em algumas destas, a 
produtora exclusiva de toda a companhia. Além das cervejas, a unidade também dispõe de 
capacidade de produção de 200 mil hectolitros de refrigerantes ao ano, sendo estes divididos 
em 5 marcas de refrigerantes em embalagensde Lata 350 ml. 
Esta planta possui, ainda, vários recursos diferenciados, a saber: a única linha de Long 
Neck da companhia nas regiões Norte e Nordeste, classificada como a de maior eficiência 
entre as fábricas da empresa no país; um sistema de descarga de malte por sucção para 40 
toneladas/hora; uma sala de Brassagem equipada para fazer até 12 fabricos/dia (11500 hl/dia); 
uma usina de CO2 com capacidade para 40.000 kg de CO2/dia; também possui uma linha de 
enlatamento com capacidade diária para 6.000 hectolitros; e um estruturado sistema de 
tratamento de efluentes ambientais. 
 
4.1.2 – Estrutura Setorial da Empresa Objeto do Estudo de Caso 
 
 A unidade objeto do estudo de caso é dividida em Unidades Gerenciais (UGs), que por 
sua vez são divididas em células ou Unidades Gerenciais Básicas (UGBs). Nas seções que se 
seguem são descritas sucintamente as UGs da Filial. 
 
Unidade Gerencial Qualidade Assegurada 
 
O setor de Qualidade Assegurada é o responsável pela adequação de padrões de 
qualidade de todos os setores que, em alguma etapa, influenciem na qualidade do produto 
acabado para o cliente final, sendo, portanto, atuante durante todo o processo de produção. 
Para sua atuação, o setor se divide basicamente em: monitoramento de mercado, assepsia e 
laboratórios. 
 O monitoramento de mercado se volta para o destino dos produtos antes do consumo 
final, se preocupando principalmente com as anomalias de qualidade geradas por transportes e 
 34 
acondicionamento impróprios, bem como as possíveis não-conformidades originadas no 
próprio processo interno. 
 A assepsia, por sua vez, cuida da garantia da limpeza e higiene no tocante às garantias 
das boas práticas de trabalho requeridas, um dos principais requisitos da indústria de 
alimentos. 
 Finalmente, o sub-setor de laboratórios tem por objetivo a análise físico-química e 
microbiológica das várias etapas do processo, garantindo que uma não-conformidade seja 
repassada a processos subseqüentes. O setor é dotado também de um laboratório de 
metrologia, que confere calibração aos equipamentos de análise utilizados nas suas atividades, 
garantindo a confiabilidade dos testes e, portanto, dos padrões adotados pela empresa. 
 
Unidade Gerencial Logística 
 
 Logística é o setor responsável pelo recebimento, armazenagem, movimentação e 
expedição de matérias-primas, materiais auxiliares e produtos acabados. O setor acumula 
também a função de planejamento e controle de estoques em geral, do planejamento e 
controle de produção (PCP) e estratégia de distribuição, sendo o intermediário entre demanda 
e produção propriamente dita, além de um dos principais responsáveis pela qualidade e 
integridade dos produtos. 
 As políticas de planejamento e controle de estoque são baseadas em procedimentos 
corporativos, com metas de capital empatado máximo, sendo facilitadas pela possibilidade de 
negociação com outras filiais no sentido de demandar ou oferecer elementos, objetivando o 
melhor balanceamento dos recursos da empresa. 
 A estrutura operacional física do setor compreende basicamente um almoxarifado, um 
armazém e um pátio, onde se realiza o armazenamento de materiais auxiliares e peças de 
reposição, a estocagem de produtos acabados em espera para despache e a movimentação de 
carregamento. 
 Para o efetivo cumprimento de suas atribuições, a Logística conta com as atividades de 
amarração de caminhões, retrabalho de pallets e inspeção de vasilhames, realizadas por duas 
empresas que atendem aos requisitos das respectivas tarefas. 
 
