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Segurança
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 Safety (Segurança)
1.1 O que é
O pilar técnico Segurança tem como propósito o melhoramento constante do ambiente de trabalho 
e a eliminação das condições que poderiam causar acidentes e infortúnios; estes se verifi cam em 
situações de alto risco ou tomando atitudes perigosas.
Estes objetivos podem ser alcançados promovendo a cultura da segurança em todos os níveis da 
organização.
Todos os membros da organização deverão ser progressivamente envolvidos em um processo 
de sensibilização crescente através de um percurso entre os aspectos normativos, econômicos e 
éticos. 
Aspectos normativos
Cada país dispõe de normas específi cas a respeito da segurança no ambiente de trabalho, que 
prevêem sanções pecuniárias e até penais em caso de desrespeito às mesmas; o conhecimento 
divulgado e a rigorosa observância destas normas são então o ponto de partida para enfrentar a 
questão de prevenção em qualquer estabelecimento. 
Aspectos econômicos
Todo acidente no local de trabalho gera custos diretos (legais, de seguro, etc.) e indiretos (danos ao 
produto, perdas na produção, danos das máquinas, moral das pessoas, imagem da empresa, etc.). 
A soma dos custos derivados dos infortúnios acaba sempre superando aqueles necessários para a 
eliminação do risco e para a divulgação de uma correta cultura da prevenção. 
Aspectos éticos
O Grupo FIAT dedicou um capítulo do próprio Código de Conduta à “Saúde, segurança e ambiente”. 
Nele está escrito:
 “O Grupo persegue o objetivo de garantir uma gestão efi caz de saúde, segurança e do ambiente. Todos 
aqueles que trabalham para o grupo são responsáveis pelo bom gerenciamento da saúde, da segurança e 
do ambiente”. 
1.2 Os acidentes e os erros humanos
Os gerentes possuem um papel fundamental na sensibilização dos funcionários e na construção e 
divulgação de uma cultura da segurança. A sensibilização passa por três fases:
1. a percepção correta do estado de risco;
2. a decisão de tomar a decisão certa com base nas percepções;
3. a atuação em ações coerentes com a decisão tomada.
Nesta fase podem ser cometidos erros cuja causa tem de ser procurada em:
¢ Conhecimentos ou experiências não sufi cientes;
¢ Uma comunicação errada ou incorreta;
¢ Uma capacidade de previsão insufi ciente;
¢ A tomada de atitudes não adequadas.
1.
Pilares Técnicos
2
Na seguinte tabela estão descritas as possíveis medidas a serem tomadas em caso de erro acontecido 
em cada uma das três fases precedentes individualizadas. 
1.3 A avaliação do risco 
A avaliação do risco deve ser feita em todas as áreas de trabalho das Unidades da Organização, 
levando em conta:
¢ Todas as atividades de trabalho de rotina ou esporádicas;
¢ Todo os lugares de trabalho, máquinas e equipamentos; 
¢ Todo o pessoal subordinado e eventualmente terceirizados; 
¢ Todos os riscos razoavelmente previsíveis além daqueles provenientes da rotina diária (risco 
genérico). 
Pela avaliação do risco é necessário agir gradualmente através da: 
¢ coleta das normas legais existentes aplicáveis aos contextos em análise e as normas de boas 
técnicas;
¢ coleta e o exame de informações e documentações relativas à atividade e ao local a ser avaliado; 
¢ observação das máquinas, equipamentos e ambiente de trabalho;
¢ identifi cação das diferentes atividades desenvolvidas nos locais de trabalho e a observação da 
execução destas; 
¢ analise dos aspectos organizacionais e dos procedimentos; 
¢ comparação das situações ressaltadas com as normas legais e de boa técnica;
¢ identifi cação dos perigos e dos riscos que podem resultar além das medidas posteriores a serem 
aplicadas para eliminar ou minimizar os riscos.
O processo de avaliação do riscoFigura 1.1
FASE CONTRAMEDIDA
Percepção correta do estado 
de risco
– formação adequada – melhores layouts da ofi cina e do lugar 
de trabalho- uso de códigos de cores ou de outros sistemas de 
gestão a vista
Escolha da atitude a ser to-
mada corretamente com base 
nas percepções
– controles visuais
– check list das atitudes
– atividades de prevenção de acidente
Atuação em ações coerentes 
com a decisão tomada
– simplifi cação das atividades a serem realizadas- controle mais 
rigoroso- checagem dos erros reincidentes
PERIGOS 
Situação objetiva
RICOS POTENCIAIS
Situação subjetiva
INTERVENÇÕES 
TÉCNICAS
E.P. Coletiva, barreiras 
físicas, divisórias móveis, 
comandos bimanual, 
cancelas, ...
RISCO
REDUZIDO
INTERVEÇÕES
DO HOMEM
PERIGOS
CONTROLADOS
Informações
Formação
E.P.I,...
Segurança
3
 
 
A classifi cação do risco prevê uma subdivisão dos riscos em 16 grupos de referência, aqui descritas:
1. agentes biológicos;
2. agentes químicos; 
3. equipamentos de trabalho; 
4. eletricidade; 
5. iluminação; 
6. incêndio e explosão; 
7. lugares, locais de trabalho; 
8. máquinas;
9. microclima; 
10. movimentação manual de cargas; 
11. locais de trabalho; 
12. Radiações ionizantes e não ionizantes;
13. Barulho;
14. Vibrações;
15. Videoterminais;
16. Outros perigos. 
1.4 O procedimento do sistema para zerar os acidentes
A atividade que tem como fi nalidade zerar os acidentes, passa pela análise e melhoramento do 
sistema pessoa / máquina e da organização empresarial. O elemento chave comum aos três sis-
temas é a medição consistente no que diz respeito:
¢ As pessoas, em fazer medições para prever comportamentos que possam gerar os erros (operar 
corretamente a máquina);
¢ As máquinas, em tomar medidas preventivas para evitar acidentes causados pelas máquinas 
(prevenir o desgaste devido ao funcionamento);
¢ Ao gerenciamento organizacional, em efetuar medidas para garantir o compromisso.
Um exemplo de medida e de representação padrão dos eventos anormais com implicações na 
segurança é aquela que vem dos estudos de H.W. Heinrich, um pioneiro da pesquisa sobre a 
segurança dos sistemas industriais (1).
A pirâmide chamada de Heinrich e o instrumento para quantifi car os eventos anormais para a 
segurança, que aconteceram em um estabelecimento, conforme a gravidade, permitindo monitorá-
los por gravidade e compará-los ao longo do tempo. A pirâmide de Heinrich une os eventos anormais 
em seis níveis de gravidade crescente. Convencionalmente, o sexto nível inclui também as condições 
de insegurança (unsafe conditions) O seis níveis abrangem:
¢ Infortúnios letais;
¢ Infortúnios com lesões permanentes (na legislação italiana com primeira licença >30 dias, LTA 
- Lost Time Accident);
 (1) (H. W. Heinrich, Industrial accident prevention, McGraw-Hill, 1959. O autor, após coletar dados relativos a milhares 
de acontecimentos, mostra como por cada acidente grave aconteçam em média 30 acidentes de menor gravidade 
em termos de danos ou lesões e cerca de 300 eventos de perigo nos quais não aconteceram danos ou lesões (Near 
Misses), mas que possuíram as mesmas dinâmicas de causalidade dos eventos mais graves. A cada acidente 
verifi ca-se não menos que 600 perigos. Além dos valores específi cos que dependem de cada contexto industrial, a 
condição estatística de Heinrich, representada grafi camente, corresponde a um tipo de pirâmide.
Pilares Técnicos
4
¢ Infortúnios leves (que comportam o abandono da atividade de trabalho MTC - Medical Treat
 ment Case, em português Caso de Tratamento Médico); 
¢ medicações (FAI - First Aid Intervention, em português Intervenção dos Primeiros Socorros); 
¢ acidentes menores (Near Misses) (acidentes que não geraram lesão alguma); 
¢ condições de insegurança (Unsafe Conditions, situações de risco) e ações potencialmente peri-
gosas (Unsafe Acts, comportamentos perigosos).
 Figura 1.2
Ao enfrentar os problemas de segurança na organização do estabelecimento é necessário operar 
parale lamente, na parte de cima e na parte de baixo da pirâmide, agindo progressivamente para 
reduzir os eventos medidos pela pirâmide, em faixas progressivas, como representado pela imagem 
a seguir.
 
Pirâmide de Heinrich
Operário sobre todos os níveis da pirâmide de Heinrich Figura 1.3
Segurança5
 
