GESTÃO DE PROJETOS APOLS PROVAS RESUMO

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https://www.passeidireto.com/arquivo/62186937/todas-provas-gestao-de-projetos-2018 
 
 
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Gestão de Projetos 
 
 
 
 
 
 
Aula 1 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Mund Carreirão 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, caro aluno! 
Com esta aula iniciaremos a disciplina de Gestão de Projetos. 
O objetivo deste estudo é compreender aspectos básicos do 
gerenciamento de projetos. Ao longo destas rotas será detalhada as 
especificidades desta área do conhecimento, abordando temas como 
gerenciamento de escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, entre outros. Com 
exemplos simples facilitando o seu entendimento sobre o tema. 
A grande pergunta que irá nortear nossas discussões é: O que é 
Gerenciamento de Projetos? 
Uma definição mais formal para gerenciamento de projetos é dada da 
seguinte forma: 
“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender 
aos seus requisitos” (PMI, 2013). 
A videoaula correspondente a esta seção está no material on-line! 
Sempre que estudamos qualquer área do conhecimento, é interessante 
obtermos alguns dados históricos sobre ela. Veja o vídeo do link abaixo. 
https://www.youtube.com/watch?v=le0GTYjlvl4 
Sempre é bom também, receber informações de outras pessoas que 
abordam o mesmo tema de uma forma um pouco diferente. Veja o vídeo do 
link abaixo com algumas palavras de Ricardo Vargas sobre generalidades em 
Gerenciamento de Projetos. 
https://www.youtube.com/watch?v=87bhxh_LeWU 
https://www.youtube.com/watch?v=le0GTYjlvl4
https://www.youtube.com/watch?v=87bhxh_LeWU
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
Agora assista ao vídeo de contextualização do professor Cláudio no 
material on-line! 
Como podemos imaginar que conseguiremos nos comunicar se não 
conhecemos o significado dos termos envolvidos neste diálogo. 
A comunicação, por si só, já é complicada, mesmo quando não temos 
que empregar qualquer termo técnico. Vejam o vídeo abaixo onde a 
comunicação é distorcida. 
https://www.youtube.com/watch?v=ZNXGdOFblXA 
Imaginem agora uma conversa sobre gerenciamento de projetos com 
termos técnicos se não sabemos o significado correto destes. Quanta 
confusão poderá acontecer! 
Definições e generalidades podem ser chatas de estudar, mas elas 
representam um papel importante na linguagem que será necessária para o 
entendimento desta disciplina. Será complicado estabelecermos uma 
comunicação clara e precisa se os termos utilizados não tiverem um 
significado comum. 
Outro ponto bastante importante em gerenciamento de projetos é saber 
o papel do gerente de projetos. O que ele deve fazer, quais as suas 
responsabilidades, o que se espera dele. 
Vejam nos vídeos abaixo o desastre que é ser um gerente de projeto 
sem saber o que é ser um gerente de projetos. 
https://www.youtube.com/watch?v=BpQtz5K1c0g 
https://www.youtube.com/watch?v=IGo4hCdc5v4 
https://www.youtube.com/watch?v=ZNXGdOFblXA
https://www.youtube.com/watch?v=BpQtz5K1c0g
https://www.youtube.com/watch?v=IGo4hCdc5v4
 
 
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Planejar é necessário antes de executar. Que tal começar a executar um 
projeto, tendo um objetivo estabelecido, porém sem ter um planejamento de 
como chegar lá? Vejam o filme abaixo no que dá. 
https://www.youtube.com/watch?v=LOyX-vgdQGQ 
 
 PESQUISE 
Definições Gerais 
Neste tema trataremos sobre algumas definições em gerenciamento de 
projetos, como a própria definição do que é um projeto, e também a diferença 
entre projetos, programa e portfólio. 
A primeira definição importante é: 
O que é um projeto? 
A definição clássica diz que um projeto é um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 
2013). 
Vamos analisar esta definição? 
Primeiramente a palavra “temporário”, indicando que o projeto é algo 
que tem uma duração determinada, ou seja, tem uma data de início, transcorre 
por um determinado período de tempo, e tem uma data de enceramento. 
Precisamos analisar também as palavras “criar um produto, serviço ou 
resultado”. Bom, isto indica que projeto não é somente a atividade temporária 
que, no seu fim, gera um produto novo para ser comercializado, como um 
celular ou uma TV. Estas palavras colocam a definição de projeto de uma 
forma mais ampla. Um projeto também gera algo intangível, como um serviço 
ou um resultado. 
https://www.youtube.com/watch?v=LOyX-vgdQGQ
 
 
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Quando um projeto é finalizado, ou seja, o seu produto, serviço ou 
resultado é entregue para a pessoa ou entidade que o contratou, inicia-se o 
modo de operação contínuo. Por exemplo, um projeto pode desenvolver um 
novo carro e uma nova fábrica para a sua produção. Terminado este projeto, 
o veículo continua a ser produzido nesta fábrica. Ou seja, o projeto acaba, 
mas o seu resultado continua dentro do modo de operação contínuo. 
O resultado de um projeto pode ser alvo de novos projetos, por 
exemplo, um veículo, ao ser lançado em um ano, já é afetado por um outro 
projeto que vem no ano seguinte visando a sua remodelação. A tal fábrica que 
foi construída para a produção deste veículo pode sofrer alterações, por 
intermédio de novos projetos, que tenham como objetivo a alteração dos 
processos produtivos ou linhas de montagens a fim de melhorar a sua 
produtividade. 
É importante salientar que, eventualmente, um projeto pode vir a falhar 
ao longo da sua vida, e ser terminado antes de entregar o seu objetivo, mas, 
ainda assim, ele é classificado como um projeto. 
Agora, assista este trecho da videoaula no material on-line onde o 
professor Cláudio falará mais sobre este tema. Não perca! 
Como já comentamos anteriormente, sempre é bom ampliar as visões 
sobre um tema obtendo informações de fontes diferentes sobre o mesmo 
assunto. Neste sentido, o filme disponível no link abaixo materializa o conceito 
de projeto a partir da construção de um celeiro. Não deixe de conferir! 
https://www.youtube.com/watch?v=Hfd8ui-kLFA&nohtml5=False 
Eventualmente, um projeto maior pode conter projetos menores 
atuando com sincronismo. Por exemplo, na reforma do estádio Castelão, um 
subprojeto existente foi a implosão de parte da arquibancada, com objetivos 
específicos, e resultados claros, que foram plenamente atingidos. Confira! 
https://www.youtube.com/watch?v=JY25aBanWh4 
https://www.youtube.com/watch?v=Hfd8ui-kLFA&nohtml5=False
https://www.youtube.com/watch?v=JY25aBanWh4
 
 
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A segunda definição que será abordada neste primeiro tema é sobre a 
diferenciação entre projeto, programa e portfólio. A figura abaixo irá ajudar no 
desenvolvimento deste raciocínio para distinguir estes três objetos. 
 
O projeto, como já vimos anteriormente, é um empreendimento 
temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. 
Quando vários projetos existem para atingir objetivos correlacionados, 
então, eles são agrupados em um programa. Agrupando desta forma, fica 
mais seguro o atingimento dos objetivos de cada projeto para o bem maior do 
programa. 
Diferentes programas existentes a fim de garantir o atingimento dos 
objetivos de negócios estratégicos de uma empresa. Ao agrupamento destes 
programas damos o nome de portfólio. 
Ricardo Vargas apresenta no vídeo a seguir, uma comparação entre 
projeto,programa e portfólio sob vários aspectos, como, por exemplo, escopo, 
mudanças, sucesso, estilo de liderança, entre outros. 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/slides/83/ 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/slides/83/
 
 
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Agora que você já sabe os conceitos de projeto, programa e portfólio 
assista o vídeo do professor Claudio, no material on-line com um exemplo na 
indústria automobilística Zeta. 
 
O papel do gerente de projetos 
O gerente de projetos é o responsável designado pelo patrocinador do 
projeto para conduzi-lo de forma a atingir os seus objetivos. 
Gerenciamento de projetos é iniciar, planejar, executar, monitorar e 
controlar, e encerrar, atividades dentro das diversas áreas do conhecimento 
(escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, partes interessadas, 
comunicação, aquisições (ou terceirizações), riscos e integração). 
 
Fonte da figura: PMI (2013) 
A figura mostra, segundo PMI (2013), a correlação entre grupo de 
processos e áreas do conhecimento no gerenciamento de projetos. Veremos 
isto em mais detalhes nas rotas que virão. Para o momento gostaria que vocês 
percebessem o conhecimento que o gerente de projetos precisa adquirir em 
diversas áreas. Vamos tomar, por exemplo, o grupo de processos de 
 
 
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planejamento. Nele, o gerente de projetos precisa realizar (ou assegurar) 4 
processos na área de gestão do escopo; 6 processos na área de gestão do 
tempo; e assim por diante. Somente neste grupo são 24 processos. No total, 
segundo o PMI (2013), são 47 processos que o gerente de projetos precisa 
realizar. 
Acesse o material on-line e assista à videoaula do professor Cláudio 
sobre o papel do Gerente de Projetos. 
É necessário também que o gerente de projetos entenda que o seu 
papel não é somente o de gerenciar processos frios, é sim gerenciar 
processos conduzidos por pessoas. 
Várias pessoas, o time de projeto, cada qual com uma função, que se 
complementam e se juntam, formando um todo, o projeto. Portanto, a lógica 
objetiva nunca pode ser separada da lógica humana. 
O gerente de projetos precisa conseguir envolver o time de projeto de 
forma que o time “compre” o projeto, e, com isso, se comprometam com os 
objetivos do projeto. O gerente de projetos precisa conseguir retirar o máximo 
do seu time, para tanto, é necessário utilizar técnicas de gerenciamento de 
pessoas. Habilidades intangíveis, relacionadas ao ser humano, são também 
muito importantes para um bom gerente de projetos. 
Gerenciar um projeto também inclui a necessidade de balancear 
restrições conflitantes, por exemplo, se eu preciso aumentar o escopo de um 
projeto para atender as demandas de uma das partes interessadas, então, 
eventualmente, o risco do projeto pode aumentar além da necessidade de 
aumentar o orçamento deste projeto. 
Se for imposta ao gerente de projeto uma determinada restrição quanto 
ao custo do projeto, por exemplo, uma limitação de valor máximo, 
eventualmente, alguma parte do escopo original precisará ser removida, ou o 
risco do projeto precisa ser aumentado, removendo-se algumas atividades 
 