 
 
 
 35 
Unidade Gerencial Processo 
 
 O processo de produção da cerveja compreende as etapas de beneficiamento do malte, 
brassagem, adegas e filtração. A produção inicia-se com a preparação e trituração do malte, de 
onde segue para a brassagem, que é a responsável pela adição de água, formando uma mistura 
chamada de mosto num tanque especial dotado de serpentinas de vapor, onde é aquecida para 
conferir propriedades necessárias à mistura. 
 Após sair deste tanque, o mosto sofre uma primeira filtração para a adição do lúpulo, 
seguida de um processo de decantação. Após esta etapa, o mosto entra na seção de adegas, 
sofrendo um resfriamento para 10 °C, temperatura requerida para processos de fermentação. 
 Para este processo, é adicionado fermento no início e ar comprimido continuadamente, 
durante os seis dias necessários para o processo. Essa etapa é responsável pela formação do 
álcool e liberação de gás carbônico. Neste processo são escolhidos os insumos e suas 
proporções, além do tempo de fermentação, que são determinantes das principais 
características que distinguem as cervejas entre si. 
 Terminada a fermentação, o mosto passa por uma centrifugação para a remoção de 
partículas sólidas. O líquido, já considerado cerveja, é novamente resfriado e mantido nesta 
condição por três dias para a maturação, processo que garante a estabilidade das 
características da cerveja, de onde parte para a última etapa do processo, a filtração. Esta 
etapa compreende a filtração através de um filtro especial e a adição de gás carbônico e água. 
Por fim, a cerveja é armazenada em tanques de pressão, onde aguardará seu envasamento no 
setor de Packaging. 
 
Unidade Gerencial Packaging 
 
 No setor de Packaging são desenvolvidas todas as atividades relativas ao envasamento 
dos produtos da unidade, e se destaca a grande complexidade deste processo, fato este, 
facilmente verificável pelo próprio porte e número de máquinas do setor. 
 Todas as suas ações se materializam no envasamento, vedação, rotulagem e 
embalagem dos produtos. Dentro destas ações, o setor está subdividido em três áreas básicas, 
a de retornáveis (600ml), a de long neck e a de latas. 
As linhas são estruturalmente semelhantes, possuindo atividades muito semelhantes, 
diferenciando-se principalmente pela forma de vedação, embalagem e lavagem de vasilhames, 
no caso da área de retornáveis. 
 36 
 Para o caso de envasamento de cerveja, que é o processo mais complexo, as etapas 
compreendem basicamente a entrada dos vasilhames vazios na linha de esteiras por 
intermédio de empilhadeiras, de onde são despaletizados automaticamente. Estes vasilhames 
seguem, também por esteiras, para o processo de enchimento, que é imediatamente seguido da 
vedação. Seguidamente a essas etapas é realizado um processo de pasteurização, e o processo 
é concluído com a rotulagem, embalagem e paletização, feitas totalmente por meio de 
máquinas, de onde partem para as áreas adequadas de armazenamento por meio de 
empilhadeiras. 
 
Unidade Gerencial Engenharia 
 
 A Unidade Gerencial de Engenharia comporta as atribuições de manutenção industrial 
e geração ou controle de alguns insumos indiretos demandados nos processos necessários à 
unidade (utilidades), se dividindo portanto, nas Unidades Gerenciais Básicas (UGB‟s) de 
Manutenção e Utilidades. 
 
 Manutenção Industrial 
 
 A UGB Manutenção atende a todas as atividades que, de alguma forma, contribuam 
para conservação, confiabilidade e otimização dos equipamentos de todos os setores da 
empresa. Para tanto, o setor atua sobre a forma de utilização dos equipamentos, seus 
requisitos de funcionamento (lubrificações, re-apertos etc), bem como as intervenções de 
reparo necessárias, tanto para correção de falhas concretas e latentes, quanto para 
modificações de adequação. Todos gerenciados segundo o Planejamento e Controle de 
Manutenção (PCM). 
 O gerenciamento dos programas de manutenção é todo feito por intermédio de 
software específico, onde é possível fazer solicitações de serviços, programações em geral e 
monitoramento de realizações. Sua estrutura é bem definida segundo suas atribuições e áreas 
de atuação, permitindo sua operacionalização de forma precisa. 
 O setor possui duas estruturas físicas básicas para a realização de manutenções que 
demandem mais recursos e que, portanto,não podem ser realizadas no próprio local de 
utilização. Estas oficinas estão assim dispostas: a maior e mais aparelhada junto à gerência de 
manutenção e outra no setor de PACKAGING, devido à sua maior demanda de intervenções. 
 