Este processo passa através da análise cuidadosa não somente dos acidentes mais graves, 
colocados na parte de cima da pirâmide, mas também daqueles da parte de abaixo. A prevenção 
deve ser re-aplicada para todos os acidentes, pois não há relação entre a causa e a gravidade do 
acidente, pois as conseqüências dos acidentes são casuais e podem ser de diferentes gravidades.
Em particular, por incidir sobre os conteúdos da parte mais baixa da pirâmide, o pré-requisito 
fundamental para manter sob controle a parte de cima, é necessário passar de uma atitude reativa 
para uma pro ativa. E nesse sentido é preciso estimular as pessoas que além de observar as 
normas e uso adequado dos equipamentos de proteção previstos, devem participar da identifi cação 
dos problemas e dos potenciais riscos, da proposta de soluções e à participação das atividades de 
remoção das causas, tudo através do desenvolvimento de uma cultura de segurança nas pessoas e 
o desenvolvimento de todas as atividades para deixar os equipamentos mais seguras. 
1.5 Objetivos
O objetivo da segurança é zerar os infortúnios: este objetivo pode ser alcançado através de um 
procedimento sistêmico (como apresentado antes), que visa uma prevenção dos acidentes feita 
através da observação, da análise e da eliminação de todas as causas que geraram ou que 
poderiam ter gerado um acidente dentro do estabelecimento (mesmo aqueles de pequena gravidade 
e das condições de risco). O alcance de tal objetivo requer o desenvolvimento de uma cultura de 
prevenção, o melhoramento contínuo da ergonomia do local de trabalho e o desenvolvimento de 
competências adequadas para eliminar os acidentes potenciais e infortúnios.
Em um estabelecimento World Class, o melhoramento constante aplica-se também no âmbito da 
Segurança através um procedimento de solucionar os problemas em lógica PDCA – Plan (Planejar), 
Do (Fazer), Check (Checar), Act (Agir) – Planifi car, Intervir, Conferir os resultados, Estender as 
atividades em áreas similares) estendido para as pessoas que participam da organização.
Pilares Técnicos
6
1.6 O percurso da implementação 
 Figura 1.4
1.7 Os steps
1.7.1 Step 1 Análise dos acidentes e procura das causas e das origens
¢ Construção dos instrumentos de observação da documentação para mapear os acidentes (LTA, 
MTC, FAI), dos acidentes menores (near misses) e das áreas e condições pouco seguras (unsafe 
acts and conditions).
¢ Ressaltar os acidentes acontecidos no estabelecimento por natureza do acidente, data do aconteci-
mento, lugar da lesão nas partes do corpo, lugar em que aconteceu, dinâmica. 
¢ Pesquisar a causa do acidente através da aplicação das análises 5 Whys.
¢ Resumir os dados coletados nos níveis da pirâmide de Heinrich, monitorando a evolução no tempo. 
¢ Resumir os dados coletados através do mapa geral dos acidentes no estabelecimento. 
Os 7 Steps em Segurança
Atividade
STEP 0
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Analise dos 
acidentes 
(Análise das 
causas)
Contramedidas e 
expansão horizontal 
(contramedidas nas 
áreas similares)
Política e Missão do Pilar 
de Segurança Avaliação 
do Posto de trabalho
Defi nir padrões 
iniciais de 
segurança (Lista 
de todos os 
problemas)
Inspeção geral para 
segurança (Treinar e 
formar as pessoas de 
tal forma que cuidem 
da sua segurança)
Inspeção autônoma
(contramedidas 
preditivas em relação 
a problemas de 
segurança)
Padrões Autônomos de 
segurança
(*Inspeção geral dos 
níveis de segurança
*Reavaliação do 
controle de segurança)
Sistema de segurança 
plenamente implementado
ATITUDE REATIVA
Intervenção dos especialistas
ATITUDE PREVETIVA
Intervenção Individual
ATITUDE PROATIVA
Intervenção dos times
Segurança
7
 
¢ Pirâmide de Heinrich.
¢ Mapa dos acidentes.
¢ Mapa das lesões nas partes do corpo.
¢ 5 Whys
¢ PDCA.
¢ Observação Near Misses.
¢ Observação Acts and Conditions.
¢ Ficha de descrição dos acidentes.
¢ Lista das condições de falha de segurança no trabalho. 
 Figura 1.5
¢ Relato dos infortúnios.
¢ Local das lesões.
¢ Pirâmide de Heinrich.
¢ Mapa dos acidentes no estabelecimento.
¢ Laudo das causas dos acidentes.
Ferramentas
Input
Um exemplo de documentação para a análise dos incidentes - Estabelecimento de Melfi, auditoria 
abril 2007
Output
Pilares Técnicos
8
 Figura 1.6
 KPI
¢ Índice de freqüência dos infortúnios com licença de pelo menos um dia (além daquele do evento): 
n° infortúnios / horas de trabalho x 100.000.
¢ Índice de freqüência de infortúnios com licença de até três dias (após aquele do evento) calculado 
como o precedente. 
¢ Índice de gravidade: n° dias perdidos / horas trabalhadas x 1000.
¢ Duração média: n° dias de falta / n° infortúnios denunciados (com licença de no mínimo quatro 
dias, após aquele do evento).
 Figura 1.7
Mapa das lesões nas varias partes do corpo – Confronto período 2004/2006 e os primeiros quatro 
meses de 2007 - Estabelecimento abril 2007
Mapeamento das áreas de risco – Estabelecimento de Mirafiori Carroceria, auditoria setembro 2007
Segurança
9
 
 Figura 1.8
1.7.2 Step 2 Identificação e aplicação das contramedidas e expansão horizontal (em áreas similares)
¢ Defi nição das intervenções necessárias para remover as causas dos acidentes e das condições 
de insegurança. 
¢ Realização das intervenções técnicas, organizacionais e processuais para remover as causas 
dos acidentes. 
¢ Realização das atividades de prevenção para remover as condições de insegurança: FI (Quick 
Kaizen, Standard Kaizen, etc.), 5S, AM (integração com as atividades preparatórias: step 0), 
aumentar a segurança das estruturas.
¢ Realização de OPL (One Point Lesson, em português Lição de um ponto) e ações de formação, 
atualização das SOP (Standard Operating Procedures, em português Procedimento Operacional 
Padrão) evidenciando os aspectos relevantes para a segurança na execução das operações.
¢ Expansão horizontal: extensão às áreas similares das intervenções corretivas e preventivas. 
¢ Expansão horizontal: extensão até outros estabelecimentos com problemas comuns, através de 
um sistema coordenado de coleta e divulgação das contramedidas adotadas.
¢ Gestão a Vista.
¢ Quick Kaizen.
¢ Standard Kaizen.
¢ 5S: o restabelecimento e manutenção das condições de limpeza constituem o pré-requisito da 
segurança. 
¢ Coligação dos pilares WO / AM: as atividades previstas nos steps de 1 a 3 de AM e WO 
contribuem também para o melhoramento das atitudes dos operadores em relação à segurança 
e a salubridade da máquina ou do local de trabalho através de um percurso sistemático que 
permite elevar os padrões. 
Índice de freqüência de acidentes (estatísticas de acidentes dos operários Fiat Grupo Automóveis 
– Agosto 2007)
Atividade
Ferramentas
Pilares Técnicos
10
 Figura 1.9
 Figura 1.10
Melhoramento antes/depois para acrescentar proteção no carrinho para movimentação de material 
- Estabelecimento de Tychy, auditoria fevereiro de 2007
Quick Kaizen para substituição do heptano para um plano sem solvente – Estabelecimento de 
Mirafiori, auditoria setembro 2007
Segurança
11
 
 Input
¢ Dados sobre os acidentes e as relativas causas (coletados no step precedente). 
 Output
¢ OPL. (One Point Lesson, em português Lição de um ponto)
¢ Lista das intervenções para remover as causas originais. 
 Figura 1.11
 KPI
¢ Número de intervenções corretivas estendidas às áreas limítrofes.
¢ Número de pessoas envolvidas na formação.
¢ Número de OPL (One Point Lesson, em português Lição de um ponto) geradas.
¢ Número de iniciativas Kaizen efetuadas sobre a segurança.
Ficha de fechamento das causas dos acidentes – Estabelecimento de Melfi, auditoria abril de 2007
Pilares Técnicos
12
1.7.3 Step 3 Execução / verificação de padrões iniciais (lista de problemas de segurança)
¢ Defi nição dos padrões de segurança e dos comportamentos a serem adotados em um 
estabelecimento. (constituição dos primeiros elementos do Sistema de Segurança Comportamental 
(Behavioural SafetySystem). 
¢ Confecção de manuais ou material ilustrativo sobre a segurança no lugar de trabalho.
¢ Confecção da avaliação de riscos de cada ambiente de trabalho. 
¢ A avaliação dos riscos deve ser efetuada: 
– em todos os postos de trabalho, levando em consideração também às atividades esporádicas 
que podem ser executadas, as estruturas, as máquinas e os equipamentos;
– para todos os funcionários dependentes e eventualmente para terceiros trabalhadores;
– para todos os riscos razoavelmente previsíveis alem daqueles existentes no dia a dia (risco 
general). 
¢ É necessário aplicar contramedidas especifi cas em função dos riscos individuados. Per exemplo:
– escrever o diário de prevenção da UTE;
– implementar o Sistema de Vigilância de Base (Occupational Health System). 
Atividade
Figura 1.12 Mapa de EPI’s para a utilização nos postos de trabalho - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 
2007
Segurança
13
 
¢ Gestão a Vista (ex. Safety Activity Board, etc.).
¢ Fichas de lock off/lock out.
¢ Check lists.
¢ Auditorias de conformidade.
¢ SOP (Standard Operating Procedures, em português Procedimento Operacional Padrão)
¢ OPL. (One Point Lesson, em português Lição de um ponto)
¢ Sistema de Segurança Comportamental Inicial.
¢ Sistema de Monitoramento de Base (Occupational Health System).
¢ Padrão e Procedimento de Segurança.
¢ Mapa do risco da área de trabalho (UTE, etc.).
¢ Gestão a vista para a segurança em cada UTE.
¢ Diário de prevenção da UTE.
¢ Plano de reuniões sobre a segurança em nível do estabelecimento. 
¢ Plano de auditoria da segurança sobre a utilização dos padrões de segurança (auditoria de con-
formidade).
¢ Número de padrões e procedimentos emitidos
¢ Número de auditorias efetuadas para a verifi cação dos padrões introduzidos. 
¢ Resultado da auditoria de conformidade - Índice de conformidade: IC=100-(TP/TVx100 onde TP:
peso total das vozes não conformes; TV: total de vozes consideradas). 
1.7.4 Step 4 Condução de um controle geral para a segurança (formação das pessoas 
na cultura de segurança) 
¢ Realização de um sistema de auditoria geral sobre a segurança, feito por especialistas. 
¢ Ressalto das não-conformidades / anomalias resolvidas e daquelas em fase de resolução com 
indicação das medidas provisórias adotadas com mesma efi cácia. 
¢ Individualização das ações corretivas e defi nição do Plano de melhoramento. 
¢ Começo da atividade constante de formação preventiva de segurança. 
¢ Ressalto dos aspectos comportamentais para o desenvolvimento de iniciativas específi cas. 
 Figura 1.13
Ferramentas
Output
KPI
Atividade
Pilares Técnicos
14
¢ Auditoria Geral.
¢ Questionário sobre os comportamentos relativos à segurança.
¢ Plano de melhoramento da segurança.
¢ Plano de formação continuo sobre a segurança.
¢ Mapa extensão da aplicação dos padrões em estabelecimentos.
¢ Número de auditorias efetuadas pelos especialistas e índices de conformidades.
¢ Número de áreas padronizadas.
¢ Número de pessoas formadas; situação de infortúnios/ sinalizações devidas à falta de conheci-
mentos, etc.
¢ Resultado da auditoria geral de conformidades (índice de conformidade:IC=100-(TP/TVx100) onde 
TP: peso total das vozes não conformes; TV: total de vozes consideradas).
Figura 1.13 Resultados das auditorias no sistema de segurança – Exemplo
Ferramentas
Output
KPI
Segurança
15
 