 
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planejadas a fim de reduzir o custo do projeto para atender a restrição 
imposta. 
Vamos conhecer uma descrição bem detalhada e clara sobre o 
papel do gerente de projetos? 
Antes, porém, é importante retomar alguns conceitos sobre restrições 
em projetos. 
Acesse o material on-line clique no play e confira! 
Agora sim, o vídeo com uma descrição bem detalhada e clara sobre o 
papel do gerente de projetos promovida por Ricardo Vargas. Neste vídeo ele 
aborda, bem fortemente, as habilidades humanas necessárias para o gerente 
de projetos. Confira! 
https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE&nohtml5=False 
Nos links abaixo você encontrará algumas entrevistas feitas com 
gerentes de projetos, mostrando as principais atividades desenvolvidas por 
eles. 
https://www.youtube.com/watch?v=NU5EmJIbDLA&nohtml5=False 
https://www.youtube.com/watch?v=6DR_Dovm6Xw&nohtml5=False 
 
Ciclo de vida de um produto e de um projeto 
Primeiramente vamos falar sobre o ciclo de vida de um produto, que nada 
mais é do que o tempo transcorrido entre a sua introdução no mercado até a 
sua retirada. 
O comportamento típico de um ciclo de vida de um produto segue a forma 
da curva da figura abaixo. 
https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE&nohtml5=False
https://www.youtube.com/watch?v=NU5EmJIbDLA&nohtml5=False
https://www.youtube.com/watch?v=6DR_Dovm6Xw&nohtml5=False
 
 
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O primeiro ciclo, normalmente chamada de “Introdução”, engloba o 
lançamento do produto no mercado até o início de um crescimento das suas 
vendas. Esta fase é caracterizada por um volume de vendas ainda baixo, uma 
vez que o produto ainda não é muito conhecido no mercado, e, portanto, a 
sua concorrência ainda é inexistente ou muito baixa. 
As vendas são limitadas a um grupo de pessoas ou a uma determinada 
região onde o lançamento do produto ocorreu. É um ciclo onde a reação do 
mercado ao produto é um importante retorno para avaliação das próximas 
etapas de estratégia de incremento de vendas do produto, e também como 
uma primeira avaliação do sucesso do projeto deste produto. 
A etapa seguinte é a denominada de “Crescimento”, e, como o nome diz, 
é o momento em que as vendas decolam, normalmente como um resultado 
do reconhecido das qualidades do produto pelo mercado, bom como por efeito 
das estratégias da empresa adotadas para alavancar as vendas. 
Neste momento, o produto já tem uma visibilidade no mercado, e, 
portanto, os concorrentes já começaram a se mexer a fim de lançar produtos 
similares, mas ainda estão atrasados, portanto, a lucratividade do produto 
ainda está relativamente protegida. 
É uma corrida contra o tempo. Se o seu produto foi o primeiro, é essencial 
que ele tenha um crescimento de vendas sólido, e que garanta uma 
participação de fatia de mercado relevante, afinal, esta fase é que vai 
 
 
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determinar o topo da curva na fase seguinte. Uma boa fatia no mercado vai 
garantir um maior retorno do investimento. 
O terceiro ciclo, denominada de “Amadurecimento”, é caracterizado pela 
presença de vários produtos concorrentes no mercado, e, portanto, a briga 
por fatia de mercado é mais acirrada, o que leva, normalmente, a uma briga 
de preços, forçando a diminuição da margem de lucro do produto a fim de 
manter uma participação na fatia de mercado num determinado nível, 
mantendo a imagem da marca como líder de mercado. 
Este ciclo é o mais longo, e necessita de uma atenção especial na busca 
de oportunidades de redução de custo, quer no produto, quer no seu processo 
produtivo ou logístico, pois a guerra de preços acontece, e, sem um cuidado 
especial, as margens de lucro podem desaparecer. 
Nesta etapa podem ocorrer algumas atualizações no produto, como novas 
cores, novas funcionalidades, alguma pequena alteração do seu design, etc. 
tudo para tentar manter a rentabilidade e a participação de mercado estáveis. 
O último ciclo, denominado de “Declínio”, marca a decadência do volume 
de vendas do produto, que, eventualmente, foi superado por um concorrente, 
ou que, por alguma mudança maior na sociedade, o produto deixou de ser 
interessante. 
É importante monitorar esta etapa com muito cuidado. O seu início precisa 
ser previsto da melhor forma possível, pois ela vai determinar o momento em 
que é preciso conter os investimentos neste produto, e também iniciar o 
balanceamento da redução do volume de produção com a demanda 
descendente do mercado, sob pena de gerar um estoque remanescente 
grande, com custos associados elevados, gerando prejuízos. 
Um pouco maissobre ciclo de vida de produto você poderá encontrar nos 
links abaixo. 
 
 
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http://ramonkayo.com/conceitos-e-metodos/o-que-e-o-ciclo-de-vida-do-
produto-cvp 
https://www.youtube.com/watch?v=6qJI5AXNsj0 
E antes de continuar, preste atenção ao que o professor Cláudio tem a 
dizer sobre esse assunto! Confira no material on-line! 
Mudando o assunto agora para ciclo de vida de um projeto. Já 
conversamos anteriormente sobre a definição de projetos, que é um 
empreendimento temporário para criar um produto ou resultado. 
Bom, o próprio caráter temporário já indica que ele tem um ciclo, ou seja, 
inicia numa determinada data, transcorre por um determinado tempo, e se 
encerra em uma determinada data. 
Todo o projeto pode ser mapeado para a seguinte estrutura de ciclo de 
vida: 
Início Organização e preparação Execução do trabalho Encerramento 
Confira, a seguir, cada uma destas etapas: 
 
Fonte da figura: Adaptada de PMI (2013) 
 
Esta figura ajuda a entender o que acontece ao longo do ciclo de vida do 
projeto. 
http://ramonkayo.com/conceitos-e-metodos/o-que-e-o-ciclo-de-vida-do-produto-cvp
http://ramonkayo.com/conceitos-e-metodos/o-que-e-o-ciclo-de-vida-do-produto-cvp
https://www.youtube.com/watch?v=6qJI5AXNsj0
 
 
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O projeto é iniciado, e, até a emissão do seu termo de abertura, poucos 
recursos são alocados, pois as atividades executadas até este instante são 
relativamente pequenas. 
Após o ciclo inicial, segue o ciclo de organização e preparação, onde mais 
recursos são alocados ao projeto, até que o plano de gerenciamento do 
projeto fica pronto, e o ciclo de execução pode ser iniciado. 
Neste novo ciclo, o de execução, é onde os maiores recursos são 
dispendidos, e, normalmente, é o ciclo mais longo na linha do tempo. 
Este ciclo segue até que as entregas contratadas no projeto sejam 
disponibilizadas e aceitas pelas principais partes interessadas no projeto. 
O projeto agora inicia o último ciclo, o ciclo de encerramento, onde o 
principal objetivo é coletar todas as experiências do projeto, e documentá-las 
da melhor forma para que projetos futuros possam utilizar das experiências 
vividas neste projeto que se encerra. 
Veja um exemplo: ciclo de vida do projeto de um churrasco assistindo a 
videoaula no material on-line! 
Outra característica interessante no ciclo de vida de um projeto é a sua 
suscetibilidade quanto a influência das partes interessadas, riscos associados 
ao projeto, incertezas e custos relativos às mudanças. O gráfico da figura 
abaixo ilustra como estes fatores se manifestam em intensidade ao longo do 
ciclo de vida do projeto. 
 
 
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Podemos observar que, à medida que o projeto progride na linha do 
tempo, a influência das partes interessadas, riscos e incertezas devem cair, à 
medida que os custos associados às mudanças no projeto aumentam. 
Observamos que, no início do projeto, a influência das partes interessadas 
é maior. Isto é natural e bom para o projeto, pois é neste momento que as 
partes interessadas estão endereçando ao projeto os requisitos necessários. 
Estes requisitos podem modificar bastante o projeto, porém, como o 
projeto está na sua fase inicial, estas alterações podem ser absorvidas sem 
maiores impactos no custo do projeto. 
Observamos também que, no início do projeto, os riscos e incertezas 
deste são maiores. Isto é inerente em projetos. Não quer dizer que o projeto 
é de alto risco no seu início, mas somente quer dizer que o seu risco e 
incertezas vão caindo à medida que o projeto progride. 
O nível absoluto de risco do projeto no seu início depende do projeto. Há 
projetos com mais riscos, como um projeto de construção de um foguete por 
exemplo, e outros projetos com menor risco, como a reforma de uma casa, 
mas, em ambos os casos, os ricos e incertezas são maiores no início e 
diminuem à medida que o projeto progride. 
 