 37 
 Utilidades 
 
Durante todos os processos de produção e atividades auxiliares, são requeridos 
determinados insumos, tais como, energia, CO2, vapor, ar comprimido e geração de frio. Estas 
atividades são responsabilidades do sub-setor de Utilidades, que se divide em estruturas 
segundo suas atribuições, possuindo três postos básicos, a Casa de Máquinas, para o ar 
comprimido e geração de frio, o Beneficiamento de CO2 e a Casa de Caldeiras, para a 
produção de vapor. 
 
 
4.2 – Descrição do Processo Produtivo 
 
 Dentro da unidade objeto do estudo de caso foi analisada a linha que se destina ao 
envase de cerveja na embalagem Long Neck (355 ml). O mix de produção da linha abrange 
um total de nove produtos. Além destes, a linha se encontra em processo de elaboração de 
projeto de modernização, visando à entrada de mais dois produtos do mix da Companhia, 
diferenciadas em forma de embalagem e volume. Esta linha é a responsável pelo atendimento 
de todo o mercado norte-nordeste e de todo o país, no caso de um de seus produtos. 
 Nos próximos tópicos serão descritos a composição dos produtos, detalhes do processo 
de envase, características do fluxo de produção na linha, as classificações dos tempos de linha 
parada, e, por fim, a definição do gráfico V, utilizado como parâmetro para o gerenciamento 
da capacidade da linha. 
 
 
4.2.1 - Descrição dos produtos 
 
 O produto acabado é composto por uma embalagem plástica (filme), contendo quatro 
caixas que por sua vez contém seis garrafas de 355 mL de cerveja. A composição das 
embalagens (produtos acabados) é semelhante, diferindo basicamente na arte visual dos seus 
componentes. 
 Além do envase propriamente dito, a linha é responsável pela personalização do 
produto para a forma como este vai chegar aos clientes e consumidores. Os insumos utilizados 
durante o processo são as garrafas âmbar padrão, rolha (tampa metálica), rótulos (gargantilha 
 38 
e corpo), cartão six-pack (seis garrafas), filme plástico Shirink (pacote com quatro six-pack) e 
finalmente o filme plástico Stretch (paletização). 
 A descrição acima vale para todos os produtos da linha, com exceção de duas marcas 
que se diferenciam apenas por possuir garrafa personalizada, e em um dos casos um terceiro 
rótulo na parte de trás da garrafa, ambos sem quaisquer influências no fluxo de produção ou 
impacto nos principais índices de desempenho. 
 
4.2.2 – Etapas do Processo de Envase 
 
 O processo de envase das cervejas long keck segue diversas etapas, indo desde a 
colocação das garrafas vazias na linha, até a retirada destas devidamente cheias, rotuladas e 
paletizadas. Na figura 5 tem-se a visão geral destas etapas, que são fixas e dispostas segundo 
as necessidades inerentes de cada etapa, não podendo haver alterações. 
 
 
Rotuladora Despaletizador
Rinser
Enchedora
Pasteurizador
Empacotadora 
1
Empacotadora 
2
Paletizador
 