 
 Figura 1.14
1.7.5 Step 5 Condução autônoma de inspeções para a segurança (contramedidas 
preventivas para os potencias problemas de segurança) 
¢ Execução de auditoria da segurança por parte da direção (SMAT – Safety Management Audit 
Training, em português Auditoria da Formação e Gestão da segurança) (2).
¢ Realização de auditorias autônomas por parte dos operadores.
¢ Sinalização de condições de risco por parte dos operadores.
¢ Cartões de segurança.
¢ Check list. 
¢ Auditoria SMAT (Safety Management Audit Training). Este tipo de auditoria acontece nos postos 
de trabalho; o time de gestão da auditoria observa, entrevista e avalia utilizando um guia rápido 
relatado no formato padrão de SMAT. Os resultados da auditoria permitem defi nir as prioridades, 
redefi nir os objetivos e melhorar os padrões de segurança. A auditoria feita pelo gestor estimula o 
trabalhador a trabalhar em constante segurança, e o incentiva a participar ativamente da análise 
dos riscos. 
O padrão SMAT sugere algumas perguntas a se fazer aos entrevistados e direciona as observações 
focalizando a atenção em algumas diferentes categorias: 
– postura das pessoas,
– uso dos EPI (Equipamento de Proteção Individual),
– observância dos procedimentos e manutenção,
– estruturas e equipamentos,
– reação das pessoas.
 (2) A auditoria sobre a segurança feita pela direção é um instrumento que pode ser utilizado, conforme as característi-
cas e as dimensões da organização, também a partir dos step iniciais do pilar. Isso é de fato útil para individualizar 
as condições de insegurança e para a conseqüente defi nição dos padrões. 
Resultado das auditorias sobre as condições de risco – Estabelecimento de Melfi, auditoria abril de 
2007
Atividade
Ferramentas
Pilares Técnicos
16
 Figura 1.15
¢ Número de auditorias feitas pelo gestor, envolvendo os operadores de linha.
¢ Número de sinalizações feitas pelos operadores e os tempos de resolução. 
 Figura 1.16
Formulário padrão para SMART – Exemplo
KPI
Segurança
17
 
 Figura 1.16 Check List para a realização da auditoria por parte dos operadores na Unidade da Montagem 
– Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho de 2007
Pilares Técnicos
18
1.7.6 Step 6 Definição autônoma de padrões para a segurança 
Do step 1 até o step 5 foram desenvolvidas todas as atividades que permitem a autogestão deste 
sistema em relação à segurança. O step 6 tem como objetivo a evolução do sistema a fi m de 
melhorar constantemente os padrões de segurança alcançados. Por isso, este step diz respeito 
aos círculos de segurança. Estes círculos de segurança operam de forma autônoma em áreas e 
Unidades Operativas, analisando os resultados das intervenções de melhoramento e redefi nindo 
novos objetivos. A atividade dos círculos da segurança é monitorada pelo pilar líder e pela direção 
do estabelecimento, tratando-se de times interfuncionais dedicados ao melhoramento dos padrões 
de segurança.
 Figura 1.18
 Figura 1.17 Resultado da auditoria da direção – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Ação corretiva proposta por um operador após a realização de auditoria autônoma – 
Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Segurança
19
 
 
¢ Introdução dos círculos de segurança.
¢ Participação do operador para a avaliação dos riscos nos locais de trabalho. 
¢ Individualização das intervenções corretivas por parte dos operadores (pro atividade) sobre 
segurança, ergonomia e organização dos locais de trabalho. 
¢ Implementação autônoma de atividades de melhoramento. 
¢ Número de círculos da segurança ativados. 
¢ Número de checagens efetuadas. 
¢ Número de melhoramentos implementados autonomamente.
1.7.7 Step 7 Implementação completa do sistema de gestão da segurança. 
¢ Aperfeiçoamento do Sistema de Segurança Comportamental (Behavioural Safety System).
¢ Aperfeiçoamento do Sistema de Monitoramento Sanitário (Occupational Health System)
¢ Realização de um Programa de Higiene (ex. dieta, peso, fumo, stress, etc.), de proteção da 
audição, da pele, etc. 
¢ Atividades para a certifi cação dos padrões de segurança com normas de referências nacionais, 
comunitárias, internacionais.(3)
¢ Auditoria da Administração do estabelecimento.
¢ Campanhas de comunicação e envolvimento (dentro e fora da atividade de trabalho). 
¢ Sistema de Gestão da Segurança.
¢ Sistema de Segurança Comportamental (Behavioural Safety System).
¢ Sistema de Monitoramento Sanitário (Occupational Health System).
¢ Programa de higiene, de proteção da audição, da pele.
¢ Numero de participações nos círculos de segurança.
¢ Obtenção de certifi caçãodo sistema de gestão da segurança.
¢ Zero infortúnios nos últimos três anos.
¢ Zero medicações nos últimos doze meses.
 
(3)
 Como exemplo cita-se a norma internacional OHSAS ISO18001. A certifi cação OHSAS (Occupational Health and 
Safety Assessment Series) defi ne um padrão internacional que fi xa os requisitos a serem possuídos por um sistema 
de gestão da preservação da segurança e da saúde dos trabalhadores. Esta verifi ca também a aplicação voluntária 
dentro de uma organização de um sistema que permita garantir um controle adequado da segurança e da saúde 
dos trabalhadores, além do respeito às normas vigentes. 
Atividade
KPI
Atividade
Ferramentas
Output
KPI
Segurança
Melhores práticas 
20
1.8 Melhores Práticas
– Aplicação dos 7 step de Segurança no estabelecimento de Verrone, 2001-2007 
No estabelecimento FTP de Verrone o pilar técnico Segurança desenvolveu-se através de um 
programa que teve seu início em 2001 e que, no momento que se escreve este manual, alcançou 
o step 6. 
 Step 0 
O step 0 previu a defi nição: 
¢ Política empresarial;
 Figura 1.19
¢ Plano de desenvolvimento no tempo de todas as atividades previstas pela metodologia; 
 Figura 1.20
Diretrizes para a saúde e segurança do trabalhador – Estabelecimento de Verrone
Plano de desenvolvimento da atividade de segurança
Segurança
Melhores práticas
21
 
¢ programa anual de formação em tema de segurança com base no papel desenvolvido dentro da 
empresa; 
 Figura 1.21
¢ Divulgação do Diário de Prevenção como instrumento de suporte à formação; 
 Figura 1.22
Plano de formação sobre segurança
Diário de prevenção – Estabelecimento de Verrone
Segurança
Melhores práticas 
22
¢ avaliação dos riscos profi ssionais em cada UTE (com coleta dos relatórios em um Banco de 
Dados) para criar o mapa dos riscos. 
 Figura 1.23
 Step 1 e 2
No step 1 e 2 foram introduzidos os instrumentos para garantir o sistema de gestão a vista (cruz 
verde, a evolução dos infortúnios e body chart) e de coleta de dados (pirâmide de Heinrich). 
Através da análise de todos os eventos acontecidos nos 6 níveis da pirâmide de Heinrich foram 
individualizadas as causas originais, graças à análise feita por meio do método dos 5 “Por quê?” e 
foram introduzidas as contramedidas adequadas, que sucessivamente foram estendidas a outras 
áreas do estabelecimento que apresentavam os mesmos problemas. 
Análise dos riscos profissionais – Estabelecimento de Verrone
Segurança
Melhores práticas
23
 
 Figura 1.24
 Figura 1.25
Identificação das causas dos eventos classificados na pirâmide de Heinrich – Estabelecimento de 
Verrone
Análise dos acidentes efetuada nos anos de 2001/2007 – Estabelecimento de Verrone
Segurança
Melhores práticas 
24
 Figura 1.26
 Step 3
Durante a implementação do step 3 foram defi nidos os padrões de segurança para cada posto de 
trabalho; através do check list específi co para cada posto, o operador faz diariamente (ao começar 
cada turno de trabalho) auditorias de verifi cação das condições dos padrões de segurança.
 Figura 1.27 
No caso de surgir condições de insegurança, o próprio operador preenche o action plan (plano de 
ação) para retornar aos padrões. 
Contramedidas adotadas nos anos 2001/2007 – Estabelecimento de Verrone
Ficha para auditoria das condições de segurança – Estabelecimento de Verrone
Segurança
Melhores práticas
25
 
 Figura 1.28
Ao terminar a auditoria de verifi cação, o operador assina um cartão que relata os EPI's do 
estabelecimento e os EPI's específi cos para o próprio cargo.
 Figura 1.29
No estabelecimento de Verrone existem fi chas de lock out / lock off específi cas, que determinam os 
procedimentos de segurança a serem efetuados durante a execução de atividades de manutenção 
de qualquer tipo. 
Acidentes e contramedidas – Auditoria – Estabelecimento de Verrone
Ficha de EPI’s específicos para a atividade do operador – Estabelecimento de Verrone
Pilares Técnicos
26
 Figura 1.30
Além disso, foi instaurado um sistema de coleta das OPL (One Point Lesson, em português, Lição 
de um ponto) em um Banco de Dados. Foram redigidas para indicar como devem ser executadas 
determinadas operações, para garantir a segurança do operador e para comunicar modifi cações 
feitas na linha em conseqüência de acidentes ou sinalizações de near misses e / ou condições 
inseguras. Cada OPL preenchida a respeito de segurança é estendida às áreas similares de todo o 
estabelecimento.
Freqüentemente o preenchimento das OPL é precedido das sinalizações feitas através das T-CARD. 
Essas são preenchidas pelos líderes de time de AM ou PM com ou sem o suporte de pessoal 
especializado que trabalha na função de segurança do estabelecimento; essas tem a função de 
mostrar as modifi cações na linha após a atualização da disposições ou de atividades de manutenção 
autônoma ou profi ssional. 
Procedimento lock off/lock out – Estabelecimento Verrone
Segurança
27
 