 
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No momento em que o projeto é executado, espera-se que a influência 
das partes interessadas caia, pois, caso contrário, as alterações solicitadas 
por elas podem gerar custos de modificações elevados, podendo aumentar 
também os riscos e incertezas do projeto em uma etapa avançada do projeto. 
Em alguns casos, o projeto pode ter que voltar para a sua fase inicial, se 
as alterações solicitadas pelas partes interessadas forem consideradas 
grandes demais, necessitando até de uma nova versão do termo de abertura 
do projeto. 
Agora, assista ao vídeo sobre influência das partes interessadas, riscos 
associados, incertezas e custos relativos as mudanças do churrasco no 
material on-line. 
 
Fases do projeto 
A divisão de um projeto em fases auxilia um melhor planejamento, 
execução, monitoramento e controle e fechamento destas fases, pois o todo 
é dividido em pedaços menores de complexidade inferior. 
Esta divisão em fases não é uma regra. Depende da cultura da 
empresa e/ou do tamanho e complexidade do projeto. 
Para cada uma destas fases, normalmente, são definidas algumas 
atividades que deverão ser concluídas, resultando em algumas entregas 
(“deliverables”) que deverão estar concluídas até o final da fase. 
Portanto, este conceito de fases do projeto pode caracterizar várias 
entregas de resultados ao longo do ciclo de vida do projeto, para que, somente 
nos últimos ciclos, tenhamos a entrega propriamente dita do produto final do 
projeto. 
 
 
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Com a divisão do projeto em fases, cada uma delas é planejada, é 
executada, é verificada e controlada, e é finalizada, de forma que um projeto 
grande pode ser visto como a sequência de pequenos projetos conectados. 
Para entender e aceitar este raciocínio, é necessário remeter à 
definição de projeto, onde é dito que, ao final de um projeto podemos ter como 
saída um resultado, e não necessariamente um produto. 
Quando as fases são conectadas, para haver o fechamento de uma 
fase e o início da outra, é necessário que o projeto tenha atingido os critérios 
estabelecidos para cada fase e executado as entregas acordadas. A figura 
abaixo mostra, de forma esquemática, o que seria um projeto em fases 
conectadas. 
 
Normalmente, quando o projeto passa de uma fase para outra, 
recursos financeiros são librados para possibilitar a continuação do projeto. 
Na aula o professor Cláudio fala um pouco sobre estas fases do projeto. 
Assista no material on-line. 
Eventualmente, estas fases podem não estar conectadas, de forma que 
uma fase pode iniciar antes da anterior terminar. Isto traz benefícios do ponto 
de vista de redução do tempo total do projeto, mas, em contrapartida, pode 
aumentar os riscos do projeto. A figura abaixo mostra, de forma esquemática, 
este tipo de projeto com fases sobrepostas. 
 
 
 
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Esta sobreposição pode ser maior ou menor na linha do tempo, 
dependendo do tipo de projeto, da necessidade do projeto, e do nível de risco 
associado a este projeto. 
Quer ver um bom exemplo de sobreposição de fases? O vídeo no link 
a seguir, mostra a construção de uma casa em duas horas. É evidente a 
sobreposição das fases do projeto, pois o piso está sendo instalado enquanto 
as paredes estão sendo pintadas. Incrível! 
https://www.youtube.com/watch?v=I2HqW-AAb20 
Complemente os seus estudos fazendo a leitura do artigo a seguir: 
http://www.devmedia.com.br/o-ciclo-de-vida-de-um-projeto/24244 
 
Grupos de processos de gerenciamento de 
projetos 
Falamos a pouco sobre exemplo do churrasco para comemorar o seu 
aniversário. Naquele momento foi realçado que você, como gerente deste 
projeto, praticou os seguintes grupos de processos de gerenciamentode 
projetos: 
Iniciar Planejar Executar Monitorar e Controlar Encerrar 
Precisamos agora colocar em mais detalhes do que trata cada um 
destes grupos de processos, e como eles se inter-relacionam em um projeto. 
A figura abaixo irá ajudar no desenvolvimento deste raciocínio. 
 Bom, tudo começa no processo de iniciação, onde, de uma forma 
geral, os objetivos do projeto são definidos, é executada uma avaliação das 
figuras financeiras do projeto, é iniciada a identificação das partes 
interessadas, dentre outras ações. 
https://www.youtube.com/watch?v=I2HqW-AAb20
http://www.devmedia.com.br/o-ciclo-de-vida-de-um-projeto/24244
 
 
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Neste momento é que, normalmente, o Gerente de Projetos é 
formalmente apontado, e o termo de abertura do projeto é aprovado, mas, 
para chegar a esta aprovação, um planejamento das datas principais, 
avaliação dos riscos maiores e estimativa grosseira do valor do projeto 
também precisam estar disponíveis, caso contrário, não é possível avaliar a 
viabilidade do projeto como um todo. 
É no grupo de processos de iniciação que se toma a decisão de dividir 
ou não o projeto o projeto em fases. 
Quando o projeto é dividido em fases, o processo de iniciação é re-
acessado regularmente a cada fase, com o objetivo principal de se reavaliar 
a direção que o projeto está tomando, de forma a garantir o atingimento dos 
objetivos, bem como de rever as suas figuras financeiras e reavaliar as partes 
interessadas. Tudo isto para garantir que sempre ocorra uma decisão 
fundamentada sobre o prosseguimento do projeto, autorizando-se o início da 
próxima fase, ou, na pior das hipóteses, cancelando-se o projeto, evitando o 
gasto de mais verbas indevidamente. 
O professor Cláudio nos explica um pouco mais sobre este assunto tão 
rico, no material on-line! 
 
 
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Após o processo de iniciação, segue o processo de planejamento. 
 Neste processo os requisitos do projeto são coletados em mais 
detalhes; os objetivos do projeto ou da fase do projeto são esclarecidos e mais 
detalhados; o escopo do projeto é esmiuçado e, usualmente, subdividido em 
partes menores, denominado de EAP (estrutura analítica de projeto). As 
atividades necessárias para atingir os objetivos do projeto são definidas e 
sequenciadas, bem como dimensionadas do ponto de vista relativo aos 
recursos e prazos necessários para a sua execução. Com isto o cronograma 
do projeto pode ser criado, e o custo do projeto pode ser quantificado. 
 
Dentro do grupo de processos de planejamento também são 
desenvolvidos os planos que irão auxiliar no monitoramento e controle do 
projeto, como a definição das métricas de qualidade do projeto e do produto 
do projeto. 
Ainda dentro do planejamento são definidos os recursos humanos 
necessários ao longo da linha do tempo do projeto, de forma que toda a 
organização saberá quando deverá disponibilizar um recurso ao projeto e por 
quanto tempo este recurso ficará alocado ao projeto. 
 
 
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Uma das atividades chave de um projeto é a sua comunicação. É no 
processo de planejamento que o plano de comunicação é criado. 
Outra atividade muito importante no gerenciamento de projetos é o 
gerenciamento de riscos, e é dentro do processo de planejamento que é 
definido como isto será feito. Os riscos são identificados, e uma análise 
qualitativa e quantitativa é feita, e, então, ações para a mitigação destes riscos 
são definidas. 
Nem sempre todas as atividades do projeto são executadas 
internamente, ou seja, algumas atividades podem ser adquiridas de fontes 
externas (terceirizadas). É na fase de planejamento que se define quais 
atividades serão compradas de fontes externas e quais serão feitas com 
recursos internos. 
Um bom plano de gerenciamento do projeto é o resultado de um bom 
processo de planejamento. 
Este plano de gerenciamento do projeto nada mais é do que uma 
coletânea de documentos que indicarão como o projeto será planejado, 
executado, monitorado e controlado e encerrado. 
Acompanhe o professor Cláudio no material on-line, explicando um 
pouco mais sobre planejamento do churrasco. 
Na sequência, temos o grupo de processos de execução do projeto. 
 Este grupo de processos consiste na coletânea de todos os processos 
necessários para executar o projeto na forma como ele foi planejado, de forma 
a atingir as suas entregas bem como os objetivos do projeto. 
Neste grupo de processos acontece a orientação e a execução do 
projeto propriamente dita; o gerente de projetos indica a direção do projeto; 
auditorias de qualidade são executadas, tanto no projeto quanto no produto 
do projeto; os recursos humanos são adicionados ao projeto à medida que 
seja necessário, conforme planejamento feito anteriormente; eventualmente, 
 
 
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treinamentos de desenvolvimento dos membros da equipe do projeto são 
executados; as informações do projeto são divulgadas; as expectativas das 
partes interessadas são gerenciadas; as compras de serviços (terceirizações) 
são realizadas. 
 
Ao longo do grupo de processos de execução, eventualmente, coisas 
inesperadas podem acontecer, gerando a necessidade de solicitar mudanças 
no projeto. 
 O que caminha junto com o grupo de processos de execução é o grupo 
de processos de monitoramento e controle. Estes dois grupos estão 
intimamente conectados e um retroalimenta o outro. 
No monitoramento e controle o progresso do projeto é comparado com 
a sua linha de base (planejamento inicial), e, quando divergências são 
detectadas, ações corretivas são tomadas imediatamente, de forma que o 
projeto retorne aos trilhos. 
 