Figura 5: Mapofluxograma da Linha de Envase 
Fonte: Pesquisa direta, 2007 
 
 A primeira etapa é a de despaletização, onde as garrafas (novas) entram no transporte 
de rolos por meio de empilhadeira em forma de pallets formados de 10 camadas de 330 
unidades cada (totalizando 3.300 un), onde o processo passa a ser mais automatizado. Estes 
pallets seguem para o Despaletizador, onde são erguidos gradativamente ao passo em que são 
empurradas as camadas para o transporte de garrafas vazias. 
 39 
 Este transporte é modulado de acordo com a velocidade de todo o fluxo à jusante, e 
semelhante a todos os demais transportes de garrafas, é composto por esteiras. Este termina na 
máquina responsável pela lavagem das garrafas, denominada de Rinser (enxágüe), onde estas 
passam a ser movidas voltadas com o gargalo para baixo, recebendo uma seqüência de jatos 
de água em seu interior e continuam por mais alguns metros nessa posição, visando o 
escorrimento da água de dentro do vasilhame. 
 Saindo do Rinser, as garrafas passam para um novo transporte de vasilhames vazios 
que termina na Enchedora. Nesta máquina é realizado o envase da cerveja vinda por meio de 
tubulação do setor de Processos. Imediatamente depois do envase, as garrafas recebem as 
rolhas metálicas no Arrolhador (máquina acoplada junto à Enchedora, compartilhando o 
mesmo conjunto motor), de onde partem por meio de transporte de garrafas cheias para o 
Pasteurizador. 
 Esta máquina é a responsável pelo choque térmico na cerveja necessário para eliminar 
micro-organismos residuais de seu processo de fermentação, visando a maior conservação do 
produto no mercado. O processo de pasteurização é realizado por meio de zonas de 
esguichamento de água em diferentes temperaturas, no qual seu gradiente de temperatura 
descreve formato semelhante a um gráfico de curva normal da entrada à saída do 
equipamento. 
 Ao sair do Pasteurizador, as garrafas seguem por mais um transporte de esteiras para a 
Rotuladora, que é a responsável pela principal personalização dos produtos e seu aspecto 
final. É também na Rotuladora que o produto recebe a codificação e prazo de validade. 
 A próxima etapa é a de inspeção, realizada imediatamente à saída da Rotuladora por 
duas máquinas, o Check-Mat, responsável pela inspeção de presença de rótulos e do nível de 
líquido nas garrafas (volume), e o Taptone, que tem a incumbência de verificar a qualidade de 
lacração (vazamento). 
 Por meio de novo transporte de esteiras, as garrafas seguem para a Empacotadora, 
responsável pela embalagem tipo cartão comportando 6 garrafas cada, que num processo 
imediatamente posterior são plastificados em 4 unidades, formando os pacotes ou fardos. A 
última etapa ocorre no Paletizador, onde são formados pallets de produto acabado com 7 
camadas de 12 pacotes, totalizando 84 pacotes ou 2.016 unidades de garrafas. Os pallets são 
retirados por meio de empilhadeiras. Deste último processo em diante, a linha já não tem mais 
nenhuma influência no produto, sendo, portanto, da responsabilidade do setor de Logística, 
salvo em eventuais casos de retrabalho de embalagem. 
 
 40 
 
4.2.3 – Características do Fluxo de Produção 
 
 Devido à característica intermitente de acordo com a programação de produção, torna-
se necessária a compreensão de algumas particularidades do fluxo do processo da linha em 
estudo. 
 De acordo com o comentado anteriormente, toda a fábrica, e também a linha de Long 
Neck, trabalham com capacidade ociosa. No caso das linhas de envase, esta ociosidade se 
traduz na não utilização do turno C (noite), o que obriga a uma partida de linha a cada início 
de produção e também o seu esvaziamento a cada término de produção, visto que as 
peculiaridades do produto não permitem descontinuidades neste processo. 
 A primeira etapa de partida de produção é o aquecimento do Pasteurizador, visto que 
este perde a temperatura ideal de suas zonas durante a noite. Este aquecimento depende do 
tempo desde a última produção e também das condições climáticas, portanto, pode variar 
significativamente. Apesar disso, este tempo é sempre maior que o necessário para carregar a 
linha com garrafas vazias até a Enchedora. Assim, para minimizar o tempo de máquinas 
ligadas desnecessariamente à montante do Pasteurizador, o início no Despaletizador é feito de 
acordo com este aquecimento, onde o sincronismo ótimo é descrito pelo aquecimento pleno 
do Pasteurizador exatamente no momento da chegada de garrafas na entrada da Enchedora. 
Este tempo de partida de linha pode ser influenciado também pela ineficiência das 
máquinas componentes da linha responsáveis por estas etapas, já que qualquer quebra ou 
necessidade de intervenção atrasará o processo. 
No caso do esvaziamento da linha, asmáquinas vão sendo desligadas à medida que as 
últimas garrafas são processadas, desta forma, o único ganho de tempo possível nesta etapa 
fica a cargo das eficiências das máquinas à jusante. 
 Outra particularidade é o tempo de troca de produtos ou setup. Quatro atividades 
compõem este processo. As trocas de rolha no Arrolhador, que leva aproximadamente 15 
minutos, o retorno da cerveja anterior para o setor de Processo por meio de injeção de CO2, o 
envio da nova cerveja para a Enchedora, ambos realizados durante a atividade de troca de 
rolhas; e a troca dos kits de rotulagem na Rotuladora, que demanda aproximadamente 30 
minutos. 
 Segundo as orientações corporativas, este tempo de parada para setup deve ser 
registrado por apenas uma parada na Enchedora, o que sugere que esta fique parada durante 
 41 
os 30 minutos necessários à troca de kits da Rotuladora. Desta forma, o espaço gerado na 
esteira de saída da Enchedora se mantém até a entrada da Rotuladora, conferindo a esta, o 
tempo necessário para seu setup sem culminar em nova parada para a Enchedora. 
 