 Step 4 e 5
Foi desenvolvido um plano de auditoria anual (step 4-5) que envolve todos os níveis gerenciais, 
começando de baixo até chegar ao diretor do estabelecimento. Cada pessoa preenche check 
list adequadas que focam a atenção em diferentes aspectos de segurança com base nas 
responsabilidades de quem os preenche. 
 Figura 1.31
O estabelecimento também é envolvido em um sistema de auditoria externa: parceiros ou 
fornecedores efetuam verifi cações periódicas através de check list bem defi nidos e certifi cam-se 
dos resultados. 
Plano de auditoria da segurança – Estabelecimento de Verrone
Segurança
Melhores práticas 
28
 Step 6
No step 6 desenvolveu-se o relacionamento pro ativo. Os operadores propõem sugestões para o 
melhoramento contínuo que são coletados, analisados e, após cuidadosa análise, executados. 
Foram também criados os J.E.S. (Job Elementary Sheet) nos quais são reportados os procedimentos 
a serem seguidos para trabalhar em segurança. 
 Figura 1.32
Os resultados obtidos da aplicação do Pilar Segurança no estabelecimento de Verrone, o zeramento 
dos LWDC, infortúnios com danos permanentes e a drástica redução dos FAI e medicações, 
demonstram que o envolvimento e a pro atividade de todas as pessoas são o fatores determinantes 
do sucesso para o melhoramento da segurança.
 Figura 1.33 
Folha elementar do trabalho – Estabelecimento de Verrone
Gráfico LWDC (acidentes com danos permanentes) e FAI (Medicamentos) 2001/2007
Segurança
29
 
1. Não existe nenhuma atividade para melhorar a segurança.
2. Existe uma pessoa responsável pela segurança e uma organização incluindo a admi-
nistração (fi nanças). Existem relatórios dos acidentes. Ainda não foi obtida nenhuma 
redução subs tancial dos acidentes.
3. Todos os acidentes são registrados. Toda vez que acontece um acidente, é realizada 
uma análise do acidente e são adotadas contramedidas para evitar que o evento se 
repita. Plano de melhoria da segurança no local.
4. Existem padrões de segurança visíveis e Quadros de “Gestão à vista” atualizados 
que incluem a “Cruz-verde”, mas não são seguidos estritamente por parte dos empre-
gados. Os padrões e os procedimentos locais estão por escrito, além disso, estão 
disponíveis e foram comunicados. A pirâmide dos acidentes de segurança visualizada 
é constantemente atualizada. Existe um sistema básico de saúde ocupacional para os 
trabalhadores (controles regulares da visão e da audição).
5. As pessoas são responsáveis pela própria segurança, e executam contramedidas autô-
nomas em relação aos problemas de segurança. A forma da pirâmide da segurança é 
positiva. Observa-se a redução de atos e condições inseguras após tomar as contra-
medidas apro priadas. É demonstrado o envolvimento dos empregados, em todos os 
níveis, no desenvolvimento do sistema de segurança.
6. Não são registrados acidentes com perda de tempo nos últimos três anos. Conselhos 
sobre a saúde aptos a formar um “programa de bem-estar” (que trate sobre dieta, peso, 
fumo evários tipos de stress). Abordagem pró-ativa em relação a segurança. Sistema 
de gestão da segurança plenamente aplicado. Obtida certifi cação ISO 18000.
 OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE SAFETY
Cost Deployment
31
 
 Cost Deployment 
2.1 O que é 
O Cost Deployment é um método que inova os sistemas de Administração e Controle dos 
estabelecimentos, introduzindo uma forte ligação entre individualização das áreas a serem 
melhoradas e os resultados de melhoramento dos desempenhos, obtidos através da aplicação 
dos pilares técnicos do WCM, medidos através dos devidos KPI. Isto, portanto constitui um meio 
confi ável para programar a reali zação do orçamento (budget). 
O Cost Deployment permite defi nir programas de melhoramento que tiveram impactos na redução 
de perdas, e de tudo o que pode ser classifi cado como desperdício ou sem valor agregado de 
maneira sistemática; além disso, asseguram a colaboração através as Unidades de Produção e a 
função de Administração e Controle. 
Isto se realiza através de: 
¢ estudo das reações entre os fatores de custo, os processos que geram desperdícios e perdas e 
os vários tipos destes; 
¢ a procura da relação entre redução de desperdício e perdas, e a redução de custos corres-
pondentes;
¢ a verifi cação do know how para a redução de desperdícios e perdas: se já estiver disponível ou 
se deve ser adquirido; 
¢ a defi nição por prioridade dos projetos de redução de desperdícios e perdas conforme as priori-
dades derivadas de uma análise de custos / benefícios; 
¢ o monitoramento contínuo do progresso e dos resultados dos projetos de melhoramento. 
O Cost Deployment reside na capacidade de transformar em custos as perdas, quantifi cando em 
medidas físicas: horas, Kwh, números de unidade de material, etc. 
 Figura 2.1 Deployment: percurso lógico
2.
O fundamento da metodologia é a identifi cação sistemática dos desperdícios e das perdas da área 
em exame, a avaliação e a transformação em valores. Isto é possível por comparar desperdícios 
e perdas resultantes com as suas causas e origens, permitindo uma defi nição completa da perda. 
Além disso, o CD orienta na individualização do melhor método técnico para remover a causa de 
origem e avaliar detalhadamente os custos das atividades de remoção e o relativo melhoramento 
do desempenho. 
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Processos Metodologia soluções
Projetos
Budget
Perdas resultantes
Custo Evolução
MATRIZ A
Localização das 
perdas
MATRIZ B
Identifi cação das 
perdas causais
MATRIZ C
Valorização das 
perdas
MATRIZ D
Defi nir metodologia 
para eliminar as 
perdas
MATRIZ E
Custo/Benefício e
ICE
MATRIZ F
Plano de ação
MATRIZ G
Ligação projetos/
budget
Pilares Técnicos
32
As perdas e os desperdícios que acontecem durante a realização de um processo de produção são 
imputados a máquinas, pessoas e materiais. O olhar do Cost Deployment, porém é mais profundo, 
não parando apenas a perda resultante como acontece no jeito tradicional de gerenciar a manufa-
tura, mas tenta procurar a causa pela qual se originou aquela perda. Por exemplo, as perdas de mão 
de obra podem vir de paradas de máquinas que podem ter originado de problemas de componentes. 
Estes eventos podem originar-se em sub-processos ou processos mesmo longe daquele em que se 
evidencia a perda efetiva. 
2.2 Motivações 
A aplicação do Cost Deployment permite uma forte aceleração dos resultados e o alcance de vanta-
gens impor tantes na redução das perdas. Este método constitui a bússola que orienta e guia os 
projetos de melhoramento constante, permitindo enfocar as áreas onde são colocadas as maiores 
perdas casuais que fornecem as possibilidades de maior efi ciência e efi cácia na redução / eliminação 
destas, de agilizar a escolha de metodologias e dos pilares técnicos a serem ativados para a remoção 
das causas de perda, permitindo uma fácil avaliação de custos e benefícios. 
O Cost Deployment permite também ligar as performances operativas, normalmente mensuradas 
com indicadores como efi ciência, disponibilidade, números de defeitos, horas de dessaturação, etc., 
muitas vezes não comparáveis entre eles, com performances econômicas, valorizadas em termos 
de custo, com isso fornecendo aos estabelecimentos uma linguagem comum, e permitindo uma 
defi nição efi caz das prioridades para o melhoramento.
2.3 Tipos de desperdícios e perdas. 
Nas fábricas existem muitos desperdícios e muitas perdas provenientes geralmente de problemas 
de máquinas; operações de setup como troca de ferramentas e regulagens, defeitos, micro-paradas, 
faltas no fornecimento de materiais, ausência dos operadores.
A individualização do que é a perda e o desperdício e a sua mensuração, e a distinção entre causa 
resultante e causa de origem são os objetivos principais do Cost Deployment. Em um processo de 
produção que tem como característica gerar um output a partir de um input, a efi ciência é dada pela 
capacidade de produzir um output (constante) e um input mínimo; então o desperdício defi ne-se 
como excesso de input. 
Como a efi cácia é dada da capacidade de produzir um output máximo com um input constante, a 
perda defi ne-se como input não utilizado. 
Na impostação do Cost Deployment se começa considerando que em um processo de produção 
podem ser identifi cadas 18 grandes perdas, agrupadas em termos de equipamentos, pessoas e 
materiais / energia. 
As grandes perdas ligadas às máquinas são identifi cadas como perdas que tem impacto sobre a 
efi ciência global do equipamento (8 perdas) e como perdas de tempo de disponibilidade do equi-
pamento (2 perdas). 
A respeito das perdas das máquinas, nem sempre o Cost Deployment consegue visualizar de 
imediato porque um determinado equipamento é critico em termos de efi cácia; a propósito pode ser 
útil ter como referência o OEE que permite visualizar a estrutura das perdas de um equipamento, 
levando em consideração o aspecto da efi ciência técnica, o aspecto gerencial e aquele qualitativo. 
OEE (Overall Equipment Effectiveness) ou efi cácia global do equipamento é um indicador que mede 
de maneira global a taxa de qualidade, a efi ciência da prestação e a disponibilidade técnica da 
máquina. Freqüen temente, existe a tendência de enfocar só um dos três objetivos, por exemplo, é 
possível pensar em maximizar a qualidade prejudicando a efi ciência da prestação e a disponibilidade 
do equipamento. 
Cost Deployment
33
 