 
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22 
 
Eventualmente, desvios maiores em relação ao planejamento inicial 
podem ser detectados, exigindo mudanças maiores. Estas mudanças são 
compiladas e submetidas à aprovação. Quando aprovadas, eventualmente, 
um replanejamento é necessário, como, por exemplo, a criação de um novo 
cronograma. Estas modificações são rejeitadas ou aprovadas e incorporadas 
ao projeto. 
Eventualmente, para lidar com estas mudanças que não puderam ser 
incorporadas ao projeto, um novo projeto tem que ser iniciado para poder 
implementá-las. 
De posse de um novo planejamento, o projeto ou uma fase deste, 
retorna para o grupo de processos de execução e de monitoramento e 
controle. 
Quando um desvio bem maior é detectado, necessitando de um nível 
de modificações muito grande que um replanejamento não consiga lidar, o 
projeto pode ser levado novamente para a sua fase de iniciação. 
Temos, portanto, ao longo dos grupos de processos de monitoramento 
e controle, a verificação e controle do escopo do projeto; o controle do 
cronograma do projeto; o acompanhamento dos custos despendidos no 
 
 
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23 
projeto; a realização do controle da qualidade; a distribuição de relatórios 
mostrando o desempenho do projeto; a condução do monitoramento e 
controle dos riscos do projeto; e a administração das terceirizações do projeto. 
Quando o processo de monitoramento e controle detecta que o projeto, 
ou uma de suas fases, entregou o que deveria entregar, os grupos de 
processos de encerramento são ativados. 
No vídeo no material on-line, o professor Cláudio faz uma reflexão 
sobre a execução, monitoramento e controle do churrasco. 
Neste último grupo de processos, o de encerramento, são executadas 
atividades visando o fechamento do projeto ou de uma de suas fases. 
 Normalmente, é exigida uma formalização da aceitação das entregas 
feitas até o momento. Esta aprovação formal pode ser feita pelos membros de 
um fórum de decisões (alta diretoria), oupor pessoas apontadas. 
Além desta aceitação formal, é muito importante fazer uma revisão 
geral do que aconteceu ao longo do projeto ou da fase, de forma que os 
problemas detectados não ocorram novamente, e os pontos positivos sejam 
transferidos para projetos ou fases futuras. 
 
 
 
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24 
Vamos assistir à explicação deste tema com o professor Cláudio, 
acessando o material on-line. 
Durante as explicações anteriores, falamos, algumas vezes, que os 
grupos de processos “iniciação / planejamento / execução / monitoramento e 
controle / encerramento” são aplicados ao projeto ou às suas fases. 
Isto significa que tais grupos de processos podem ser aplicados de uma 
única vez a um projeto inteiro, ou uma vez para cada uma das diferentes fases 
de um projeto. As figuras abaixo ilustram estas duas possibilidades. 
 
 
Eventualmente, a explicação anterior bem como as figuras utilizadas, 
podem ter dado uma ideia de que os grupos de processos de iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento são 
totalmente estanques e sequenciados, o que não é correto. Na verdade, estes 
grupos de processos se sobrepõem na linha do tempo com intensidades 
 
 
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25 
diferentes. O PMI (2013) apresenta a curva abaixo onde tenta ilustrar esta 
sobreposição de grupos de processos. 
 
Por exemplo, vejamos o grupo de processos de iniciação. Este grupo 
assegura que, por exemplo, os requisitos do produto do projeto sejam 
definidos, mas, para finalizar a sua definição, eventualmente, é necessário 
acessar o grupo de processo de execução, pois, em alguns casos, para definir 
os requisitos pode ser necessário executar alguma atividade, como um teste 
preliminar ou uma pesquisa de campo mais aplicada e detalhada. 
Isto é exemplificado no gráfico onde a linha tracejada fina (iniciar) 
prolonga-se na linha do tempo, e, no mesmo período de tempo, a linha 
tracejada grossa (executar) indica que algum esforço foi empreendido neste 
grupo de processos ao mesmo tempo em que o grupo de processos de 
iniciação estava ocorrendo. 
Este mesmo raciocínio segue para todos os processos, como, por 
exemplo, para o processo de encerramento, onde já se vê algum esforço 
neste processo a partir da metade da linha do tempo. Para entender melhor 
isto se deve compreender que o grupo de processos de encerramento não é 
simplesmente o ato de encerramento. O ato em sí de fechar o projeto é último 
suspiro, mas o processo de encerramento é uma coletânea de ações visando 
o fechamento do projeto ou da fase, como, por exemplo, a preparação da 
documentação de fechamento, incluindo o registro das experiências positivas 
e negativas registradas na fase ou no projeto. 
 
 
CCDD - Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
26 
É possível, também, observar que o planejamento não é algo que 
nasce no início do projeto de forma total e soberana. Certamente, o esforço 
para gerar um planejamento é maior no início do projeto ou da fase do projeto, 
mas, à medida que as atividades são executadas, eventuais surpresas são 
encontradas, ou dúvidas são esclarecidas, o que leva a um constante ajuste 
do planejamento. 
No vídeo do link abaixo você encontrará uma descrição bem completa 
sobre os fluxos de processos do gerenciamento de projeto segundo o PMBOX 
5ª Edição. É interessante ver como o PMI aborda o gerenciamento de 
projetos. 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/pmbok5-processes-flow/ 
 
TROCANDO IDEIAS 
Chegou a hora de participar do fórum! 
A discussão é sobre a necessidade ou não de estudar definições antes 
de mergulhar no tema. Será que isto é perda de tempo? Ou será que é um 
investimento que facilitará o entendimento posterior da matéria? Em 
gerenciamento de projetos é importante entender o que é ciclo de vida do 
produto ou do projeto, grupos de processos, papel do gerente de projetos, ou 
será que poderíamos iniciar diretamente falando sobre escopo, tempo, custo 
sem esclarecer as definições acima? Será que o nosso diálogo seria 
produtivo, ou será que ele ficaria comprometido devido à falta do 
entendimento destes itens fundamentais? 
 
SÍNTESE 
Caros alunos, esta foi a nossa primeira rota de aprendizagem para o 
conteúdo relativo a Gerenciamento de Projetos. 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/pmbok5-processes-flow/
 
 
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27 
Acredito que vocês tenham aprendido muitas coisas novas, mas 
também puderam observar que muitas delas já fazem parte do seu dia a dia. 
No vídeo vocês encontrarão uma breve síntese do que foi discutido 
nesta rota. 
A videoaula correspondente a esta seção está no material on-line! 
 
REFERÊNCIAS 
CLELAND, D.; IRELAND, L. Gerenciamento de Projetos. 2ª Edição. LTC, 
2007. 
 
CRUZ, F. C. Práticas de Gerenciamento de Projetos: Aplicando ao dia a 
dia para elevar o Sucesso nos Projetos. 2ª Edição. ProjectKeeper, 2015. 
 
FIELD, M.; KELLER, L. S.; KELLER L. Project Management. Boston – USA: 
Cengage Learning Emea, 1997. 
 
HEERKENS, G. R. Project Management. 2ª Edição. USA: McGraw-Hill, 2013. 
 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos: Uma Abordagem Sistêmica 
para Planejamento, Programação e Controle. 2ª Edição. Edgard Blucher, 
2015. 
 
LOCKS, D. Project Management. 10ª Edição. United Kingdom: Gower, 2013. 
 
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK. 5ª 
Edição. Pennsylvania - USA: Project Management Institute, 2013. 
VARGAS, R. Análise de Valor Agregado: Revolucionando o gerenciamento 
de prazos e custos. 6ª Edição. Ricardo Viana Vargas, 2013. 
 
VARGAS, R. Analytical Hierarchy Process, Earned Value and other Project 
Management Themes. 2ª Edição. USA: Createspace, 2014. 
 
VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos. Estabelecendo Diferenciais 
Competitivos. 7ª Edição. Brasport, 2016. 
 
 
 
Prof. Cláudio CarreirãoProf. Cláudio Carreirão
AulaAula11
Gestão de Projetos
1
10
Conversa Inicial
“O gerenciamento de projetos é a 
aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas 
às atividades do projeto 
a fim de atender aos 
seus requisitos”.
Você já foi um GP 
de sucesso!
Aula 1: Generalidades
Aula 2: Escopo
Aula 3: Tempo e Custo
Aula 4: Qualidade e RH
Aula 5: Comunicação e 
Partes Interessadas
Aula 6: Riscos, 
Aquisições e Integração
Sensibilização
Contrução de uma ponte
www.norteandovoce.com.br
Sim Não 
Ante-projeto 
de um veículo
Sim Não 
www.ulbra.br
Montagem de 
placa de circuito
Sim Não 
everesteletronica.com.br
Re-estruturação 
de uma empresa
Sim Não 
Achar o Titanic no 
fundo do mar
Sim Não 
viajeaqui.abril.com.br
Implementar de um 
sistema de saúde
Sim Não Portfólio da indústria automobilística Zeta
Luxo Popular
Sedan Hatch
Portfólio, Programas e 
Projetos na Indústria 
Automobilística Zeta
Portfólio
Programa
Projeto
Ruído
Interior
Porta 
malas
Som
Exterior
Consumo
Pickup
Motor +
Connect
O papel do 
gerente de 
projetos
Balanceamento de 
restrições
Reduzir prazo de 3 
anos para 2 anos
Introdução Crescimento Amadurecimento Declínio
TEMPO
V
E
N
D
A
S
Criar o produto
Aumentar produção
Nova planta
Atualização
Retirada
Exemplos de projetos ao longo 
do ciclo de vida do produto Exemplos de ciclo 
de vida do projeto
C
u
st
o
 e
 p
e
ss
o
a
l
Termo de 
abertura
Plano de 
gerenciamento
Entregas 
aceitas Arquivamento 
dos 
documentosTempo
Influência, riscos, incertezas e 
custos - Exemplo
Influência das partes 
interessadas, riscos e 
incertezas
Organização e 
preparação
Início do 
projeto
Custo de 
mudanças
Execução
Ciclo de vida
Plano de 
gerenciamento
Termo de 
abertura
A
lt
o
B
a
ix
o
2
3
4
5
6
Exemplo de 
fases do 
projeto
1
Objetivos maiores
Principais partes 
interessadas 
Orçamento preliminar
Data aproximada
Riscos preliminares
Aprovação do termode abertura
Exemplo – grupo de processo de 
iniciação
Detalha objetivos
Detalha requisitos
Desdobra escopo - EAP
Cria cronograma
Detalha o orçamento
Cria as métricas
Define a comunicação
Detalha riscos
Define compras
Exemplo – grupo de processo de 
planejamento
Executa o cronograma
Verifica o cronograma
Orienta, dá a direção
Assegura as métricas
Verifica as métricas
Gerencia as partes 
interessadas
Realiza contratações
Aceita ou rejeita 
alterações e replaneja
Exemplo – grupos de processo de 
execução e M&C
Obtém aprovação das 
entregas e do 
atingimento dos 
objetivos
Encerra contratações
Atualiza a 
documentação
Exemplo – grupo de processo de 
encerramento
Síntese
Definições
O papel do gerente de projetos 
Ciclo de vida do 
produto e do projeto 
Fases do projeto 
Grupo de processos de 
gerencimento de 
projetos
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
1 
 