 
4.2.4 – Classificação dos Tempos de Linha Parada 
 
 A Empresa estudada utiliza a base “tempo” como sua variável básica, numa 
comparação simples entre os tempos de linha operante e inoperante. 
 Visando maior produtividade, todas as linhas de envase da Empresa alvo da pesquisa 
obedecem ao lay-out linear, tendo eventualmente algum pulmão entre as máquinas 
componentes, o que pode ficar complexo para distinguir o que caracteriza realmente o estado 
de linha parada para a Empresa. 
 A empresa considera que os tempos de linha parada são determinados pela operação 
da Enchedora, pois além desta máquina ser a mais central dentro do fluxo da linha, sua 
operação contínua contribui significativamente para a garantia de alguns aspectos de 
qualidade do produto e redução de desperdício de insumos. Fato que a caracteriza como o 
gargalo do processo de envase. 
 Em contrapartida ao esforço de atendimento do mercado em alguns períodos, há 
também grande parte de tempos de linha parada, sejam as paradas por ineficiência das 
máquinas, por falta de algum input ocasionada por ineficiência de áreas externas 
fornecedoras, paradas para algum tipo de intervenção programada na linha, ou propriamente a 
falta de necessidade de produção. 
 Desta forma, dentro do modelo de Produtividade da Empresa, a classificação das 
paradas obedecem ao seguinte critério: 
 
 Ineficiências – tempos de Enchedora parada por quebra ou falha de operacionalidade de 
qualquer equipamento da linha, inclusive a própria. 
 Paradas programadas – todas as paradas de linha que obedecem a determinada freqüência 
de acordo com os padrões da empresa. Tais paradas encontram-se descriminadas no quadro 3. 
 
 
 
 42 
 
Início de produção 
Tempo determinado entre o momento de entrada 
do primeiro pallet de vasilhame até o alcance da 
velocidade nominal da Enchedora 
 
Final de produção 
Tempo determinado entre a última garrafa que sai 
da Enchedora até a saída do último pallet de 
produto acabado. 
 
Setup 
Tempo de preparação das máquinas quando da 
troca de produto 
 
Assepsia Externa 
Tempo destinado ao tratamento químico de 
limpeza externa da Enchedora. 
 
CIP (Clean In Place) 
Tempo destinado ao tratamento químico de 
limpeza interna e externa da Enchedora. 
Manutenção 
Programada 
Tempo destinado à manutenção geral da linha. 
 
Sem mão-de-obra 
Tempo onde não há nenhum tipo de atividade na 
linha, não há trabalho sendo realizado. 
Quadro 3: Definição das Paradas Programadas 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 Os dois últimos tempos, manutenção programada e sem mão-de-obra, não afetam o 
desempenho esperado porque são tempos que a empresa não considera para efeito de tempo 
disponível, pois se entende que caracterizam utilização de tempo de intervenção necessária à 
linha e simplesmente a falta de necessidade de produção, respectivamente. Todas os demais 
possuem tempos meta para a realização, onde todo o tempo de eventuais não cumprimento 
destas metas serão incluídos como tempos improdutivos, e todas as economias de tempo 
(menores que a meta) repercutirão em ganho de produtividade. 
 