 Figura 2.2 Definição de eficiência global dos equipamentos (OEE) 
Em outros casos pensa-se em maximizar os output prejudicando a qualidade e a disponibilidade 
do equipamento ou também otimizar a disponibilidade da máquina prejudicando a qualidade e a 
efi ciência. Uma manufatura de sucesso deve otimizar todos os três parâmetros. OEE é um indicador 
que usa as três métricas para alcançar performances WCM. 
 Figura 2.3 Como se calcula a eficiência global do equipamento (OEE) 
Os tipos de perdas ligadas às máquinas usam, portanto, os parâmetros deste indicador para medir 
os impactos das perdas na efi ciência global do equipamento. 
As perdas ligadas às máquinas que atrapalham a efi ciência global dos equipamentos são: 
Perdas que interferem na disponibilidade técnica ou no tempo de produção efetivo 
¢ Perda por quebra do equipamento.
¢ Perda por troca de tipo (perda causada pela parada do estabelecimento por troca tipo/molde 
devido ao plano de produção). 
¢ Perda por setup (tempo em que a estrutura não produz peças boas por problemas de execuções 
variadas devido à mudança de tipo). 
¢ Perda por troca de utensílios (perda causada pela parada do equipamento por consumo dos 
utensílios).
¢ Perda por ligar/ parar o equipamento. (período de tempo em que a linha deve ser preparadaao 
iniciar/parar da produção, portanto não produz aos níveis padrão).
• Perdas por avarias
• Perdas por setup / ajuste
• Perdas por Start 
Produção / parada do 
equipamento
• Perdas por micro 
paradas
• Perdas por falta 
de aperto
• Perdas por defeitos de 
qualidade e retrabalho
Overall equipment effectiveness = disponibilidade x efi ciência x qualidade
Disponibilidade = ____________________________________________________ x 100
Tempo de produção - perda por parada
Tempo de produção
Performance = _______________________________________________________ x 100
TC ideal x n. de peças
Tempo operativo
Qualidade = __________________________________________________________ x 100
n. peças produzidas - n. peças
n. peças total
Tempo de produção
Tempo operativo
Tempo operativo 
líquido
Tempo 
de valor 
agregado
P
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a
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P
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1. Avaria do equipamento
2. Setup e ajustes
3. Troca de tipo
4. Start up
5. Microparadas
6. Falta de aperto
7. Defeito / reparação
Overall equipment effectiveness = disponibilidade x efi ciência x quali-
Equipamento As sete maiores perdas
Pilares Técnicos
34
Perdas que atrapalham a efi ciência da prestação: são perdas que atrapalham o tempo de produção 
efetivo líquido. 
¢ Perdas por micro-paradas e espera do equipamento (sensores de bloqueio/desbloqueio. Não 
são exatamente estragos e sim pequenos problemas que podem causar muitas paradas e 
comprometer a efi ciência dos equipamentos). 
¢ Perdas por tempo de ciclo atrasado (devido ao fato de que o tempo de ciclo do equipamento é 
superior ao teórico do projeto).
Perdas que atrapalham o nível de qualidade: são perdas que prejudicam o tempo efetivo de produção 
de valor. 
¢ Perdas por defeitos (devido ao fato de que o equipamento não produz peças qualitativamente 
aceitável); 
¢ Perdas por retrabalhos (reciclo). 
Perdas dos equipamentos que não infl uem no OEE: são perdas imputáveis a perdas de tempo de 
disponibilidade teórica dos equipamentos. 
¢ Perdas por equipamentos inativos, planifi cada por parada produtiva devida à falta na alimentação 
das máquinas (ex. Falta de materiais diretos, falta de mão de obra, falta de energia). 
¢ Perda por equipamentos não utilizados (por fechamento programado, Domingo, feriados, turnos 
não utilizados, etc.). 
As perdas derivadas das pessoas podem ser agrupadas em 5 grandes perdas:
Perdas de gestão
¢ Espera de instruções/materiais a linhas paradas. 
¢ Falta (por exemplo, é devido ao fato de que a empresa paga custos extras no caso de falta por 
doença). 
¢ Greve (inefi ciência no uso da mão de obra em caso de greve parcial) 
¢ Treinamento e formação.
Perdas nos movimentos operativos (Operating Motion Losses): NVAA (Not Value Added Activities, 
em português, atividades sem valor agregado) 
¢ Observar. 
¢ Andar. 
¢ Agachar. 
¢ Controles. 
Perdas por organização da linha (Line Organization Losses) 
¢ Dessaturação (perda devida à diferença entre a cadência impostada da linha e tempo de ciclo das 
operações designadas). 
¢ Perdas por falta automação. 
Perdas de mão de obra por defeitos de qualidade (Defect Quality Losses) 
¢ Retrabalhos (tempo para consertar os defeitos produzidos). 
¢ Falta de controle automático.
¢ Medição e execução. 
¢ Erros humanos. 
Cost Deployment
35
 
 Figura 2.4 Atividade com valor agregado, com valor agregado parcial, sem valor agregado. 
As perdas derivadas dos materiais são agrupadas em 3 grandes perdas. 
¢ Perdas na utilização de materiais diretos e de consumo (para uso de materiais ou componentes 
com defeitos qualitativos, por descarte de material na entrada, por descarte de produto ou semi-
acabado, para uso maior do que a norma, por start up). 
¢ Perdas no uso da energia: elétrica por start up, sobrecarga, perdas de temperatura, perdas de 
área compressa / vapor por vazamentos ou dispersões. 
¢ Perdas nas trocas de manutenção (por consumo de peças e materiais de manutenção). 
2.4 O percurso de implementação
A lógica do percurso de realização do Cost Deployment é a seguinte:
¢ a partir dos custos totais de transformação do estabelecimento e da análise de sua estrutura e 
composição estabelecem-se as metas de redução de custos (step 1); 
¢ Identifi cam-se as perdas e os desperdícios de modo qualitativo colocando-os nos processos onde 
acontecem (Matriz A – Perdas / Processos) (step 2); 
¢ Identifi ca-se a relação entre perdas causais e todas as perdas resultantes (Matriz B – Causais / 
Resultantes) (step 3); 
¢ Transformam-se as dimensões das perdas e dos desperdícios individualizados como causas 
originais de custos (Matriz C – Custos / Perdas) (step 4); 
¢ Selecionam-se metodologias (WCM Pilares) para remover as causas originais das perdas e dos 
desperdícios e estabelecem-se prioridades (Matriz D - Perdas/Métodos) (step 5); 
¢ Estimam-se os custos de implementação dos Projetos para a remoção das causas e as vantagens 
em termos de redução de custos que comportam (Matriz E- Custos/Benefícios (step 6); 
¢ Implementam-se enfi m os planos de melhoramento, recolhendo os resultados (step 7) e fazendo 
follow-up. 
Pilares Técnicos
36
Os step de 1 a 4 são constituídos por atividades preparatórias que servem para estabelecer 
prioridades e deixar realmente efi cazes as atividades com valor agregado dos steps de 5 a 7.
Especifi camente, os primeiros três passos tem como objetivo calcular e quantifi car as perdas a partir 
de dados de budget do estabelecimento, de dados sobre os custos do estabelecimento e de dados 
operativos. O quarto e quinto passo têm o propósito de defi nir o programa de economia, através 
da estratifi cação das perdas, a avaliação de projetos de economia, a priorização de projetos, a 
quantifi cação das economias em termos de custos e de impactos para o melhoramento dos KPI 
relativos, a defi nição de Plano dos Projetos. 
O sexto e sétimo steps têm como objetivo assegurar a elaboração de relatórios e a monitoração dos 
resultados através do progresso trimestral dos desempenhos operativos e o cálculo das economias 
em termos de custos e de melhoramento dos KPI do estabelecimento. 
Após a conclusão do step 7 as atividades de Cost Deployment devem começar pelo step 5, levando 
novamente em consideração a Matriz A dos custos e das perdas, com o propósito de selecionar 
outras perdas evidenciadas, e que não tinham sido atacadas por falta de recursos, a serem atacadas 
com outros projetos que possam utilizar os recursos liberados conseqüentemente aos resultados de 
efi ciência do ciclo de projetos concluídos. A sugestão de duração para cada projeto é de três meses: 
se os projetos forem complexos e necessitarem de um tempo maior, é aconselhável dividi-los em 
subprojetos com metas intermediárias, de menor duração. 
 Figura 2.5 Os sete step do Cost Deployment 
STEP 1
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
• Quantifi car 
custos totais de 
transformação do 
Estabelecimento
• Estabelecer 
objetivos de 
redução de 
custos
• Identifi car os 
custos e as perdas e 
qualitativamente
• Quantitativamente 
perdas e 
desperdícios 
com base nas 
medições efetuadas 
anteriormente
Separar 
perdas 
causais 
das perdas 
resultantes
Calcular os 
custos das 
perdas e 
desperdícios 
identifi cados
Identifi car métodos 
para recuperar perdas 
e desperdícios
Estimar custos para 
melhoramento e a 
correspondente redução 
de perdas e desperdícios 
Estabelecer e 
implementar plano 
de melhoria
Follow up e 
retorno ao passo 4
STEP 2
Matriz A
Perdas / local-
ização
Matriz B
Causais / 
Resultantes
Matriz C 
Custos / Perdas
Matriz D 
Perdas / Métodos
Matriz E 
Custos / Ganhos
Matriz F 
Resultados / 
Follw-up
Cost Deployment
37
 
Assim que os dois ciclos de execução de projetos estiverem concluídos (cerca de seis meses), 
e depois que foram consuntivados os projetos concluídos, o Cost Deployment deve ser repetido 
a partir do step 1, para individualizar novas perdas e novas relações entre perdas que no Cost 
Deployment precedentenão foram individualizadas. Realiza-se assim um processo periódico de 
refi namento na capacidade de enxergar e individualizar novas perdas. 
 Atenção
Para melhorar continuamente a capacidade de enxergar as perdas e os desperdícios é necessário 
que os estabelecimentos realizem cuidadosamente a análise qualitativa das perdas (Matriz A) e a 
individualização das causas de origem das perdas (Matriz B), sem pensar em “saber de tudo” e pular 
para o cálculo dos custos das perdas através da realização da Matriz C. 
2.5 Os step 
2.5.1 Step 1 Identificar os custos de transformação e estabelecer as metas de redução de custos. 
 Atividade
¢ Identifi car os custos totais de transformação.
¢ Defi nir as metas de redução de custos. Geralmente a meta de redução fi ca entre 6% e 10% anual 
dos custos de transformação.
¢ Dividir os custos totais de transformação sobre processos para permitir sucessivamente a 
identifi car as áreas/ equipamentos chave. 
 Figura 2.6 A estrutura dos custos de transformação. Exemplo 
 Atores
¢ Os dados são fornecidos pela Função Administração e Controle. As decisões sobre a meta são 
apanhadas pela direção do estabelecimento. 
 Input
¢ Custos de transformação do estabelecimento (custos para a realização dos produtos)
¢ Balanço econômico anual, consuntivo para os três meses antecedentes e média mensal. Pode 
também ser levado em consideração um mês só, com exclusão de janeiro, agosto e dezembro, 
meses atípicos onde acontecem fenômenos excepcionais. 
Pilares Técnicos
38
 Output
¢ Custos de transformação por processo/ Unidade Operativa. 
¢ Meta anual de redução de custos.
 Figura 2.7 A estrutura dos custos de transformação da estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007. 
 Atenção
O perímetro do Cost Deployment deveria compreender tudo o que contribui para determinar o custo 
de transformação. A análise não deveria ser efetuada somente nos processos centrais da manufatura 
e da logística, que cobrem geralmente cerca de 90% dos custos de produção, mas também nos 
processos de suporte, tais como Recursos Humanos e Qualidade. Naturalmente para tratar destes 
processos é preciso defi nir o que são perdas e desperdícios nas atividades destes processos. 
Resulta então compreensível que nas primeiras aplicações do Cost Deployment o enfoque seja nos 
custos de transformação dos processos chave e somente em seguida sejam enfrentados também 
os processos de suporte. 
2.5.2 Step 2 Individualizar qualitativamente as perdas 
 Atividade
¢ Identifi car as perdas segundo o tipo das grandes perdas provenientes de máquinas / equipamentos, 
mão de obra e materiais. 
¢ Individualizar onde situam as perdas, em que processos (Unidades Operativas) e sub-processos 
(por exemplo, no processo de Pintura os sub-processos são: cataforese, sigilatura, fundo e 
esmalte). 
¢ Classifi car as perdas em elevadas (vermelho), signifi cativas (amarelo) e mínimas (verde). 
¢ Realizar a Matriz A – Perdas / Processos.
 Atores
¢ A direção atua em uma primeira macro individualização das perdas e das respectivas alocações 
nos processos. 
¢ O time da Unidade Operativa formado pelo Responsável de UO, pelo Gestor Operativo, pelo 
Responsável das Tecnologias ou de Engenharia de Produção, pelo Responsável da Manutenção, 
pelo Controlador e pelos 2-4 Chefes de UTE, individualiza de modo analítico as perdas da Unidade 
Operativa e as defi nem utilizando como suporte os tipos de perdas típicas. 
Cost Deployment
39
 