 
 
 
 
Gestão de Projetos 
 
 
 
 
 
Gerenciamento de Escopo 
Aula 2 
 
 
Prof. Cláudio Mund Carreirão 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
2 
Conversa inicial 
Prezados alunos e alunas, esta é a nossa segunda aula, de uma série de 
seis, que tratarão do grande tema denominado “Gerenciamento de Projetos”. 
Ao longo dessas aulas, vamos detalhar as especificidades da área do 
conhecimento de gerenciamento de projetos, abordando temas como 
gerenciamento de escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, entre outros. 
Nesta aula específica, detalharemos uma das áreas do conhecimento 
mais importantes do gerenciamento de projetos, que é o gerenciamento do 
escopo. 
Se pretendemos gerenciar um projeto, precisamos saber com certeza se 
o projeto cobrirá todas as ações necessárias para entregar tudo o que precisa 
ser entregue a fim de atingir seu objetivo. 
Na aula anterior, falamos em “todas as ações necessárias”. Bom, é muito 
importante entender que esta frase não quer dizer que o projeto vai fazer tudo, 
mas, sim, que o projeto deve fazer tudo o que tem relação com o seu escopo 
para atingir o seu objetivo, ou seja, precisamos deixar bem claro o que está 
dentro do projeto e o que não está dentro do projeto. 
Esta conversa parece bastante óbvia, mas uma das causas mais 
frequentes de falhas em projeto remonta exatamente a isso: a falta de controle 
do escopo do projeto. 
Um problema comum em projetos é quando nem todas as ações 
necessárias estariam sendo executadas, ou seja, um escopo incompleto. Neste 
caso, certamente, este projeto não irá atingir os seus objetivos. Outro problema 
comum é quando o projeto age no sentido de entregar mais do que foi acordado. 
Isto não é um mérito, mas, sim, um erro. 
O escopo do projeto é um contrato e, como tal, deve ser respeitado. 
Quando assinamos um contrato, fazemos o que está contido nele, nada a mais 
e nada a menos. É claro que é muito importante criar um contrato sólido e 
consistente para que o projeto tenha chances maiores de atingir o seu objetivo. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
3 
É isto que veremos nesta aula: o gerenciamento do escopo do projeto. 
Bons estudos! 
 
Para saber mais sobre o que será estudado na aula de hoje, assista ao 
vídeo que está disponível no material on-line! 
Contextualizando 
No podcast disponível a seguir, Ricardo Vargas reforça a necessidade de 
definição adequada do gerenciamento do escopo. 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/scopemistakes/ 
Os requisitos do projeto e do produto do projeto são a base para a 
definição do seu escopo. O vídeo indicado a seguir mostra uma falha lamentável 
na coleta dos requisitos do projeto, que não incluiu a necessidade da pista da 
ciclovia em suportar esforços de ondas vindas por baixo. 
https://www.youtube.com/watch?v=HOFIuEt_3AU 
 
Para mais comentários do professor Cláudio sobre estes assuntos, 
assista ao vídeo que está disponível no material on-line! 
Coletar requisitos 
A coleta de requisitos é uma atividade que acontece dentro do grupo de 
processos de planejamento. 
Coletar requisitos é entender o que as partes interessadas desejam do 
projeto e do produto do projeto. Uma vez que entendemos o que essas pessoas 
desejam, fica muito mais fácil gerenciar as suas expectativas. Por exemplo, 
podemos avaliar logo no princípio se algum dos pedidos das partes interessadas, 
eventualmente, não poderá ser atendido e, então, podemos retornar 
imediatamente para esta pessoa explicando as razões para tal. Ela pode ficar 
chateada naquele momento, mas é muito melhor assim do que ela descobrir que, 
depois de dois anos, quando o projeto acabar, o que ela havia solicitado como 
escopo do projeto não foi entregue porque não era possível. Este gerenciamento 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/scopemistakes/
https://www.youtube.com/watch?v=HOFIuEt_3AU
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
4 
das partes interessadas é muito importante para o sucesso do projeto (veremos 
isso em mais detalhes em uma aula específica). 
A coleta dos requisitos é uma das primeiras atividades que ocorrem dentro 
do processo de planejamento. Os requisitos precisam ser quantificados e 
documentados, pois eles servirão de guia para desdobramentos de aspectos 
técnicos e de gerenciamento de projeto e serão utilizados para medir a qualidade 
da entrega do projeto ao longo da sua execução, comparando-se o que está 
sendo entregue com o que as partes interessadas solicitaram. 
Os requisitos podem conter desejos das partes interessadas relativos a 
diversas áreas, por exemplo: 
■ Qualidade do produto: a durabilidade do equipamento deve ser 
de, no mínimo, 5.000 horas. 
■ Rentabilidade do produto: o valor máximo de custo de produção 
do produto deve ser de R$500,00. 
■ Conformidade com a lei: o nível de ruído do produto tem que 
atender aos limites máximos da norma 1234/2001. 
■ Aspectos técnicos: o produto deve suportar um peso máximo de 
180kg. 
■ Forma de gerenciar o projeto: o gerente de projetos deve reportar 
o progresso do projeto a cada mês; decisões de projeto são 
tomadas no Fórum Global de Projetos. 
■ Segurança operacional do produto: o produto tem que desligar 
automaticamente quando o operador o colocar sobre a bancada. 
■ Manufatura: o tempo máximo necessário para a montagem do 
produto não pode ser maior do que 10 minutos. 
■ Aspecto visual: a identidade da marca deve ser respeitada. 
■ Prazos: o produto deve estar disponível para lançamento dentro 
de, no máximo, 2 anos. 
A coleta dos requisitos do produto e do projeto é uma atividade muito 
importante, pois a não observância de qualquer requisito pode levar ao fracasso 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
5 
do projeto. Ou, então, pode gerar custos elevados para corrigir o produto a fim 
de atender tais requisitos que não foram identificados ou documentados 
corretamente no processo de planejamento. 
O projeto nasce com o seu termo de abertura, que é gerado no grupo de 
processo de iniciação. Neste termo de abertura alguns requisitos já estão 
descritos. O que o devemos fazer agora é entender esses requisitos e coletar 
outros que provavelmente ainda não foram identificados. 
Para fazer tal atividade precisamos identificar, com precisão, quais são as 
partes interessadas neste projeto, pois são delas que virão as necessidades para 
alimentar os requisitos. 
Entretanto, é muito importante ter em mente que coletar requisitos não 
significa ouvir e aceitar tudo o que as partes interessadas pedem. É 
importantíssimo cruzar esses pedidos contra os objetivos gerais do projeto, que 
constam em seu termo de abertura. Requisitos das partes interessadas que não 
vão ao encontro dos objetivos do projeto não devem ser aceitos, sob pena de 
perder o controle do escopo do projeto e acabar incluindo coisas desnecessárias, 
trazendo custos e riscos adicionais ao projeto. 
Bom, acabamos de falar sobre objetivos do projeto,portanto, para coletar 
os requisitos do projeto, precisamos ter objetivos bem claros e definidos. Caso 
os objetivos descritos no termo de abertura do projeto não sejam claros, não 
devemos iniciar a coleta de requisitos sem antes esclarecer esta questão. 
O PMI (2013) sugere ferramentas para coletar os requisitos. Algumas 
delas são: 
■ Entrevistas: neste caso, o gerente de projeto ou o seu time 
conversam com as partes interessadas e anotam as suas 
expectativas e desejos quanto ao projeto e ao produto do projeto. 
■ Dinâmicas de grupo: as partes interessadas são reunidas em um 
grupo e um moderador fomenta a discussão de uma forma 
organizada e controlada. Com isso, as partes interessadas 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
6 
interagem obtendo-se, em geral, resultados mais profundos do que 
o obtido em entrevistas individuais. 
■ Questionários e pesquisas: com esta técnica um grupo grande 
de pessoas, por exemplo, os usuários finais do produto, podem ser 
atingidos rapidamente. É necessário um cuidado muito grande, 
pois questionários e pesquisas erradas podem trazer requisitos 
distorcidos para o projeto. 
■ Observações: como o nome diz, nesta técnica observa-se como o 
usuário lida com o produto atual ou com um protótipo do produto 
novo, e, então, coletamos informações a partir dessas 
observações, que são trabalhadas e transformadas em requisitos 
ao produto. 
■ Protótipos: é uma técnica muito útil, principalmente quando 
fatores subjetivos precisam ser julgados, como aspecto visual, 
textura, interface homem-máquina, cores etc. Um protótipo é 
construído em tamanho real ou em escala, e ele é avaliado por um 
grupo de pessoas. O retorno desta avaliação é transformado em 
requisitos. 
Outra fonte bastante interessante para coletar requisitos são as 
documentações de projetos anteriores. Quando um projeto acaba, ele deve ser 
documentado e arquivado para que projetos futuros possam fazer uso das suas 
experiências. Ler estes documentos pode ser muito útil para coletar requisitos 
tanto para o projeto quanto para o produto do projeto. 
Requisitos contraditórios, ambíguos ou não claros precisam ser 
trabalhados de forma que essas inconsistências sejam resolvidas. 
É necessário que todos os requisitos sejam passíveis de uma avaliação, 
quer por medição ou por testes, pois, caso contrário, fica difícil definir se o 
produto disponibilizado no final do projeto cumpriu ou não os requisitos do 
projeto. Por exemplo, um requisito como “ser leve” não pode ser aceito, pois é 
difícil definir o que é “ser leve”. Este requisito é totalmente relativo. No final do 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
7 
projeto eu posso pesar o produto, mas será que ele será considerado leve? Para 
que este requisito possa ser aceito ele precisa ser reescrito como “peso máximo 
de 350g”, o que não deixa mais dúvidas, pois é claro e absoluto. 
Outro exemplo de requisito que não pode ser aceito é “o produto deve 
resistir ao fogo”. O que seria resistir ao fogo? Seria suportar 30 minutos sob uma 
chama de 1000 graus? Ou seria suportar a chama de um fósforo aceso? Para 
que este requisito possa ser aceito ele precisa ser escrito como, por exemplo, “o 
produto deve ser resistente ao fogo conforme norma 54321/2010”. Agora sim, 
com este requisito conseguimos definir os materiais adequados para a sua 
construção, conseguimos testá-lo ao longo do seu desenvolvimento e ver se ele 
atende ou não à norma especificada. 
Os requisitos que não estão relacionados com os objetivos do projeto 
precisam ser removidos. Esta não é uma tarefa fácil, pois eventualmente irá 
desagradar alguma das partes interessadas, mas precisa ser feito. 
Eventualmente, esse assunto precisará ser decidido em uma instância superior, 
como na “alta diretoria”, pois o poder do Gerente de Projetos costuma ser 
limitado. 
Além da coleta em si dos requisitos e a sua documentação, é necessário 
criar o Plano de Gerenciamento dos Requisitos, que estabelece como os 
requisitos serão documentados, analisados e gerenciados ao longo da vida do 
projeto. 
Outro documento importante e necessário é o que pode ser chamado de 
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos. Vejamos o seguinte exemplo. Um 
engenheiro está definindo a matéria-prima que a peça terá e seleciona Aço Inox. 
Mas por que ele selecionou essa matéria-prima, sendo que ela é notadamente 
mais cara do que o aço carbono comum? Bom, tendo a Matriz de Rastreabilidade 
fica fácil de ter essa resposta e, então, sustentar a decisão da escolha da 
matéria-prima. 
Imaginemos que alguns requisitos do projeto solicitavam que o produto: 
“Requisito 1.4: não deve pesar mais de 350 gramas” // “Requisito 3.6: deve ser 
 