- Indisponibilidades: tempos compreendidos entre o momento de parada da Enchedora 
devido à falta de algum input e seu completo re-estabelecimento (velocidade nominal). Estas 
paradas se caracterizam de acordo com a área causadora da improdutividade e o tipo (input) 
faltante. Estes estão dispostos no Quadro 4. 
 
 
 43 
Área Causadora Input Correspondente 
 
Utilidades 
ar comprimido, vapor, CO2, água, energia 
elétrica e geração de frio (envase de 
refrigerantes). 
 
Processo 
Pressão de cerveja, cerveja fora de 
especificação e troca de tanque. 
 
Logística 
Falha no fornecimento de vasilhames, falha 
no fornecimento de insumos (rótulos, 
rolhas...) e pallets quebrados. 
 
Qualidade 
Insumos com baixa operacionalidade (rótulos, 
rolhas...) e análises laboratoriais. 
Quadro 4: Tipos de Paradas por Indisponibilidades 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 Semelhante às primeiras paradas programadas, as indisponibilidades também possuem 
meta por área, e quanto menores forem estes tempos em relação às suas metas, maior será o 
ganho numérico de Produtividade. 
 Resumindo, o Quadro 5 lista todas as causas de linha parada. 
Ineficiências 
 
 
 
Paradas Programadas 
Início de Produção 
Final de Produção 
Setup 
Assepsia Externa 
CIP 
Manutenção Programada 
Sem mão-de-obra 
 
Paradas Externas 
Utilidades 
Processo 
Logística 
Qualidade 
Quadro 5: Causas de Linha Parada 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 44 
4.2.5 – Definição do Gráfico V 
 
 A empresa objeto do estudo de caso segue uma metodologia de mensuração da 
eficiência conhecida como gráfico V. Nesta metodologia, o V representa a diminuição da 
capacidade de produção até um ponto mínimo, e, posteriormente, a elevação desta 
gradativamente. De acordo com o comentado no item anterior, a Enchedora é o centro de 
referência para a medição da produtividade da linha, sendo o ponto de menor capacidade do 
sistema. As causas de parada da Enchedora se dividem em 3 tipos básicos: 
 
 Paradas próprias – ocorrem devido a problemas na própria Enchedora; 
 Paradas por Falta – estes intervenientes ocorrem ocasionados por problemas nas máquinas 
à montante da Enchedora, deixando de chegar garrafas vazias a serem envasadas e 
consequentemente gerando uma parada por espera de garrafas; 
 Paradas por Acúmulo – ocorrem por problemas que possam existir nas máquinas à jusante 
da Enchedora, provocando acúmulo de garrafas em sua saída, impedindo o envase de 
outras garrafas. 
 
 Neste caso, as linhas de envase da Empresa em questão são balanceadas de forma a 
minimizar ao máximo os dois últimos tipos de paradas. Para tanto, se transforma esta máquina 
no gargalo, deixando sua nominal como a menor em todo o processo, sendo que quanto mais 
se afasta desta, maior é a nominal, tanto à montante quanto à jusante. Isso garante que a 
máquina anterior trabalhe sempre fornecendo à Enchedora mais que sua nominal, bem como 
sua posterior trabalhe em baixa capacidade para que a Enchedora trabalhe sem acúmulo em 
sua esteira de saída. Seguindo nesta sucessão, o gráfico de balanceamento de produção da 
linha descreve o formato de um V, de acordo com o ilustrado no gráfico 2: 
 
 45 
Gráfico "V" Linha de Long Neck
30000
35000
40000
45000
D
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H
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Gráfico 2: Balanceamento de Capacidade da Linha de Long Neck 
Fonte: Tabela de capacidades nominais das máquinas da linha de Long Neck da empresa 
 
 
4.3 – Fatores que Interferem na Produtividade da Linha de Envase 
Estudada4.3.1 – Sazonalidade 
 