 Input
¢ Conhecimentos e experiências passadas do Administrador a respeito dos principais desperdícios. 
¢ Tipos de perdas típicas. 
 Output
¢ Matriz A – Perdas / Processos. 
 Atenção
É preciso superar a tendência a esconder as perdas ou supor saber sobre tudo para perguntar-se 
de modo transparente, aberto, com atenção aos detalhes e com a paixão pelo desafi o da procura 
constante: “é necessário melhorar a aptidão de enxergar”. Por isso, os estabelecimentos de maior 
sucesso são geralmente aquelas que individualizam o maior número de perdas e que a cada ciclo 
de Cost Deployment aumentam as perdas individualizadas: tem mais olho para enxergar. 
 Figura 2.8 Matriz QA do Cost Deployment – Estabelecimento Termini Imerese, auditoria junho 2007
Pilares Técnicos
40
2.5.3 Step 3 Separar as perdas resultantes daquelas causais. 
 Atividade
Por cada perda anotada na Matriz A é necessário defi nir se foi resultante ou causal. 
Do ponto de vista da atacabilidade, uma perda resultante não é atacável se não for reconduzida a 
relativa perda causal. 
Além disso, a perda causal pode existir em outros processos / sub-processos diferentes daqueles 
em que se evidencia a perda resultante. É, portanto, importante analisar bem o processo inteiro, 
incluindo para cada perda causal de processo todas as perdas resultantes de todos os processos 
interligados. No exemplo aqui exposto é visível como uma perda causal de dano no equipamento 
originado dentro de um processo pode comportar perdas resultantes nos processos sucessivos, 
por exemplo, uma parada forçada da máquina (que pode gerar defeitos), com perdas por falha na 
descarga, perda por materiais indiretos e perda de energia. No sistema inteiro haverá uma perda de 
energia e uma perda de materiais diretos ligados aos defeitos do produto. 
 Figura 2.9 Realizar a Matriz B – Causais / Resultantes.
 Input
¢ Matriz A do Cost Deployment. 
¢ Analise acurada por parte dos times do estabelecimento e de processo / Unidade Operativa. 
 Output
¢ Matriz B - Causais/Resultantes. 
Cost Deployment
41
 
 Figura 2.10
 Figura 2.11
Matriz Preparatória da Matriz B classificação das perdas causais e resultantes – Estabelecimento di 
Tychy, outubro 2007
Matriz B estratificação – Estabelecimento Tychy, auditoria outubro 2007
Pilares Técnicos
42
 Atenção
Ao examinar as perdas pode acontecer que uma perda inicialmente considerada causal seja na 
verdade uma perda resultante. Caso isso aconteça, é necessário voltar à defi nição da Matriz A. Às 
vezes uma perda pode ser tanto causal como resultante. Por exemplo, uma perda por acionamento 
do equipamento pode ser defi nida como causal se acontecer no começo do turno ou depois das 
pausas (períodos não trabalhados, feriado, férias). Pode ser defi nida como resultante se acontecer 
após uma parada por estrago do mesmo equipamento ou de outros. 
2.5.4 Step 4 Calcular os custos de perdas e desperdícios 
¢ Defi nir a estrutura de custo das perdas. 
¢ Coletar os dados que defi nem as perdas resultantes, ligando-os a perda causal, em termos físicos 
envolvendo as engenharias, o pessoal de manutenção e o pessoal de operação (condutores, o 
gerente operativo, chefes UTE, team leader e membros da linha). 
¢ Traduzir os parâmetros físicos em custos (a partir da estrutura dos custos do estabelecimento, 
recolher as tarifas dos custos da mão de obra – tarifas horárias das prestações de mão de obra 
direta, indireta e externa, dos custos de energia – força eletromotriz, iluminação, ar, água - dos 
custos dos materiais – materiais direto dos fornecedores e de outros estabelecimentos, materiais 
indiretos, dos custos de outras despesas.
¢ Defi nir os drivers de custo, ou seja, a variável que determina o custo (ex. Número de pessoas, 
número de robôs, potências instaladas). 
¢ Calcular os custos da perda causal incluindo todos os custos das perdas totais interligadas. 
 (como defi nido na Matriz B).
¢ Analisar os dados produzidos pela Matriz C através da estratifi cação por tipo de perdas, por 
processo, sub-processo, UTE, ate individualizar a fonte de perda mais critica que possa ser 
atacada com uma metodologia ou instrumento adequado. 
Atividade
Figura 2.12 Matriz C Ralação da perda e custos. Exemplo
Perda por avaria
Termpo de parada do 
equipamento
Termpo de parada do 
equipamento
N. de Posicionados Consumo Horario 
de energia
n. de manutentores 
envolvidos
Tempode parada dos 
posicionados
Tempo de parada do 
equipamento Tempo de reparação
X X X
X X X X
Tarifa horaria da mão 
de obra direta
Tarifa horaria da 
energia
Tarifa de amortização Tarifa horaria da 
energia
Custo do trabalho
(direto)
= = = =
Custa da energia Custo da amortização
Custo do trabalho 
(indireto)
Cost Deployment
43
 
 Atores
Para a coleta de dados que permitam defi nir as perdas em termos físicos os atores envolvidos são 
as engenharias, o pessoal de manutenção e os de operação: os condutores, os team leader e os 
membros da linha. A coleta de dados deve ser efetuada em nível de UTE, equipamento/máquina.
A tradução dos parâmetros físicos em custos deve ser feita pelo responsável de Administração e 
Controle do estabelecimento usando as tarifas em uso no estabelecimento. 
O responsável de Administração e Controle cuida da construção do sistema do estabelecimento 
para a coleta de dados e monitoramento constante do sistema. 
 Input
¢ Matriz B. 
¢ Estrutura de custos do estabelecimento. 
¢ Tarifas relativas aos custos do estabelecimento. 
¢ Exemplos de mensuração das perdas causais e resultantes por parâmetros físicos. 
¢ Exemplos de transformação das medições físicas em medidas de custo (ex. Manuais para a 
avaliação das perdas, produtos dos estabelecimentos por Unidades Operativas). 
 Output
¢ Matriz C – Perdas Causais/Custos. 
A Matriz Perdas Causais/Custos serve para evidenciar os custos provenientes das perdas dos 
vários processos. 
É executada a partir das perdas causais e das relativas perdas resultantes defi nidas pela Matriz B. 
É aconselhável que tenha como referência uma base homogênea (ex. registrando os valores em 
euro / mês). 
Pilares Técnicos
44
 Figura 2.13 Matriz C – Exemplo
Cost Deployment
45
 
Pilares Técnicos
46
 
A Matriz C produz um conjunto de dados que deve ser analisados pela estratifi cação em diferentes 
formas para fornecer informações relativas ao tipo e ao valor das perdas geradas, a localização das 
perdas, a relação entre custos de transformação e a estrutura de custos das perdas. 
 Figura 2.14
 Ferramentas
Estratifi cação - Diagrama de Pareto. A estratifi cação é um instrumento que permite analisar os dados 
disponíveis explodindo-o até o último nível possível(4). 
2.5.5 Step 5 Identificar o know how necessário para a redução das perdas e dos desperdícios. 
Uma vez identifi cadas às perdas de maior valor econômico é necessário escolher as medidas 
apropriadas para reduzi-las ou eliminá-las. Existem em geral dois jeitos de abordá-las que utilizam 
ferra mentas próprias específi cas. A abordagem do melhoramento focalizado é orientada a solução 
de temas específi cos e univocamente identifi cáveis, concentrando-se no problema em si e obtendo 
resul tados em tempos breves. 
O processo de melhoramento sistemático é orientado a soluções de problemas de caráter geral e 
não univocamente identifi cáveis, requer um tempo maior, mas tem um impacto mais estendido e 
prevê ao longo do tempo o acontecimento de outras perdas. Os instrumentos típicos deste processo 
são organizados nos pilares técnicos do WCM: Segurança, Manutenção Autônoma, Workplace 
Organization, Manutenção Professional, Quality Control, Logística, Desenvolvimento de Pessoas 
 Atividade
¢ Identifi car quais são as perdas atacáveis, baseando-se em uma avaliação das perdas por impacto, 
custo, facilidade (easiness) (Matriz ICE). 
¢ Escolher o método apropriado para atacar as perdas. 
 