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8 
resistente à corrosão” // “Requisito: 5.8: deve ser isento de pinturas”. Como a 
matéria-prima aço carbono comum não atende a todos esses requisitos, então a 
escolha do engenheiro pelo aço inox foi acertada e está suportada pelo 
“Requisito 1.4”, “Requisito 3.6”, e “Requisito 5.8”. 
Mas por que existia o requisito “não pesar mais de 350 gramas”? Pela 
matriz de rastreabilidade é possível de ver que este requisito estava conectado 
ao objetivo comercial de vender o produto para crianças, que gerou vários 
desdobramentos de requisitos documentados na matriz pelo índice “1”, ou seja, 
“Requisito 1.y”. 
Mas por que existia o requisito “ser resistente à corrosão”? Pela matriz de 
rastreabilidade é possível ver que este requisito estava conectado ao objetivo 
comercial de aplicar o produto em diferentes ambientes (dentro de casa e na 
praia). Este objetivo resultou em outra série de requisitos que foram 
documentados na matriz pelo índice “3”, ou seja, “Requisito 3.x”. 
Mas por que existia o requisito “isento de pinturas”? Pela matriz de 
rastreabilidade é possível ver que este requisito estava conectado ao objetivo de 
atendimento à legislação, lei número 7531/2009. Esse objetivo resultou em outra 
série de requisitos que foram documentados na matriz pelo índice “5”, ou seja, 
“Requisito 5.z”. 
 
Para mais informações sobre a coleta de requisitos, assista ao vídeo que 
está disponível no material on-line! 
 
Como já comentamos anteriormente, sempre é bom ampliar a visão sobre 
um tema obtendo informações de fontes diferentes sobre o mesmo assunto. 
Neste sentido, o filme disponível a seguir mostra um aplicativo utilizado para a 
consolidação dos requisitos de um projeto. Observe os campos que aparecem 
na tela. 
https://www.youtube.com/watch?v=3ZmLxfxLPh4 
https://www.youtube.com/watch?v=3ZmLxfxLPh4
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
9 
No video a seguir, Silmar de Freitas apresenta a sua visão sobre a 
importância na definição dos requisitos no sucesso do projeto. 
https://www.youtube.com/watch?v=Q2eBLNk4SkY 
Definir o escopo 
A definição de escopo é uma atividade que acontece dentro do grupo de 
processos de planejamento. 
De posse do termo de abertura e dos requisitos do projeto, o gerente de 
projeto conduz, com a ajuda do time, a elaboração da declaração do escopo e 
do produto do projeto, que nada mais é do que uma descrição detalhada do que 
será feito para atender aos requisitos, e, por consequência, atingir os objetivos 
do projeto. 
Além do termo de abertura e dos requisitos, utilizamos também o que 
chamamos de “Ativos de Processos Organizacionais”, que são: 
■ Políticas, procedimentos e modelos utilizados para escrever a 
declaração de escopo; 
■ Arquivos de projetos anteriores, como outras declarações de 
escopo ou lições aprendidas em projetos anteriores. 
■ Lições aprendidas dentro do mesmo projeto, mas que foram 
vivenciadas em fases anteriores. 
Nota: vale lembrar aqui que um projeto pode ser dividido em fases e que 
os grupos de processos de Iniciação / Planejamento / Execução / Monitoramento 
e Controle / Encerramento podemser empregados em cada uma das fases, 
como vimos na aula 1. 
Neste caso, em cada fase existe um processo de planejamento, o que 
implica em uma nova coletânea de requisitos e uma nova declaração de escopo, 
e assim por diante. 
A elaboração da declaração de escopo acontece bem no início do 
processo de planejamento, mas é evidente que ela pode ser atualizada da 
mesma forma que os requisitos, pois, à medida que o projeto prossegue pelo 
processo de planejamento, riscos são identificados e podem modificar alguns 
https://www.youtube.com/watch?v=Q2eBLNk4SkY
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
10 
requisitos que, por sua vez, podem modificar a declaração do escopo do projeto. 
Em gerenciamento de projetos tudo é muito vivo e com várias retroalimentações 
e interações. 
Para criar a declaração de escopo do projeto, normalmente, utilizamos a 
opinião de pessoas especializadas, que, na maioria das vezes, fazem parte do 
capital intelectual da empresa onde o projeto está acontecendo. Mas, 
eventualmente, pode ser necessário envolver pessoas externas, como 
consultores ou entidades de classe (CREA, SENGE etc.), ou até mesmo o cliente 
final que utilizará o produto do projeto. 
A declaração do escopo deve conter também o que não será feito. Isso 
parece um pouco negativo, mas é muito importante para não alimentar 
expectativas falsas e também para evitar que algum escopo não aprovado seja 
adicionado ao projeto futuramente. 
Em geral, a declaração de escopo de um projeto contém: 
■ Uma descrição detalhada do escopo e do produto do projeto. 
■ As entregas do projeto, tanto aquelas que irão compor o produto 
como as que irão fazer parte do projeto, como relatórios de 
acompanhamento, indicadores de qualidade etc. 
■ Critérios de aceitação do produto que serão aplicados para validar 
o resultado do projeto. 
■ Restrições às quais o projeto está sujeito, como prazos máximos 
para algumas entregas; valor máximo que o projeto dispõe de 
verba para a sua realização; entre outras. 
■ Premissas que foram utilizadas para a elaboração da declaração 
do escopo, bem como as possíveis consequências ao projeto caso 
essas premissas se mostrarem falsas. Por exemplo, vejamos a 
seguinte premissa: “Devido à falta de uma informação de previsão 
de desvalorização cambial nos próximos 5 anos, assumimos que o 
real sofrerá uma desvalorização de 5% ao ano”. Cuja 
consequência, caso ela se prove falsa, é: “caso a desvalorização 
 
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11 
do real seja superior a 5% ao ano, o custo do produto calculado 
será maior e não atingirá os objetivos do projeto”. Isso precisa estar 
descrito bem claro na declaração de escopo. 
■ O que está excluído do escopo do projeto também precisa estar 
bem detalhado, por exemplo: “Está fora do escopo o 
estabelecimento de um fluxo logístico do Brasil para a Europa”. 
A declaração do escopo também tem um papel fundamental na 
comunicação do projeto, pois, a partir da sua leitura, todas as partes 
interessadas saberão, exatamente, o que será entregue e o que não será 
entregue ao final do projeto. 
Reforçando o aspecto de interações e retroalimentação inerente do 
processo de gerenciamento de projetos, eventualmente, à medida que a 
declaração de escopo está sendo criada, pode-se detectar que um requisito de 
projeto não ficou claramente definido, ou, ainda, que um requisito importante 
para o atingimento dos objetivos gerais do projeto não foi definido. Isso pode 
requerer uma nova edição do documento de requisitos, retroalimentando o 
processo. 
 
Acesse o material on-line e assista ao vídeo no qual o professor Cláudio 
traz mais explicações sobre como definir o escopo. 
 