 A sazonalidade pode ser discutida sob três aspectos diferentes: a eventual, a climática 
(dentro do ano) e a guerra de marketing. 
 Devido às suas particularidades de mercado, a cerveja, que é o principal produto da 
Empresa em estudo, sofre grande variação de demanda de acordo com o cancelamento, 
adiamento ou atingimento da freqüência de festas ou eventos que possuem características de 
consumo destes produtos, tais como, Copa do Mundo, São João, Carnaval, etc. Isto é o que 
caracteriza principalmente a demanda eventual. 
 Pelo mesmo motivo de características de consumo, a demanda sofre grande alteração 
com as estações do ano, podendo ter um incremento de demanda na ordem de 100% entre 
períodos de verão em relação a períodos de inverno para determinados produtos. 
 Afora isto, um outro impacto sofrido pela demanda se determina pela forte influência 
que as atividades de Marketing fazem sobre a venda desses produtos. Isto pode ser 
demonstrado com os números da participação do mercado de cerveja para os produtos da 
Empresa, que no seu ano de fundação era de 70% do share total, passando para 64% em 2003, 
reagindo para o patamar de 69% devido à interação de estratégias de Marketing sobre a 
demanda, primeiro pela concorrência e depois pela retomada da Empresa em estudo. 
 46 
 
4.3.2 – Complexidade de Flexibilização da Capacidade 
 
Os processos referentes ao envase dos produtos possuem grande grau de automação e 
ainda dentro de uma realidade de forte garantia de qualidade. Estes fatos geram dois entraves 
à flexibilização da capacidade devido ao grande custo para aquisição de novos equipamentos, 
bem como o correto treinamento da mão-de-obra, que por estas características de processo, 
necessita de alto grau de treinamento da função. 
 
 
4.4 – Sistema de Medição da Produtividade da Linha de Envase Estudada 
 
Corporativamente, o processo de medição dos índices de desempenho das linhas de 
envase é feito por relações entre os tempos de linha parada e tempo efetivo de produção. 
Desta forma, são feitas classificações das Horas da linha, que serão as variáveis para o cálculo 
destes índices. 
 
4.4.1 – Horas da Linha 
 
 Estes tempos são definidos basicamente pela programação de produção e tempos de 
linha parada. São eles: 
 
 Horas Totais (HT) – Representa todo o tempo de análise em horas (exemplo: medição de 
1 dia, HT=24 horas) 
 Horas Utilizadas (HU) – Refere-se ao tempo determinado pela programação da 
produção, ou seja, são as Horas Totais menos os tempos de paradas por Manutenção 
Programada e Sem mão-de-obra. 
 Horas Disponíveis (HD) – É o tempo efetivamente destinado à produção. É igual às 
Horas Utilizadas menos os tempos destinados às paradas programadas (Set Up, Assepsia 
etc) 
 47 
 Horas de Eficiência de Linha (HEL) – Representa o tempo referente à medição da 
eficiência dos equipamentos da linha. É igual às Horas Disponíveis menos os tempos de 
Indisponibilidade das áreas fornecedoras. 
 Horas de Produção Bruta (HPB) – Refere-se ao tempo de produção real. É igual às 
Horas de Eficiência de Linha menos todos os tempos de parada por quebra ou baixo 
rendimento dos equipamentos da linha. 
 Perdas por Qualidade (PQ) – É o tempo resultante da transformação numérica das 
garrafas quebradas ou reprovadas durante o processo em tempo de ineficiência. Seu valor 
é calculado subtraindo-se o número total de garrafas que saíram da Enchedora pelo 
número total de garrafas boas entregues ao Armazém e dividido pela nominal horária da 
linha, que para a Long Neck, é de 31.000 unidades por hora. 
 Horas de Produção Líquida (HPL) – É o tempo resultante da transformação numérica 
das garrafas boas entregues ao Armazém em horas, ou seja, é igual ao número destas 
horas divididas pela nominal horária da linha. É também definido pelo cálculo de Horas 
de Produção Bruta menos as Perdas por Qualidade. 
 