(4)
 
Para uma explicação mais aprofundada do Diagrama de Pareto cfr. capitulo Focused Improvement deste Guia.
Output da Matriz C – Estabelecimento Maserati, auditoria 2007
Cost Deployment
47
 
 Figura 2.15
¢ Avaliar o impacto sobre o KPI. 
¢ Preencher a Matriz D - Perdas Causais / Know how.
 Input
¢ A Matriz C do Cost Deployment. 
¢ O conhecimento das metodologias enfocadas e dos métodos sistemáticos para atacar as perdas. 
¢ Os KPI da estabelecimento. 
 Output
¢ Matriz D. 
 Ferramentas
¢ Método ICE 
O método ICE permite examinar as mais importantes perdas causais identifi cadas pela Matriz C 
avaliando os impactos, os custos e a facilidade de ataque. O impacto expressa qualitativamente 
com um ranking de 1 a 5 o valor econômico da perda individualizada.
O custo expressa qualitativamente com um ranking de um valor mínimo até um valor máximo o 
valor econômico dos custos a serem enfrentados pela atuação do melhoramento. A facilidade 
expressa qualitativamente com um ranking de 1 a 5 o nível de facilidade em enfrentar a perda 
(tempos e recursos). 
ICE = I x C x E expressa qualitativamente com um ranking de 1 a 125 o nível de atacabilidade da 
perda. 
Análise da perda a partir da causa raiz e idenfiticações dos metodos para removê-lo
Avaria
DETERIORAÇÃO
INCREMENTO
STRESS
FORÇA INSUFI-
CIENTE
Perda (avaria)
CAUSA RAIZ
Avaria devido a falta da 
manuteção das condi-
ções de base
Avaria devido a falta da 
observação das condi-
ções operativas
Avaria devido a repara-
ção do maquinário
Avaria devido a ponto 
fraco do projeto
Avaria devido a falta 
de competencia dos 
operadores e 
falta de competencia do 
dos manutentores
Manutenção Autônoma
Desenvolvimento de Pessoas
Manutenção Profi ssional
Melhoramento Ficado \ EEM
Desenvolvimento de Pessoas
Pilares Técnicos
48
 Figura 2.16
2.5.6 Step 6 Estimar os custos dos Projetos de Melhoramentos escolhidos para ser implementados
 Atividade
Após terem identifi cado as melhores metodologias para reduzir as perdas maiores dos vários 
processos, é necessário executar um balanço econômico entre custos de implementação da nova 
metodologia e benefícios derivados da redução da perda. 
Para este fi m utiliza-se a Matriz E.
Baseando-se então na análise de custos / benefícios é possível enfi m escolher quais iniciativas de 
melhoramento começar primeiro.
As economias são por defi nição estimada com base na estrutura de custo do estabelecimento, as 
tarifas, as condições de produção de referência, mas requerem um processo de conclusão certifi cado 
pela função Administração e Controle. 
Matriz D Unidade Operativa Montagem – Estabelecimento Tychy, fevereiro 2007
Cost Deployment
49
 
 Figura 2.17 Matriz E – Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007
Cost Deployment
Melhores Práticas
50
2.5.7 Step 7 Implementados os projetos de melhoramentos, efetuarem a monitoração e o follow-up. 
 Atividade
¢ Redigir o Plano de melhoramento ou Matriz F. 
¢ Gerenciar os progressos do Plano de melhoramento através dos progressos da Matriz F. ·.
 Figura 2.18
¢ Juntar os saving realizados e com os devidos tempos ao budget do estabelecimento e realizar a 
Matriz G.
 Figura 2.19
Matriz F – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Matriz G – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Cost Deployment
51
 
2.6 Melhores Práticas 
– Regras de avaliação das perdas – Guia para o cálculo das perdas.
 Estabelecimento de Termini Imerese 
 Figura 2.20
O Guia contém as regras para avaliar as perdas e os desperdícios identifi cados pelos steps 1, 2 e 
3 do método do Cost Deployment. 
Após ter individualizado qualitativamente as perdas principais através da Matriz A, e evidenciadas 
as relações entre perdas causais e perdas resultantes através da Matriz B, é necessário valorizar as 
perdas causais em termos econômicos; o guia é o instrumento de base para a realização da Matriz 
C (step 4). 
Existem tipos diferentes de perdas individualizadas:
¢ Perdas causais e perdas resultantes;
¢ Perdas dinâmicas e perdas estáticas. 
Perda causal. É uma perda causada por um problema de processo ou estabelecimento. 
Perda resultante. É uma perda de materiais, mão de obra, energia, etc. Conseqüente a uma perda 
de outro processo ou equipamento. 
Perdas dinâmicas. São aquelas perdas cuja causa origem provoca uma parada da linha no ciclo 
diário de produção. São problemas então expressáveis dimensionalmente em termos de tempo ou 
veículosperdidos por parada de linha. 
Perdas estáticas. São todas aquelas perdas cuja causa de origem não provoca uma parada da 
linha. Estas são ligadas a decisões de impostação gerencial das linhas e ao número de veículos 
a serem produzidos na unidade de tempo de observação. Estas têm uma só resultante: a mão de 
obra direta. 
Exemplos de perdas dinâmicas:
¢ Perdas por Quebras;
¢ Perdas por Greve;
¢ Perdas por Re-elaborações
¢ Perdas por Falta;
¢ Perdas por Falta de Materiais;
¢ Perdas por Micro-paradas; 
¢ etc. 
Guia para calculo das perdas
Cost Deployment
Melhores Práticas
52
Exemplos de perdas estáticas:
¢ Perdas por NVAA (Not Value Added Activity); 
¢ Perdas por Testes e Controles;
¢ Perdas por Dessaturação; 
¢ Perdas por RCL (capacidade de trabalho reduzida) zero utilização;
¢ etc. 
Um exemplo típico de perda dinâmica é a perda por danos; são considerados danos todos aqueles 
eventos de parada superior a 10 minutos. Esta perda como todas as causais dinâmicas aparece na 
Matriz C e compõe-se de muitas resultantes.
 Figura 2.21
A perda por quebra gera as seguintes perdas resultantes: 
¢ Materiais diretos: o valor será determinado calculando os descartes de material direto dos produtos 
de mau funcionamento dos equipamentos por causa de quebras. A determinação do valor total de 
perdas é fortemente ligada ao tipo de quebras e as avaliações do responsável da engenharia; não 
é, portanto possível ter fórmulas matemáticas padronizadas;
¢ Materiais indiretos (e de consumo): o total da perda é calculado na seguinte maneira: 
¢ Materiais de Manutenção (Trocas): o total da perda é calculado pelo produto:
¢ Chefes e dependentes (Salários): o total da perda é calculado na seguinte maneira:
¢ Com base no tempo perdido por estrago, teremos na coluna “Mão de Obra direta”:
¢ Mão de obra indireta: o total da perda se extrai do produto: 
¢ Handling: o total da perda é originado pelo produto: 
Perdas pro avarias
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Perda 
por 
avarias
• • • • • • • • • • • • •
Cost Deployment
53
 
¢ Manutenção (prestações): o total da perda será dado pelo produto:
¢ Limpezas técnicas: o total da perda será dado pelo produto: 
¢ Eliminação lixo: o total da perda será dado pelo produto:
¢ Outras despesas: o total da perda será dado pelo produto:
¢ Energias e servomezzi o total da perda é calculado da seguinte maneira:
¢ Perdas por F.E. M: o total da perda é calculado da seguinte maneira:
N.B. A quantidade de perdas resultantes individualizadas e as fórmulas usadas para a valorização 
econômica delas, constituem o “estado da arte” no Grupo FIAT, mas não um padrão. O 
refi namento constante da capacidade de individualizar sempre novas perdas pode levar a um 
posterior incremento do número de perdas individualizadas, assim como o melhoramento do 
sistema de coleta de dados deve permitir a defi nição e a aplicação de fórmulas para converter 
as perdas em custos cada vez com mais precisão. 
Legenda:
F.E.M.= força eletromotriz
MDO= mão de obra direta
n° add_UTE(i)= número membros da UTE i-esima
n° manut_pronto_Intervento= número do pessoal da manutenção de pronta intervenção
Prest_man= prestações de manutenção
std= standard
Tcausale_UTE(i)= tempo causal na UTE i-esima
Assim que as perdas estiverem quantifi cadas, cada Unidade Operativa construirá um Pareto geral 
que permitirá a individualização das mais relevantes entre as identifi cadas (portanto potencialmente 
atacáveis). 
Cost Deployment
Melhores Práticas
54
 Figura 2.22
Individualizadas as principais perdas, será feita uma posterior estratifi cação das mesmas subdividindo-
as por Equipamento, UTE ou Processo onde se manifestaram. 
 Figura 2.23
Em alguns tipos de perdas são efetuadas análises posteriores. Por exemplo, em caso de perda por 
NVAA, procede-se com a verifi cação por cada UTE quanta parte da perda é imputável ao observar, 
caminhar, se movimentar, etc. Isto fornecerá as Engenharias da Unidade umas informações 
preciosas aos fi ns de realizar projetos de ataque às perdas; será, portanto possível atacar a perda , 
não somente onde ela mais se manifestou, focando-se na sua componente principal. 
Exemplo de pareto geral das perdas Unidade Operativa Montagem
Exemplo de pareto com estratificação das perdas por NVAA na Unidade Operativa Montagem
Cost Deployment
55
 
0. Não se tem uma real compreensão, defi nição e medição das perdas e dos 
desperdícios.
1. O primeiro CD (Cost Deployment) está completo. As perdas e os desperdícios são 
defi nidos e identifi cados de forma aproximada. Alguns projetos e atividades (AM/PM/
FI/QC) surgiram de uma transformação aproximada das perdas e dos desperdícios 
em custos. Não existe cooperação entre a Administração (Financeira) e a Produção. 
Os resultados dos melhoramentos não foram certifi cados pelos entes administrativos 
(Financeiro).
2. Todas as principais perdas e desperdícios são identifi cados com a colaboração entre 
administração (Financeiro) e Produção. Os desperdícios e as perdas foram transformados 
em custos muito próximo do correto. O CD está completo (cobre mais de 80% dos 
custos de base do estabelecimento, isto é, os custos totais menos a depreciação e os 
custos logísticos externos). Em base ao CD, projetos e programas estão em andamento 
e obtendo bons resultados. Clara compreensão da localização dos maiores custos 
(estratifi car). Necessidade de implementar os padrões exigidos.
3. As matrizes do CD A, B, C, D, E e F são usadas corretamente nas principais áreas e 
foram obtidas reduções consistentes de custo.
4. O CD foi feito para ser considerado no budget. É evidente a ligação entre o budget e a 
Matriz E. O CD é bem usado por quem fez a Matriz G para estabelecer o budget anual 
que é corretamente seguido.
5. Mesmo tendo obtido melhorias existe a fi losofi a da continua busca de opor tunidades 
para reduzir custos e aumentar a produtividade. Por estas razões 30% do custo de 
transformação é considerado com desperdícios e perdas, e são feitos esforços contínuos 
para identifi car outros desperdícios e perdas (provavelmente escondidos). As perdas 
externas e o seu impacto sobre o estabelecimento são visíveis e identifi cadas (ex. para 
os fornecedores) e os programas de melhoramento são desenvolvidos e implementados. 
Novas oportunidades de melhoramento são desenvolvidas e implementadas. Novas 
oportunidades de economia são constantemente identifi cadas. Sempre que se obtêm 
resultados na redução de perdas e desperdícios é realizada uma difusão horizontal do 
melhoramento sobre outras áreas.
OS NIVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE COST DEPLOYMENT
Focused Improvement
57
 