No vídeo a seguir, Renato Branco fornece uma explicação mostrando a 
diferença entre escopo do produto do projeto e escopo do projeto. 
https://www.youtube.com/watch?v=1ULmw_VhQKY 
Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) 
A criação da EAP é uma atividade que acontece dentro do grupo de 
processos de planejamento. 
Os requisitos resultaram na declaração de escopo do projeto e do produto 
do projeto. Esses documentos são densos e pesados, com muitos detalhes, não 
https://www.youtube.com/watch?v=1ULmw_VhQKY
 
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12 
tendo uma forma adequada para o planejamento do projeto, bem como para o 
monitoramento e controle do seu progresso. 
É necessário dividirmos o todo em pedaços menores, que facilitarão o 
planejamento e controle do projeto, ou seja, criar a Estrutura Analítica de Projeto, 
EAP (sempre é bom também saber o termo em inglês, pois muitas vezes é 
utilizado, que é Work Breakdown Structure, ou WBS). 
Normalmente, esta quebra hierárquica acontece em vários níveis. Na 
medida em que descemos de nível, escrevemos em mais detalhes o que está 
dentro de cada uma das EAPs. Como regra, a quebra em níveis menores acaba 
quando o pacote de atividades contidos nesta EAP fica pequeno o suficiente 
para ser considerado possível de ser planejado, monitorado e controlado, bem 
como verificado (aprovado) de forma eficiente e efetiva. Este nível de EAP é 
denominado de pacote de trabalho. 
O número de níveis de quebra, ou número de níveis hierárquicos, é, de 
certa forma, uma maneira indireta de medir o tamanho e a complexidade do 
projeto. Projetos menores possuem uma EAP com poucos níveis e projetos 
maiores e mais complexos possuem uma EAP com mais níveis. 
Antes de iniciar a decomposição, é necessário definir a sua lógica, ou seja, 
como ela será ramificada. Uma possibilidade é criar uma EAP do projeto, 
ramificando ela a partir das fases do projeto. Outra forma é ramificar a partir das 
entregas principais do projeto. 
A forma geométrica como a EAP é apresentada também pode variar. A 
forma mais comum é mostrá-la como um organograma, mas também é possível 
mostrar a EAP em forma de mapas mentais, conforme mostrado a seguir (figura 
meramente ilustrativa), sendo esta a minha forma de preferência. 
 
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13 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2016). 
 
Neste exemplo, o projeto Alfa foi quebrado em quatro ramos: 
1. Projeto do produto; 
2. Pós-vendas; 
3. Vendas; 
4. Compras. 
Dentro de cada um desses ramos as decomposições ocorreram em 
diferentes níveis. Por exemplo, no ramo do “1 Projeto do produto” houve uma 
decomposição até o nível 4, resultando nos pacotes de trabalho “1.3.2.1 Modelo 
3D” e “1.3.2.2 Desenho 2D”. O ramo de “Compras” por sua vez teve uma 
decomposição menor, sendo que somente uma entrega, o “4.4 Desenvolvimento 
de Ferramentas”, é que foi decomposta até o nível 3. 
A decisão de parar a decomposição é muito importante. Se a 
decomposição não for profunda o suficiente o projeto terá dificuldades de ser 
 
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14 
gerenciado. Em contrapartida, uma decomposição exagerada também tem o 
mesmo efeito ruim para o projeto. 
Vejamos um exemplo. O pacote de trabalho “4.3 Cotações” do ramo de “4 
Compras” poderia ser ainda decomposto em “4.3.1 Enviar cotações”; “4.3.2 
Receber cotações”; “4.3.3 Analisar cotações”. Repare que esta decomposição já 
está entrando no nível de ação. Decompor até o nível de ação não é bom e deve 
ser evitado. As ações de um pacote de trabalho são listadas, e veremos isto na 
nossa próxima aula. 
A decomposição do projeto auxilia a sua comunicação, pois fica claro tudo 
o que será feito e o que será entregue, pois cada pacote de trabalho da EAP 
possui uma descrição do que está incluído naquele pacote de trabalho, estando 
relacionado a uma entrega necessária para o atingimento dos objetivos do 
projeto. 
Além de melhorar a comunicação do projeto, como temos pacotes de 
trabalhos menores, fica muito mais fácil e preciso definir o custo e esforço 
(quantidade de pessoas e prazo) necessário para o desenvolvimento de cada 
umdesses pacotes de trabalho. Veremos isso na próxima aula. 
Para iniciar a criação de uma EAP para um projeto, utilizamos os 
requisitos de projeto coletados, bem como a declaração de escopo criada 
anteriormente. Além destes dois documentos, podemos utilizar como referência 
EAPs de projetos anteriores, bem como algumas normativas internas que 
regulamentem a criação de EAPs de projetos. Outra importante fonte de consulta 
são os documentos de projetos anteriores, que identificaram os pontos positivos 
e negativos. Desta forma, evitamos a repetição de erros e asseguramos os 
acertos anteriores. 
Outro benefício da decomposição é o de possibilitar uma fácil correlação 
entre o pacote de atividades da EAP com os responsáveis em executá-las por 
intermédio, por exemplo, de uma matriz RACI. Cada pacote de trabalho tem uma 
numeração, e essas numerações podem ser cruzadas com o nome de pessoas 
com níveis de responsabilidades associados. Abaixo está exposto um exemplo 
 
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15 
para uma matriz RACI para os pacotes de atividade do ramo “1 Projeto do 
Produto”. 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2016). 
 
Para cada pacote de trabalho é gerado o Dicionário da EAP, que nada 
mais é do que uma descrição mais detalhada sobre o que está incluído neste 
pacote de trabalho. Abaixo está uma relação de informações que podem estar 
contidas no dicionário da EAP. 
■ Descrição detalhada do trabalho incluído naquele pacote de 
trabalho; 
■ Número da conta contábil para as pessoas lançarem as horas ou 
custos associados ao desenvolvimento deste pacote de trabalho; 
■ Personagens da matriz RACI deste pacote de trabalho; 
■ Datas importantes do cronograma do projeto; 
Jo
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A
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1.1.1 R A C C I I
1.1.2 R A I I C
1.2.1 R A C I
1.2.2 R A C C I
1.2.3 R A C I
1.3.1 R A C I
1.3.2.1 R A I C C
1.3.2.2 R A I C I C
1.4 R A C I
A = Autoridade - Quem tem autoridade de decisão
I = Informado - Quem precisa ser informado
P
ac
o
te
I d
e 
tr
ab
al
h
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Pessoal
R = Responsável - Quem vai fazer o trabalho
C = Consultado - Parte interessada principal
 
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16 
■ Estimativa de horas necessárias por pessoa que executará as 
atividades; 
■ Duração estimada das atividades; 
■ Outros recursos que são necessários, como equipamentos de 
medição ou máquinas e ferramentas; 
■ Correlação de dependência desta atividade com as outras, ou seja, 
para este pacote de atividades iniciar é necessário que o pacote 
1.1.2.4 tenha terminado; 
■ Critérios que serão utilizados para validar as entregas deste pacote 
de trabalho; 
■ Riscos e premissas. 
A junção da EAP, do dicionário da EAP e da declaração de escopo 
formam um documento muito importante, denominado de “Linha de Base do 
Escopo”. 
 
Para mais detalhes sobre EAP, assista ao vídeo que está disponível no 
material on-line! 
 
Você poderá encontrar mais sobre EAP nos links a seguir, nos quais 
Ricardo Vargas trata do tema, sendo alguns em forma de podcast e outro em 
vídeo. 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbs/ 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-wbs-dictionary/ 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbs_costmgmt/ 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/work_package_tasks_dictionary/ 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/videos/6/ 
Controlar o escopo 
Controlar escopo é uma atividade que acontece dentro do grupo de 
processos de monitoramento e controle. É contínua e proativa, atuando sempre 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbs/
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-wbs-dictionary/
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbs_costmgmt/
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/work_package_tasks_dictionary/
http://www.ricardo-vargas.com/pt/videos/6/
 
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17 
no sentido de ter certeza de que o que deveria ser feito está realmente sendo 
executado. 
Além disso, a atividade de controlar o escopo também engloba o 
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo, assegurando 
que todas as mudanças solicitadas, bem como ações corretivas ou preventivas 
para lidar com os desvios das atividades sejam tratadas pelo processo de 
controle integrado de mudanças (estudaremos o processo controle integrado de 
mudanças em outra aula). 
Por exemplo, se durante o controle do escopo detectarmos que a 
atividade foi executada de forma errada e precisa ser refeita, podemos emitir 
uma solicitação de alteração requisitando a adição de recursos (pessoas ou 
verbas) adicionais para executar novamente a tarefas do pacote de trabalho. 
O controle de escopo também gerencia as mudanças feitas na linha de 
base do escopo depois que elas foram aprovadas, podendo então ser 
introduzidas. 
É dentro do controle do escopo que um problema comum em projetos 
deve ser evitado. É o chamado “Scope Creep”, que pode ser traduzido como 
“Deformação de Escopo”. Este fenômeno ocorre quando as pessoas vão 
adicionando, aos poucos, entregas que não pertencem ao escopo original do 
projeto. 
Para entender o que vem a ser este fenômeno vamos usar um exemplo. 
Supondo que estamos fazendo uma reforma de uma casa. No período de 
planejamento definimos um escopo para a reforma, como a troca do piso e a 
pintura das paredes, somente isso e nada mais. Este escopo definido gera um 
prazo e um custo associado. Mas, à medida que a reforma caminha, observamos 
que poderíamos ter incluído na reforma a troca das luminárias porque, agora, 
com o piso novo e a pintura nova, as luminárias ficaram com uma aparência 
muito velha. 
Também verificamos que os problemas das portas, que antes eram 
imperceptíveis frente aos problemas de pintura das paredes, agora são 
 