 
4.4.2 – Cálculo de Eficiência e de Produtividade 
 
 Para a Empresa em estudo, a Eficiência de Linha é o índice que melhor evidencia o 
grau de conservação e operacionalidade dos equipamentos, sendo considerado dentro do 
universo de medidores de desempenho da linha o mais importante e é onde estão 
concentrados os maiores esforços. 
A eficiência (Ef) é o percentual entre as Horas de Produção Líquida e as Horas de 
Eficiência de Linha, ou seja, é o percentual entre o que foi efetivamente produzido pela linha 
e o que poderia ter sido fabricado pelos equipamentos da linha, de acordo com a equação 1. 
 
HEL
HPL
Ef  Equação 1 
 
 
 É possível notar que este cálculo contempla apenas o que foi perdido de tempo nas 
ineficiências das máquinas da linha e as Perdas de produção por Qualidade. 
 48 
 De forma complementar, a Produtividade permite visualizar o quanto de tempo 
disponível para a produção foi efetivamente usado para entregar produtos acabados. Este 
conceito envolve todos os fornecedores da linha e por isso permite uma visão de desempenho 
não só de seus equipamentos e mão-de-obra, mas de toda a fábrica. Por este motivo, este 
indicador é mais usado para a avaliação da unidade, e é usualmente calculado como uma 
média ponderada entre todas as suas linhas. 
 Para o caso da linha objeto de estudo, o cálculo da Produtividade é dado pela equação 
2. 
 
HU
HPL
P  Equação 2 
 
 Este é corporativamente o mais importante medidor de desempenho das fábricas, 
recebendo tratamento diferenciado para o alcance de sua meta. Assim, a redução de quaisquer 
tempos de linha parada (exceto Sem mão-de-obra e Manutenção Programada) que possam ser 
economizados, se reflete diretamente sobre o índice de Produtividade. 
 Tradicionalmente, este conceito é interpretado na Companhia como “a capacidade que 
a fábrica tem de entregar produtos ao Armazém”, e é muito utilizado também no 
direcionamento de novos investimentos e inclusão de quaisquer outras melhorias, como 
inclusão de novas marcas aos portfólios das unidades e outras decisões estratégicas. 
 
 
 49 
Capítulo 5 – Análise do Sistema de Mensuração da Produtividade 
 
 De acordo com o que foi fundamentado bibliograficamente e o que foi descrito sobre o 
sistema de mensuração de Produtividade e o balanceamento de fluxo de produção da empresa 
objeto de estudo, pode-se fazer as associações e análises críticas dentre suas concordâncias e 
discordâncias, não perdendo o foco sobre as limitações e especificidades do processo em 
questão. 
 Para tanto, as análises são feitas quanto à abrangência que o índice de Produtividade 
confere à gerência da empresa para o entendimento do rendimento do sistema produtivo, a 
relação entre o sistema de mensuração com a composição do fluxo de produção e as demais 
conclusões relevantes ao entendimento de suas capacidades. 
 
 
5.1 - Abrangência do Sistema de Mensuração e Gestão da Produtividade 
 
 Observando-se a equação usada no cálculo do índice de Produtividade da empresa 
objeto de estudo, pode-se concluir que sua medida de Produtividade se caracteriza por 
Produtividade Parcial dos Fatores, pois utiliza apenas variáveis de tempo. 
 Sua relativa simplicidade de cálculo confere rapidez em sua determinação e facilita o 
acompanhamento em pequenos intervalos de tempo. Neste contexto, a empresa utiliza 
medição horária, o que permite visualização de impactos e possibilita velocidade na 
intervenção por parte do corpo gerencial. Outro dado observado devido à sua simplicidade é 
devido ao fato da capacidade que o índice possui de ser difundido, ou seja, todos os 
operadores da linha mantêm-se informados deste acompanhamento, o que o confere uma 
vantagem qualitativa no sentido da motivação da mão-de-obra direta. 
Analisando o índice na tentativa de caracterizá-lo como de Produtividade Total dos 
Fatores, pode-se concluir que na sua construção, este não referencia itens como gasto com 
mão-de-obra, qualidade intrínseca do produto, energia, perda de insumos