 Focused Improvement 
3.1 O que é 
Focused Improvement é um pilar técnico direcionado ao combate de grandes perdas resultantes 
do Cost Deployment, que tem um forte impacto no budget e no KPI do estabelecimento e de suas 
soluções se espera fazer importantes economias.
É um procedimento focado na solução de temas específi cos e identifi cáveis que se propõe a obter 
um resultado em curto prazo, com um elevado benefício, em termos de redução de custos devido 
às perdas e aos desperdícios. 
Aplica técnicas, instrumentos e métodos específi cos para a solução de problemas de difi culdade 
crescente, em relação à complexidade das causas dos desperdícios e das perdas a serem removidas. 
Utiliza a lógica da melhoria focada, de acordo com a qual, diante de um problema, entendido como um 
desvio em relação a um padrão, não se limita a especifi car uma solução de bloqueio, mas se instaura 
um ciclo determinado a especifi car ascausas e a removê-las defi nitivamente para reestruturar o 
padrão ou para inovar por meio da adoção de um novo padrão. O ciclo do melhoramento se defi ne 
PDCA, onde: Plan (Planejar) signifi ca entender o problema, identifi car as causas, verifi car as causas, 
identifi car as soluções e colocá-las em ordem de prioridade; Do (fazer) signifi ca aplicar a solução; 
Check (checar) signifi ca controlar a efi cácia da solução e monitorá-la; Act (Agir) padronizar a nova 
solução implementada e difundir a solução horizontalmente às situações semelhantes. 
 Figura 3.1 
3.
O ciclo tende ao infi nito, porque o padrão restaurado ou o novo padrão pode ser posteriormente 
questionado por novas soluções de melhoramento. 
A lógica do PDCA
Entender o 
problemas
Identifi car as 
causas
Verifi car as 
causas
Identifi car as 
soluções e 
estabelecer 
prioridades
Implantar as 
soluções
Verifi car as 
soluções e 
monitorá-las
Padronizar
Act
Check
Do Plan
Pilares Técnicos
58
 Figura 3.2 A tendência ao infinito do ciclo
Através da aplicação dos instrumentos do melhoramento focado, se cria também uma bagagem de 
conhecimento em relação à aplicação dos métodos e dos próprios instrumentos. O conhecimento 
criado nas primeiras fases compreende também a aplicação dos pilares sistemáticos do WCM 
(por exemplo, Manutenção Autônoma, Manutenção Professional, Quality Control ou em português 
Controle da Qualidade) a ser difundido no desenvolvimento do percurso para o WCM (Route Map ou 
em português Mapa do caminho). De fato, o Pilar do FI, através das áreas modelo, cuida também do 
desenvolvimento do conhecimento dos métodos de melhoramento sistêmico em relação aos pilares 
diretamente envolvidos (AM, PM, QC), além de outros defi nidos dentre aqueles focados, do qual se 
ocupa em específi co este pilar. 
 Figura 3.3 Hierarquia dos instrumentos de Problem Solving para o Focused Improvement 
Padrão 1
Padrão 2
Melhoramento
Focused Improvement
59
3.2 Intervir nas perdas esporádicas e nas perdas crônicas 
As perdas podem ser representadas por fenômenos esporádicos ou recorrentes. A restauração 
do fenômeno esporádico permite retornar às condições iniciais ou padrão, que podem não ser as 
melhores. 
 Figura 3.4 Fenômenos de perda esporádica e crônica
Para as perdas crônicas, existe normalmente uma maior difi culdade na especifi cação das causas: 
estão, na maioria das vezes, escondidas e coligadas entre elas, estas perdas são insignifi cantes, 
se consideradas singularmente, mas estão presentes com grande freqüência, na maioria das 
vezes facilmente restauradas pelos operadores, e correm o risco, de não serem notadas pelos 
responsáveis. São, portanto, mais difíceis de serem quantifi cadas das perdas esporádicas. Por este 
motivo, as perdas crônicas são combatíveis com FI, mas com o emprego de instrumentos mais 
sofi sticados. 
A redução dos fenômenos esporádicos e a redução da amplitude dos fenômenos crônicos podem 
ser obtidas através da restauração das condições de base, ou seja, com instrumentos de Problem 
Solving, que tem como objetivo consentir a restaurado do padrão como 5 G, 5 Why, Quick Kaizen, 
Standard Kaizen. 
Para zerar as perdas crônicas, podem ser necessárias modifi cações tecnológicas da implantação 
ou do processo que tem necessidade de instrumentos de Problem Solving complexos como o Major 
Kaizen. 
O PPA, por exemplo, é um instrumento que serve para conhecer o padrão e é aplicado nas áreas em 
que não se há um bom conhecimento dos padrões de processo e do seu impacto sobre o produto. 
Portanto se lê relutante, partindo do ponto de vista de transformação (Processing Point), como a 
máquina/implantação pode infl uenciar os parâmetros de qualidade do produto e se caracterizam 
tais parâmetros em termos de valores nominais, tolerâncias, ciclos de manutenção, constituindo as 
condições para defeito zero. 
exemplo
tempo
instabilidade
das
condições
fenômenos 
crônicos
índice de 
defeituosidade
fenômeno 
esporádico
ótimas
condições
(zero defeito)
Pilares Técnicos
60
 Figura 3.5 Técnicas e instrumentos de Focused Improvement em relação à complexidade do tema 
Os primeiros três instrumentos, 5 G, 5 Why e Quick Kaizen, são os mais simples, o primeiro porque 
se baseia na observação direta, os outros dois porque utilizam técnicas lineares de especifi cação 
de mais causas possíveis e são utilizados normalmente para intervir nas perdas esporádicas. Entre 
eles, o Quick Kaizen pode ser utilizado também para intervir sobre as perdas crônicas, simples. A 
estes três instrumentos simples é acrescentado o EWO (Emergency Work Order, em português, 
Ordem de Trabalho Emergencial), o sistema de regi stro dos defeitos dos maquinários, que vai 
diretamente à identifi cação da causa origem, porque se supõe que a causa origem seja fácil de ser 
determinada.
O Major Kaizen é utilizado, quando as perdas são crônicas e as causas são complexas e, para 
alcançar as condições para defeito zero, é necessário intervir através da modifi cação do impacto 
ou do processo ou até mesmo do produto. O PPA se utiliza para as perdas crônicas onde existem 
implantações muito complexas e existem muitos aspectos que podem infl uenciar a perda e, onde 
exista a falta de conhecimento dos parâmetros que defi nem aquela perda. O instrumento Seis Sigma 
se utiliza sobre perdas crônicas, quando não existir clareza sobre a relação entre os parâmetros 
que podem infl uenciar a perda. Ele mede as relações que existem entre a causa e o efeito, além 
das correlações entre as causas, não através da análise da máquina e das interações entre os 
subsistemas, mas avalia de modo preditivo, através de técnicas estatísticas, as infl uências entre as 
causas e o efeito e as possíveis causas, identifi cando quais são os parâmetros mais relevantes para 
agir sobre as causas com ações corretivas. 
Focused Improvement
61
 
3.3 Instrumentos para o melhoramento focalizado 
Para resolver um problema específi co, cujas causas são univocamente identifi cáveis, os instrumentos 
a serem utilizados em relação à complexidade do problema são, em ordem hierárquica, do mais 
simples ao mais complexo:
¢ 5G, Gemba - vá ao ponto, Gembutsu - verifi que o fenômeno, o objeto, Genjitsu - verifi que os fatos 
e os dados, Genri - refi ra-se à teoria, Gensoku - siga os Padrões operativos. É um método que 
se baseia na observação dos fatos e no uso dos cincos sentidos. Deve ser efetuado na ofi cina, 
indo diretamente ver o fenômeno problemático onde isto acontece. Tem o objetivo de reestruturar 
as condições Standard de base e é um bom método para a solução de tipologias de perdas, 
esporádicas ou crônicas, simples e pode conduzir ao uso de instrumentos mais sofi sticados. 
¢ 5W-1H, What (o que) Sobre qual objeto/produto se apontou o problema? When (quando) Quando 
se verifi cou o problema? Where (onde) Onde se viu o proble ma? Who (quem) O problema é 
correlato ao fator homem (nível de experiência)? Which (qual) Qual andamento tem o problema? 
How (como) Come se apresentam as condições em relação à situação ideal? É um instrumento 
que ajuda no recolhimento de todos os dados, os indícios, necessários para a solução de um 
problema através da especifi cação da causa origem; 
¢ 5 Whys. É um método que se propõe a apontar a verdadeira causa de um fenômeno perguntando-
se 5 vezes porque, de maneira repetitiva, baseando-se em cada porquê presente na fase 
anterior. É um bom método para a solução de tipologias de perdas esporádicas, como os defeitos, 
enquanto não é efi caz para a solução das perdas crônicas, exceto aquelas que derivam de uma 
única causa. 
 Figura 3.6 A lógica do método 5 Whys
Identifi cação dos
fatores
Fenômeno 
(resultado)
verifi car
Identifi cação dos
fatores
defi nição da causa
Identifi cação dos
fatores
defi nição da causa
defi nição da causa
Continuar até a 
causa primaria!
Não
Não
Sim
Sim
verifi car
verifi car
Pilares Técnicos
62
 
 Figura 3.7
EWO (Emergency Work Order,