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18 
gigantescos, pois a parede está lisa e perfeita, e a porta agora aparece 
arranhada e machucada. 
Então, pensamos: por que também não incluir a troca da porta e das 
luminárias no escopo da reforma? E assim vai. No final você reformou a casa 
toda, trocou todo o mobiliário, extrapolou o orçamento e a reforma ainda não 
acabou. Isto é “Scope Creep”, ou “Deformação de Escopo”, e precisa ser evitado 
em gerenciamento de projetos. 
Para controlar o escopo do projeto devemos utilizar: 
■ A linha de base do escopo do projeto: conjunto formado pela 
declaração do escopo + EAP + Dicionário da EAP; 
■ O plano de gerenciamento do escopo: indica como o escopo será 
gerenciado; 
■ O plano de gerenciamento de mudanças: indica como as 
mudanças serão gerenciadas; 
■ Informação de desempenho do trabalho: indica o progresso do 
projeto, como quais pacotes de trabalhos que já foram iniciados, o 
progresso (percentual de conclusão) destes, e quais já foram 
concluídos; 
■ Requisitos do projeto e do produto do projeto; 
■ Matriz RACI. 
Com as informações provenientes das fontes citadas acima, bem como 
de informações vindas dos processos de execução da qualidade e do controle 
da qualidade (estudaremos esses dois processos em aula futura), avaliamos o 
desvio do progresso do escopo entre o realizado e o planejado. Quando desvios 
maiores são encontrados, ações corretivas são necessárias. 
As ações corretivas são ações do tipo reativas, ou seja, elas são definidas 
e colocadas em prática somente depois que o desvio ocorreu. Isso é normal, 
mas também precisamos sempre agir de forma preventiva. Devemos descobrir 
quais são as causas desses desvios e realizar ações para eliminá-las, de forma 
que os desvios não se repitam mais. 
 
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19 
A informação atualizada do progresso do projeto, com os seus desvios, 
ações corretivas e ações preventivas, servirá de fonte para a emissão de 
relatórios de desempenhodo projeto. 
Após o controle do escopo, podemos emitir, quando necessário, 
solicitações de alteração, mas essas solicitações só podem ser implementadas 
no escopo original depois de serem aprovadas. 
 
Quer saber mais sobre o controle do escopo? Então acompanhe o vídeo 
que o professor Cláudio preparou para você no material on-line! 
Verificar escopo 
A verificação do escopo acontece dentro dos grupos processos de 
monitoramento e controle. 
E é o momento no qual as partes interessadas, bem como os 
patrocinadores do projeto, aprovam, formalmente, as entregas do pacote de 
trabalho definidas quando da criação da EAP e contidas no dicionário da EAP, 
com o objetivo de encaminhar o projeto ou a sua fase para o encerramento. 
É claro que a aprovação de escopo acontece para cada um dos pacotes 
de trabalhos da EAP e somente após a verificação do escopo de cada um destes 
pacotes de trabalho é que o projeto ou a fase pode ser encerrado. 
Estas aprovações acontecem espalhadas ao longo da linha do tempo do 
projeto, dependendo de como os pacotes de trabalho foram planejados no 
cronograma do projeto, assunto este que veremos na próxima aula. 
A verificação do escopo normalmente acontece depois da aplicação dos 
processos de controle da qualidade e de controle do escopo, de forma que, 
quando o escopo de um pacote de trabalho for submetido à verificação, 
eventuais problemas de qualidade e desvios da linha de base já estejam 
resolvidos. 
É importante não confundir verificação do escopo com a verificação da 
qualidade (ou controle de qualidade). O controle da qualidade, assunto que 
veremos em mais detalhes em outra aula, é um processo que ocorre durante o 
 
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monitoramento e controle do projeto, e trabalha com os resultados do processo 
de execução da qualidade, que ocorre durante o processo de execução do 
projeto. 
Vocês estão lembrados? Os processos de execução e de monitoramento 
e controle acontecem simultaneamente, e um retroalimenta o outro. 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2016). 
 
A verificação do escopo seria a comparação do que foi entregue por 
aquele pacote de trabalho em relação ao que foi acordado no dicionário da EAP 
para aquele pacote de trabalho. 
Vamos usar um exemplo para ajudar a desenvolver o raciocínio. Se no 
dicionário da EAP estiver dito que o pacote de trabalho iria testar várias 
amostras, com diferentes composições químicas, e avaliá-las contra as métricas 
de qualidade de resistência à corrosão, emitindo um relatório conclusivo sobre 
aprovação ou reprovação das diferentes amostras, então poderíamos entender 
que aquele pacote de trabalho entregou o que deveria entregar. O controle de 
qualidade e o controle do escopo atestaram isso. Neste caso, a verificação do 
escopo deveria ser aceita e aprovada pelas principais partes interessadas e 
pelos patrocinadores. 
Mas, em contrapartida, se o dicionário da EAP daquele pacote de trabalho 
estivesse dizendo que, além dos testes, os engenheiros teriam que propor 
alterações de processo ou de matéria-prima para cada uma das amostras, e se 
essas propostas não estivessem contidas no relatório final, então as entregas 
deste pacote de trabalho não poderiam ser aceitas. O controle de qualidade e o 
 
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controle de escopo já deveriam ter observado esse desvio, e já deveriam ter 
realizado ações para corrigi-lo, de forma que o problema estivesse resolvido 
antes da submissão da validação do escopo. 
Vocês conseguiram ver a diferença? As entregas do pacote de trabalho 
são comparadas com o que estava escrito no dicionário da EAP, e esta 
comparação é feita, primeiramente, durante o processo de verificação da 
qualidade (ou controle da qualidade) e no processo de controle do escopo. Num 
segundo momento, objetivando a aprovação formal do pacote de trabalho, esta 
comparação é feita novamente para obter a aprovação formal dentro do 
processo de verificação do escopo. 
Se o que foi entregue está de acordo com o que está no dicionário, então 
a entrega do pacote de trabalho é aceita, caso contrário, ela é rejeitada, e um 
novo loop de atividades, eventualmente não planejado, precisa ser realizado 
para adequar as entregas do pacote de trabalho ao que está descrito no 
dicionário da EAP. 
Neste último caso, o de rejeição das entregas, muito provavelmente, 
haverá uma solicitação de mudança, que trará um gasto adicional não planejado 
no orçamento do projeto e também, caso a atividade esteja no caminho crítico 
(veremos isso na próxima aula), acarretará um atraso no cronograma do projeto. 
Vocês conseguiram ver mais uma vez a importância da EAP? A sua 
decomposição e o seu dicionário são de fundamental importância na verificação 
das entregas. Uma EAP errada, com um dicionário errado, pode levar a 
consequências ruins para a execução do projeto. 
Para fazer a verificação do escopo normalmente utilizamos: 
■ Linha de base do escopo: que é o documento composto pela 
declaração de escopo + a EAP + o dicionário da EAP, para poder 
saber o que deve ser verificado. 
■ Os requisitos de projeto e do produto do projeto: para verificar 
se o que o pacote de trabalho entregou é suficiente para assegurar 
os requisitos do projeto. 
 
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■ Matrix RACI: para saber quem são as pessoas envolvidas na 
verificação da entrega do pacote de trabalho. 
■ Relatórios de qualidade: que mostram os resultados do 
atingimento das entregas do pacote de trabalho. 
Num dos piores cenários, pode ser verificado que o pacote de trabalho 
entregou o que deveria, ou seja, entregou o que estava descrito no dicionário da 
EAP, mas eventualmente isso não é o suficiente para atender os requisitos do 
projeto ou do produto do projeto. Esta é a razão para utilizarmos os requisitos de 
projeto também na verificação do escopo. 
O fato descrito acima não deveria acontecer, pois denota que a 
declaração do escopo e/ou a EAP e o dicionário da EAP foram feitos de forma 
incorreta ou incompleta, não cobrindo todos os requisitos do projeto. 
Todas as solicitações de alteração detectadas durante a verificação do 
escopo são endereçadas para a documentação que controla tais solicitações, a 
fim de serem analisadas e, se aprovadas, serem introduzidas e os documentos 
do projeto atualizados, por exemplo, o cronograma, a linha de base do escopo 
ou o orçamento do projeto. 
Quando as entregas do pacote de trabalho são aceitas, elas devem ser 
formalmente aprovadas pelas partes envolvidas, conforme indicado na matriz 
RACI do pacote de trabalho, e também pelo patrocinador do projeto e, então, 
endereçadas para o processo de encerramento do projeto ou da fase do projeto. 
 
Para finalizar seus estudos sobre a verificação do escopo, acompanhe as 
explicações do professor Cláudio no vídeo que está disponível no 
material on-line! 
Trocando ideias 
A definição de requisitos, declaração de escopo, EAP, controle de escopo 
e verificação do escopo são realmente tarefas essenciais? Será que não 
podemos ir cuidando do assunto à medida que o projeto progride? Será que não 
 
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é muita burocracia? Ou, pelo contrário, sem essas tarefas o controle do projeto 
seria gravemente afetado e o gerente de projetos perderia o “controle do barco”? 
Pensem isto em duas dimensões, para projetos bem pequenos e para projetos 
bem grandes. Compartilhe sua opinião no fórum da disciplina no Ambiente Virtual 
de Aprendizagem! 
Na prática 
Vamos imaginar que você está querendo fazer uma reforma no seu 
quarto. Faça (documentando) as seguintes atividades relacionadas a este 
projeto: 
1. Identifique as partes interessadas. 
2. Colete os requisitos. Não se esqueça de que todos os requisitos 
devem ser claros e passíveis de uma avaliação. 
3. Crie a Declaração